Традиционные и современные организационные структуры

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное государственное образовательное бюджетное

учреждение высшего профессионального образования

«Финансовый университет

при Правительстве Российской Федерации»

(Финансовый университет)

Кафедра «Менеджмент»

НАУЧНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему:

«Традиционные и современные организационные структуры»

Выполнил:

студент группы Б3-4

Иван Алексеев Андреевич

Научный руководитель:

к.э.н., доцент

Сорокина Светлана Александровна

Москва 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Классическая теория организационной структуры

1.1 Традиционные виды организационных структур

1.2 Современные виды организационных структур

Глава 2. Проектирования организационной структуры и их этапы

Глава 3. Современные подходы к построению организационных структур

3.1 Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры

3.2 Применение организационной структуры в различных компаниях

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Эффективная деятельность любой организации требует создания рациональной системы управления, фундаментом которой является структура управления. Менеджмент, как современная система управления организацией, предполагает создание условий, которые необходимы для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Прежде всего, любая организация это в основном люди и работа, которую они выполняют. Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом, то есть для того чтобы произошел переход от проектирования работы к созданию организации, необходимо определенным образом соединить между собой работников и виды деятельности. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Данная работа посвящена основным видам организационных структур, как традиционные и современные и приведены информации о преимуществах и недостатках данных типов организационных структур. А также в разделах этой работы рассматриваются вопросы, как проектирование организационных структур и их этапы, факторы, которые влияют на выбор организационной структуры и применение этих структур в различных предприятиях.

Глава 1. Классическая теория организационной структуры

Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям. Структура есть результат процесса организации, итог движения, упорядочение элементов конкретной системы. В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления (ОСУ). ОСУ строится с учетом требований наиболее эффективного управления системой. ОСУ компании направлена в основном на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Наилучшая структура -- структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.

Организационная структура управления -- одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное, с целями, функциями, распре делением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий, в котором участвуют менеджеры всех уровней. В литературе по менеджменту приводится множество трактовок ОСУ, которые отражают сложность и многозначность этой категории. ОСУ -- это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационную структуру предприятий можно определить как упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов системы управления организацией, обеспечивающих целенаправленное функционирование и ее развитие. Организационная структура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией. Иерархия свойственна в какой-то мере практически всем современным организациям. В организации можно выделить несколько видов структур: технологическую, производственную, финансовую, социальную и информационную. В диалектическом единстве с оргструктурой находятся управленческие функции. При создании новой организации функции являются основой для формирования структуры. При совершенствовании производства и управления основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, то есть сохраняются ключевые подразделения должности.

Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной. Таким образом, организационные структуры должны постоянно изменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно деятельности компании, рыночным требованиям и мировому техническому прогрессу.

1.1 Традиционные виды организационных структур

История развития менеджмента свидетельствует о том, что в ХХ веке он претерпел значительную эволюцию. Долгое время структуры управления выстраивались в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале прошлого века Ф.У. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером. Организационные структуры, построенные на этих принципах, получили название иерархических, или бюрократических, структур. В зависимости от характера связей между различными подразделениями и других факторов различают следующие наиболее распространенные типы иерархической структуры: линейная, функциональная и линейно-функциональная структуры управления.

Линейная (иерархическая) структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления, как например, руководитель банка, начальник отдела, сотрудник (приложение 1). Данный принцип заключается, в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Такая оргструктура используется обычно в малых и средних организациях.

Преимущества данной организационной структуры: единство и четкость распоряжений; простой контроль; быстрые и экономические формы принятия решений и так далее.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Функциональная структура - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (приложение 2). Она строится и исходит из видов основной деятельности организации, каждый из которых имеет свою конкретную задачу и специализируется на выполнении отдельных управленческих функций. Таковыми видами и функциональными подразделениями являются производство, научно-исследовательская деятельность, сбыт, логистика, административное управление и так далее.

