Управленческие решения в системе управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРОЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО Уральский государственный экономический университет

ЦЕНТР ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету, «Менеджмент»

на тему: Управленческие решения в системе управления

Студент:

Давыдова Любовь Викторовна

Содержание

Введение

1. Основные подходы к принятию управленческого решения

2. Эффективность и качество управленческого решения

3. Типы и формы управленческих решений

4. Методы принятия управленческих решений

5. Технологии и модели управленческих решений

Заключение

Список литературы

Введение

Функция принятия управленческого решения является важнейшей функцией управленческого цикла. Управленческое решение представляет собой наиболее оптимальный вариант из возможных прогнозных альтернатив, принимаемый в установленном порядке, имеющий обязательное значение, определяющий средства достижения цели, организующий деятельность субъектов и объектов управления. Управленческое решение носит общественный характер.

1. Основные подходы к принятию управленческого решения

управленческий менеджмент решение

Заслуживает особого внимания проблема сочетания формального и неформального аспектов в процедуре разработки управленческих решений. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения (рис. 1)

Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не на то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек - искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.

Дескриптивный подход, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.



Рис. 1. Схема комплексного задействования подходов при принятии управленческого решения

Управление организацией. Данный подход позволяет принимать два типа решений: интуитивные решения (выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен, при полном отсутствии сознательного взвешивания «за» и «против» по каждой альтернативе, нет необходимости даже в понимании проблемной ситуации); решения, основанные на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом, при этом логика принятия не очевидна, главное, чтобы аналогичное решение принесло успех в прошлом при сходных обстоятельствах). Академик Р.А. Фатхутдинов установил необходимость применения к разработке управленческих решений 13 научных подходов очень широкого плана [2, c.190]:

- системный подход (любая система, подход (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь);

- комплексный подход (обязательный учет технических, экологических, экономических, организационных, социальных, психологических, при необходимости и других (например, политических, демографических) аспектов менеджмента и их взаимосвязи, так как в случае недоучета одного из них проблема не будет решена);

- интеграционный подход (обязательный учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали);

- маркетинговый подход (ориентация управленца при решении любых задач на потребителя);

- функциональный подход (ориентация управленца на потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения);

- динамический подход (объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный и перспективный анализ (прогноз);

- воспроизводственный подход (ориентация управленца на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта);

- процессный подход (процесс управления рассматривается как общая сумма непрерывных взаимосвязанных действий);

- нормативный подход (управленец ориентируется на установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента);

- количественный подход (переход от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др., т.е. управлять можно цифрами, а не словами);

- административный подход (регламентация функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т. п.);

- поведенческий подход (повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организацией);

- ситуационный подход (пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией, самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней).

Любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, поэтому очевидно, что для принятия эффективного управленческого решения менеджер должен обладать разносторонними теоретическими знаниями (теории менеджмента, теории организации, психологии, социологии, информатики, математики, других наук) и практическими навыками, опытом разработки управленческих решений, чтобы обеспечить их высокое качество и эффективность. А математический аппарат, формализованные структуры теории принятия решений и современные информационные технологии будут способствовать этому [3, c.245].

Управленческие решения направлены на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управленческое консультирование, управление всеми видами деятельности.

Организационными факторами управленческих решений служат: факторы неопределенности (информационный дефицит, избыточность информации); факторы сложности; факторы динамичности (постоянная и высокая степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационных факторов) среды принятия решения; степень конфликтности среды (наличие и меры выраженности противоречивых интересов у элементов и компонентов организации).

2. Эффективность и качество управленческого решения

Условия эффективности принимаемых управленческих решений следующие: соблюдение иерархии в принятии решений (принятие решения на том организационном уровне, на котором оно будет реализовано); использование целевых межфункционатьных групп (целесообразность подготовки решения специалистами различных областей); использование прямых горизонтальных связей (стадии анализа и прогнозирования осуществляются без обращения к вышестоящему руководству); централизация руководства (функция принятия решений является прерогативой руководителя) [1, c.254].

