Вопросы корпоративной культуры и этики

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей2.

Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании3.

«Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, - пишет нынешний президент и исполнительный директор «Хонда Мотор Ко Лтд» Нобухико Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, - это философия». Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы «Хонда». Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. «Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова» - был убежден С.Хонда4.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard». В компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).

2.4 Организация управления корпоративной культуры и этики в современных корпорациях: система управления процессами, экономические параметры, контроль и оценка эффективности

До недавнего прошлого, менеджер создавал структуры, координировал и контролировал деятельность подчиненных, разрабатывал мотивационные схемы. Теперь он начинает создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, фольклор, церемонии, т.е. через организационную культуру. Организационную культуру можно метафорически охарактеризовать как "клей", удерживающий сотрудников вместе. Это разделяемая персоналом компании философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое и направляют деятельность сотрудников и групп на воплощение миссии, видения и целей организации. Способность создавать культуру и управлять ею - основное качество руководителя современной организации.

Каждая компания, любой численности, формы собственности, длительности существования обладает своей уникальной корпоративной культурой, даже если никто не занимается целенаправленным ее развитием и управлением. Корпоративная культура превращается в средство управления стратегической важности особенно если:

· Организация имеет филиалы, или несколько удаленных друг от друга офисов. Особенно важным становится деятельность, направленная на поддержание единой и разделяемой организационной культуры во всех точках присутствия компании (филиалах, офисах). Единя культура упрощает взаимодействие между удаленными подразделениями, сокращая время понимания задач и ситуации, а так же увеличивая точность их понимания.

· Организация состоит из подразделений с различной субкультурой, которая определяется "объективными" технологическими особенностями бизнес-процесса каждого подразделения. Взаимодействуя между собой, каждая подструктура руководствуется своими внутренними нормами, ценностями, что приводит к внутриорганизационным межкультурным конфликтам.

· Организация быстро растет, увеличивается количество новых сотрудников. Часто возникает "конфликт культур" - той культуры, которая была в организации и той культуры, которая привносится новыми сотрудниками.

· Компания стоит на пороге целенаправленных организационных изменений. Любые нововведения всегда сталкиваются с противодействием, которое часто связано с неготовностью организационной культуры к преображению и трансформации.

· Диагностика корпоративной культуры. Определяется сила, разделяемость и тип организационной культуры. Анализируется степень рассогласования между представлениями руководителей о должной организационной культуре и фактической организационной культурой компании. Выявляются факторы, оказывающие наибольшее влияние на стихийное формирование организационной культуры компании.

· Проектирование организационной культуры. Сопровождение работы топ-менеджмента компании по определению и формулированию базовых, организационно-культурных представлений адекватных их бизнесу. Разработка системы трансляции и поддержании этих принципов.

· Внедрение системы трансляции и поддержания организационной культуры. Оптимизация процедур отбора новых сотрудников склонных к работе в определенной организационной культуре. Построение процедур вступления в должность, цель которых обеспечить знакомство новичков с системой ценностей и норм компании. Оптимизация системы обучения и развития персонала. Построение системы мониторинга организационного поведения сотрудников, поощрения тех поступков, которые поддерживают (соответствуют) организационную культуру и наказания обратных действий. Целенаправленное распространение героических и поучительных "историй", "корпоративных анекдотов" высмеивающих или поощряющих определенные нормы, ценности, способы решения задач, создание новых традиций, организация и проведение корпоративных праздников. Разработка системы управления карьерой, которая "выхватывает и продвигает" сотрудников приверженных организационной культуре компании.

Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения. Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы. Вклад сотрудников в получение бизнес-результатов и самоотдача в достижении корпоративных целей во многом зависят от уровня приверженности работников к своей организации.

Глава 3. Организационно-методические основы управления и контроля за корпоративной культурой и этикой в современных корпорациях

Отметим основные шаги формирования корпоративной культуры:

1. определение миссии организации;

2. определение основных базовых ценностей;

3. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

4. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптацииновых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:

1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).

2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).

3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы.

Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства.

Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

- «размораживание» существующей корпоративной культуры - диагностика, исследование;

- «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;

- «замораживание» - закрепление результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

- создание позитивного эмоционального фона идущих перемен - начать с малого и отпраздновать победу;

- создание общественной поддержки изменений - вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;

- построение системы контроля и учета результатов - поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

- предоставление информации - организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

- реализация не только вещественных, но и символических изменений - формировать новую ментальность;

- фокусирование внимания на процессах - готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Список использованной литературы

1. Абрамов Р.Н. Корпоративная социальная ответственность как пример организованного изоморфизма в условиях глобализации // Журнал исследований социальной политики, т. 3, № 3, 2005.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.