Данная организационная структура связанна с потоком ресурсов (от закупки сырья до реализации продукта) или с процессом выполнения заказа (от приёма заказа, производства товара или услуги до их реализации).

Достоинство функциональной оргструктуры управления: привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов, быстрый рост профессионализма функциональных руководителей, оперативность в решении нестандартных ситуаций, стимулирует деловую и профессиональную специализация, улучшает координацию в функциональных областях.

В числе недостатков функционального построения организации относят: отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации (это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями); в большой организации цель команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной; замедленная реакция на внешние изменения; проблемы с распределением ответственности за устранение проблем; ограниченное восприятие организационных задач работниками.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой попытку совместить достоинства рассмотренных выше организационных структур и приумножить их, одновременно преодолев недостатки (приложение 3). Это в какой-то мере достигается путем создания линейных и функциональных подразделений одновременно. При этом руководители линейных структур обладают правом отдавать распоряжения и отвечать по всем вопросам жизнедеятельности структуры, а функциональные руководители могут принимать распоряжения от вышестоящих линейных инстанций, но сами правом их отдачи не обладают. Управленческие решения функциональных руководителей могут быть представлены только в виде рекомендаций, консультаций. Наиболее известными функциональными подразделениями являются такие банковские отделы: кадров, юридический, финансовый, кредитный и т.д. В качестве линейных подразделений выступают отделения и филиалы банков, управления, департаменты и другие подобные структуры, максимально автономные в управлении.

Данная структура управления наиболее часто применяется на практике. Достоинства ее состоят в четком разграничении полномочий и использовании специализации управленческих функций. Главный недостаток -- это в разрешении процессов подготовки и принятии управленческого решения. В такой ситуации невозможность непосредственного влияния на принятие решения снижает мотивацию руководителей-функционалов и их ответственность за принимаемые решения.

1.2 Современные виды организационных структур

Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, которые функционируют на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:

Как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом.

Как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне.

Как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо.

Компании, которые значительно увеличили объем продаж на зарубежных рынках, начнут изучать возможность создания в соответствующих странах своих производственных мощностей. Однако доля зарубежных продаж в общем объеме реализуемой продукции может оставаться относительно небольшой. Руководитель каждого зарубежного производственного филиала подчиняется исполнительному директору или президенту всей фирмы. При этом центральное руководство фирмы обычно оказывает помощь своим зарубежным филиалам в вопросах производства, маркетинга, финансовых и людских ресурсов. Определенная часть штабного персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы для того, чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач фирмы в целом. Наиболее молодые и современные типы организационных структур являются: глобальные структуры, адаптивные структуры, сетевая структура и другие.

Глобальные структуры. По мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает ограничивать деятельность фирмы. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры. Данная структура нужна потому, что, если подразделения внутри страны и за рубежом действуют в отдельности, компания не может выбрать глобальную ориентацию. Поэтому возникает необходимость о глобальной структуре. Глобальные решения - это решения о том, где создать новые производственные мощности, в какие области инвестировать больше средств, каким новым бизнесом заняться и какие новые продукты выпускать, откуда получать ресурсы, какие методы использовать для выхода на зарубежные рынки и так далее. Чтобы принимать действительно эффективные решения относительно деятельности на разных международных рынках, фирме необходимо ослабить упор на внутренние операции и провести реструктуризацию, превратив международный бизнес в столь же важное направление деятельности. Самые распространенные типы глобальных структур -- это глобальное разделение по продуктам и глобальное разделение по регионам.

Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции зачастую обуславливаются тем, что фирма производит широкий ассортимент изделий, которые требуют различных технологий.

Глобальное разделение по регионам используется в случае, если региональные различия важнее различий в продуктах. Региональные различия обычно обусловлены тем, что разные международные потребители сосредоточены в разных регионах. Данный тип структуры позволяет компании достичь необходимого уровня специализации и координации при обслуживании разных потребителей и рынков.

Адаптивные структуры. Раньше некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки организации управления стали перевешивать их достоинства. Это могло замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем -- органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Два основных типа органических структур, которые сегодня используются - это проектные и матричные организации.

