Управление деловой карьерой на предприятии на примере организации ОАО "Газпром"

Наибольшую ценность для управляющей системы на предприятии (руководства) представляют сотрудники с адекватной самооценкой. Их карьерные стремления не мотивированы стремлением к самоутверждению, они постоянно оценивают возможные последствия своих действий. Адекватно оценивающий свои способности человек, как правило, почтительно и высоко оценивает других, не боясь, что его принизят, обидят, обойдут, твердо зная собственную цену, считая себя не хуже других. Линия поведения такого сотрудника сводится к тому, что позволяет добиться поставленных целей, выгодных как для него, так и для предприятия. Отсутствие невротического компонента в самооценке приводит, как правило, к его отсутствию в карьерных устремлениях. Поэтому процесс управления карьерой на предприятии должен быть построен таким образом, чтобы своевременно отслеживать служащих с неадекватной самооценкой и учитывать ее при планировании карьерного роста этих сотрудников в организации.

У персонала предприятий в разные периоды трудовой жизни могут быть разные цели, интересы и потребности, и то, насколько согласованы цели предприятия и персонала зависит эффективность «организационной социализации», которая является фактором, существенным образом, влияющим на развитие карьеры.

Организационная социализация - это деятельность, направленная на объединение организационных и личностных целей. Процесс социализации продолжается на протяжении всей карьеры индивида. Поскольку потребности организации меняются, ее работники должны приспосабливаться к ним. Иногда социализация имеет большее значение, чем другие направления кадрового менеджмента. Например, социализация является наиболее важной, если человек впервые приступает к работе в организации, если он берется за другую работу в той же организации. Параллели между карьерами и усилиями социализации предполагают существование стадий социализации в объединении со стадиями карьеры.

По мнению исследователей проблемы социализации [5, с. 589], стадии социализации в основном отвечают стадиям карьеры. Можно рассмотреть три стадии:

Предшествующая. Стадия для вхождения и выхода работников из организации. Включает мероприятия, осуществляемые для того, чтобы предполагаемый сотрудник стал членом организации (предприятия).

Согласование - социализованная активность, которая наступает после того, как человек становится членом организации (предприятия). Она включает в себя:

установление новых межличностных отношений с коллегами;

изучение задач, которые требуются для выполнения работ;

выяснение своей роли в организации и соответствие им в формальных и неформальных группах;

оценка успеха, которого они достигли при удовлетворении потребностей в работе и карьере.

3.Ролевое управление. Социализованная активность, которая наступает в период стабильной карьеры личности.

В таблице 2.1 представлен перечень эффективных методов социализации. Преемственность тех или иных методов социализации зависит от того, какой организационной концепции развития карьеры персонала придерживается предприятие.

«Концепция развития карьеры» - это ориентированные на собственника человеческого капитала философия, идеология, стратегия и политика работодателя.

Таблица 2.1 Эффективные методы социализации Источник: Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ.

Этап социализации	Метод
Опережающая социализация	1. Наем на основе реалистичного плана должностей 2. Подбор и назначение с использованием реалистического продвижения по службе
Приспособительная социализация	1. Специальные и индивидуализированные программы ориентации 2. Обучение социальным и техническим привычкам 3. Точная и поддерживаемая обратная связь 4. Назначение на ответственные должности 5. Требовательные, но справедливые руководители 6. Стимулирование отношений наставничества
Ролевая управленческая социализация	1. Предоставление профессиональных консультаций 2. Адаптивные и гибкие производственные задачи 3. Искренние менеджеры, учитывающие индивидуальность подчиненных

По классификации концепций развития карьеры, к ним следует отнести следующие:

1. Концепция совершенствования процесса накопления человеческого капитала.

Концепция повышения качества человеческого капитала.

Концепция стимулирования использования возрастающего человеческого капитала.

Концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя.

Концепция социально-этического карьерного развития.

Концепция поиска талантов.

Современная концепция карьерного развития.

Суть концепции совершенствования процесса накопления человеческого капитала, состоит в том, чтобы более полно обеспечить персонал работой, применяя методы численной и дистанционной адаптации, то есть численность работников изменяется в полном соответствии с изменениями объемов производства товаров или услуг путем использования альтернативных форм занятости, изменения моделей рабочего времени. В этом случае организацию интересуют широко доступные и низкооплачиваемые работники. В основе производственной концепции лежит многопрофильная подготовка персонала с ориентацией на усредненную квалификацию.

Как свидетельствует практика, реализация такой концепции, сопряжена с низкой заработной платой, деградированной трудовой и карьерной мотивацией, низкой производительностью работы, существованием неэффективных рабочих мест и целых предприятий. Иначе говоря, социальные требования усредненности уровня трудовой жизни противодействуют повышению эффективности функционирования организации.

Концепция повышения качества человеческого капитала, предполагает, что работодатель ориентирован на использование методов функциональной или финансовой адаптации рабочей силы, то есть он либо изменяет квалификацию своих работников и приводит ее в соответствие с требованиями трудовой нагрузки, или поддерживает и стимулирует использование различных моделей накопления человеческого капитала с помощью применения отдельных элементов оплаты труда и вознаграждений (в частности, организация настойчиво предлагает цену рабочей силы выше рыночной, чтобы привлечь и удержать ее).

