Рис. 1.3.1 - Финансирование программ политики рынка труда в 2009 г.

(в % к валовому национальному продукту)

Рынок труда финансируется государством через министерство труда на три отдельные зоны - трудоустройство ищущих работу, обучение требующим профессиям необходимым навыкам, профессиональную реабилитацию и обеспечение занятости лиц, требующих особого внимания к социальной (инвалиды, инвалиды, иммигранты, молодежь без полного школьного образования и специальности) [22, с. 88].

В США только официально свыше 50% средств федерального бюджета и около 63% государственного и районного бюджета расходуются непосредственно в общественных интересах, покрывающей расходы, связанные с развитием образования и здравоохранения, улучшения условий жизни, защита потребительских прав, финансированием программ рынка труда.

Расходы на развитие человеческих ресурсов, полученных из государственного бюджета, непосредственно от компаний, корпораций и индивидуальных предпринимателей, не облагаются налогами, не имеют значительных экономических, производственных оценок. [22, C. 85].

Таким образом, вид безвозмездных субсидий, а еще важнее, фактическое развитие и подготовка к использованию труда как часть национальных производительных сил будущими покупателями рабочего времени. Ни капитал, ни государство в то же время не являются собственниками труда, полностью или частично, созданные их владельцами по существу коммерческим потенциалом труда ранее.

В процессе саморегулирования рынка труда важна роль прибыли предпринимателя, который является покупателем на рынке труда. Естественно, его желание извлечь максимальную пользу сотрудников при минимальных затратах. Эта выгода воплощается в размерах нормы прибыли, которая показывает уровень доходов относительно расходов предпринимателей. Предприниматель будет стремиться туда, где норма прибыли выше, и покинуть отрасли, где этот показатель ниже.

Но в любом случае, создание новых или расширение старых фирм, предприниматель участвует на рынке труда новых работников, увеличивая его охват. Однако, в целях сокращения расходов на наем труда, он модернизирует производство, совершенствование организации труда, с тем чтобы удовлетворить растущие потребности сложной системы образования (т.е. потенциальный рынок труда).

Доход компании является экономической основой ее инвестиционной активности. О доходе можно легко судить о степени успеха предпринимателя. Падающая доходность фирмы (если не принять срочных мер) заканчивается банкротством и выбросом персонала фирмы на улицу. Практика рыночной экономики дает много примеров этого. Колебания расширения рынка труда, регулируя его количественным и качественным составом. Эксперты отмечают, что благоприятные условия бизнеса ускорили процесс капитальных вложений в экономику. Спрос на труд резко возрастает, рост заработной платы, которая привлекает работников в динамично развивающейся отрасли [39, C. 25].

Из этого следует, что правящая власть, увеличивает или уменьшает стоимость работ и определения динамики рынка труда, является прибыль предпринимателя. Именно поэтому она становится объектом конкуренции между предпринимателями. То есть экономический механизм, который регулирует движение возвращения, который определяет цену труда. Цена труда работников призывает переходить от одной фирмы к другой, смена профессии и т.д.

Цена труда также варьируется в зависимости от предложения труда и спросом на рынке, как отмечалось выше. Но здесь нужно принять во внимание тот факт, что спрос на труд предприниматель делает при найме работников дает ему прирост доходов после продажи своей продукции на рынке [26, с. 216]. Если это увеличение сводится к насыщению рынка, предприниматель считает, что снижение роста прибыли и ослабление конкурентоспособности фирмы. Следовательно, он должен сократить производство и персонал. Коренные причины движения спроса и предложения рабочей силы на рынке труда - предпринимателя в попытке выжить увольняют сотрудников и тем самым увеличивая предложение рабочей силы и в то же время резервируют определенного числа вакантных рабочих мест. В этом случае предложение рабочих на рынке труда, увеличивается при сохранении потенциального спроса на них со стороны зарезервированных рабочих мест.

Инвестиции в человеческие ресурсы и кадровая долгосрочная конкурентоспособность и фактор выживания фирм в условиях рыночной экономики. Не случайно прямые затраты частного бизнеса в США на все виды обучения возросли до $ 30 млрд., а общий объем частных и государственных расходов, с учетом компенсации за время обучения достиг 100 миллиардов долларов

Профсоюз - массовая общественная организация, объединяющая на добровольной основе, рабочих и служащих на профессиональную основу. Они имеют широкие полномочия: контроль за соблюдением законов о труде, состояния безопасности на предприятиях, заключили с администрацией предприятия коллективные договоры, решения трудовых споров. Но главная задача профсоюза - повышение заработной платы.

