Управление деловой карьерой на предприятии на примере организации ОАО "Газпром"

Сегодня в связи с ухудшением демографической ситуации обстановка на российском рынке труда заметно обостряется. В этих условиях и с учетом тенденций развития «Газпрома» самое главное - сохранить кадровый потенциал и позиционировать корпорацию в качестве предпочтительного работодателя в энергетическом сегменте рынка. Поэтому, разработанная департаментом «Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций» потребовалась в связи с необходимостью в новых подходах, продиктованных самим временем и стратегическими задачами, стоящими сегодня перед корпорацией.

Все без исключения дочерние предприятия Группы, а также фундаментальная наука были привлечены к созданию новой концепции кадровой политики. Она предполагает такие важные моменты, как мониторинг рынка труда, подбор, оценку, рациональное использование, обучение и развитие персонала, формирование условий для карьерного роста работников, их мотивацию и вознаграждение, социальную политику и корпоративные коммуникации. В итоге получился многоплановый документ, охватывающий все аспекты кадрового менеджмента и дополненный комплексной программой, которая позволит, образно говоря, вдохнуть в него жизнь и получить максимальную отдачу от инвестиций в человеческий капитал.

ОАО «Газпром» развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно-технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций. Помимо этого, «Газпром» расширяет спектр бизнеса, что, в свою очередь, связано с появлением новых кадров и необходимостью их профессиональной адаптации.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ОАО «Газпром» можно отметить:

- прогнозирование и планирование персонала;

- определение потребности в обучении;

- своевременное повышение квалификации новых сотрудников;

- укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;

- аттестацию персонала;

- систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;

- повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;

- сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;

- движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;

- переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно-ориентированным программам развития.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Сегодня в «Газпроме» уже реализуется пилотный проект по внедрению новой системы вознаграждений. Она основана на индивидуальном подходе и зависит, прежде всего, от личного вклада конкретного работника в развитие компании. Пока это коснулось только высшего руководства, но до 2010 года на бонусы должны перейти все без исключения сотрудники Группы. Конечно, потребуются немалые вложения, однако время показало эффективность этой системы, и компания намерена использовать ее для дальнейшего совершенствования механизмов привлечения кадров и управления персоналом.

Для этих же целей проводится активная и, даже, агрессивная политика по отбору специалистов на рынке труда. Поиск будущих работников начинается уже в школах и высших учебных заведениях. Ежегодно более 2500 студентов проходят стажировку на предприятиях компании. Кроме того, сегодняшний элитный топ-менеджер «Газпрома» как минимум раз в год повышает квалификацию в лучших учебных заведениях России и зарубежья (Германии, Англии, Франции) [20].

В 2003 году была введена новая система оплаты труда, которая позволила повысить зарплату газовиков в среднем на 23%. Концепция также предполагает, что все действовавшие ранее социальные льготы и гарантии должны быть сохранены в полном объеме. На данный момент текучесть кадров в целом по «Газпрому» составляет 4,38%, тогда как нормой считается 4-7%. Что показывает реальный показатель стабильности трудовых ресурсов. Средняя зарплата растет: в 2005 году - 29 тыс. рублей, а в 2006 - 33 тыс. Кроме того, по сравнению с теми же нефтяниками в компании очень хороший социальный пакет (Рис.3.1), который позволяет газовикам чувствовать себя защищенными не только в трудоспособном возрасте, но и при выходе на пенсию. Это одно из главных конкурентных преимуществ.

Рис. 3.1 Социальный пакет в ОАО «Газпром»

В 2003 году в Департаменте по управлению персоналом был создан специальный отдел, занимающийся оценкой персонала. В итоге на предприятиях Группы появилось более 100 психологов и социологов. Так что теперь, принимая на работу новых сотрудников, в «Газпроме» учитывают не только их знания и навыки, но и психологические особенности каждого. А это, бесспорно, очень важный момент - ведь труд газовиков зачастую связан с экстремальными условиями, требующими особых качеств.

Еще одним новшеством, нашедшим отражение в кадровой концепции, стало появление информационной системы комплексной аттестации рабочих мест. По предварительным расчетам, годовой экономический эффект от ее внедрения может превысить 300 млн. рублей. Не надо забывать: речь идет не о благоустройстве кабинетов начальства, а о дополнительной автоматизации производственных площадок, что повысит производительность труда и высвободит человеческие ресурсы.

Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок (Приложение 4):

Оценка уровня профессиональной подготовленности, т.е. оценки знаний, навыков, умений;

Оценка непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности;

Оценка личностных качеств (по итогам психодиагностики);

Оценка (выводы) последней аттестационной комиссии;

Заключительная оценка руководителя предприятия.