Заботясь о развитии работников, работодатель тем самым сокращает трансакционные издержки (то есть затраты, связанные с наймом, рекламой вакансий, доступам к информационным банкам данных о спросе на рабочую силу и ее предложение), а также финансирование обучения новых работников. Кроме того, он создает стимулы для работников с целью дальнейшего накопления человеческого капитала, поддержки дисциплины, росту эффективности труда.

Концепция стимулирования использования возрастающего человеческого капитала основана на убеждении, что если работодателю предоставить право самостоятельно решать вопрос о развитии карьеры персонала, то его преимущества могут остаться неизменными или даже ухудшиться.

Игнорирование усилий по стимулированию использования выросших способностей к труду ведет к пассивным мероприятиям регулирования предложения рабочей силы и оказывает содействие снижению карьерной и трудовой мотивации, ростом неудовлетворенности карьерой и работой, недоиспользованию человеческого капитала, падению эффективности производственно-коммерческой деятельности.

Работодатели, ориентированные на данную концепцию, нацелены на подбор высококачественного персонала и недостаточно внимания уделяют созданию условий для полного раскрытия карьерного потенциала работников.

Концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя, опирается на то, что критерием оптимизации стратегии потребления рабочей силы является прибыль (убытки) от процесса соединения способности к труду с капиталом и природными ресурсами. Именно прибыль (убытки) позволяет выбрать лучшие способы ведения производства, отказаться от менее эффективных, стимулировать процессы перемещения ресурсов в сторону максимально эффективного их применения, разорить предприятия, которые осуществляют подобные трансформации в неправильно выбранном направлении. Эта концепция позволяет оперативно реагировать на изменение требований производства к профессионально-квалификационной структуре совокупной рабочей силы, обеспечивать ее соответствие перспективам развития органического накопления капитала.

Концепция социально-этического развития карьеры, направлена на решение противоречия между социальными предпочтениями (пожеланиями), реализуемыми потребностями (запросами) и материализованными социальными потребностями как работодателя и наемного работника, так и общества в целом. Сближение стремлений участников производственно-коммерческой деятельности оказывает содействие идентификации наемных работников со своим предприятием и повышению их трудовой отдачи, заинтересованности работодателя в инвестициях в человеческий капитал; помогает укрепить организационную культуру, создать материальные предпосылки для социального обеспечения.

Профориентационная концепция, или концепция поиска профессиональных талантов предполагает, что знания, способности и привычки человека - это форма капитала, которая подобно физическому капиталу обеспечивает своему собственнику более сложную профессию, более высокую должность, большую прибыль. Признавая квалификацию работника капиталом, организация оказывает содействие капиталосберегающему характеру процесса формирования и развития рабочей силы.

В соответствии с профориентационной концепцией происходит отбор наиболее способных наемных работников с точки зрения механизма их социально-психологической мотивации к профессиональной деятельности. Но сам отбор талантов ничего не прибавляет к потребительской стоимости рабочей силы, он лишь дает информацию об объеме и качестве человеческого капитала.

В рыночных условиях новые формы занятости рабочей силы все более заметно вытесняют традиционную систему занятости. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников по сравнению с внутренней. Результатом сдвига акцента в кадровой работе на внешние источники найма стали:

Ослабление роли такого принципа традиционного найма, как стабильность в отношении занятости.

Возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в значительной степени выходят за рамки традиционного нормативного регулирования.

Современная концепция развития карьеры означает подчинение всех аспектов деятельности в организации удовлетворению рыночной потребности в товарах и услугах наилучшим способом. Таким образом, исходным пунктом современной концепции является не столько удовлетворение потребности работодателей в рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью этой рабочей силы рыночной потребности в труде.

Анализ приведенных концепций развития карьеры персонала свидетельствует о том, что организация управления карьерой на предприятии предполагает создание комплексного подхода к формированию кадрового потенциала предприятия, который объединил бы положительные моменты названных выше концепций развития карьеры и учел все их недостатки. Решение этой задачи возможно только при стратегическом подходе к развитию карьеры.

Стратегический подход к управлению карьерой в современной организации привязывает управление карьерой к долгосрочным стратегиям предприятия. В этом случае основная задача управления карьерой состоит в разработке и реализации способов согласования потребностей, мотивов, интересов и жизненных целей индивида с долгосрочными целями предприятия, то есть в разработке и реализации стратегии карьерного развития.

Карьерная стратегия развития персонала - это способ достижения целей управления карьерой.

Стратегический подход к управлению карьерой должен содержать в себе шесть этапов:

Миссия субъекта управления.

Цели субъекта управления.

Разработка карьерной стратегии развития персонала:

3.1.анализ ценностно-мотивационного содержания карьеры.

анализ особенностей развития карьеры на предприятии.

формирование стратегии карьеры.

Реализация карьерной стратегии развития персонала:

формирование системы принципов и методов управления карьерой.

формирование функциональных систем управления карьерой.

формирование систем обеспечения управления карьерой.

Оценка карьерной стратегии развития персонала:

оценка влияния на экономические результаты предприятия.

оценка влияния на социальные результаты организации.

оценка влияния на увеличение кадрового потенциала предприятия.

