Вопросы корпоративной культуры и этики

Корпоративные структуры как форма коллективной экономической деятельности: предпосылки становления и тенденции. Основные понятия, сущность и предпосылки организации. Развитие корпоративных структур и дифференциация в них корпоративной культуры и этики.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 31.10.2014
Размер файла 107,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Сочетание перечисленных атрибутов является действенным инструментом повышения общего уровня культуры объединения. Основу для их реализации, как показывает практика "Атомстройэкспорта", обеспечивает подход, включающий следующие аспекты: оценку и самооценку; программы обучения; системы оплаты и социальной поддержки работников; канал общения.

Рассмотрим их более подробно.

Оценка работников в объединении сосредотачивается на ключевых факторах успеха, при этом используется динамичная, обеспечивающая поддержку и взаимодействие с персоналом методика оценки.

Естественно, что в объединении способность к руководству определяется как основное качество менеджера любого ранга. Его деятельность может быть достаточно оценена, например, исходя из его умения подбирать и убеждать людей. Поскольку фирма своей первоочередной задачей считает обслуживание клиентов, работа служащих оценивается с точки зрения качества предоставляемых клиенту услуг.

В этих условиях процесс оценки - это скорее неотъемлемая часть функционирования фирмы, нежели бюрократическая процедура, навязанная ее руководством. Определение структуры и объема производимых оценок обычно является обязанностью непосредственных руководителей.

Процесс аттестации работников предусматривает образование аттестационной комиссии и подготовку соответствующих организационных процедур (списки, графики, сроки, места проведения аттестации).

Основными задачами аттестации являются:

- определение профессиональной компетентности и соответствия работников занимаемым должностям;

- выявление невостребованного потенциала работников с целью его эффективного использования;

- усиление деятельности по подбору, расстановке и профессиональному совершенству кадрового состава;

- стимулирование работников к более эффективному труду, усиление ответственности за его результаты;

- выявление и формирование резерва на замещение руководящих должностей, повышения в должности, возможности направления на загранработу.

Аттестация призвана содействовать объективной оценке общего кадрового потенциала, выработке рациональных структур управления и эффективному их функционированию. Эту процедуру должны пройти объединения, замещающие младшие, старшие, ведущие, главные и руководящие должности. Аттестации не подлежат: генеральный директор, его заместители, главный бухгалтер, начальник юридического отдела, работники, стаж работы которых в объединении составляет менее года, а также беременные женщины и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (их аттестация должна проходить не ранее чем через год после отпуска); работники пенсионного возраста и технический персонал.

Аттестации с периодичностью один раз в пять лет проводятся для руководителей управлений и их заместителей, руководителей отделов по поставкам спецметаллов и сырьевых ресурсов и поставкам ядерного топлива и их заместителей; руководителей функциональных отделов и их заместителей, и один раз в три года - для работников всех других категорий. Досрочная аттестация работника может быть в двух случаях: по инициативе работника, который претендует на повышение в должности, повышение размера оплаты труда и др., и по инициативе администрации - для объективной оценки потенциальных возможностей работника с целью перемещения на другую работу или должность вследствие допущенных грубых нарушений производственной дисциплины, упущений в работе, повлекших за собой ущерб для общества, неисполнения или ненадлежащего исполнения функций, возложенных на работника.

Порядок формирования резерва. В мае 2000 г. генеральным директором ЗАО "Атомстройэкспорт" утверждено уточненное Положение о порядке формирования резерва на руководящие должности фирмы. В нем говорится, что основной целью этого документа является обеспечение системы подготовки высокопрофессиональных кадров для управления производственной, экономической, финансовой и хозяйственной деятельностью объединения. Работа по формированию резерва на выдвижение включает в себя комплекс мер по отбору, повышению квалификации и стажировке перспективных работников, проявивших лучшие качества управленцев. Основные принципы подбора работников в состав резерва заключаются в следующем:

- основным резервом для замещения руководящих должностей должны служить преимущественно кадровые работники объединения;

- при комплектовании состава резерва важно учитывать не только знания и опыт работника, но и его склонности, потенциальные возможности, что позволяет более точно определить уровень и место управленческой работы, где в полной мере могли бы проявиться и эффективнее использоваться его индивидуальные способности;

- в состав резерва должны отбираться работники честные, добросовестные, трудолюбивые, инициативные, целеустремленные, авторитетные, умеющие работать с людьми и обладающие организационными способностями;

- работник, зачисляемый в резерв, должен иметь высшее образование, соответствующее профилю работы, и быть преданным интересам объединения;

- при отборе работников в резерв необходимо учитывать их возраст, состояние здоровья, мнение коллег по работе, результаты их прошлой и настоящей трудовой деятельности.

Особое внимание необходимо уделять поиску специалистов из числа молодых работников, проявляющих способность к управленческой работе.

Резерв комплектуется на должности трех уровней: руководство объединения, руководство управлений, руководство функциональных подразделений. Число кандидатур определяется степенью функциональной значимости и профессиональной ответственности конкретной должности и может составлять одну или несколько единиц.