Эффективность управленческих решений носит комплексный характер и подразделяется на виды: организационная эффективность - факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время; экономическая эффективность - соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного решения, и затрат на его разработку и реализацию; социальная эффективность - факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами; технологическая эффективность - факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами; психологическая эффективность - факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами; правовая эффективность - степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами; экологическая эффективность - факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами; этическая эффективность - факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами; политическая эффективность - факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Определяющим критерием эффективности управленческого труда является качество управленческих решений. В практике деятельности организаций применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных, и рассчитывается он по формуле:

К_к = Рв - Р н х 100%,

где К_к - коэффициент качества управленческих решений;

Р_п - количество принятых управленческих решений;

Р_в - количество выполненных управленческих решений;

Р_н - количество выполненных некачественных или невыполненных решений.

Выраженный в процентах данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности, так как в организациях сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений.

В основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. К категории объективных экономических условий разработки грамотных управленческих решений относятся: знание реальных тенденций развития управляемого объекта; владение методами положительного использования складывающихся экономических тенденций; ориентация в общих целях развития экономики страны в целом; определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта; четкое представление о состоянии объекта, внешней среды (ближайшего окружения), тенденциях их развития; владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития; умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Структура управленческого решения: цель, которую требуется достичь; средства достижения обозначенной цели; срок достижения обозначенной цели; исполнители решения. Если в управленческом решении отсутствует хотя бы один элемент структуры, то возможны два варианта: руководитель (автор решения) сознательно затрудняет или делает невозможным исполнение своего решения; руководитель (автор решения) невольно предоставляет подчиненным возможность выполнять решение по своему усмотрению или игнорировать его [3, c.176].

Требования к управленческому решению (свойства качественных решений): эффективность (максимальное достижение общеорганизационных целей при минимальных затратах, обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию); своевременность (запоздалое решение не исправляет положения, чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается для исполнения, а, ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений, поэтому лучше недостаточно обоснованное решение, нежели его отсутствие вообще); обоснованность (обоснование решения должно быть известно, прежде всего, исполнителям и не должно вызывать у них сомнения, наряду с ответом на главный вопрос: «Что нужно делать?» исполнителе должны быть ясны и другие: почему нужно сделать именно, так, а не иначе; чем лучше прежнего новый порядок вещей; насколько это соответствует не только интересам организации, но и каждого работника); конкретность (управленческое решение должно проявляться в четким указании: кто, что и когда должен выполнить); правомочность (управленческое решение должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право); соответствие решения силам и средствам его выполнения (при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности). В связи с этим различают руководителей: с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств); с заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность); адекватно высокой самооценкой (знание своих больших возможностей); с адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченности своих возможностей).

В зависимости от того, к какой группе относится руководитель, он принимает решения: непосильные для себя и подчиненных; гораздо ниже реальных возможностей; соответствующие возможностям и напряженные; скромные, но отражающие наличные ресурсы; непротиворечивость (обязательность предварительного согласования управленческих решений с ранее принятыми, а также проверке соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля); реальность выполнения и т.д.

Факторы ситуационного характера действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы, факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений. В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться.

С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая - цель решения, средства ее достижения. Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Процедура документирования, воплощение решения в форме документа представляют собой систему технологических операций работы над документом, выполняемых в определенной последовательности, а служба документационного обеспечения является структурой, которая определяет правила и методы этой работы и участвует в ее практической реализации.

Проекты распорядительных документов могут готовиться на плановой основе в соответствии с ранее разработанной программой, по поручению руководства организации, по инициативе руководителей структурных подразделений или подведомственных организаций, а также отдельных специалистов. Обоснование необходимости издания распорядительного документа может быть изложено в докладной записке, справке аналитического или информационного содержания, предложении, заключении, акте, служебном письме и т.д. Эти документы выступают в качестве инициирующих решения. Проекты распорядительных документов готовятся специалистами структурных подразделений. Если проект документа затрагивает интересы различных подразделений, то по решению руководства организации создается временная комиссия или назначается группа работников для подготовки проекта распорядительного документа.