В связи с этим видный американский экономист Пол Самуэльсон [21, с. 247] определяет три основные метода, используемые союзом для достижения этой цели:

- Ограничение предложения труда, что достигается, например, введением высоких иммиграционных барьеров, содействия принятию законов о максимальной продолжительности рабочего дня, увеличение продолжительности обучения в рамках подготовки к профессии;

- Повышение ставок заработной платы, содействуя установлению ее выше точки равновесия;

- Создание условий для сдвига вверх по кривой спроса на рабочую силу, это можно сделать любым способом, повышение спроса на рабочую силу, например, обеспечения высоких защитных тарифов.

Для анализа регулирующей деятельности профсоюзов на рынке труда уместно обратиться к опыту США, где, как и в любой другой стране с развитой рыночной экономикой сильно профсоюзное движение. Сначала они просили союзы в политике повышения спроса на конечный продукт, выступая за введение протекционистских тарифов. Автомобильные рабочие союзы выступают за принятие законов, по которой импортные автомобили в США должна состоять как минимум из деталей, произведенных в США [44, с. 121].

Профсоюзы также пытались использовать законодательство для достижения своих стратегических целей, таких, как увеличение расходов на другие ресурсы, которые являются потенциальными заменителями труда. Некоторые профсоюзы работников транспорта имеют гарантии минимального размера экипажа. Такие условия не позволяют работодателям заменить работу сотрудника на любые технические инновации.

В некоторых случаях профсоюз и работодатель могут договориться о таком соглашении, в которых реальный рост заработной платы в обмен на согласие Союза внести некоторые изменения в процесс производства, который может привести к повышению производительности труда. Если такого соглашения, связанного с повышением производительности, то принято говорить, что такие переговоры ведутся на производительность. Более типичны такие случаи, когда профсоюзы стремятся к уступкам от руководства фирмы, которое может вынудить его принять дополнительные издержки. Эти расходы обычно принимают форму так называемой работы по правилам или забастовки.

Забастовка - попытка отказать фирме от всех членов профсоюзов. Зачастую успех такой кампании протеста зависит от нескольких факторов: прибыльности фирмы и ее способности повышать цены без потери своего рынка, финансовых ресурсов фирмы, которые позволили бы ей компенсировать убытки, причиненные забастовкой.

Западные профсоюзы возникли как форма организационно социальных интересов работников, их ведущая функция - улучшить ситуацию на рынке, продажи своей рабочей силы профсоюзов. В системе управления на страновом уровне включает в себя государственные органы, партии и профсоюзы. На уровне предприятия - административные, первичные организации партии и профсоюзы. Союзы не только были агентами воли правящего субъекта, но и обеспечить обратную связь, защитную функцию, снижая их социальную напряженность [39, C. 118].

В посткоммунистический период монолитные союзы, универсальные формы организации и содержания исчезли. Однако до сих пор большинство профсоюзов являются частью системы управления, которая выполняет важную социальную функцию для сотрудников.

Трудовых договоров между работодателем и работником, а также существующее законодательство выражают и защищают интересы обеих сторон, определении оптимальных условий производства работ, время, функции и интенсивность работы. Обе стороны обычно соглашаются на необходимости выполнения следующих основных условий кадровой политики:

- Соблюдение сотрудниками, и некоторые из его категорий технико-экономическим нормам и организационным структурам предприятий и учреждений;

- Чтобы нанять только если их квалификация и общие учебные материалы и соответствующие технологии производства и услуг;

- Соблюдение техники безопасности, охраны окружающей среды и оптимальных эргономических требований, обеспечивая высокую производительность труда и сохранение рабочей силы;

- Осуществление подготовки и переподготовки кадров в соответствии с требованиями постоянно развивающегося производства [29, с. 211].