Управление кадров осуществляет предварительный подбор кандидатов в резерв на основе системного анализа расстановки и использования кадрового потенциала, результатов аттестации, учета отзывов о работе их коллег из числа кадровых работников. Подобранные кандидатуры согласовываются с руководителями структурных подразделений, и на каждого кандидата оформляется справка установленной формы. После этого кандидатуры утверждает генеральный директор объединения. На каждого кандидата, зачисленного в резерв, оформляется учетная карточка.

Определена и система подготовки резерва, которая представляет собой единый взаимосвязанный процесс, предусматривающий изучение специалистов, включенных в резерв, их воспитание и обучение.

В результате изучения выявляются положительные качества и недостатки специалиста, его сильные и слабые стороны, оценивается его перспективность, определяется целесообразность оставления его в резерве, степень подготовленности, необходимая форма подготовки.

Основными методами изучения специалистов резерва являются:

- общение со специалистом непосредственно в процессе его трудовой деятельности;

- получение о нем отзыва от его руководителя, в том числе официального отзыва, представляемого в аттестационную комиссию;

- анализ материалов, документов и результатов труда специалиста;

- оценка дисциплины на основе исполнения им приказов, распоряжений, принимаемых решений;

- оценка по результатам служебной аттестации с учетом рекомендаций аттестационной комиссии.

Цель всего процесса подготовки резерва - выработать у будущих руководителей необходимые личностные и деловые качества, правильный поведенческий стиль, вооружить их знаниями в области организации, управления и руководства. Основные формы подготовки резерва на выдвижение:

- передача опыта и знаний на производстве;

- повышение квалификации в вузах и академиях;

- стажировки по целевым программам.

Объективная оценка состояния индивидуальной подготовки и результатов практической работы специалистов, состоящих в резерве, заключается в оформлении письменного представления о его профессиональной зрелости, на основании которого руководством рассматривается вопрос о возможности его дальнейшего продвижения по службе и выдвижения на руководящую работу. Специалисты, которые не проявили или отрицательно проявили себя, находясь в резерве, и в силу объективных причин не способны быть руководителями, исключаются из состава резерва. Решение об этом принимает генеральный директор по представлению управления кадров.

Пополнение резерва в связи с назначением на руководящие должности бывших в резерве специалистов или исключение из резерва осуществляются постоянно по мере необходимости.

Руководство "Атомстройэкспорт" предлагает своим работникам многогранные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области технологии, управления, контроля и др. Дополнительно к этому руководители высшего звена используют форму семинаров для распространения установившейся в объединении системы взглядов и общественных ценностей.

Политика обучения и повышения квалификации персонала в объединении основана на следующих принципах.

Во-первых, высшее руководство фирмы вовлечено в процесс образования. Каждый из управляющих несет ответственность за свой служебный рост, свои профессиональные качества, а также за развитие своих подчиненных. Если работника посылают на переподготовку, то его непосредственный руководитель должен участвовать в формулировании целей обучения. По мере прохождения учебного курса руководитель должен внимательно оценить результаты и принять решение относительно продолжения учебы. Роль руководства состоит в том, чтобы помогать сотрудникам и поддерживать их.

Во-вторых, учебные программы должны соответствовать корпоративным задачам, производственной и рыночной стратегии. При этом используются два способа организации учебных программ внутри организации: либо берется какой-то горизонтальный слой сотрудников, которым дается один и тот же курс обучения, раскрывающий в целом содержание новых задач и функций хозяйственной деятельности; либо - вертикальный слой - какая-то структурная единица, например отдел, все сотрудники которой, включая руководство, направляются на обучение. В обоих случаях должен соблюдаться принцип "сверху вниз", когда инициатива организации обучения идет от высшего руководства.

В-третьих, обучение работников может быть успешным, если оно тесно увязано с индивидуальными планами работы. Руководители оценивают цели, которые человек ставит для своего развития и карьеры в этих планах. В частности, оценивается реалистичность постановки целей и их достижения. На основе агрегированного подхода составляется своеобразный "рейтинг", который увязывается с планами перемещений в организации. С этим "рейтингом" и с программами обучения сотрудников соотносятся личные планы повышения квалификации.

В-четвертых, тщательно оцениваются результаты обучения. Для оценки результатов по ряду вопросов используется количественная шкала. Первичный уровень - непосредственная реакция участников сессии: насколько понравилось им содержание учебного курса, была ли программа интересной. Далее важно проконтролировать, появились ли у слушателей новые полезные знания. И если результаты оценки по этому вопросу неудовлетворительны, разрабатываются новые программы обучения.

В ходе учебы могут выявиться новые индивидуальные цели производственной деятельности. Это имеет значение в тех случаях, когда руководители последовательно контролируют обучение подчиненных и содействуют получению наивысших результатов.

Приоритетными качественными ориентирами являются профессионализм, коммуникации и технические навыки.