Типовая организационно-технологическая схема подготовки распорядительного документа, содержащего управленческое решение независимо от вида документа (приказ, постановление, решение и т. п.), включает в себя:

А-информационный блок (работа по осуществлению сбора и предоставлению информации, посредством использования ретроспективной базы и юридической базы);

Б - составление проекта документа;

В - согласование документа (редактирование документа по результатам его визирования руководящими работниками и специалистами данной организации и внешнего согласования с другими организациями, если проект решения затрагивает их интересы или требуется экспертиза проекта документа);

Г - оформление проекта документа;

Д - подписание и выпуск документа.

В практике управления часто принимаются некачественные решения, основными причинами чего являются: значительный объем принимаемых решений; вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими, дублируя или противореча им; трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням; принятие псевдорешений (бюрократических алиби); недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы организации различных проблем (непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования); отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями; установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки); низкий уровень инновационных (стратегических) решений; решения недостаточно конкретизируются элементами «исполнительского замысла» (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т.д.); не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено либо вообще невозможно; недостаточное информационное обеспечение для принятия решений; несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений; принятие решений под влиянием эмоций; игнорирование учета действия многообразных факторов; выбор стереотипного решения из множества альтернатив; принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий; поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий; использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное; принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.

Требования к модели деятельности исполнителя при выполнении решения - полнота, мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, согласованность, точность, гибкость. Непосредственный исполнитель должен ясно представлять технологию предписанного ему управленческого решения.

3. Типы и формы управленческих решений

В основе классификации управленческих решений могут лежать различные основания, но вне зависимости от типа эти решения должны в равной степени соответствовать общим требованиям, разрабатываться и приниматься соответственно технологии [4, c.190].

Основания типологизации управленческих решений: по характеру целей - операционные, тактические, стратегические; по количеству рассматриваемых целей - одноцелевые и многоцелевые; по характеру задач и содержанию:

- экономические, организационные, технологические, экологические, политические и т.д.; по причинам (источнику) возникновении;

- ситуационные, программные, инициативные, по предписанию (максимально притупляют инициативу сотрудников), эпизодические, периодические; по функциональному содержанию

- плановые, организационные, контролирующие, прогнозные, регулирующие, учетные, аналитические, мотивационные; по уровням иерархии - решения высшего уровня менеджмента, решения среднего уровня менеджмента, решения первого уровня; по исходным методам формализации

- графические, математические, эвристические, текстовые; по организационному оформлению%

- жесткие, ориентирующие, гибкие, нормативные; по психологическому содержанию;

- запрещающие (руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия, что чревато потерей опоры в коллективе), разрешающие и конструктивные (принимаются менеджером якобы по подсказке со стороны членов коллектива); по характеру организации разработки;

- единоличные, коллегиальные, коллективные (консультативные, совместные, парламентские); по временному горизонт

- перспективные и текущие; по периоду реализации

- долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; по частоте принятия

- выборочные и систематические, повторяющиеся и разовые; по широте охвата

- общие и специальные; по степени уникальности

- рутинные (принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий, при отсутствии необходимости в проявлении творческого подхода), селективные (инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах), адаптационные (рассчитаны надополнительные, непредусмотренные трудности, что требует сочетания творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями) и новаторские (принимаются в сложных непредсказуемых ситуациях и содержат нововведения);

- по предопределенности

- запрограммированные (стандартные и повторяющиеся, принимаемые по типичным ситуациям (до 90% всех ситуаций) и представляющие собой результат реализации определенной последовательности шагов или действий, с минимальным числом возможных альтернатив) и ^запрограммированные (решения, принимаемые в новых ситуациях и носящие разовый, творческий характер, во многом зависящие от здравого смысла и интуиции);

- по степени неопределенности

- детерминированные (принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации), вероятностные (принимаемые в условиях риска), неопределенные (принимаемые в условиях практически полного отсутствия информации по проблеме);

- по способу передачи - вербальные, письменные, электронные;

- по отражению личности менеджера

- уравновешенные (свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи), импульсивные (характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению, человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке), инертные (являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска, оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно), рискованные (напоминают импульсивные, отрабатывается этап обоснования гипотезы, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность), осторожные (характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью, болезненным отношением к ошибкам);

- по технологии принятия - стандартные, бинарные («за - против»), многоальтернативные, инновационные;

- по степени регламентации

- регламентирующие (полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность, и требуя безусловной исполнительности), ориентирующие (определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных), рекомендующие (контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы).