Проектная организация -- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается.

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления. Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. А по горизонтали организуется управление программами (проектами, темами). Матричная структура построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей, то есть члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Сетевая структура. Сетевые организационные структуры представляют собой набор нескольких творческих групп, каждая из которых занимается осуществлением определенного проекта. Под ней понимается свободносвязанная, гибкая сеть равноправных, но разных по ролям и функциям специалистов. Например, сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружению. Сеть ресторанов с единым фирменным стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но, опять же с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из ресторанов адаптироваться к своему окружению.

Глава 2. Проектирования организационной структуры и их этапы

Наилучшая структура -- это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Проектирование должно базироваться на стратегических планах организации. Этот подход был предложен Альфредом Чандлером, который на протяжении многих лет изучал изменения организационных структур таких фирм, как «General Motors» и «DuPont». Его знаменитый принцип гласит: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Этапы организационного проектирования

Согласно классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи -- подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, -- а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий может быть таким:

Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие -- штабными.

Установить соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре.

В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Глава 3. Современные подходы к построению организационных структур

3.1 Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры

В современных условиях все большее число работ основывается на знаниях, то есть на предприятиях уже нет необходимости в многочисленной неквалифицированной рабочей силе для сборочных линий. Большая часть работ требует технических знаний и обученных работников. Более того, меньшее число рабочих занято непосредственно производством продукции. Основное количество сотрудников организации выполняют такую работу, как маркетинг, управление, проектирование, техническое конструирование, технический и экономический анализ, бухгалтерский учет. Это требует профессионального опыта и знаний. Аналогичная тенденция наблюдается и в сфере услуг, в коммерческих и других организациях.

Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Эффективность структуры для любой организации зависит от следующих ситуационных факторов: стратегии организации, ее размера, используемой в ней технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников, и степени неопределенности внешней среды.

Стратегия организации. Организационная структура - это средство, с помощью которого менеджеры достигают целей своих организаций. Поскольку эти цели определяются общей стратегией компании, то стратегия и структура должны быть тесно связаны между собой. Структура должна быть следствием стратегии. Если менеджеры существенно изменяют стратегию организации, то они должны изменить и ее структуру, чтобы приспособить ее к внесенным изменениям.

В основе большинства современных ситуационных схем "стратегия-структура", как правило, лежит три стратегических критерия:

степень новаторства, которое отображает усилия, направленные на поиск организацией существенных и уникальных нововведений;

уровень минимизации расходов, которая отображает стремление организации к жесткому контролю над расходами;

степень имитации, которая отображает стремление организации минимизировать риск и максимизировать благоприятные возможности для получения прибыли.

Размер организации. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Технология. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления. Каждая организация использует определенную технологию для превращения ресурсов в продукцию или услуги. Для достижения своих целей компания совмещает оборудование, материалы, знания и опыт специалистов по конкретным направлениям и видам работ.

Отношение руководителей. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие однообразные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды. В результате своей неопределенности внешняя среда очень сильно влияет на структуру организации. Одни организации работают в условиях простой и стабильной внешней среды, а другие - в условиях сложного и динамического, быстро переменчивого окружения. Поскольку неопределенность представляет угрозу для эффективности работы организации, менеджеры пытаются возвести ее к минимуму, и один из способов достичь этого заключается в изменении организационной структуры. Чем меньше ресурсов и чем более динамически и сложнее внешняя среда, то есть чем высшая степень его неопределенности, тем высшая потребность организации в гибкости, которая обеспечивается органической структурой. Взаимосвязь между характером внешней среды и структурой помогают объяснить, почему большинство менеджеров занимаются реструктуризацией своих организаций для того, чтобы они были как можно проще и максимально гибкими.