В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем (АОС) и тренажеров-иммитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.

Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения, диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т.е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

3.2 Система кадровой подготовки как основное направление работы кадровых служб ОАО «Газпром»

Компания «Газпром» активно интегрируется в мировой энергетический рынок, где ему приходится конкурировать с высокоорганизованными компаниями, обладающими развитым и хорошо управляемым персоналом с многолетним опытом работы в рыночных условиях. А жесткая конкуренция - отличный стимул для постоянного совершенствования сотрудников.

Для развития персонала используется целый комплекс обучающих, тренажерных и консультационных систем. Из семи учебных заведений отрасли четыре сертифицированы в соответствии со стандартами ИСО 9001.

Подразделения по подготовке рабочих кадров имеются в составе 22 дочерних обществ, то есть во всех регионах Российской Федерации, где работает «Газпром». Существующая в компании система профессионального обучения позволяет полностью обеспечить потребности отрасли в рабочих основных газовых специальностей. В 2006 году через отраслевую систему обучения прошли 114,88 тыс. человек, то есть 54,85 % от общей численности рабочих.

В целом затраты «Газпрома» на подготовку, повышение квалификации и обучение руководителей, специалистов и рабочих в 2006 году составили около 700 млн. руб. [22].

Система непрерывного «фирменного» профессионального обучения (СНФПО) руководителей, специалистов и рабочих входит составной частью в кадровую политику ОАО «Газпром».

Основной целью системы является создание трудового коллектива, который мог бы решать поставленные перед предприятием производственные задачи с наивысшей производительностью, минимальными издержками и требуемой технологической надежностью.



Рис.3.2 Инвестиции ОАО «Газпром» в подготовку и развитие персонала

Системный подход к обучению кадров является практическим решением вопроса о формировании необходимых производственных коллективов предприятий отрасли. Подготовка персонала должна базироваться на современных учебно-методических материалах, психолого-педагогических материалах, психолого-педагогических методах и автоматизированных средствах обучения и тренажерах. Системность «фирменного» профессионального обучения обеспечивается планомерным обучением каждого работника предприятия во время всей его профессиональной деятельности по заранее разработанным индивидуальным учебным планам, программам с применением специальной «фирменной» учебно-методической литературы.

Правление корпорации продолжает совершенствование системы управления человеческими ресурсами. Которая позволяет своевременно реагировать на изменения конкурентной среды и рынка труда, расширение географии деятельности Группы, а также улучшать способы привлечения и развития персонала. У менеджмента «Газпрома» существует четкое понимание того, что от эффективной работы с кадрами напрямую зависит успех реализации инновационных и перспективных проектов, ведущих к достижению стратегической цели - превращению компании в мирового лидера энергетической сферы. Следовательно, появляется необходимость дальнейшего развития программы переподготовки сотрудников в Группе «Газпром», а также возможности для каждого сотрудника найти себе дело по душе, добиться замечательных результатов, сделать успешную карьеру.

Помочь в этом могут образовательные учреждения «Газпрома», и в первую очередь корпоративный институт.

Негосударственное образовательное учреждение «Институт повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководящих кадров» ОАО «Газпром» (НОУ «Корпоративный институт») занимается повышением квалификации руководителей, специалистов администрации и «дочек» «Газпрома» по таким направлениям, как менеджмент, экономика и финансы, бухгалтерский учет, законодательство и право, компьютерные технологии и системы, иностранные языки. Ежегодно в этом институте обучаются около трех тысяч специалистов [21].

«Газпром» придает большое значение обучению своих специалистов - ведь от их профессионализма, знаний, компетентности во многом зависит будущее компании. В корпорации уверены: чтобы соответствовать мировым стандартам, нужно постоянно пополнять «копилку знаний». В этом направлении «Газпром» давно и плодотворно сотрудничает с немецкими фирмами «ВИНТЕРСХАЛЛ» и «Рургаз». Третьим крупным партнером в сфере подготовки кадров стала голландская компания «Газюни» (Gasunie), реализацию совместного образовательного проекта с которой «Газпром» начал в 2002 году.

ОАО «Газпром» совместно с голландской газовой компанией «Газюни» успешно реализует крупный образовательный проект по переподготовке кадров. В нем участвуют как руководители, так и рядовые сотрудники российской корпорации.

Одним из результатов такого сотрудничества стало решение Gasunie, «Газпрома» и университета города Гронинген учредить Energy Delta Institute (EDI) - институт «Энергетическая дельта». «Газпром» вошел в состав Международного наблюдательного совета нового учебного заведения [27].