Профессионализм понимается прежде всего как способность разбираться до мелочей в специальных областях, в частности в управлении. Разработаны программы обучения действиям в конфликтных ситуациях, управлению стрессом, проведению переговоров, управлению рабочим временем. Специальные программы помогают проводить оценку подчиненных. Ряд курсов касается корпоративной этики и моральных аспектов бизнеса. Другие программы расширяют кругозор и обогащают навыками финансового анализа деловых решений, взаимодействия с потребителями, анализируют причины потерь некоторых из них.

Коммуникации - важнейшее условие эффективной деятельности. В ходе обучения слушатели учатся формам общения, лучше узнают о пассивных и активных коммуникациях, о правильном написании деловых писем и документов. Большой упор сделан на развитие способности выслушивать и понимать собеседника. Занятия для начинающих проводятся отдельно. Особое внимание обращается на организацию коллективной работы и групповую динамику с пониманием интересов "команды".

Технические навыки необходимы при интенсивной модернизации фирмы, активном внедрении новшеств. Это не только возможность работать с новой технологией, но и умение правильно распределить свои усилия.

В центре внимания объединения находится фигура менеджера, который выступает как сильнейшее оружие в условиях жесткой конкурентной борьбы. Менеджеры такого типа должны сочетать в себе, с одной стороны, способности разбираться в общих вопросах глобальной стратегии и корпоративной политики, организационного поведения, диверсификации хозяйственной деятельности, нововведений, руководства человеческими ресурсами, а с другой - углубленную профессиональную подготовку в конкретных областях знаний, навыки практического решения текущих проблем, работы с персоналом, анализа необходимой информации и экспертизы. Это относится как к широкому кругу управляющих по производству, финансам, маркетингу, так и к работникам кадровой службы объединения. Первые среди прочего усиливают внимание к вопросам взаимодействия персонала, интеграции деятельности подчиненных им работников, поддержания энтузиазма и новаторской инициативы. Вторые - наряду с навыками кадровой работы овладевают видением динамичных изменений в развитии фирмы, внешней среды, человеческих ресурсов. Становясь членами команды в принятии важных решений, эти руководители должны хорошо понимать свою роль как советников руководства объединения и консультантов других функциональных служб, чувствовать ответственность за экономическую эффективность кадровой работы, необходимость использования человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими планами фирмы.

В апреле 1999 г. в объединении в рамках Программы обеспечения качества атомных электростанций была утверждена Процедура подготовки персонала по вопросам обеспечения и контроля качества, которая помимо подготовки и аттестации персонала устанавливала и порядок оценки его начальной и последующей профессиональной подготовки. Ее цель:

- гарантировать, что весь персонал ЗАО "Атомстройэкспорт" имеет образование и квалификацию по вопросам качества, соответствующие их задачам;

- сертифицировать персонал, выполняющий специфические задачи в области обеспечения и контроля качества (ОК и КК), на основании базового образования, обучения и опыта.

Процесс подготовки персонала в объединении состоит из следующих стадий: планирование подготовки; определение квалификационных критериев; проведение обучения; аттестация персонала.

Планирование подготовки персонала осуществляется путем составления ежегодных планов исходя из конкретного объема задач.

Квалификационные критерии определяются программой обучения и должностными инструкциями персонала.

Обучение персонала включает базовое образование, специальное обучение и периодическую переподготовку и осуществляется:

- средними и высшими специальными образовательными учреждениями;

- учебно-образовательными организациями, имеющими лицензии на право соответствующей деятельности;

- силами квалифицированных и аттестованных кадров ЗАО;

- путем самообразования.

Аттестация персонала проводится уполномоченными комиссиями "Атомстройэкспорта" или соответствующих учебно-образовательных организаций и учреждений. Факт аттестации подтверждается выдачей соответствующих дипломов, сертификатов, свидетельств или удостоверений.

В конце 1999 г. утверждена Программа повышения деловой квалификации и профессионального совершенствования работников ЗАО "Атомстройэкспорт" на 2000 - 2001 гг.

Ключевой фигурой в процессе формирования и реализации культуры выступает руководитель фирмы. Он не только создает рациональную структуру организации, но и является творцом символов, идеологий, языка, ритуалов и мифов. Главный же "ресурс" объединения - это, разумеется, его работники, из этого и исходит в своей работе руководство "Атомстройэкспорта". Оно верит в необходимость такой организационной структуры и климата, в основе которых лежат уважение к достоинству людей, ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду; ставит задачи создания и распространения высококачественных, заслуживающих доверия и полезных потребителям услуг, обеспечения высокого качества трудовой жизни; признает общественную значимость деловых операций фирмы.

В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать "работать" и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу "высокой планки", корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры - это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из важнейших задач PR-отдела корпорации - поддержание как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе духа корпоративности, объединение работников общими для всех интересами и понимание общих целей деятельности предприятия.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками Корпорации.

При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

В соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.

Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил: правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество), правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям. соблюдать процедуры управления) и рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом.

1.4 Отечественный и зарубежный опыт развития корпоративных структур и дифференциации в них корпоративной культуры и этики

корпоративный культура этика коллективный

В последнее десятилетие одной из самых актуальных проблем крупного и среднего бизнеса стала проблема корпоративного управления. Термин «корпоративное управление» используется в различных трактовках:

? наиболее узкая (и теоретически строгая) - это трактовка КУ как системы взаимоотношений между акционерами и менеджерами предприятия, направленной на защиту интересов акционеров от оппортунистического

поведения менеджмента. В этом контексте основное внимание уделяется реализации прав собственности в корпоративном контроле и правам контроля (разделению прав между собственниками и менеджментом);

? более широкая трактовка предполагает систему взаимоотношений менеджеров со всеми финансовыми инвесторами, т.е. акционерами и кредиторами (включая владельцев иных ценных бумаг корпорации);

? наиболее широкая трактовка включает в число участников так называемых «стейкхолдеров» (влиятельных лиц, финансовых и нефинансовых инвесторов), имеющих в корпорации свои интересы и влияющих на ее деятельность. В соответствии с определением Мирового Банка, корпоративное управление объединяет в себе нормы законодательства, нормативные положения и практику хозяйствования в частном секторе, что позволяет обществам привлекать финансовые и кадровые ресурсы, эффективно осуществлять хозяйственную деятельность и, таким образом, продолжать свое функционирование, накапливая долгосрочную экономическую стоимость путем повышения стоимости акций, и соблюдая при этом интересы акционеров и общества в целом.

Выделяя корпоративное управление в особый тип, особенности которого обусловлены спецификой корпорации в качестве объекта управления, его определяют как «управление, построенное на приоритетах интересов акционеров и их роли в развитии корпорации, управление, учитывающее реализацию прав собственности, предусматривающее взаимодействие акционеров (корпоративные коммуникации), построенное на стратегии развития корпорации в целом (интересы фирмы подчинены общим интересам), наконец, это управление, которое рождает корпоративную культуру, то есть комплекс общих традиций, установок, принципов поведения». Говоря о становлении корпоративного управления в России можно выделить определенные этапы его развития.

Период до 1987 года - административно-командные методы централизованного управления государством экономики, перестали отвечать требованиям макроэкономической ситуации. Закон об индивидуальной трудовой деятельности (1985 г.), дал толчок развитию предпринимательства. Корпоративная среда в этот период похожа на систему партийно-хозяйственных активов.

1987-1991 гг. - окончательный развал монополизированной централизованной экономики. Закладываются основы корпоративности директорского корпуса, через участие работников в управление предприятием, по средствам советов трудовых коллективов. В России возник и начал развиваться финансовый капитал в банках и страховых секторах экономики.

1991-1994 гг. - активная чековая приватизация, в ходе которой происходит первичное перераспределение собственности, в основном среди директорского корпуса. Были созданы первые акционерные общества, но оставалось неразработанным акционерное право.

1994 - август 1998 гг. - период денежной приватизации. Принят закон об акционерном обществе, о рынке ценных бумаг, гражданский кодекс РФ, уточняющий законодательство о приватизации. Формируется инфраструктура рынка, возникают первые инвестиционные фонды: депозитариев, регистраторов, паевые инвестиционные фонды, пенсионные, аудиторские и консалтинговые фирмы. Крупные иностранные компании стали открывать филиалы, представительства, создают совместные фирмы.

1998-2001 гг.: дефолт, общий недостаток финансовых ресурсов, отток капитала из России, недостаточная развитость рынка корпоративных ценных бумаг, дальнейшее перераспределение собственности и консолидация капитала. Но все это происходит уже на фоне осознающих свои права акционеров. Начинает развиваться корпоративное управление в рамках конкретных корпораций, при наличии базовых государственных документов (федеральный закон об акционерных обществах, рынке ценных бумаг, проект кодекса корпоративного поведения), с более широким использованием апробированной мировой практикой, норм и приемов. 2002 год - настоящее время: принятие Российского Кодекса корпоративного поведения, создание Национального Совета по корпоративному управлению, разработка собственных Кодексов корпоративного поведения российскими корпорациями и крупнейшими компаниями. Внедрение норм корпоративного поведения во внутренние документы акционерных обществ.

? не работает принцип корпоративной демократии в силу концентрации акционерной собственности и усилением правовых средств защиты миноритарных акционеров;

? рынок ценных бумаг, не смотря на высокую степень развития инфраструктуры, остается весьма неэффективным индикатором реальной стоимости компаний. Практика российских компаний показывает, что большинство из них реинвестируют в развитие либо собственную прибыль, либо банковские кредиты. Тогда как практика зарубежных компаний сводится к эффективному привлечению капитала на фондовом рынке. Нужно отметить, что такую практику осуществляют компании, реализующие англо-американскую модель корпоративного управления. Россия, переняв очень многие элементы данной модели, к сожалению, пока еще не заимствовала данную специфическую черту, которая понашему мнению, несет ключевое конкурентное преимущество для компаний.