С профсоюзами коллективные переговоры в своей политике в отношении финансирования страховых фондов, размер и продолжительность выплаты пособий по безработице и т.д., но редко выдвигает требования, которые могут подорвать положение компании, корпорации, отрасли и в конечном счете, рабочих. Заключенным между предприятиями и профсоюзами на одном из трех уровнях - национальном, отраслевом или фирмы - в течение 1-2 лет коллективные соглашения являются весьма эффективной формой производственно-трудовых отношений, обеспечивающих участие трудящихся в экономике и не допустить, как правило, возникновение трудовых спорах и забастовках.

Коллективные соглашения в настоящее время, как правило, результатом не столько противостояние интересов, как выявления и сглаживания различий между ними в контексте общей заинтересованности в процветании фирмы, корпораций, экономики в целом. За последнее десятилетие количество забастовок и локауты, почти во всех западных странах значительно сократилось.

И предприниматели, и профсоюзы в своих требованиях на основе научного анализа ситуации, с нашими собственными, независимыми исследовательскими центрами и организациями.

Независимой и активной позиции работников на рынке труда, очень четкое понимание национальных проблем позволяют им начать и поддерживать конструктивные экономические и социальные программы развития. Доминирует высокое самосознание и чувство национальной ответственности, заинтересованность не только в своем собственном благополучии, но также потому, что понимание стратегической предпосылки для него - стремление к процветанию и развитию предприятия, фирмы, региона и страны в целом [36, с. 151].

Таким образом, в этой главе мы дали концепцию мотивации, определили основные мотивационные факторы перечислены и теории мотивации: содержание и процесс. Мы также описали механизм регулирования рынка труда и определили основные принципы регулирования трудовых отношений.

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда

работников салона красоты «Млада»

2.1 Общая характеристика салона красоты «Млада»

мотивация стимулирование персонал оплата труд

Салон красоты «Млада» был основан в 2002 году, было выкуплено нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже нового дома. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами.

Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.

Салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. По мнению директора салона, оптимальный штат сотрудников - четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров - недельная смена.

В настоящее время в ООО «Млада» работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

- 8 парикмахеров;

- 2 мастера маникюра и педикюра;

- косметолог;

- массажист;

- администратор;

- уборщица;

- охранник;

Деятельность салона "Млада" ориентирована на жителей города Волхова со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Салон красоты «Млада» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

- парикмахерские услуги;

- маникюр, педикюр;

- косметология;

- массаж;

- макияж;

- восковая депиляция;

- солярий.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Млада» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

- общие положения

- порядок приема и увольнения рабочих и служащих

- основные обязанности администрации

- рабочее время и его использование

- поощрения за успехи в работе

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Директор салона красоты «Млада» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «Млада» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Что касается обучения персонала, пока у директора салона нет для этого финансовых возможностей, и потому семинары и курсы повышения квалификации мастера посещают за свой счет.

2.2 Оценка финансовых показателей деятельности салона красоты

На основании рассчитанных доходов и расходов определим экономические показатели деятельности солярия. (табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1 - Финансовые показатели деятельности

Показатель	сумма
выручка от реализации услуг	1584000
в т.ч.
солярий	144000
Комплекс для коррекции	81000
Косметолог	108000
Массаж	81000
Пилинг	86400
Солярий	86400
Продажа косметики в холле	997200
Себестоимость услуг	655562
в т.ч.
сырье и материалы	19032
ФОТ	370500
ЕСН	96330
амортизация	13700
аренда и коммунальные услуги	68000
услуги сторонних организаций	88000
прибыль до налогообложения	928438
налог на прибыль	222825
чистая прибыль	705613

В связи с тем, что салон красоты МЛАДА предполагает привлечение заемного капитала в виде кредита сроком на 5 лет под 15% годовых определим чистый денежный поток по годам реализации проекта (табл. 2.2.2).

Таблица 2.2.2 - Чистый поток денежных средств по годам реализации

проекта

Наименование статьи	0	1	2	3	4	5
выручка от реализации, руб.		1584000	1584000	1584000	1584000	1584000
себестоимость оказанных услуг		655562	655562	655562	655562	655562
Налоги		222825	222825	222825	222825	222825
Cash-Flow от оперативной деятельн.		705613	705613	705613	705613	705613
Затраты на приобретение активов	1103920
Поступления от реализации активов
Cash-Flow от инвестицион. деятельн.	-1103920
Собственный капитал
Займы	1103920
Выплаты % по займам		165588	165588	165588	165588	165588
Выплаты в погашение займов						1103920
Выплаты дивидендов
Cash-Flow от финансовой деятельн.	-1103920	-165588	-165588	-165588	-165588	-1269508
Баланс наличн. на начало периода	0	0	540025	1080050	1620075	2160100
Баланс наличности на конец периода	0	540025	1080050	1620075	2160100	1596204

На основании расчетов рассчитаем основные технико-экономические показатели деятельности фирмы. К таким показателям относятся показатели представленные в табл. 2.2.3.

