4. Модель "мусорной корзины" Дж. Марча

Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу.

Джеймс Марч (J. March) - известный современный американский политолог, исследователь в области теории организации, организационного поведения и управления; профессор менеджмента в Стэндсфордском университете в Калифорнии. Работая совместно с Гербертом Саймоном и Ричардом Саертом в Калифорнийском центре Меллона - Карнеги, он внес значительный вклад в понимание процессов принятия решений в организациях и развитие концепции ограниченной рациональности. Раскрывая сущность данной концепции, Дж. Марч выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам и влияющих на процесс принятия управленческих решений, - познавательные, политические и организационные ограничения.

Познавательные ограничения

К познавательным ограничениям Дж. Марч относит ограничения внимания, ограничения умственных способностей и беспорядочность предпочтений.

1. Ограничения внимания. Прежде всего, по мнению Дж. Марча, дефицитным умственным ресурсом каждого индивидуума является внимание. По этой причине люди не могут одновременно направлять свое внимание на разные предметы и решать различные задачи. Как отмечает Дж. Марч, "человек, принимающий решения, не может уделять внимания одновременно всем проблемам и не может одновременно быть везде". Поэтому менеджеры и руководители реально решают не все, а лишь наиболее важные проблемы организации. Они концентрируют свое внимание только на отдельных решениях в зависимости от ситуации и предъявляемых к ним требований. В связи с этим понятно, что большее внимание одному типу решений приводит к недостаточному вниманию, которое требуется для принятия других решений. Поэтому большое значение в деятельности руководителя имеет правильное распределение внимания и установление момента, когда и какие задачи следует решать.

2. Ограничения умственных способностей. Далее Дж. Марч указывает, что в дефиците находится не только внимание, но и умственные способности. Мозг человека занят решением очень многих проблем, но реально он может обработать только ограниченный объем информации и хранить в памяти только небольшое число альтернатив. Как показали последующие исследования, эти факторы связаны с ограниченным объемом кратковременной памяти человека, которая активно используется в процессе принятия решений. Поэтому любой руководитель вынужден примириться с жесткими ограничениями своих возможностей, которые не позволяют ему быть рациональным. Действительно, как показывает опыт, все управленческие решения принимаются в условиях, "когда руководителю известно намного меньше, чем в принципе может быть известно".

3. Беспорядочные предпочтения. Кроме ограниченности внимания и умственных способностей, одним из видов познавательных ограничений, влияющих на принятие решений, являются беспорядочные предпочтения. Предпочтения людей изменчивы и непредсказуемы. Люди часто меняют свое отношение к альтернативам и целям деятельности и даже иногда не знают, что они хотят. Вместе с тем они могут испытывать неуверенность в себе, игнорировать собственные предпочтения, попадать под влияние других людей и следовать чужим советам или традициям. Кроме того, люди могут формулировать свои предпочтения нечетко и расплывчато. И наконец, их предпочтения могут находиться в конфликте с предпочтениями других. Это наиболее остро проявляется именно в организациях, где многие важные решения принимаются коллективно. Более того, в современных организациях большинство индивидуальных решений принимаются в коллегиальной форме, когда менеджер вынужден подготавливать и согласовывать их с другими людьми или группами, имеющими собственные цели и предпочтения. Все указанные факторы позволяют говорить о "беспорядочности" предпочтений ЛПР и, следовательно, о невозможности принятия объективно наилучшего решения.

Политические ограничения

Познавательные ограничения рациональности тесно связаны с так называемыми политическими причинами. Дж. Марч показал, что фирма и любая организация представляют собой "многоцелевую политическую коалицию". В связи с этим он отмечает, что "состав фирмы не является данностью, он определяется путем переговоров. Цели фирмы не даны, они определяются путем сделок" (по [24]). "Коалиция", по определению Дж. Марча, выключает в себя менеджеров, рабочих, инженеров, акционеров, поставщиков, потребителей, юристов, сборщиков налогов и других государственных агентов, а также все подразделения (службы, отделы), из которых состоит организация. Каждый из участников такой "коалиции" имеет собственные представления насчет того, какой должна быть фирма и какие цели она должна преследовать. Широкое разнообразие и противоречивость интересов, целей, представлений и предпочтений разных участников приводят к тому, что управленческие решения принимаются не рациональным способом, а путем переговоров, сделок и компромиссов.