3. Актуальные проблемы усиления социальной направленности экономики России (вопросы теории и практики) - Под общей ред. Волгина Н.А. - М., 1999. - 404с.

4. Андронов В. О концепции и стратегиях социальной ответственности корпоративного бизнеса // Российский экономический журнал. - 2004. - № 11-12. - с. 119-122.

5. Анохин М.Г. Социальная ответственность бизнеса и репутация // Актуальные проблемы политики и политологии в России: Сборник. - М., 2005. - с. 123-134.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999.

7. Башмаков В.И. Профсоюзы современной России. - М.: АТиСО, 2007.

8.Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 1997.

9.Вербицкий В., Кулакова М. Качественное корпоративное управление - удел не только крупнейших // Журнал «Управление компанией». - №6. - 2005. 93

10.Вигнава С., Экклз Р. Будущее корпоративной отчетности. Как вернуть доверие общества. - М. Альпина Паблишер, 2003.

11. Винслав Ю. Социальная переориентация экономических преобразований: макро- и мезоуровневые аспекты// Российскийэкономический журнал. - 2002. - № 10.

12. Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления. Теория, практика, подходы к решению ключевых проблем. // Рос. экон. журнал. - 2001. - № 2.

13.Винслав Ю.Б. О принципах корпоративного управления // Бизнес, менеджмент и право. Научно-практический экономико-правовой журнал. - 2004 г. - №2.

14.Внешние механизмы корпоративного управления: некоторые прикладные проблемы. М.: Институт экономики переходного периода, 2007.

15.Гизатуллин А.В. Корпоративное управление, социальная ответственность и финансовая эффективность компании // Российский журнал менеджмента. - Т. 5. - №1, 2007.

16. Диколенко Е.Я. Экологические проблемы угольной отрасли и пути их решения. // Уголь. - 2003. - № 1.

17.Исследование практики корпоративного управления в России: сравнительный анализ по итогам 2003-2006 гг.» - М., 2007. - Интернет-сайт РИД (www.rid.ru).

18.Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение в России. М.: Экономика, 2003.

19. Концепция развития корпоративного законодательства на период до 2008 г. Одобрена Правительством РФ 18.05.2006 г. 94

20.Концепция перехода Российской Федерации к устойчивому развитию // Бюллетень центра экологической политики России. - 1996. - № 3.

21. Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов /А.О. Блинов //Управление персоналом. - 2012. - №12. С.29-31.

22. Этика корпоративной культуры - это не догма, а руководство к действию! //Управление персоналом. - 2012. - №16. - С.42-43.

23. Боволис, К. В L`Oreal мы используем концепцию «философского пинг-понга» /К. Боволис //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.7-15.

24. Булкина, Е. Ну-ка, зеркальце, скажи… /Е. Булкина //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.36-41.

25. Гаврилова //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.26-30.

26. Клюс, С. Классическая музыка самая сложная в понимании и исполнении из всех видов музыки /С. Клюс //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.20-25.

27. Лега, О. Люди работают на идею, а не на меня /О. Лега //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.31-35.

28. Мальцева, Т. Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании корпоративной культуры /Т. Мальцева //Управление персоналом. - 2012. - №15. - С.16-19.

29. Беляева, М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. - 2011. - №4. - С.45-48.

30. Герасимова, Г.В. Значение и особенности корпоративной культуры / Г.В. Герасимова //Alma mater. - 2011. - №4. - С.42-44.

31. Гулимова, А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать /А. Гулимова //Управление персоналом. - 2010. - №9. - С.48-56.

32. Калинина, Н. Корпоративные капустники /Н. Калинина //Секретарское дело. - 2010. - С.56-64.

33. Перегудов. С. Кризис корпоративной модели российского бизнеса /С. Перегудов //Международная экономика и международные отношения. - 2010.-№5.-С.32-41.

34. Маркушина, Е. Опоздания на работу и корпоративная культура /Е. Маркушина //Управление персоналом. - 2009. - №21. - С.77-85.

35. Быков, В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений /В. Быков, Н. Пичко //Общество и экономика. - 2009. - №3. - С. 136-144.