Оно заключается в том, что в условиях постоянной нехватки собственных средств и недостаточности ликвидных активов для обеспечения залога по банковскому кредиту, возможность компании быстро привлечь с рынка ссудных капиталов ресурсы позволит опередить конкурентов в реализации новых проектов. Доступ компании к ресурсам фондового рынка и рынка ссудных капиталов в целом является важнейшим условием устойчивого роста. Как известно, существует прямая зависимость между внедрением стандартов корпоративного управления и возможностью привлечения финансовых ресурсов. Одним из важнейших преимуществ корпоративного управления является способность привлечения денежных средств по более низкой цене. Но, к сожалению, данное преимущество реализуют далеко не все компании, а многие из них не считают это преимуществом вовсе. Однако, в условиях возрастания инвестиционных процессов в экономике нельзя игнорировать данное преимущество. Иностранные инвесторы соглашаются сотрудничать с российскими компаниями только на условиях внедрения ими стандартов корпоративного управления, а, следовательно степень доверия иностранных инвесторов определяется тем насколько комплексно внедрены стандарты корпоративного управления. Внедрение таких стандартов как прозрачность структуры собственности и открытость финансовой информации косвенно свидетельствует о том, что компания в будущем получит возможность привлечь денежные средства зарубежных партнеров на выгодных условиях.

Считается, чем выше капитализация компании, тем больше будет ее залоговая стоимость и тем ниже стоимость обслуживания заемных средств для компании. Инвесторы воспринимают эффективно управляемые компании как дружественные, внушающие больше уверенности в том, что они способны обеспечить акционерам приемлемый уровень доходности вложений. Среди инвесторов явно наблюдается тенденция включать практику корпоративного управления в перечень ключевых критериев, применяемых в процессе принятия инвестиционных решений. Чем выше уровень корпоративного управления, тем больше вероятности, что активы используются в интересах акционеров, а не разворовываются менеджерами.

Можно отметить, что изложенные факты убеждают в актуальности исследования многих аспектов корпоративного управления в России и промедление решения спорных вопросов связанных с внедрением стандартов корпоративного управления, очевидно негативно сказывается как на показателях деятельности самих компаний, так и на уровне экономического развития государства в целом.

Проблема корпоративного управления в российских компаниях вышла на первый план в середине 90-х и остается актуальной до сих пор. В предыдущих параграфах была подробно изложена история формирования корпоративного сектора и механизм функционирования системы корпоративного управления.

В странах с развитой экономикой доминируют две модели корпоративного управления, каждая из которых имеет свои особенности. В Англии, США, Канаде и Австралии, для которых характерна распыленная структура собственности, полностью доминирует англо-американская модель, которая базируется на принципе жесткого разграничения собственности и управления, развитом институте прав собственности. Участники корпоративных отношений в этих странах сведены к «узкому кругу» - собственникам, менеджерам и совету директоров. Государство в дела компаний практически не вмешивается. Исторически сложилось, что английские и американские компании привлекают инвестиционный капитал на фондовом рынке. В законодательстве этих стран существует ряд норм, во-первых, прямо запрещающих коммерческим банкам заниматься инвестиционной деятельностью, а во-вторых, ограничивающих возможность финансовых институтов владеть крупными пакетами акций компаний. В таких условиях финансовые институты превращаются в «портфельных инвесторов», не обладающих возможностью контролировать дела в компании. Такие акционеры предъявляют весьма высокие требования к внешним атрибутам хорошего корпоративного управления - открытость информации, совет директоров, отстаивающий интересы акционеров и имеющий преимущественно независимый состав, и так далее.

Континентальная европейская модель, напротив, ограничивает в правах собственников компании, ставя общественные и государственные интересы выше интересов собственников, вовлекает в корпоративные отношения различные группы стейкхолдеров. Контроль за компаниями осуществляется посредством строгой финансовой отчетности перед кредитными институтами, государственного вмешательства, а также вовлечения различных групп стейкхолдеров в структуру управления компаниями. Традиционным главным источником инвестиционного капитала для европейской компании является банк. Фондовый рынок в качестве инвестиционного источника играет второстепенную роль.