3.2 Применение организационной структуры в различных компаниях

организационный управление сбербанк

Рассмотрим организационную структуру предприятия на основе крупнейшего банка Российской Федерации и СНГ - Сбербанка. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (26%), а доля в банковском капитале находится на уровне 30% (1 ноября 2011 г.). Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня -- современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По итогам 2010 года 47,9% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку.

Наиболее приемлемой организационной структурой банка является линейно-функциональная структура. Дело в том, что банк выполняет огромное количество функций: от приемов платежей населения до инкассации и работы с ценными бумагами. И привлечение специалистов широкого профиля в данном случае не совсем целесообразно. Данная структура предполагает наличие в банке квалифицированных специалистов в определенной сфере деятельности, объединённых в отделы, которые должны быть в какой-то степени автономны, но в тоже время иметь непосредственного руководителя.

Итак, идея линейно-функциональной структуры в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на узкий круг специалистов. Модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и другие операции). Для данных операций в банке создаются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности.

Еще одним примером успешной деятельности предприятия с новой организационной структурой управления в России является компания «Милликом». Компания на глобальном уровне является виртуальной. Каждый из высших руководителей компании находится в своей стране. «Милликом» работает в России с 1992 года. У главы представительства в России есть небольшой штат, а руководитель, отвечающий за регион бывшего СССР, находится в Люксембурге и имеет четырех заместителей. Аппарат компании «Милликом» в 5-6 раз меньше аппарата обычной компании с подобным профилем деятельности, и во столько же раз эффективнее. Опыт компании свидетельствует о перспективности новых видов управленческих структур и о широком спектре их применения.

Таким образом, по мере внедрения новейших информационных технологий предприятия пересматривают свои структуры, делая акцент на самоорганизацию, доверие партнерам, полное удовлетворение запросов клиентов. Чем быстрее данный процесс придет в Россию, тем успешнее будет интеграция в европейские и мировые рыночные структуры.

Предполагается, что в дальнейшем наибольшее развитие получат новые организационные структуры управления: глобальные, сетевые и адаптивные корпорации. Такие корпорации уже сейчас демонстрируют эффективность своей деятельности. Многие транснациональные корпорации, такие как «Volvo», «Боинг», «DuPont» стремятся заменить свои модели на новые структуры.

Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Специалисты в области менеджмента связывают будущее компаний именно с сетевыми структурами, которые используют абсолютно новые принципы менеджмента. Сетевые организации представляют собой либо сети компаний, формирующихся вокруг крупной компании (примером может служить компания «Nike»), либо сети компаний, близких по масштабам.

Заключение

Итак, из вышеприведенных можно сделать выводы о том, что Под структурой управления предприятием понимается состав и управленческие звенья, выполняющие определенные функции управления производством. На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относится: внешняя среда, масштаб и стратегия компании, технология и другие. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений. Огромная роль организационной структуры в жизни любого предприятия позволяет рассматривать реструктуризацию, как один из наиболее эффективных методов выхода из кризиса, а так же приспособления к новым рыночным условиям.

С моей точки зрения, вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для конкретного предприятия структуры. В этой связи для российских предприятий чрезвычайно важен опыт западных компаний в данной области, так как без эффективной структуры управления не может быть эффективной работы предприятия.

Список литературы

А.К. Семенов, В.И. Набоков. Основы менеджмента - 7-е изд. - М.: Дашков и Ко, 2010

Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Питер, 2007.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента -- М.: Дело, 1998

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации - СПб.:Питер, 2001.

Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях. А.А. Стриженко, Н.Ю. Бибикова (elib.altstu.ru)

http://www.grandars.ru - Энциклопедия экономиста

http://www.marketing.spb.ru - энциклопедия маркетинга

«MBA Start. Бизнес образование без границ» - Построение организационных структур

Приложение 1

Линейная организационная структура

Приложение 2. Функциональная организационная структура

Приложение 3. Линейно-функциональная структура управления

Приложение 4. Глобальная организационная структура

Приложение 5. Матричная организационная структура

Приложение 6. Факторы, влияющие на организационная структура

Размещено на Allbest.ru