Таблица 2.2.3 - Технико-экономические показатели

Производительность труда	выручка от реализации среднесписочная численность	158400
Фондоотдача	выручка от реализации средняя стоимость основных средств	0,283
Рентабельность	прибыль от реализации выручка от реализации	45%

Таким образом, на основании рассчитанных показателей становиться очевидным, что в течение 2010 года рентабельность салона красоты составляла 45%, производительность труда одного работника составляет 158400 руб.

К показателям экономической оценки эффективности салона красоты относятся:

Чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле:

где Bt - выгоды проекта в год t

Ct - затраты проекта в год t

t = 1... n - годы жизни проекта

Инвестору следует отдавать предпочтение только тем проектам, для которых NPV имеет положительное значение. Отрицательное же значение свидетельствует о неэффективности использования денежных средств: норма доходности меньше необходимой.

Индекс прибыльности

Индекс прибыльности (profitability index, PI) показывает относительную прибыльность проекта, или дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений. Он рассчитывается путем деления чистых приведенных поступлений от проекта на стоимость первоначальных вложений:

где: NPV - чистые приведенные денежные потоки проекта;

Со - первоначальные затраты.

Внутренняя норма рентабельности это показатель при котором NPV=0. В этой точке дисконтированный поток затрат равен дисконтированному потоку выгод. Она имеет конкретный экономический смысл дисконтированной "точки безубыточности" и называется внутренней нормой рентабельности, или, сокращенно, IRR.

Таблица 2.2.4 - Показатели экономической эффективности проекта

	0	1	2	3	4	5
Денежный поток	-1103920	705613	705613	705613	705613	705613
Коэффициент дисконтирования (15%)	1	0,8696	0,75614	0,65752	0,571753	0,49718
Дисконтированный денежный поток	-1103920	613576	533545	463952	403436,3	350814
Чистый приведенный доход NPV	1261403,74
Индекс прибыльности PI	39%
срок окупаемости проекта	2,5 года

Таким образом, с учетом того, что NPV>0 можно говорить об экономической целесообразности проекта, срок окупаемости которого 2,5 года.

2.3 Расстановка кадров и функциональные обязанности персонала

в салоне красоты «Млада»

Салон красоты - общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг. В салоне красоты МЛАДА высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов.

Персонал является основой салона красоты МЛАДА. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в салоне, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В салоне красоты МЛАДА у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

В связи с этим директор салона красоты строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. В силу такого положения для директора салона красоты МЛАДА люди являются «предметом номер один». Она формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы.

Так как организационная структура салона красоты МЛАДА линейная, (Рис. 2.3.1), я считаю, что она имеет ряд достоинств:

· четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3.1 - Структура управления салона красоты «Млада»

Во главе салона красоты МЛАДА стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Он заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Он несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Директор осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.

В подчинении директора находится администратор.

Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Утром, приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д.

Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещений администратор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта.

Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи - встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест.

Администратор также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.

Администратор имеет право:

· Не допускать или отстранять от работы работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка.

· Докладывать о произошедшем инциденте высшему руководству.

· Давать предложения по найму и увольнению персонала торгового зала.

· Проверять знания персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки.

· Осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдение учебных программ.

· Вносить предложения по поощрению работников салона.