Коррекция карьерной стратегии развития персонала.

Реализация всех этапов стратегического планирования разрешает создать на предприятии условия для эффективной карьеры.

Поскольку эффективность карьеры предполагает наличие определенных этапов развития степени удовлетворенности последовательностью отношений в карьерном росте, следует отметить, что признаками эффективности карьеры являются, прежде всего, ее результативность, динамичность, карьерное отношение, адаптивность и тождественность карьеры.

Традиционно наиболее популярными показателями результативности карьеры считаются заработная плата и положение в организационной иерархии: чем быстрее увеличивается заработная плата и достигается вершина иерархической лестницы, тем выше уровень результативности карьеры. Подобную оценку результативности карьеры нельзя считать удовлетворительной по ряду причин:

Она имеет отношение только к вертикальному карьерному росту и не учитывает горизонтальный и центростремительный.

Она не учитывает уровня согласованности интересов предприятия и персонала по вопросам карьеры, без чего любая оценка результативности будет относительной.

Например, сотрудники могут не получить заработную плату и обещанное вознаграждение, связанное с эффективностью карьеры, так как организация не будет иметь такой возможности. В этом случае результативность карьеры с точки зрения организации и индивида будет разной. С точки зрения организации карьера будет результативной, а с точки зрения индивида - нет. Кроме того, организация может ожидать от индивида то, что он не хочет или не может выполнить. Например, организация может переоценивать потенциал работника, недооценивать влияние других интересов (семьи, друзей, религии), которые отвлекают от работы. В таких случаях человек может быть полностью удовлетворен результативностью карьеры, даже если организация ждет от него большего.

Занимаясь организацией управления карьерой на предприятии, необходимо оценивать результативность карьеры (механизм ее функционирования) как с позиции удовлетворенности персонала, так и с позиции самой организации (предприятия).

Другим показателем эффективности карьеры является способность индивида к адаптации. Существует мало относительно стабильных, несменяемых профессий, так как большинству современных профессий присущи динамика в развитии, которая требует новых знаний и опыта. Например, в последние десятилетия нашли широкое применение новые информационные технологии, а, следовательно, работники, не способные адаптироваться к этим изменениям и применить их в процессе осуществления карьеры, рискуют утратить работу.

Таким образом, адаптированность карьеры предполагает использование новейших знаний, привычек и технологий при планировании карьеры.

Тождественность карьеры объединяет два важных компонента: наличие ясности относительно интересов, ценностей на будущее, рассмотрение жизненного пути как последовательности во времени, а себя - как продолжение своего прошлого. Идея, выраженная в этой концепции такова: «Кем я хочу быть и что я должен сделать, чтобы стать тем, кем я хочу быть». Лица, которые знают ответ на этот вопрос, очевидно, сделают эффективную карьеру и внесут весомый вклад в работу своих организаций.

Эффективные карьеры в организации, следовательно, будут реализованы у индивидов с высоким уровнем трудоспособности, положительными отношениями, адаптивностью и тождественными ответами.

2.2 Методика формирования карьерной стратегии персонала

Исследование развития карьеры, позволяет сделать вывод, что карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума (организации), кроме того она тесно взаимосвязана с развитием и расширением системы потребностей, мотивов и интересов личности. В результате выявлено, что при построении карьеры индивид занимает первичное место.

Именно от его отношения к этому процессу, уровня самопознания, развития, индивидуальной направленности, способов самовыражения и зависит, в каких формах будет выражен его карьерный процесс, и как это отразится на организационных структурах и иерархиях.

В связи с этим разработка и реализация индивидуальной карьерной стратегии становится важной проблемой, как для предприятия, так и для индивида. Для предприятия методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей [10, с. 108]

При всей несомненной значимости этой проблемы, в настоящее время по-прежнему нет достаточного количества теоретических и практических разработок в сфере карьерных технологий. Положение усложняется тем, что стратегический замысел любого человека, который начинает и развивает карьеру, нереально обозначить конкретным социальным или должностным статусом. Относительно четко могут определяться только ближайшие цели, т.к. невозможно предусмотреть все конкретные события, которые могут встретиться на карьерном пути и повлиять на его успешность. Отсюда можно сделать вывод о необходимости стратегического планирования карьерных процессов.

Суть карьерной стратегии состоит в организации карьеры таким образом, чтобы сам способ продвижения обеспечивал оптимальное использование движущих механизмов и ослаблял действие любых факторов сдерживания и сопротивления.

Стратегический план реализации карьеры как перспективная система взаимосвязанных действий, содержит в себе задачи эффективного использования всех видов ресурсов, максимальную адаптацию к условиям деловой внешней среды и гибкость индивида. Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично (Приложение 3).

Цель процесса стратегического планирования - добиться успешности в карьере с помощью полной и оптимальной реализации карьерных возможностей индивида с одной стороны и увеличить кадровый потенциал предприятия с другой.

Первый этап стратегического планирования карьеры - формулирование положения карьерной миссии. Положение о миссии - это выражение видения индивидом содержания и смысла карьеры, ее основной цели.