Учебная программа EDI представляет особый интерес для российской корпорации. Во-первых, она развивает у студентов навыки стратегического мышления, а во-вторых, у них появляется возможность для расширения международных контактов и приобщения к западноевропейской корпоративной культуре.

Сегодня институт предлагает студентам широкий набор, начиная от программ базового уровня (таких, например, как «Структура формирования стоимости газа») и заканчивая магистерской подготовкой, после которой специалистам присваивается ученая степень магистра. И это не просто громкое слово - в ходе обучения в EDI человек действительно становится настоящим мастером своего дела.

В последние два года в институте были запущены такие новые программы, как «Управление безопасной эксплуатацией газотранспортной системы», «Управление жизненным циклом газовых месторождений», налажен обмен опытом между специалистами из разных стран в области диспетчерского управления. Последнее направление особенно актуально, поскольку российские нефтегазовые вузы не готовят специалистов этого профиля. Сегодня в «Газпроме» рассматривается вопрос о создании Международной школы диспетчеров, часть работы которой будет базироваться как раз на семинарах EDI.

Особое внимание также уделяется подготовке и повышению квалификации специалистов и рабочих в сфере геологии и освоения месторождений углеводородов, переработки нефти и газа, транспортировки голубого топлива. Кадровые службы стараются заранее просчитывать, какие профессии, где и в каком количестве потребуются, и, исходя из этого, начинать готовить будущих сотрудников в учебно-курсовых комбинатах предприятия либо на базе корпоративного института и его филиалов. В последнее время намечается отказ от узкой специализации, что повышает требования к уровню квалификации персонала. Современному работнику необходимо быть разносторонне образованным и компетентным в различных областях.

В последние годы ситуация на рынке труда радикально меняется. Инициатива переходит в руки наемных работников, от профессионализма которых все чаще зависят сами работодатели. По мнению экспертов, последние теперь не столько покупают человеческие ресурсы, сколько продают преимущества работы в том или ином бизнесе [20].

Эти перемены во многом связаны с ухудшением демографической ситуации в России и постоянным сокращением численности трудоспособного населения. Учитывая, что средний возраст, в котором инженерно-технические работники начинают профессиональную деятельность, составляет 22 года, в 2010 году произойдет резкий рост дефицита трудовых ресурсов. В 2021 году стоимость привлечения молодых специалистов станет максимальной. (Рис.3.3)

Рис.3.3 Численность трудоспособного населения РФ, с 2008 по 2026 годы

Чтобы обеспечить реализацию производственной стратегии на ближайшие 20 лет, любому крупному предприятию уже сейчас необходимо максимально увеличить долю молодых специалистов и рабочих. Иначе, когда опытные сотрудники начнут уходить на пенсию, переводить на освободившиеся вакансии будет просто некого. Поэтому в большинстве функционирующих на нашем рынке глобальных международных компаний (таких как Mars, Deloitte & Touche, PricewaterhouseCoopers) отлично знают, что в России уже никого не удивишь специальными программами подбора и стажировок молодых специалистов.

С 2007 года в некоторых дочерних предприятиях на все стартовые позиции привлекают исключительно выпускников с высшим и средним профессиональным образованием. Кроме этого, на предприятиях широко используется механизм временного трудоустройства студентов и учащихся для прохождения производственной практики: только за 2006 год через дочернее общество прошли 430 практикантов [25].

С 2004 года последовательно внедряются механизмы конкурсного подбора персонала, в том числе молодых специалистов.

По мысли организаторов, конкурс призван продемонстрировать возможность карьерного продвижения для тех работников, кто уже «перерос» свою нынешнюю должность, стать для них своего рода кадровым «лифтом».

В процессе разработки конкурсных заданий организаторы стремились минимизировать субъективизм оценки, обеспечить прозрачность и открытость критериев отбора. На конкурсе тестировались не только профессиональные, но деловые и личностные качества участников. Целью таких акций стало внедрение новых кадровых технологий, направленных на поиск талантливых и перспективных специалистов и создание эффективного резерва, позволяющего быстро и за счет собственных сил заполнять освобождающиеся руководящие вакансии.

Для анализа мастерства испытуемых применяются и игровое моделирование, позволившее, в частности, определить их навыки совместной работы над общей задачей; умение не только принимать управленческие решения, но и отстаивать их перед руководством в конкретных производственных ситуациях; способность к творчеству и стремление проявлять профессиональную инициативу.

По итогам конкурса сотрудники, показавшие высокие результаты, включаются в кадровый резерв предприятия. После оценки их деятельности в реальных производственных условиях они получат предложение занять вышестоящую должность.