Организационные ограничения

Дж. Марч выделяет данный тип ограничений в связи с таким явлением в жизни организаций, которое он назвал организационной анархией. Организационная анархия - это социальная система, состоящая из относительно автономных групп, между которыми существуют слабые и неустойчивые связи. Фактически она представляет собой организацию с неопределенной и размытой структурой, которая не используется для управления этой организацией. Поэтому управление в "организационных анархиях" - это не регулярный процесс, а скорее "проблематичная инициатива". Дж. Марч отмечает, что свойства организационной анархии присущи многим организациям, но особенно ярко они проявляются в тех случаях, когда организации относятся к общественной форме собственности или являются образовательными учреждениями, например университетами. Организационная анархия имеет "три основных свойства":

1. Организация имеет нечеткие цели и неясные предпочтения и формулирует их не заранее, а непосредственно в процессе деятельности. Разумеется, что отсутствие четко сформулированных целей служит сильным ограничением для принятия оптимальных решений.

2. Организация имеет "неясную технологию" деятельности и работает не за счет ясного понимания того, что она делает, а путем проб и ошибок. Поэтому многие явления и процессы, происходящие внутри организации, часто не понимаются ее сотрудниками.

3. Организация имеет переменный состав участников, включенные в ее работу люди постоянно меняются.

Подобные свойства организации существенно ограничивают возможности "программирования" решений в повторяющихся ситуациях и тем более использования рациональных процедур принятия решений в случае появления новых или уникальных проблем.

Особенности принятия решений в организациях

Помимо исследования ограничений, влияющих на принятие решений в организациях, Дж. Марч также установил, что этот процесс имеет четыре важных особенности. К ним относятся:

1. Квазиразрешение конфликта.

2. Избегание неопределенности.

3. Проблемный поиск.

4. Организационное обучение.

Квазиразрешение конфликта - это общая характеристика процессов принятия решений в любой организации. Конфликты возникают во всех организациях и, как отмечает Дж. Марч, в результате принятия решений обычно не разрешаются. Однако исследования организационного поведения позволяют говорить о существовании специальных средств квазиразрешения конфликтов, которые их ослабляют, смягчают и дают возможность сосуществовать с ними. К таким средствам относятся механизмы "локальной рациональности", "приемлемого уровня решений" и "последовательного достижения целей".

1. Механизм "локальной рациональности". Организация состоит из множества функциональных подразделений, каждое из которых решает свои задачи и имеет дело только с узким кругом проблем. Например, отдел маркетинга сталкивается с проблемами "что производить", отдел производства - с тем, "как производить", отдел продаж - с тем, "как продавать", отдел кадров - с тем, "как отбирать", и т.д. Безусловно, деятельность этих подразделений должна координироваться со стороны высшего "руководства организации", однако большинство управленческих решений все-таки принимается "на местах", внутри самих подразделений. Поэтому каждое из них может претендовать на "рациональность" лишь при работе со своим "локальным содержанием". "Локальные" решения, принимаемые в подразделениях, отражают их интересы и цели и поэтому могут быть взаимно несовместимы. Например, отдел маркетинга может потребовать дополнительных средств для проведения рекламной кампании, а финансовый отдел будет настаивать на невозможности выхода за пределы бюджета. В итоге принятие одного из этих решений будет выгодно только конкретному подразделению и не приведет к оптимальному выбору для всей организации. Таким образом конфликтная ситуация устраняется, но конфликт интересов не разрешается, а сохраняется. Тем не менее организация продолжает функционирование, продвигаясь к своим целям извилистым путем поиска компромиссов и принятия "локальных" решений.

2. Механизм "приемлемого уровня решений". Этот механизм помогает упростить согласование противоречивых "локальных" решений. Несоответствие между решениями, принимаемыми в подразделениях, неминуемо приводит к отклонению фактического результата деятельности организации от оптимального. Однако достижение наилучшего результата обычно не требуется. Высшее руководство и менеджеров подразделений, как правило, вполне устраивает результат, приемлемый или удовлетворительный с точки зрения интересов этих подразделений и организации в целом. Подобное допущение позволяет существенно ослабить конфликт интересов внутри организации и легче найти компромиссное решение.

3. Механизм "последовательного достижения целей". Этот механизм также является одним из средств квазиразрешения конфликтов в организациях. Он состоит в следующем. Так как конфликт интересов и целей обычно разрешить трудно, то сначала руководство организации направляет свое внимание и усилия на достижение одной цели, затем - другой и т.д. Например, сначала налаживается устойчивое производство некоторой продукции, а затем внимание переключается на увеличение разнообразия за счет разработки и выпуска новых видов товаров. Очевидно, что такой подход создает лишь приятную иллюзию разрешения конфликта (в данном примере между функциональными подсистемами производства и маркетинга), поскольку достижение последующих целей может обесценить все предыдущие усилия. Так, увеличение разнообразия продукции или услуг может потребовать изменения технологии и тем самым нарушить ранее отлаженное производство.