Видение - это идеальный образ будущего состояния карьеры, которого человек может достичь при наиболее благоприятных условиях. Положение о миссии закладывает фундамент будущих действий, в основе которых лежит соответствующая идеология. Оно формируется на основе:

анализа сильных и слабых сторон личности, благоприятных возможностей и факторов риска;

определения иерархии в системе ценностей и места карьеры в ней;

постановки целей.

Анализ сильных и слабых сторон индивида, благоприятных возможностей и факторов угроз (или анализ внешней и внутренней среды) обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей, а также способствует выработке стратегии карьерного процесса, которая дает возможность осуществить предполагаемую миссию и достичь поставленной карьерной цели.

В ходе такого анализа предполагается изучение двух составных: макроокружение и внутренних возможностей личности (карьерного потенциала). Примером подобного анализа может служить таблица 2.2.

Таблица 2.2 Анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и факторов угроз Источник: Управление деловой карьерой: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений.

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренние	- хорошее образование; - компетентность; - хорошие, конкурентоспособные привычки; - хорошая репутация на предприятии; - популярность; - хорошо продуманная карьерная стратегия; - большой опыт работы; - способность к инновациям; - другое.	- никакого стратегического плана; - маргинальное положение на рынке труда; - устаревшие знания; - отсутствие компетенции; - непоследовательность в достижении целей; - нерешительность; - плохой имидж; - некоммуникабельность; - другое.
	Благоприятные возможности	Негативные факторы
Внешние	- получение дополнительного образования; - благоприятная ситуация на рынке труда: - расширение и интенсивный рост предприятия; - наличие запасных вариантов работы: - наличие дополнительных источников дохода; - наличие «полезных» связей; - другое.	- неблагоприятная ситуация на рынке труда; - «старение» профессии; - отсутствие перспектив карьерного роста; - крюис на предприятии; - неблагоприятная кадровая политика на предприятии; - недоброжелательные отношения коллег и начальства; -другое.

При планировании карьеры ключевым фактором, способным кардинально повлиять на формирование карьерной миссии, наравне с анализом среды является наличие у человека четко сформированной идеологии. Под этим термином обычно понимается система идей и взглядов: политических, правовых, философских, моральных, религиозных, эстетических, в которых осознается и оценивается отношение людей к действительности.

В основе идеологии лежит система ценностей личности с ее персональной иерархией и местом карьеры в ней. Этот наиболее значимый показатель, который характеризует сущностно-мотивационную направленность личности и указывает, что является наиболее важным для человека. Поэтому, формулируя карьерную миссию, необходимо определить, какие ценности жизненно важны, какие являются менее значимыми и какое место занимает в этой иерархии карьера. После этого можно приступать к формулированию карьерных целей.

Цель это мысленный идеальный предполагаемый результат деятельности. Карьерная цель - эти идеальный образ желательного, возможного и необходимого по замыслу субъекта состояния карьеры, представление о том, какие результаты должны быть достигнуты.

Будучи мотивом деятельности именно цель направляет и регулирует человеческую активность. Формулирование целей в карьерном процессе, как и в любом другом виде деятельности, очень важно, так как это позволяет руководить карьерой, сравнивая ее нынешнее состояние с состоянием, обусловленным целью. На основе оценки «несогласования» параметров осуществляется корректировка действий (обратная связь).

При формулировании целей необходимо учитывать их характеристики, которые состоят в следующем:

конкретное выражение;

формализованное описание;

реальная достижимость;

параметрическая определенность результата;

четкая привязка ко времени;

наличие стандартов контроля, которые разрешают строить заключения в процессе деятельности о степени достижения ожидаемых результатов.

Другими словами, цель при планировании карьеры представляет собой четко обозначенное временем и точно определенное с точки зрения параметров состояние.

Цель отличается от миссии конкретностью, так как в миссии четко и коротко формулируется качественное описание специфики карьеры, а в цели дается развернутое (преимущественно количественное) описание конкретных параметров, которые достигаются в процессе построения карьеры и определяются приблизительные сроки ее реализации.

Работа по стратегическому планированию карьеры, проведенная на первом, втором и третьем шаге, позволяет сформулировать положение о карьерной миссии.

Положение о миссии - это видение карьеры и ценностей, которые лежат в основе, то есть формулировка того или иного представления о карьере.

Сформулированное положение о карьерной миссии позволит предположить оптимальное направление карьерного развития (горизонтального, вертикального, ступенчатого или центростремительного). Если для человека карьера имеет значение лишь как возможность совершенствования знаний, умений и привычек, а достижение популярности, славы, выгоды не имеет особого значения, то, возможно, не имеет смысла тратить энергию и время на вертикальный карьерный рост, и более целесообразно сосредоточиться на самосовершенствовании, то есть на построении горизонтальной или центростремительной карьеры.

С другой стороны, если в результате анализа индивид приходит к выводу, что в карьере его интересует должностной рост или достижение популярности, славы, выгоды, то в данном случае необходимо более тщательно подходить к вопросам как индивидуального стратегического планирования карьеры, так и ее планирования организацией. При выявлении таких сотрудников во время консультирования по вопросам карьеры, в организации необходимо обязательно изучить возможности вертикального карьерного роста для них.