Указ - решение главы государства, утвержденное парламентом.

Указание - решение, носящее методический, технологический характер и реализуемое в форме наставления или разъяснения.

Закон - решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер.

Акт - решение широкого круга государственных и общественных организаций.

Приказ (письменный или устный) - это решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном ее подразделении.

Распоряжение - это решение руководителя, не наделенного административными функциями.

Протокол - решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил.

Инструкция - решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий.

Договор - решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности.

Соглашение - решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.

План - решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.

Контракт - решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств.

Положение - решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность.

Правила - решения, учитывающие традиции организации и представляющие набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников и др.

Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

Деловая беседа - специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по альтернативам разрешения проблемной ситуации.

Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его выполнения.

Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить управленческое решение путем угроз или повышенного вознаграждения.

Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения.

Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения управленческого решения.

Личный пример - действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения.

Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения управленческого решения.

Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения управленческого решения.

Отчет (письменный и устный) - решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческого решения и др.

4. Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческого решения подразделяются на традиционно-стереотипные и инновационные. [4, c.234]

Главная задача использования традиционно-стереотипных методов - выработка оптимального управленческого решения при помощи уже апробированных вариантов:

Метод собраний-совещаний является общепринятой формой обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих коллективного решения. Главная цель - описание ожидаемого результата. Участниками собрания-совещания являются те специалисты и руководители, кому придется исполнять принимаемое решение. Основные типы собраний-совещаний: по планированию, по мотивации труда, по вопросам контроля за деятельностью, по вопросам внутри-организационной структуризации, по специфическим вопросам.

Метод деловых переговоров ориентирован на обсуждение конкретного вопроса с варьированием ясно осмысливаемых целей, интуитивных резонов и бессознательных мотивов. Цель - выработка усредненного решения. Обмен репликами, вопросами и ответами, мнениями и оценками зависит только от возможностей участников.

Метод телефонных переговоров ориентирован на максимально оперативное и простое обсуждение конкретного вопроса; используется чрезвычайно широко, однако очень отчетливо показывает неумение участников аргументировать, рационально мыслить, в должной степени уважать собеседника. Его особенностью является возможность любой из сторон моментально прервать переговорный процесс.

Метод дискуссий предполагает обмен мнениями по вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и с участием всех ее участников. Массовая дискуссия предполагает равенство всех участвующих, специальных докладчиков нет. Групповая дискуссия предполагает обсуждение вопроса специально подготовленной группой перед коллективом.

Метод симпозиума предполагает ряд кратких выступлений группы специалистов для расширения кругозора участников и оказания на них воздействия. Результатом симпозиума становится резюме.

Главная задача использования инновационных методов - выработка максимально большого количества творческих идей при полном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку показаться в глазах коллег смешным и ничто не мешало рождению неожиданных идей):

Метод мозгового штурма, или мозговой атаки, ориентирован на коллективную выработку творческих идей; первая группа участников -«генераторы» - создает идеи; вторая - «аналитики» - оценивает выдвинутые идеи.

Метод синектики ориентирован на выработку творческих идей при помощи аналогий; задействуется четыре типа аналогий: прямые, фантастические, символические, личные.

Метод свободных ассоциаций имеет наибольший уровень оригинальности, так как ориентирован на выработку творческих идей при помощи ассоциаций, случайно выбранных понятий, метафор (метафор-противоречий, бинарных метафор-аналогов, метафор-загадок).

Метод ключевых вопросов ориентирован на выработку творческих идей при помощи наводящих вопросов (что? где? куда?), что позволяет ведущему упорядочить процесс рассмотрения проблемы, управлять направленностью творческого поиска, детализируя и упрощая этот процесс.

Метод инверсии ориентирован на выработку творческих идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к существу рассматриваемой проблемы.

Метод эмпатии ориентирован на выработку творческих идей путем постановки автора идеи на место проблемы и выработку идей уже с этой позиции.