В обязанности администратора входит:

1. записывать предварительные заказы в книге учетов;

2. приветствовать постоянных посетителей, называя их по имени;

3. усаживать клиентов;

4. разговаривать с гостями, которые ждут;

5. отслеживать процедуру обслуживания в торговом зале;

6. справляться у посетителей о качестве обслуживания;

7. организует учет поступающих денежных средств;

8. принимать жалобы со стороны посетителей;

9. объясняться с недовольными посетителями по телефону, выясняя причину их жалоб;

10. сохранять и возвращать посетителям забытые вещи;

11. сопровождать санитарную инспекцию во время ее посещения предприятия;

12. в случае необходимости оказывать первую помощь сотрудникам и посетителям;

13. составлять письменные объяснения по поводу всех происшествий и несчастных случаев;

14. сообщать о происшествии в полицию;

15. следить за поведением служащих и создавать на предприятии условия, отвечающие всем требованиям безопасности.

По-моему все эти принципы, которым должен следовать администратор влекут налаженную работу салона красоты МЛАДА и увеличивает круг посетителей и процветание предприятия.

Администратор также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, косметолога, мастера маникюра и педикюра и массажиста.

Историки свидетельствуют См.: Богатая Ю.И. Советы красоты. // Marie claire. 2006. №2. с. 121.: были времена, когда социальное положение человека определяли по прическе. Во все времена и эпохи профессия парикмахера ценилась высоко. Работа хорошего парикмахера - это работа художника. Их так и называли в старину на Руси - « тупейные художники». Надо уметь почувствовать, что пойдет клиенту, что его украсит. Для этого нужно: и большой вкус, и знание многих операций, понимать и чувствовать моду, уметь и правильно применять технику

В обязанности парикмахера входит:

· выполнение стрижки, бритье кожи головы, Наложение компрессов и массажа лица;

· осуществление завивки и укладки волос химическим и электрическим способом;

· выполнение вечерних и свадебных причесок;

· окрашивание волос в различные цвета и оттенки, учитывая особенности кожи и структуру волос (через шапочку или фольгу);

· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности мастера маникюра и педикюра входит:

· маникюр (классический, французский, худ. маникюр)

· наращивание ногтей акрилом или гелем, реставрация ногтей

· лечение и реставрация и дизайн ногтей

· педикюр аппаратный

· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

Что во все времена ценилось в женщине? Ну, конечно же, красота лица и тела. Помогают женщинам во всем мире заботиться о себе косметологи.

Эта профессия находит все большее применение и становится популярной в России. Высшего косметологического образования в России еще не существует. Профессиональным косметологами становятся, как правило, врачи, окончившие Медицинскую академию, многочисленные курсы при вузах. Ближе всего к косметологу стоит врач-дерматолог. Опытные косметологи, работающие в салонах класса люкс, как правило, проходят дополнительные курсы по методам аппаратной косметологии в европейских странах.

Косметолог должен уметь определить тип кожи человека и назначить процедуры, подходящие именно для этого типа. Врач-косметолог должен, кроме того, знать болезни кожи и методы их лечения, уметь поставить диагноз и предложить методы лечения.

В обязанности косметолога входит:

· восковая депиляция

· бикини-дизайн

· пирсинг, прокалывание ушей

· оформление и окрашивание бровей и ресниц

· наращивание ресниц

· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности массажиста входит:

· интенсивный массаж талии и линии бедер

· лечебный массаж осанки

· массаж стоп и кистей рук

· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

Таблица 2.2.5 - Оплата труда и премирование работников

Показатели	Ед. изм.	2008	2009	2010
1) Фонд заработной платы, всего 2) Среднемесячная заработная плата (не включая премии и вознаграждения): рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей 3) Фонд премий и вознаграждений, всего 4) Средний размер премий и вознаграждений: рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей 5) Среднемесячные дивиденды получаемые: рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей 6) Среднемесячный доход с учетом премий, вознаграждений и дивидендов: рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей	тыс.руб. руб. тыс.руб. руб. руб. руб.	74610 10000 15000 20000 2487 3500 6000 10000 0 0 0 13500 21000 30000	93330 11000 15000 20000 2745 3500 6000 10000 0 0 0 14500 21000 30000	270440 11000 15000 20000 54825 3500 6000 10000 0 0 0 14500 21000 30000

В салоне применяются три системы оплаты труда:

1. Сдельно-премиальная оплата труда, которая предусматривает право Работника на премию за перевыполнение показателей производственной деятельности.

2. Окладно-премиальная система оплаты труда, которая предусматривает ежемесячную выплату установленного должностного оклада с применением премирования по итогам работы за отчетный период (месяц).