Карьерные цели целесообразно сопоставить с карьерными возможностями. Поэтому следующий этап стратегического планирования - определение карьерной позиции (или рассмотрение карьерных возможностей субъекта с точки зрения их значимости для предприятия). Другими словами, для определения карьерного положения и возможных перспектив роста необходимо проанализировать карьерный потенциал индивида и степень его востребованности на предприятии. Степень соединения возможностей индивида с потребностями в них на предприятии позволит обнаружить необходимые компоненты для построения карьеры.

Следующая задача планирования - идентификация и анализ рабочего места (реального или потенциального), то есть выявление должности или рабочего места, требования которых наиболее полно отвечают имеющемуся у данного конкретного индивида карьерному потенциалу.

Чтобы решить эту задачу, необходимо разбить имеющиеся должности (на которые реально или потенциально претендует индивид) на сегменты или группы, объединенные определенными общими характеристиками. Это поможет обнаружить степень соответствия способностей индивида требованиям тех мест, на которые он претендует.

Под профилем рабочего места понимается описательная характеристика общих особенностей должностей, которые входят в тот или иной сегмент, а также требований, которые выдвигаются к работнику для успешной работы в данной сфере (в частности, к его общеобразовательной и профессиональной подготовке, физических и психологических качеств). Профиль рабочего места изучается по следующим основным направлениям:

должностные требования;

критерии отбора;

причины найма;

процесс принятия решения.

Следующая задача стратегического планирования карьеры состоит в определении соответствия между профилем рабочего места и карьерным потенциалом индивида. Предлагается для упрощения изложения такие соответствия именовать тактическими единицами карьеры (ТЕК). Итак, тактическая единица карьеры - это деловая среда, где требования рабочего места отвечают возможностям, интересам и склонностям индивида (его карьерному потенциалу) [10, с. 78]. ТЕК отвечает следующим характеристикам:

- ТЕК имеет конкретную группу рабочих мест;

в границах ТЕК индивид имеет определенных конкурентов, которые претендуют на те же должности;

ТЕК содержит в себе определенные знания, умения и привычки, распределенные по сериям.

Принимая во внимание эти характеристики, можно определить ТЕК субъекта планирования. Наиболее простым, эффективным и наглядным способом для идентификации ТЕК является матрица. Подобная матрица применялась Д.К.Каннетом для определения стратегических единиц в бизнесе (то есть соответствие создаваемого продукта потребительскому рынку) [8, с. 198]. Поскольку знания, умения и возможности работника в условиях рыночной экономики тоже принято считать товаром, а предприятие с его конкретными рабочими местами и должностями - потребителем, можно считать применение матрицы Д.К.Каннета целесообразным и обоснованным.

Матрица для выявления тактических единиц карьеры представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Матрица тактических единиц карьеры Источник: Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография.

'Знания, умения, привычки	Группа должностей 1	Группа должностей 2	Группа должностей 3
Серия 1	+		+
Серия 2		+	+
Серия 3	+

Горизонтальная ось этой матрицы содержит группы рабочих мест или должностей, а вертикальная - серии знаний, умений и привычек индивида. Другими словами, по горизонтали фиксируются реальные, а так же потенциальные рабочие места, которые были идентифицированы на пятом шаге. По вертикали - серии групп знаний, умений и привычек, которыми владеет индивид на данный момент, то есть результат работы четвертого шага. Потом соотносятся серии знаний умений и привычек индивида с требованиями должностей или рабочих мест. Это соотношение указывает на два первичных фактора для анализа карьеры, которые рассматривались на втором этапе:

что может предложить индивид;

на какой должности может быть затребован его потенциал.

Необходимо исследовать этот процесс относительно каждой группы должностей. Каждое соответствие между требованием рабочего места и возможностью индивида отмечается знаком «+» и является тактической единицей карьеры. Здесь он (работник) имеет определенную серию знаний, умений и привычек, приобретая потенциальные права на определенную должность.

Если матрица содержит много тактических единиц карьеры, то субъект планирования имеет большой карьерный потенциал и может выполнять разноплановую работу. Если же тактических единиц карьеры в построенной матрице сравнительно мало, значит, индивид сфокусирован в своем подходе к развитию карьеры. Не все тактические единицы карьеры равны между собой по значимости. В некоторых из них субъект владеет наибольшим знанием в специфике работы, лучше понимает должностные обязанности. Сопоставляя проведенный анализ профиля рабочего места с анализом знаний, умений, привычек и опыта, можно определить те сферы, которые проявляют сильные стороны индивида, а также сильнейшие ТЕК. Если субъект ориентирован на горизонтальном росте в карьере, этой информации ему будет недостаточно для того, чтобы приступить к согласованию своих карьерных претензий с интересами предприятия, а если индивид не уверен, какое направление карьерного роста ему лучше выбрать, то необходимо учесть и проанализировать наличие конкурентов в любой ТЕК.

Под конкурентами в данном случае понимаются те, кто:

- претендует на ту же должность;

- старается занять то же положение на предприятии.

Анализ конкурентов проводится в два этапа:

выявление конкурентов;

идентификация расхождений между субъектом и его конкурентами с точки зрения предприятия.

Для этого необходимо возвратиться к выявленным тактическим единицам карьеры по группам должностей в любой ТЕК и их требований. Эти показатели и составят параметры конкурентов.