Таким образом, реализуемая на предприятии кадровая стратегия позволяет осуществлять отбор действительно лучших кандидатов, обладающих высоким потенциалом профессионального развития. Разумеется, сотрудничество с победителями конкурса не ограничится их трудоустройством в компанию. На следующем этапе начнется серия мероприятий по производственной и социально-психологической адаптации коллег, составление индивидуальных планов профессионально-личностного развития.

До недавних пор молодые специалисты распределялись в подразделения и филиалы предприятия в основном на рабочие должности и в связи с отсутствием вакансий занимали их достаточно долго. Теперь же для наиболее способных представителей этой категории сотрудников перспективы карьерного роста станут более очевидными.

Новая схема - подбор руководителей «изнутри» с продвижением наверх самых способных, проверенных - более эффективна как с экономической, так и с организационной точки зрения. И, что тоже крайне важно, это существенно повышает трудовую мотивацию молодых работников, создает для них новые стимулы в деле профессионального совершенствования.

Методология формирования резерва позволяет выстроить четкую линию определенности работы с резервом, включающую отбор и формирование резерва, разработку карьерного плана для каждого резервиста, обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.

Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т.е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Программа профессиональной переподготовки кадрового резерва руководителей ОАО «Газпром» стартовала в январе 2004 года. В напряженном ритме обучения, включающем лекционные и практические занятия, деловые игры и тренинги, двухнедельную стажировку в компании «Газ де Франс», менеджеры проводят более 530 часов, то есть примерно четыре месяца [27].

Идея сформировать резервную команду управленцев для решения стратегических задач исходила от самого Председателя Правления ОАО «Газпром» Алексея Миллера, по личному распоряжению которого и была запущена эта программа. Мотивы просты и понятны: корпорация находится в стадии реформирования, идет диверсификация направлений ее деятельности, создаются новые управляющие компании, готовятся к запуску поистине грандиозные проекты. Понятно, что в такой ситуации необходимо иметь кадровый резерв, которому можно поручить реализацию всех этих задач. А критерием отбора «студентов», помимо уровня их профессионализма, служат психологические особенности каждого из участников, его желание работать в команде, продвигаться по карьерной лестнице и настрой на победу.

Безусловно, подготовка достойных преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала, его мотивации, подбора и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а в результате - повышения эффективности работы всего персонала.

3.3 Особенности планирования и развития деловой карьеры в ОАО «Газпром»

Анализируя концепцию кадровой политики ОАО «Газпром» и определение карьеры, в основу ее планирования следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

5) социально-психологического комфорта и удовлетворенности, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или квалификации и т.д.);

6) объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура карьеры работника должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную.

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества, самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе и т.п., социальное признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры и т.д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко определяющая формы и пути развития карьеры), общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.), внедрение новой техники и технологии, переход на новые экономические отношения, формируемые развитием общества и страны в целом, качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т.к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

Процесс развития карьеры проходит по следующим этапам:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного «фирменного» профессионального обучения (СНФПО);

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку в СНФПО (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения [26].

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т.д.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что, в конечном счете, решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит перед собой работник - добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, профессиональный рост, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят перед организацией - выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника [20]. В плане должны быть указаны следующие сведения:

1) общие анкетные данные;

2) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

3) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

4) сведения о предшествующей подготовке в СНФПО, резерве кадров и т.п.

5) на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

1) наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2) сроки планируемого перемещения;

3) виды стимулирования;

4) наименование видов подготовки в СНФПО;

5) сроки подготовки в СНФПО;

6) планируемое учебное заведение для подготовки в СНФПО;

7) предполагаемое направление обучения;

8) оценки, получаемые работником при подготовке в системе СНФПО, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т.п.;

9) прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку в СНФПО, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т.е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой в соответствии с методическими рекомендациями «По планированию руководителя или специалиста», разработанным ОНУТЦ совместно с Управлением кадров и социального развития ОАО «Газпром». План карьеры составляется выборочно, т.е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

Кроме того, в «Газпроме» работают многочисленные программы, позволяющие сотрудникам расти в профессиональном отношении: непрерывное корпоративное обучение и переподготовка; система адаптации для выпускников вузов, из которых впоследствии формируется резерв кадров на руководящие должности; институт наставничества; зарубежные стажировки и т.д. А недавно подготовлены и внедрены автоматизированные системы оценки профессиональных качеств специалистов и комплексной аттестации рабочих мест.

Всем сотрудникам корпорации, от рабочих до топ-менеджеров, приходится постоянно повышать свой профессиональный уровень, участвовать в различных обучающих программах. Если этого не делать, недолго и должности лишиться: в «Газпроме» действует система аттестации, позволяющая четко оценить квалификацию работников и их соответствие занимаемым постам.