36. Козлов, В. Проблема единства организационной культуры компании/ В, Козлов // Управление персоналом. - 2008. - №9. - С. 53 - 56.

37. Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы/ Н.Ю. Кремнева // Социс. - 2007. - №7. - С.52 - 59.

38. Суворова, О.Д. О культурологическом аспекте проблемы взаимодействия национальной и корпоративной культур / О.Д. Суворова // ВМУ.

39. Персикова, Т.Н. Феномен корпоративной культуры в современной России: сопоставительный анализ корпоративных культур в российских и иностранных организациях /Т.Н. Персикова // ВМУ. Сер.19 Лингвистика и межкультурная коммуникация. - 2007. - №1. - С.159 - 169.

40. Исламова, С. День сурка или день фирмы: [корпоративная культура]/ С. Исламова // Управление персоналом. - 2006. - №20. - С.46 - 49.

41. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999. - 134с.

42. Бандурин А.В. Деятельность корпорации. - М.: Буквица, 1999. - 209 с.

43. Беликов И., Коротецкий И. Оценка эффективности работы совета директоров// Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. - №3. 2005. - С. 4-8.

44. Белков А., Молотников А. Участие реестродержателя в корпоративных

конфликтах // Слияния и поглощения. - № 5. - 2005. - С. 80.

45. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. - СПб.: Питер, 2002.

46. Вдовенко З.В., Андреева И.А. Особенности методологии управления корпоративными структурами в современном обществе // Менеджмент в России и за рубежом. - № 6. - 2008. - С. 10-17.

47. Вербицкий В., Горбовцов С. Национальный рейтинг корпоративного управления // Журнал управление компанией. - № 4. - 2005. - С. 63-69.

48. Вербицкий В., Кулакова М. Качественное корпоративное управление - удел не только крупнейших // Журнал управление компанией. - № 6. - 2005. -С. 50-56.

49. Винслав Ю.Б. Интегрированные корпоративные структуры: стимулирование топ-менеджмента штаб-квартир и бизнес-единиц // Российский экономический журнал. - 2010. - № 3. - С. 72-81.195

50. Виссарионов А., Федорова И. Государственный сектор: границы, контроль, управление // Экономист. - № 6. - 2003. - С. 3-12.

51. Голубков Д. Особенности корпоративного управления в России. - М.: Альпина, 1999. - 215 с.

52. Долгопятова Т. Особенности национального корпоративного управления// Бизнес Академия. - 2001. - № 7-8, С. 45-54.

53. Дятлов В. О незаконных методах в корпоративных спорах // Слияния и поглощения. - № 2. - 2005. - С. 64-71.

54. Зорина Е. Предмет крупных сделок // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. - № 4. - 2005. - С. 69-73.

55. Иноземцев В. Американская и европейская модели корпоративного поведения: сходство, отличия и перспективы развития // Проблемы теории и практики управления. - № 6. - 2002. - С. 16-22.

56. Каспина Р.Г. Корпоративная отчётность, составленная в соответствии с МСФО // Аудиторские ведомости. 2006. - № 4. - С. 47-55.

57. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я. - М.: Дело, 2002. - 202 с.198

58. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: ПИТЕР, 2001. - 213 с.

59. Хайд А. Корпоративное управление в Европе // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 4. - С. 95.

60. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динами-ка: - М.: Издательский дом «Альпина», 2000. - 198 с.

61. Чиркова Е.В. Действуют ли менеджеры в интересах акционеров? корпоративные финансы в условиях неопределенности. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 1999. - 288 с.

62. Шеин В. Корпоративное управление в России // Журнал для акционеров. -№ 7-8. - 2005. - С. 2-11.

63. Шульц Е., Дубовицкая Е. Новое в снижении рисков корпоративного управления.

64. Эскиндаров М.А. Развитие корпоративных отношений в современной российской экономике. М.: «Республика». - 1999. - 368 с.199

65. Яковлев А.А. Корпоративное управление и реструктуризация предприятий в России: формальные институты и неформальные интересы собственников // Экономический журнал ВШЭ. - № 2. - 2003. - С. 221-230.

66. Яковлев А., Симачев Ю., Данилов Ю. Российская корпорация: модели поведения в условиях кризиса // Вопросы экономики. - 2009. - № 6. - С. 70-83

67. «Об акционерных обществах». Закон от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ.

68. Федеральный закон от 17.07.1999г. № 181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации».

69. Федеральный закон от 10.01.2002г. № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды».

Размещено на Allbest.ru