Чтобы упростить этот анализ и представить наглядное сравнение между индивидом и его конкурентами, предлагается составить «конкурентную карту». Эта карта покажет состояние индивида относительно его конкурентов, где показателями будут качество, уникальность и значимость их знаний, умений и привычек. Кроме того, она продемонстрирует ценность карьерного потенциала индивида. Вертикальная ось этой карты описывает значимость знаний, умений и привычек, которая может быть высокой, низкой или умеренной. Горизонтальная ось - их качество. Здесь возможна низкая, средняя или высокая оценка. Задача состоит в том, чтобы разместить индивида и его конкурентов на этой карте. Пример представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Конкурентная карта Источник: Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография.

ЗНАЧИМОСТЬ	Высокая	«нужный работник»	«высокий спрос у работодателя»	«незаменимый работник»
	Умеренная	«временщик»	«середнячок»	«овладение предприятием»
	Низкая	«потенциальный безработный»	«серая лошадь»	«хороший работник»
		Низкое	Среднее	Высокое
	КАЧЕСТВО

Построение этой карты будет одним из этапов конкурентной дифференциации. Под дифференциацией понимается уникальность того, как выглядит карьерный потенциал индивида на предприятии в сравнении с возможностями его конкурентов.

Существует четыре категории, по которым можно повести реальную дифференциацию:

образование;

знания, умения, привычки;

опыт работы:

стиль поведения.

Дифференциация любой из перечисленных категорий означает выявление их уникальности и значимости в том или ином отношении. При этом необходимо обнаружить именно те признаки уникальности и значимости, которые являются важными для организации. Примером такой дифференциации может служить окончание престижного учебного заведения, наличие «красного» диплома или редчайшей специальности, в которой предприятие испытывает значительную потребность.

Таким образом, главная задача на основе ТЕК определить все существующие сферы дифференциации с помощью профиля должности, перечня знаний, умений и привычек индивида и карты конкурентов. Исходя из этой информации, можно определить возможность дифференциации индивида и его конкурентов с точки зрения предприятия и зафиксировать его преимущества перед конкурентами в любой ТЕК.

Следующий этап стратегического планирования карьеры - согласование карьерных претензий индивида и интересов предприятия.

Для разработки карьерной стратегии необходимо определить какие ТЕК являются более перспективными с точки зрения реализации карьерного потенциала, по каким критериям, выдвинутым предприятием, индивид имеет сильную, а по каким слабую позицию в сравнении с конкурентами.

Для определения перспективности ТЕК необходимо учитывать:

привлекательность и рост предприятия, в котором находится ТЕК;

позицию индивида на этом предприятии.

Привлекательность предприятия зависит от степени ее соответствия ожиданиям и представлениям индивида о жизненном пути и развитии карьеры. Как правило, каждый сотрудник в той или иной степени осознает степень привлекательности предприятия, как для него самого, так и для потребителей, инвесторов. Задача стратегического планирования в данном случае состоит в том, чтобы превратить эту информацию из пассивной в активную с помощью использования ее для стратегического планирования.

Функционирование организации по шкале времени может быть представлено в сроках жизненного цикла. Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизацию и кризис (спад), которые влияют на качественный спрос на персонал. Стадию развития предприятия можно определить, проанализировав его контракты, возможные новые направления работы, количество и качество клиентов. Оценить, насколько оно стабильно можно по косвенным признакам: по обстановке и состоянию помещения, по объявлению конкурсного набора сотрудников на ряд новых должностей, которое может свидетельствовать об его стойком развитии и расширении. Следующая задача - определить позицию индивида на предприятии и условия, которые оказывают содействие его успеху. Идентификация факторов успеха - это субъективный процесс, поскольку выносятся квалифицирующие суждения на основе собранной информации. Условиями, которые оказывают содействие успеху на предприятии, являются:

способность быстро реагировать на изменения;

незаменимость работника на предприятии;

признание предприятием ценности предложений индивида;

понимание индивидом должностных требований;

широкий спектр знаний, умений и привычек, ценных для предприятия;

высокая квалификация;

большой опыт работы на данном предприятии;

наличие полезных связей.

Анализ привлекательности предприятия, а также условий, которые оказывают содействие успеху в нем, создают информационную базу, на основе которой принимаются стратегические решения. На основании перечисленных факторов можно построить матрицу с изображением динамики любого из них - вертикальная ось показывает привлекательность и показатель роста предприятия, горизонтальная - положение индивида.

Таблица 2.5Стратегические положения для тактической единицы карьеры Источник: Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография.

ПОКАЗАТЕЛИ РОСТА	Высокие	Квадрат 1		Квадрат 4
	Средние
	Низкие	Квадрат 2		Квадрат 3
		Доминирующее положение	Равное положение	Зависимое положение
	ПОЛОЖЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ ПО СРАВНЕНИЮ С ДРУГИМИ РАБОТНИКАМИ

Первоочередная задача - правильно разместить в необходимом квадрате ТЕК. Рассмотрим любой из этих квадратов подробнее.