Анализируя ситуацию, связанную с развитием корпоративного управления в России, можно выделить следующие современные тенденции:

? слияние «контролирующих акционеров» и «менеджеров»;

? низкая вероятность расширения в ближайшие годы внешнего акционерного финансирования как принципиальной экономической предпосылки эффективного корпоративного управления;

? концентрация акционерного капитала и консолидация контроля;

? усиление борьбы акционеров за свои права и осознание своей роли. При этом можно выделить следующие основные проблемы в системе корпоративного управления российских компаний:

? информационная закрытость, особенно в части раскрытия информации о структуре собственности и реальных владельцев компании;

? заказное правоприменение в решении корпоративных конфликтов, с применением так называемого «административного ресурса»;

? финансовая отчётность, несоответствующая международным стандартам;

? низкая эффективность мониторинга за деятельностью высшего менеджмента;

? низкая эффективность и профессионализм в работе Совета директоров, незначительное число в его составе независимых директоров. Данные проблемы решаются как на государственном уровне (так, например, ФСФР ввела строгие требования к раскрытию информации, издан российский Кодекс корпоративного поведения), так и на уровне отдельных компаний

(принятие ими собственных кодексов поведения). Правила и стандарты корпоративного управления являются важными компонентами механизма рыночной экономики. Принятие российскими компаниями кодексов корпоративного поведения или управления необходимо рассматривать как позитивный фактор как для самих компаний, так и для инвесторов в связи преимущественным акцентированием кодексами деятельности компаний по раскрытию информации, повышению эффективности советов директоров и улучшению защиты прав акционеров. При этом необходимо иметь в виду, что у компаний, планирующих работать в качестве «публичных» и у компаний, намеренных существовать в качестве «закрытых» обществ, направления совершенствования корпоративного управления внутри организации существенно разнятся. Так первые, осознав, что без привлечения средств новых акционеров они не смогут успешно развиваться в долгосрочной перспективе, тесно увязывают все управленческие решения к системе приоритетов инвесторов, для которых первостепенное значение имеют такие вопросы, как наличие у компании независимого и квалифицированного регистратора, достаточное количество независимых директоров в составе Совета директоров компании и эффективность их работы и Совета директоров в целом, процедура принятия решений на общем собрании акционеров и порядок участия в его работе и т.д. Для вторых же, перспективы и направления совершенствования корпоративного управления более скромные.

Их программа в этой области нацелена, прежде всего, на повышение качества управленческих решений, создание эффективной системы взаимодействия и мотивации всех заинтересованных лиц. Общим же для всех корпораций является то, что если они не сумеют трансформировать системы корпоративного управления в соответствии с надлежащей международной практикой, то окажутся в невыгодной конкурентной позиции, пытаясь мобилизовать капитал для финансирования своего роста. Строгие стандарты корпоративного управления будут иметь существенное значение для привлечения и удержания инвесторов в условиях интернационализации рынков капитала.

Глава 2. Роль корпоративной культуры и этики в современных условиях функционирования корпоративных структур

Культура является многогранным явлением, она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека. Предтечей идеи корпоративной культуры являются школы управления: классическая, системного анализа, эмпирическая. Изучая организации, представители этих направлений обращались к поиску социальных резервов, кроющихся в межличностных и групповых отношениях. В результате, к 1980-м годам, была подготовлена научная база, которая, наложившись на практические изыскания американских и японских управленцев-практиков, вылилась во многом в эклектичную концепцию корпоративной культуры.

Значительную роль в реализации потребности в культуре организаций сыграл опыт советских предприятий, которые осуществляли плодотворный поиск путей сплочения коллектива: гордость за работу на конкретном производстве, внедрение новых традиций во взаимоотношения работников в процессе трудовой деятельности.

На этой основе, практически одновременно, появились два основных подхода к изучению корпоративной культуры: рационально-прагматический и феноменологический.

Рационально-прагматический (или "прагматический") подход воплощен в исследованиях Дж. Барни, У. Бенниса, Р. Киллмана, Э. Шейна, в России - А. Агеева, М. Грачева, В. Рудницкого. Сутью концепции является изучение корпоративной культуры как явления, поддающегося измерению и изменениям и влияющего на эффективность организации, а также рассмотрение корпоративной культуры с точки зрения функций.

Согласно феноменологическому подходу (М. Луи, Дж. Мерсье, А. Петтигрю, С. Роббинс), корпоративная культура понимается и анализируется посредством интерпретации ее проявлений. Этот подход трактует корпоративную культуру как обозначение сути организации, заключающейся в человеке - участнике организации, его внутреннем (личном) и внешнем (социальном) мире.

Сравнивая эти два подхода, можно сказать, что рационально-прагматический подход предлагает более стандартизованное видение корпоративной культуры - как феномена, на который можно воздействовать. Феноменологический подход рассматривает корпоративную культуру как сложное комплексное явление, результаты влияния на которое вряд ли можно с точностью предсказать. При изучении корпоративной культуры предлагается придерживается рационально-прагматического подхода, вследствие большей степени его методологической и методической определенности.

Выделяют две ключевые характеристики, определяющие корпоративную культуру.

1. Формирование неповторимого облика организации (как внутри нее, так и вовне), ее индивидуальности. Каждая организация уникальна. Она имеет свою историю зарождения и проходит свой путь развития. На ее особенности влияет множество переменных, таких как сфера деятельности, размер, структура, внешние экономические и социальные условия, действия и стиль жизни руководства и работников.

2. Нацеленность на достижение уверенности в "общей судьбе" у всех сотрудников организации. Корпоративная культура как "объединяющая", "связующая" переменная призвана способствовать сплочению работников, повышать моральную удовлетворенность от труда, усиливать целостность социальной организации.