Избегание неопределенности - следующая особенность принятия решений в организациях. Все организации вынуждены жить в условиях неопределенности. Не определен потребительский спрос, не определено поведение партнеров и конкурентов, не определены экономические условия, политическая ситуация и т.д. Воздействие факторов неопределенности приводит к непредсказуемым последствиям и служит причиной риска в принятии решений. Вместе с тем психологи установили, что люди во многих случаях склонны избегать неопределенность, упрощая реальные ситуации. При этом они принимают решения, как бы "снимая" неопределенность и учитывая только текущую информацию ("здесь и сейчас"). В связи с этим руководители и менеджеры организаций обычно нацелены на решение проблем, возникающих в данный момент, и стараются избежать долговременных прогнозов. Кроме того, они пытаются снизить влияние неопределенных факторов путем заключения эксклюзивных контрактов с партнерами и потребителями, путем сотрудничества с органами власти, путем ведения переговоров, сбора маркетинговой информации и т.д.

Следующая особенность управленческих решений называется проблемным поиском. Это понятие относится к тому, как происходит процесс поиска решения при возникновении некоторой проблемы. Его суть заключается в том, что при появлении проблемы менеджеры начинают поиск вариантов ее разрешения, и, как только подходящий вариант найден, поиск сразу прекращается. Речь идет о том, что руководители обычно не занимаются регулярным, заблаговременным сбором информации и поиском возможных решений будущих проблем, а решают лишь текущие, наиболее острые проблемы и реагируют на конкретные кризисные ситуации. Более того, поиск решений при этом ведется неглубоко. Когда возникает проблема, поиск вариантов "локализуется" вокруг некоторого известного решения, которое применялось в прошлом. Инновационные, радикальные решения обычно игнорируются, чтобы не вносить слишком много изменений и не нарушать "установленный порядок вещей".

Организационное обучение также неизменно сопровождает процессы принятия решений в организациях. Дело в том, что любой процесс принятия решения - это процесс обучения. Люди, принимающие решения, приступают к работе, не обладая всеми необходимыми знаниями. Они учатся непосредственно в процессе работы, решая возникающие при этом проблемы. Действуя методом проб и ошибок, люди обучаются, познавая на собственном опыте, какие решения допустимы или эффективны, а какие нет, что в данной ситуации разрешено и что запрещено и т.д. Полученные знания в последующем адаптируются к новым ситуациям и целям деятельности.

Модель "Мусорной корзины"

Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций.

Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками.

Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.

Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений - Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях.

Проблемы. Проблемы - это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот” решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.

Потенциальные решения. Решение - это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание - это то, что решения существуют независимо от проблем.

Участники принятия решения. Участники принятия решения - это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим [8].

Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора - это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается "нужный набор" участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения - все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как показано, на рис.3. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

Рис.1 Изображение независимых потоков событий в модели мусорного ящика при принятии управленческого решения

Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими: Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Один из работников организации может попытаться продать свою идею остальным служащим организации. Примером может служить внедрение компьютеров во многие организации в 70-е годы. Компьютер был захватывающим решением, и эта идея проталкивалась как производителями компьютеров, так и системными аналитиками внутри организаций. Но тогдашние компьютеры отнюдь не решали всех проблем, на самом деле они нередко все только усложняли. Выбор может быть сделан без решения проблем. Такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться неправильным. Более того, многие альтернативы только кажутся реальными. Люди решают уволиться, бюджет организации урезается или выписываются новые страховые полисы. Эти альтернативные решения могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательно будут решать их.

Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология. К примеру, один из канадских университетов был выбран в качестве места для стажировки профессора, который, лишился своей должности из-за того, что в свое время не прошел надлежащую процедуру. Проведение стажировки было для этого университета делом обременительным, и администрация стремилась избавиться от стажера. Но даже через пятнадцать лет, когда профессор, лишившийся должности, умер, стажировки в университете продолжались: университет и хотел бы избавиться от этой проблемы, но не знает как.

Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия управленческого решения работает в совокупности. При компьютерном моделировании подхода мусорного ящика нередко решались важнейшие проблемы. Решения связываются с соответствующими проблемами и участниками - таким образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда делается выбор, но организация движется по направлению снижения числа проблем.

Заключение