Квадрат 1 - сильное положение индивида на привлекательном предприятии с высокими показателями роста. Если ТЕК попадает в этот квадрат, то индивид занимает доминирующее положение в растущей привлекательной организации. В этом квадрате возможны следующие направления стратегической деятельности:

сфокусироваться на данной ТЕК;

усилить продвижение в этой ТЕК;

укрепить исследования и разработки программ по самомаркетингу для данной ТЕК.

Понятно, что эта ТЕК является выигрышной и преимущество отдается именно ей.

Квадрат 2 - сильное положение относительно товарищей по службе и низкие показатели роста и привлекательности предприятия.

Если ТЕК находится в этом квадрате, то это означает, что индивид доминирует в организации с ограниченным потенциалом. В этом квадрате возможны следующие стратегические направления:

- удерживать положение в организации, сосредоточившись на существующих преимуществах;

- увеличивать затраты на мероприятия по самомаркетингу;

- провести дополнительные исследования относительно возможностей предприятия.

Квадрат 3 - слабое положение на предприятии, которое характеризуется медленными темпами роста и низкой привлекательностью.

Предприятие не развивается и конкуренты занимают на нем доминирующее место относительно индивида. Нет никаких особых перспектив относительно потенциальных назначений. Здесь можно рекомендовать несколько стратегических направлений:

- стабилизировать или увеличить затраты на самомаркетинг;

- ограничить время на дополнительные исследования и разработки относительно возможностей предприятия;

- заняться поиском другой работы.

Квадрат 4 - слабое положение на привлекательном предприятии со стойким ростом.

ТЕК в этом квадрате представляет наиболее интересный сценарий. Положение индивида не является сильным, однако предприятие предлагает перспективу роста и будущий потенциал. Для удачного развития событий необходимы инвестиции времени и средств в развитие знаний, умений и привычек, а также самомаркетинг. Возможны следующие действия:

- сфокусироваться на ТЕК, имея целью укрепления позиций на предприятии;

повысить объем инвестиций в мероприятия по самомаркетингу;

заняться дополнительными исследованиями и разработками.

Необходимо выработать ясное понимание потребностей работодателя и коллег по службе, прежде чем принимать стратегическое решение относительно ТЕК. Сосредоточиться на этой ТЕК можно при таких условиях:

- индивид направлен на горизонтальную карьеру, и конкуренты ему не мешают;

- существует возможность добиться преимущества перед конкурентами.

Если индивид настроен на вертикальный карьерный рост и его знание, умение и привычки не разрешают добиться стойкого преимущества перед конкурентами, то необходимо сместить акценты ТЕК.

Предприятия, индивид и конкуренты подвержены изменениям. Как результат - ТЕК мигрируют по всей матрице, поэтому действия индивида могут влиять на траекторию ТЕК. На основании полученной матрицы можно разработать внутренние стратегии для любой ТЕК. Решение относительно тех ТЕК, которые находятся в квадрате 1, связаны с активными карьерными построениями. Если ТЕК находится во 2 квадрате, то можно сказать, что все карьерные потенциалы этой ТЕК исчерпаны, а при условии, когда индивида устраивает стратегическое положение - можно ничего не менять.

Тактические единицы карьеры, которые находятся в квадратах 3 и 4, связаны с более трудными решениями. Необходимо тщательно рассмотреть эти ТЕК и перспективы, которые они предлагают.

Для тех ТЕК, которые представляют собой потенциал для будущего роста карьеры, формируется внешняя стратегия. Как инструмент стратегического планирования можно предложить карту дифференциации.

Карта дифференциации - это графическое представление соотношения качеств индивида, его конкурентов и критериев отбора на предприятии. При построении карты по левой стороне перечисляются критерии, по которым отбирают претендентов на должность (в данной ТЕК) в порядке их важности. Сверху расположена шкала оценки, которая описывает качества индивида и его конкурентов с точки зрения возможности удовлетворения этим критериям. Эта карта заполняется для любой ТЕК. На рисунке 2.2 приведен возможный вариант карты дифференциации, где А - индивид, Б - конкурент 1, В - конкурент 2.

Здесь индивид и каждый конкурент оценивается по десятибалльной шкале с точки зрения их способности отвечать требованиям к рабочему месту. Объединяя точки оценок, можно получить четкую графическую «картинку», которая отображает сильные и слабые стороны индивида и его конкурентов в отношении удовлетворения потребностей работодателя.

В приведенном примере (Рис. 2.2) пунктами дифференциации будут 1, 3, 5, так как положение индивида по этим показателям более сильное, чем у его конкурентов. И наоборот, пункты 2 и 6 показывают «слабые места» индивида.

Таким образом, построение карты дифференциации позволяет:

Обнаружить пункты дифференциации (преимущества).

Осветить сферы, где необходимы те или иные улучшения.

Принять решение по выбору тактической стратегии для благоприятного развития карьеры.

Потребности работодателя (в порядке приоритета)	Не может удовлетворить	Удовлетворяет полностью
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Качество знаний, умений, привычек										А
2. Опыт работы					А		Б
3. Стиль организационного поведения									А
4. Значимость знаний, умений и привычек							Б			В
5. Уникальность знаний, умений и привычек					Б
6. Наличие «полезных знаний»										Б
7. Внешние данные							А			В
8. Семейное положение								В	А	Б

Последний этап - выполнение стратегического плана.

Рис.2.2 Карта дифференциации Источник: Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография.