Метод многомерных матриц ориентирован на выработку творческих идей при помощи нового комбинирования известных и зарекомендовавших себя составляющих.

Метод записной книжки ориентирован на длительную выработку творческих идей с их занесением в записные книжки участников. В дальнейшем происходит сведение всех накопившихся вариантов в общий список (без указания авторства), устраняются идентичные и проводится коллективная экспертиза при помощи заранее определенной совокупности критериев оценки.

5. Технологии и модели управленческих решений

Существует традиционная технологическая схема процесса разработки и принятия управленческого решения. При глубоком изучении крупных проблем, требующих решения, используется математическое моделирование. Сущность моделирования состоит в подборе математических схем, адекватно описывающих процессы, происходящие в действительности.

Строгая формализация социально-экономических процессов функционирования организации практически невозможна. Поэтому сложность составления математической модели связывается с тем, насколько точно она отражает реальность. А это во многом зависит от исходных данных и интерпретации полученных результатов. Тем не менее, математическое моделирование в социально-экономической области подчас выступает единственной возможностью количественного анализа процессов и явлений, так как натурный эксперимент либо невозможен, либо ограничен.

Основные типы моделей [4, c.245]:

* физическая (портретная) модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта

или системы;

* аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (график, организационная схема);

* математическая модель использует символы для описания свойств или характеристик объекта или события;

. индуктивная модель предполагает обобщение единичных частных фактов, учет специфических исторически сформированных свойств моделируемого процесса;

* дедуктивная модель предполагает игнорирование конкретных фактов деятельности в пользу упрощенной системы гипотетических

ситуаций;

* проблемно-ориентированная модель использует различные методы моделирования управленческой проблемы;

одноцелевая модель; многоцелевая модель; однопериодная модель; многопериодная модель и др. Положительными характеристиками моделирования являются:

* применение более совершенной технологии расчета в сравнении с иными методами;

* высокая степень обоснованности решений;

* сокращение сроков разработки решений;

* возможность выполнения обратной операции.

Его особенность состоит в том, что, имея модель и исходные данные, можно рассчитать результат. Можно сориентироваться на требуемый результат и определить, какие исходные данные для этого необходимы. В управленческой деятельности эта возможность чрезвычайно важна.

Основные этапы моделирования управленческого решения:

I этап - постановка задачи (правильная постановка задачи важнее, чем ее решение);

II этап - построение модели (определение главной цели модели, ожидаемых выходных нормативов или информации, которые могли бы руководству разрешить стоящую перед ним проблему);

IIIэтап - проверка модели на достоверность (определение степени соответствия модели реальному миру);

IV этап - применение модели;

V этап -обновление модели.

Требования к модели управленческого решения:

* полнота модели предполагает такую развернутость и детализацию, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности;

* точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально;

* глубина отражения первоначальной идеи характеризует модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности;

* стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях;

* гибкость модели учитывает, что абсолютно жесткий, неподдающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может;

* согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку, поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и тому подобному с другими исполнителями;

* мотивация модели решения.

Заключение

Управленческое решение представляет собой наиболее оптимальный вариант из возможных прогнозных альтернатив, принимаемый в установленном порядке, имеющий обязательное значение, определяющий средства достижения цели, организующий деятельность субъектов и объектов управления. Управленческое решение носит общественный характер. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, поэтому очевидно, что для принятия эффективного управленческого решения менеджер должен обладать разносторонними теоретическими знаниями (теории менеджмента, теории организации, психологии, социологии, информатики, математики, других наук) и практическими навыками, опытом разработки управленческих решений, чтобы обеспечить их высокое качество и эффективность. И способствовать этому будут: математический аппарат, формализованные структуры теории принятия решений и современные информационные технологии.

Список литературы

1. Глухов В.В. Менеджмент. - Питер, 2008.- 608 с.

2. Зельдович Б.З. Менеджмент. - М.»Экзамен», 2007.- 91 с.

3. Максименко Г.Б. Менеджмент.- М.; «Дашков и К», 2007.-368 с.

4. Огарков А.А. Управление организацией. -М.; Эксмо, 2006.- 512 с.

Размещено на Allbest.ru