На основе этих характеристик предложено уточненное определение корпоративной культуры. "Корпоративная культура - это совокупность разделяемых работниками ценностных ориентаций, норм и традиций, определяющая "индивидуальность" организации и формирующая сопричастность к решению ее стратегических и тактических целей и задач".

2.1 Корпоративная культура и этика как условие обеспечения конкурентных преимуществ

Процесс функционирования современных корпораций заключается в их непрерывном развитии, только в этом случае можно обеспечить конкурентоспособность компании за счет ее адаптации к постоянно изменяющимся условиям рыночной среды. Рациональная система управления организацией предполагает поддержание сложившихся организационных отношений и связей для обеспечения надежного функционирования компании, а также создание новых и совершенствование существующих организационных отношений и связей.

Поддерживая существующие отношения, руководство обеспечивает исполнение управленческих решений, стабилизируя тем самым действующую систему управления. Вторая функция чаще применяется при проектировании организаций, а также в критические моменты жизни предприятия. К ней руководство прибегает тогда, когда осознает необходимость развития, а иногда и коренной реорганизации компании для достижения конкурентоспособности в рыночных условиях. В современных условиях постоянно меняющейся внешней среды корпорация для того, чтобы адекватно реагировать на изменения и управлять инновационными процессами, должна заниматься организационным развитием.

Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию персонала. Организационное развитие - это долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности, посредством более эффективного управления организационной культурой, с особым акцентом на культуре формальных рабочих команд, с помощью агента изменений и с использованием теорий и методов поведенческих наук. Организационное развитие представляет собой целенаправленную работу, которая осуществляется высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности корпорации посредством планирования изменений в ее процессах. Организационное развитие является планируемой программой работы всей организации, а не отдельных ее частей.

Программа организационного развития предусматривает изменение существующих процессов, процедур и способов работы. Главная задача состоит в том, чтобы добиться изменений в отношениях, поведении и в результатах работы людей в организации. Нельзя изменить стиль управления, только обучив менеджера новым знаниям и навыкам работы. Надо определить характер его поведения в существующих условиях, проверить альтернативные варианты и начать на практике использовать новое. Эта работа связана не столько с отдельными работниками, сколько с группами, командами, от деятельности которых в первую очередь зависит эффективность организации.

Все большее число руководителей компаний понимают, что разрозненные действия по решению частных проблем не приводят к удовлетворительному результату. Требуется долгосрочная скоординированная стратегия по созданию благоприятного "социального климата" в фирме, развитию корпоративной культуры и т.п., чтобы основные элементы организ Долгопятова Т. Особенности национального корпоративного управления// Бизнес Академия. - 2001. - № 7-8, С. 45-54.ации могли соответствовать предсказуемым и быстро реагировать на непредсказуемые требования в будущем.

Когда топ-менеджмент подвергает регулированию структуру организации и процессы, в ней происходящие, это воздействует на организационный климат, т.е. на атмосферу, среду, в которой работают люди и в которой оказывается влияние на эффективность этой работы. Очевидно, что требования организации и запросы работников не всегда совпадают. Изначально существует конфликт между формальной бюрократией, которая держит работника в положении пассивной зависимости, и личностью, которая стремится к независимости. Если организационный климат не ориентирован на потребности личности в самовыражении и развитии, то конфликт в организации будет неизбежен, а его последствиями станут текучесть кадров, понижение производительности труда, низкий уровень личностной деловой активности и т.д. Еще важнее то, что блокируется развитие самой организации. Ответственность за это лежит на руководстве корпорации. Неумение создать гибкую организацию приводит к тому, что она не в состоянии дать работникам широкий набор мотивирующих факторов. Часто организационные структуры слишком жестко разделены на узкоспециализированные сферы, излишне централизованы, используют автократическое лидерство, что негативно сказывается на психологическом климате в организации.

Для нормального функционирования фирмы в современных условиях необходима максимальная гибкость ее структуры, восприимчивость к изменениям. Климат организации часто становится критическим фактором, от которого зависит гибкость структуры, необходимо работать над созданием такой атмосферы в корпорации, которая позволила бы осуществлять обновление организации. Обновление организации - это процесс предложения, продвижения и сохранения под контролем таких нововведений, которые дают возможность стать или остаться жизнеспособной системой, приспособиться к новым условиям и т.д.

Отношения и поведение людей в организации в значительной степени определяются стилем лидерства на высших уровнях руководства. Очень важно побороть настороженность сотрудников, создать атмосферу доверия и приветствовать стремление к сотрудничеству в проведении организационных изменений. Необходимость привлечения работников к процессу организационных перемен связана с тем, что большинство людей могут и готовы внести гораздо больший вклад в достижение целей организации, чем им позволяют условия. Конструктивная энергия нуждается в высвобождении, и если организация способна осознать это обстоятельство, обратиться к подчиненным за предложениями и помочь в реализации этих предложений, она оказывается в состоянии эффективного изменения и движения вперед в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.