3. Повременная оплата труда, определяемая установленными Тарифами повременной оплаты труда отдельным категориям работников Салона с указанием норм оплаты дневных и ночных часов работы.

Заработная плата работникам начисляется и выплачивается за фактически отработанное ими время с периодичностью полмесяца, не позднее 5-го и 20-го числа каждого месяца. При совпадении дня выплаты с выходными или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производиться накануне этого дня.

Сроки выплаты нерегулярных денежных вознаграждений, компенсаций и иных выплат работникам устанавливаются администрацией салона в соответствии с действующим законодательством.

Выплата заработной платы в соответствии со ст. 131 Трудового кодекса Российской Федерации производится в валюте Российской Федерации (в рублях).

Оплата труда работников включает в себя следующие основные виды, предусмотренные настоящим Положением выплат:

1. Заработная плата за фактически выполненную работу, исчисленная исходя из должностных окладов в соответствии с утвержденным штатным расписанием слона или за фактически отработанное время при повременной оплате труда;

2. Выплаты стимулирующего характера;

3. Выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда, осуществляемые в соответствии с законодательством Российской Федерации;

4. Доплаты к заработной плате, обусловленные применением районных коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям;

5. Выплаты, предусмотренные законодательством Российской Федерации о труде, за проработанное на производстве (неявочное) время;

6. Оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсация за неиспользованный отпуск;

7. Выплаты работникам, высвобождаемым в связи с реорганизацией салона, сокращением численности работников;

Перечень предоставляемых гарантий и компенсаций, а также оснований их предоставления установлен действующим законодательством РФ.

При предоставлении гарантий и компенсаций соответствующие выплаты производятся в размере и в порядке, оговоренном действующим законодательством РФ.

Премия начисляется на должностной оклад за фактически отработанное время и на доплаты за совмещение профессий (должностей), выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, расширение зоны обслуживания и увеличение объема выполняемых работ, приемку смены оперативным персоналом, работу во вредных условиях труда, работу в вечернее, ночное время.

Показатели, периодичность выплат и размер премирования зависят от категории Работника, наименования подразделения и профессии (должности).

Перечень должностей и профессий, относящихся к данным категориям утверждается заместителем генерального директора - директором Салона.

Руководители. Премирование руководителей производится:

- по итогам месяца за выполнение Салоном месячных базовых КПЭ в размере 20% и за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 40%;

- по итогам квартала за выполнение Салоном квартальных базовых КПЭ в размере 35% и за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 85%.

Специалисты. Премирование специалистов производится:

- по итогам месяца за выполнение Салоном базовых КПЭ в размере 15%, за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 20% и за выполнение индивидуальных КПЭ в размере 35%;

- по итогам квартала за выполнение Салоном квартальных базовых КПЭ в размере 20% и за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 70%.

Рабочие. Премирование рабочих производится:

- по итогам месяца за выполнение Салоном базовых КПЭ в размере 10%, за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 20% и за выполнение индивидуальных КПЭ в размере 55%;

- по итогам квартала за выполнение Салоном квартальных базовых КПЭ в размере 15% и за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 30%.

Месячное премирование.

При расчете мотивационной части месячного премирования подразделению устанавливается мотивационный фонд в размере:

40% от суммы повременной оплаты труда и доплат руководителей данного подразделения;

55% от суммы повременной оплаты труда и доплат специалистов данного подразделения;

75% от суммы повременной оплаты труда и доплат рабочих данного подразделения.

Квартальное премирование.

При расчете мотивационной части квартального премирования подразделению устанавливается премиальный фонд в размере:

85% от средней величины суммы повременной оплаты труда и доплат руководителей данного подразделения в квартале;

70% от средней величины суммы повременной оплаты труда и доплат специалистов данного подразделения в квартале;

30% от средней величины суммы повременной оплаты труда и доплат рабочих данного подразделения в квартале.

Специальное премирование

За достижение высоких производственных результатов заместитель генерального директора - директор салона вправе дополнительно премировать работников салона. Премия начисляется с условием, если не было производственных нарушений. Премия выплачивается за счет собственных средств Салона.

Минимальный стаж непрерывной работы для начисления вознаграждения - 1 год. Первая выплата производится за фактически отработанное время в расчетном периоде, после возникновения права на его получение. Стаж работы, который учитывается для начисления вознаграждения, определяется на дату возникновения права на его получение.