Цель каждой стратегии - выбор тех тактических решений, которые будут оказывать содействие развитию карьеры. Наилучшая стратегия окажется напрасной, если не будет подкрепления тактикой, которая воплотит эту стратегию в жизнь.

Таким образом, сформулировав стратегический план и разработав тактические шаги, необходимо его периодически анализировать и вносить необходимые корректировки, на основании изменений в конкурентной среде предприятия.

Суть всего, процесса стратегического плана состоит в переосмыслении карьеры. Его цель - взглянуть на карьеру в перспективе, т.е. как на процесс, а не в ретроспективе - как на результат.

Организация управления карьерой на предприятии должна состоять в построении и совершенствовании организационной структуры, которая предполагает изучение ценностно-мотивационных ориентаций персонала и условий развития карьеры в организации. Обязательным также является и построение системы консультирования по вопросам карьеры, коррекции карьерных перемещений в соответствии с интересами предприятия.

Кроме того, при построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения. Модель организации управления карьерой персонала в организации представлена на рисунке 2.3.

Предложенная модель разрешает:

исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;

обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.

Следует подчеркнуть, что размер службы развития карьеры, ее статус и подчиненность на предприятии не однозначны и зависят от ряда факторов: количество работников на предприятии; форма собственности; стратегия развития предприятия; кадровая политика; стиль управления первого типа и его квалификация; статус на предприятии отдела кадров и его функции и т.д.

Рис. 2.3 Модель организации управления карьерой на предприятии Источник: Менеджмент: Деловая карьера.

Перечисленные особенности могут существенно варьировать размер, структуру и место службы развития карьеры в организационной структуре предприятия. Поэтому решение о статусе службы управления карьерой на каждом конкретном предприятии должно приниматься индивидуально.

В заключение следует отметить, что стратегическое планирование - это необходимое, но не достаточное условие успешного развития карьеры на предприятии. Для того чтобы этот процесс был плодотворным и карьерные стремления индивида отвечали интересам организации, этот процесс должен контролироваться и корректироваться предприятием, то есть предприятие в силах и должно управлять карьерой персонала.

Глава 3 Основные положения по управлению деловой карьерой на предприятии (ОАО «Газпром»)

Газовая промышленность сегодня - наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных опор производственно - экономического потенциала России. Структура управления и механизм функционирования газовой отрасли формируется под воздействием проводимых в стране демократических реформ.

Залог надежности работы газовой промышленности - это, прежде всего, кадры специалистов высокого профессионального уровня. Сильной стороной ОАО «Газпром» является кадровый потенциал, навыки и опыт его персонала.

3.1 Кадровая политика ОАО «Газпром»

Масштабы деятельности ОАО «Газпром» в настоящее время имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, и затрагивают интересы огромного количества людей. Отсюда вытекает ряд важнейших принципов в деятельности Группы Газпром - относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов, созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и духовного благополучия людей.

В этой связи Компания стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей. Газпром неуклонно следует принципам социальной ответственности, которыми являются: создание новых рабочих мест, реализация социальных программ для персонала, спонсорство и благотворительность, проведение экологических и образовательных акций, уплата налогов и др.

На сегодняшний день в Газпроме работает около 400 тысяч человек. Компания уделяет значительное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций.

Переход на рыночные экономические отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ОАО «Газпром» разработана собственная «фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов, и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.

В Газпроме приняты Генеральный коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения в Обществе, ряд других документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы, а также медицинского обеспечения сотрудников и их семей. Среди них - «Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов», «Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО «Газпром», «Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО «Газпром», «Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров ОАО «Газпром» и членов их семей» и др. Одной из важнейших социальных гарантий является дополнительное пенсионное обеспечение бывших работников, осуществляемое через Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД» [31].

Основная цель «Газпрома» - лидерство на мировом рынке - может быть достигнута только при наличии такого важнейшего конкурентного преимущества, как человеческий ресурс. Трансформируясь в глобальную энергетическую компанию, корпорация сегодня не только добывает и продает газ, но и осуществляет его глубокую переработку, наращивает нефтяную составляющую, активно занимается электроэнергетикой. Все это усложняет задачи, стоящие перед службами по управлению персоналом Группы «Газпром».

Основные положения кадровой политики ОАО «Газпром» включают в себя:

Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;

Защиту прав и гарантий каждого работника ОАО «Газпром», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Кадровая политика ОАО «Газпром» неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой - забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию.

Основной смысл кадрового менеджмента компании ОАО «Газпром» заключается в следующем. В эпоху реструктуризации важно не просто сохранить человеческий ресурс, не растерять ценных работников, но и обеспечить «Газпром» новыми высокопрофессиональными кадрами для реализации крупнейших проектов. Конкурентная среда требует непрерывного совершенствования методов управления персоналом на основе внедрения современных технологий и методик, а также их развития с учетом поступательных процессов в деятельности компании и изменений социально-политических и внешнеэкономических факторов. Кадровым службам приходится не просто реагировать на события, но и предвосхищать их. Для решения всех этих задач в 2006 году Правление корпорации утвердило Политику управления человеческими ресурсами и Комплексную программу ее реализации на период 2006-2010 годов [22].