Вместе с тем очень часто в процессе организационных перемен возникает сопротивление членов организации или групп, входящих в нее. Именно персонал часто становится основным препятствием на пути внедрения инноваций.

Обычно сила сопротивления членов организации проведению изменений зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти.

Условно основные причины сопротивления изменениям можно разделить на несколько групп.

1. Экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением заработной платы, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств в связи с проведением самих преобразований.

2. Организационные. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации. Именно в неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению изменениям, так как перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию группы: реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства, а следовательно, появление группы новых сотрудников может привести к распаду неформальной организации.

3. Личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, низкой самооценке, страхе перед новым, стремлении избежать неопределенности. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности.

4. Социально-политические причины, характерные не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в необходимости перемен, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях. Сюда можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их "навязыванием сверху", внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить "старые добрые" порядки и традиции, уверенность большинства членов организации, что перемены проводятся исключительно в интересах руководства. Усилению сопротивления способствуют такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время "почивать на лаврах", нахождение организации на стадии зрелости, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Итак, сопротивление связано с опасением людей в том, что такие перемены могут привести к личным потерям, непредсказуемым результатам, человеку не хочется брать на себя новые обязанности, его пугает необходимость осваивать новое дело, вписываться в новый коллектив. Поэтому очень важно иметь представление о причинах сопротивления переменам, чтобы грамотно выбирать тактику и методы преодоления сопротивления организационным изменениям.

Информирование персонала о сути планируемых изменений - в этом случае подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что может помочь сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Это могут быть индивидуальные беседы, групповые обсуждения и др. Такую тактику можно использовать при сопротивлении, основанном на отсутствии информации. Если информация будет убедительна, руководство может получить согласие сотрудников на проводимые изменения. Вовлечение подчиненных в принятие решений даст возможность несогласным сотрудникам выразить свое отношение к новшествам и переменам. Такая тактика рекомендуется в ситуациях, где инициаторы инноваций не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств и где другие сотрудники имеют значительные возможности для сопротивления. Правда, это требует много времени, но позволяет членам организации осознать важность проведения перемен, почувствовать свою причастность к ним. Поддержка руководства помогает сотрудникам легче вписаться в новую обстановку, особенно когда имеешь дело с сотрудниками, оказывающими сопротивление только из страха перед личными проблемами. Поддержка предусматривает предоставление материальной или моральной помощи сотрудникам. При переговорах согласие сопротивляющихся "покупают" с помощью материальных стимулов (материальное стимулирование, продвижение по службе). Такая тактика рекомендуется в ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств, имея большие возможности для оказания сопротивления. Это может быть сравнительно легким, но дорогим способом избежать основного сопротивления. При кооптации лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, предоставляется ведущая роль в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении (можно, например, его включить в состав какой-то комиссии по нововведениям). Но такая тактика может создать проблемы, если люди распознают кооптацию. Маневрирование - это выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных ("Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие"). Здесь существует опасность лишиться доверия со стороны сотрудников. Наконец, одним из наиболее популярных способов борьбы с сопротивлением изменениям является принуждение: это угроза лишить работы, продвижения, повышения квалификации, повышения зарплаты или назначения на новую должность с целью получить согласие на перемены. Такой подход рекомендуется для ситуаций, где необходимо действовать быстро и где инициаторы перемен обладают значительной властью. Такой метод может быстро преодолеть любой вид сопротивления, но может вызвать у людей возмущение инициаторами перемен.


Подобные документы

  • Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.

    дипломная работа [5,6 M], добавлен 20.10.2011

  • Многообразие подходов к пониманию корпоративной культуры. Современные тенденции в крупных компаниях. Развитие корпоративной культуры в малых организациях. Современный корпоративизм в России, стадия становления и направления дальнейшего совершенствования.

    курсовая работа [50,5 K], добавлен 20.01.2016

  • Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

    дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012

  • Теоретические основы понятия, структуры и содержания корпоративной культуры. Поверхностный, подповерхностный и базовый (глубинный) уровни культуры организации. Роль корпоративной этики в управлении предприятием. Характеристика ресторана "Забайкалье".

    курсовая работа [46,7 K], добавлен 07.05.2011

  • Основные типы и виды организационной культуры, эффективные способы ее передачи (информация, традиции, символы). Влияние кризиса, смены руководства, стадий жизненного цикла на изменение культуры организации. Особенности формирования корпоративной этики.

    контрольная работа [33,1 K], добавлен 05.05.2012

  • Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.

    реферат [166,4 K], добавлен 09.11.2010

  • Основные методы делового управления в корпорациях Японии, анализ формирования деловой культуры. Основные особенности формирования организационной и корпоративной культуры в американских фирмах, необходимость внедрения корпоративной этики в бизнесе.

    реферат [29,0 K], добавлен 07.02.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.