Выплата вознаграждения за выслугу лет производится ежемесячно. Вознаграждение за выслугу лет определяется в зависимости от продолжительности стажа работы сотрудника (табл. 2..6)

Таблица 2.26 - Размеры коэффициентов

Стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет	Коэффициент по стажу для расчета вознаграждения за выслугу лет
свыше 1 года до 3 лет	0,6
от 3 лет до 5 лет	0,8
от 5 лет до 10 лет	1,0
от 10 лет до 15 лет	1,2
15 лет и более	1,5

Размер вознаграждения за использование рационализаторского предложения с экономическим эффектом определяется по шкале (табл. 2.2.7)

Таблица 2.2.7 - Расчет вознаграждений

Сумма годового экономического эффекта, руб.	Расчет вознаграждения в % и руб.
До 10000	15%
От 10000 до 30000	15%
От 30000 до 50000	15%
От 50000 до 100000	15%
От 100000 до 150000	10% + 5000
От 150000 до 300000	10% + 5000
От 300000 до 500000	7% + 14000
От 500000 до 1000000	7% + 14000
Свыше 1000000	7% + 14000 Но не более 150000 руб.

Доплата за приёмку смены персонала производственного салона, работающего на оборудовании, эксплуатируемом в безостановочном режиме

Непременными условиями установления доплаты за приемку смены являются:

- Работа работника в многосменном режиме.

- Приемка смены в соответствии с должностными обязанностями работника.

Доплата за приемку смены устанавливается приказом директора Салона на основании представления начальника подразделения и начисляется ежемесячно в размере 4% от оклада работника за фактически отработанное время в многосменном режиме. Время приемки смены не входит в норму рабочего времени.

2.4 Оценка степени удовлетворенности персонала и выявление

основополагающих ценностей

Важный фактор производительности предприятия - удовлетворенность его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Именно на получение такой информации и направлены известные методики оценки удовлетворенности. Однако они могут давать искаженные результаты и, как следствие, приводить к ошибочным решениям о методах мотивации персонала. Это происходит потому, что в существующих методиках не учитывается личное отношение работников к различным мотивирующим факторам.

В действительности все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, имеют разное значение для разных людей, поскольку каждый человек обладает уникальной внутренней мотивацией. Например, удовлетворенность работника таким фактором, как «Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)» может быть достаточно высокой (скажем 80-90%), однако размер постоянной зарплаты для него может быть не так важен, как возможность зарабатывать деньги в зависимости от результатов своего труда. Следовательно, «вклад» данного фактора в общую удовлетворенность должен быть скорректирован с учетом его важности для данного работника. Так, в нашем примере он может составлять 30-40%. Подобная корректировка позволяет учесть влияние каждого фактора на мотивацию сотрудников и приводит к более точной оценке их удовлетворенности. Практически это означает, что анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников. В данном исследовании предлагается именно такая методика, прошедшая апробацию на нескольких российских предприятиях.

Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, были разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу поддерживающие (или удерживающие) факторы создают необходимые (но не достаточные) условия для высокой удовлетворенности работников. Маусов Н.С. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №6. - С. 10. Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. Стало быть, и те, и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности, однако степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп. Все факторы, используемые в предлагаемой методике, перечислены ниже в таблице 2.4.1.

В разработанной анкете сотрудникам предлагалось вначале оценить степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем полученные балльные оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Эти коэффициенты рассчитываются путем нормирования исходных оценок важности факторов и представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.

Таблица 2.4.1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность работников

Поддерживающие факторы	Мотивирующие факторы
¦ Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки). ¦ Льготы, социальный пакет. ¦ Психологический климат, межличностные отношения. ¦ Стиль управления руководителей. ¦ Физические условия труда, оснащенность рабочего места. ¦ Стабильность и надежность рабочего места. ¦ Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск). ¦ Самостоятельность и независимость в работе, полномочия. ¦ Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт. ¦ Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития). ¦ Участие в обсуждении и принятии управленческих решений. ¦ Престижность предприятия, его известность, имидж и репутация. ¦ Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации. ¦ Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии.	¦ Возможность профессионального и личностного роста. ¦ Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения. ¦ Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать. ¦ Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.). ¦ Личная ответственность за результаты работы. ¦ Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми. ¦ Занимаемая должность, ваш статус в организации. ¦ Возможность продвижения по службе, карьерный рост. ¦ Атмосфера здоровой состязательности в коллективе.

Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивается по следующей шкале (Таблица 2.4.2):

Таблица 2.4.2 - Шкала удовлетворенности работников

Совершенно не удовлетворен	Не удовлетворен	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Удовлетворен	Совершенно удовлетворен
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на корректирующие коэффициенты и затем складываются. В результате получаем индекс удовлетворенности работника.

Описанная методика позволяет получить два типа результатов:

Индексы удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.

Факторные оценки удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации. Маусов Н.С. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №6. - С.11.

Поскольку опрос сотрудников выполняется анонимно, перечисленные выше коэффициенты вычисляются для определенных профессиональных групп и/или подразделений организации. Ниже приведены результаты оценки удовлетворенности персонала салона красоты МЛАДА. (Рисунок 2.4.1).

Из диаграммы видно, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, что не влияет существенно на производительность и качество труда, но, тем не менее, согласно введенной шкале индексы удовлетворенности все-таки немного ниже нормы. Практически это выражалось в пассивности и равнодушии, преобладающих у большинства сотрудников (предприятие напоминало «плохо надутый мяч»), что и подтвердилось впоследствии результатами более глубокой организационной диагностики.

Рисунок 2.4.1 - Результаты оценки удовлетворенности персонала

салона красоты «Млада»

Однако гораздо больший интерес, чем «средняя температура по больнице», представляют факторные оценки удовлетворенности, показывающие влияние отдельных факторов (как поддерживающих, так и мотивирующих) на удовлетворенность и настроение сотрудников. (Приложение 1).

В данной таблице темным цветом выделены «зоны неудовлетворенности» персонала. На основании полученных результатов можно делать практические выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации различных категорий работников.

В частности, на примере данного предприятия мы видим, что наиболее критическое положение наблюдается среди рабочих: в «серую зону» попали 20 из 23 факторов удовлетворенности! Поэтому неудивительно, что и текучесть кадров среди рабочих постоянно «зашкаливала»: в IV квартале 2009 года она составляла 29%, т.е. за три месяца уволилась почти треть сотрудников производственных подразделений. По результатам обсуждения сложившейся ситуации с руководством предприятия были определены ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение рабочих кадров:

Возможность профессионального и личностного роста.

Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать. Маусов Н.С. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №6. - С.12.

Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).

Атмосфера здоровой состязательности в коллективе.

Физические условия труда, оснащенность рабочего места.

Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.

Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).

Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

С учетом этих факторов в течение 2008 года была разработана комплексная программа материального и нематериального стимулирования производственного персонала. Хотя данная программа была «заточена» именно на рабочих, она частично «захватила» и другие профессиональные группы, прежде всего, в отношении нематериальных методов стимулирования. В самом деле, из таблицы мы видим, что по таким критическим факторам, как «признание» (№4), «информирование» (№19) и «участие» (№20), неблагополучная ситуация характерна не только для рабочих, но и для топ-менеджеров, специалистов и руководителей подразделений. Самые низкие оценки удовлетворенности по фактору «корпоративные мероприятия» (№18) оказались специфическими только для рабочих. Дальнейшая диагностика подтвердила этот результат: на различные мероприятия, регулярно проводимые в организации (собрания, праздники, соревнования по волейболу и мини-футболу, совместные выезды на природу) рабочие вообще не приглашались, т.е. они были полностью выключены из жизни предприятия.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета (Приложение 2), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

1. половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

2. их мотивационно-психологические установки;

3. политику вознаграждения за труд;

4. долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования показали, что:

- 80% работников салона красоты МЛАДА - женщины, 20% - мужчины;

- работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет - 37%;

- 69% работников салона красоты МЛАДА семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);

- образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное - 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее - 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы - 18,7%.

Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Я считаю это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

В целом в коллективе салона красоты МЛАДА сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.

Показательные ответы персонала на вопросы анкеты:

1. Чего я хочу сделать в ближайшие три года?

2. Если бы я знал(а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?

3. Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?

Ответы на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте (56,25%).

Ответы на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье (87,5%), помочь детям «встать на ноги» (50%).