Как правило, аттестационная комиссия рекомендует тому или иному специалисту либо переместиться по служебной лестнице вверх, либо пройти необходимую переподготовку.

Сегодня отбор и найм персонала в «Газпром» осуществляется исключительно на научной основе, углубленная оценка кандидатов проводится с учетом не только знаний и навыков потенциального работника, но и психологических особенностей личности. Все поступающие предложения собираются в единую информационную базу, а по наиболее перспективным кандидатам впоследствии проводится анализ.

И все же главным источником восполнения трудовых ресурсов является высшая школа, сотрудничество с которой происходит на основе трехсторонних договоров. Ежегодно в «Газпром» приходят более 1000 молодых специалистов, из них 80% - это как раз те, кто получили высшее образование по направлению того или иного газпромовского предприятия.

Вообще же каждый человек, который хочет расти профессионально и продвигаться по карьерной лестнице, получает в «Газпроме» поддержку и может достичь высоких результатов. Существует так называемый резерв Председателя Правления, куда зачисляются наиболее талантливые и по-хорошему амбициозные молодые люди, которых продвигают наверх - вплоть до генеральных директоров и топ-менеджеров. Самый яркий пример в этом смысле - Александр Ананенков, который долгое время проработал на различных должностях в «Ямбурггаздобыче», а сегодня занимает должность Заместителя Председателя Правления ОАО «Газпром». И такая возможность открывается перед каждым, кто всерьез решает посвятить свою жизнь газовой отрасли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление карьерой работников продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления персоналом предприятия. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. На фоне безусловного интереса к этой проблеме со стороны кадрового менеджмента, ее решение остается на заднем плане.

В то же время, современные условия настоятельно требуют совершенствования системы управления карьерой в соответствии со все более усложняющимися социально-экономическими процессами. Как никогда, актуальным становится необходимость стратегического планирования карьеры сотрудников предприятия.

Отсутствие достаточного количества исследований и публикаций по теме исследования предопределило необходимость подробного изучения условий и основных этапов развития и управления карьерой на предприятии. Вместе с тем, в своей целостности и в аспектных отношениях проблема управления персоналом содержит немало пробелов, особенно если рассматривать такую важную ее часть, как планирование карьеры. Другими словами, теоретическая разработка данной проблемы значительно отстает от современной практики, что обуславливает сложность и противоречивость ее решения.

Таким образом, рассмотрение исследуемой темы позволяет сделать следующие выводы:

- на отечественных предприятиях нет механизма, который бы позволял отслеживать, насколько полно реализуются карьерные возможности персонала, типичным для многих предприятий является отсутствие индивидуального подхода при планировании и реализации карьеры;

- карьерный процесс и управление карьерой не имеют четкого регулирования, поэтому системная карьера в контексте современного менеджмента персонала на основе квалифицированных разработок карьерных технологий в реальной действительности предприятия отсутствует, что ведет к неэффективному использованию трудового потенциала предприятия;

- стратегия управления карьерой требует как теоретико-концептуальных разработок, так и практического воплощения в управлении персоналом;

- развитие карьеры на современных предприятиях России не позволяет персоналу полностью реализовывать себя;

- интересы предприятия и персонала по вопросам карьеры зачастую не согласованы, что снижает эффективность принятия решений по вопросам управления карьерой.

Карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума, а интерес к карьере определяется жизненными целями, потребностями и способами ее мотивации на предприятии.

В современных организациях практически полностью отсутствует эффективное управление карьерой, которое обеспечивает согласование потребностей, мотивов, интересов и жизненных целей персонала с организационной эволюцией. На предприятиях главной причиной, вызывающей стремление персонала к построению карьеры является стремление к самореализации.

Факторы внутреннего содержания, связанные с психическими процессами деятельности человека (психологические) формируют самые постоянные и продолжительно действующие мотивы, поскольку отличаются глубоким проникновением во внутренний мир человека и способны вызывать удовлетворение от самой работы, от осознания ее важности и от увлеченности ею. Задействовать эти факторы можно путем создания на предприятии механизма планирования и развития карьеры, основанного на индивидуальном планировании и реализации карьерной стратегии, которая позволяет соединить интересы индивида и предприятия.

Прогнозирование и планирование карьеры человека в рыночной экономике является необходимым условием и предпосылкой для развития его личности, а в конечном итоге и развития его как конкурентоспособного сотрудника организации.

Экономическая действительность диктует такие условия, когда кадровый потенциал предприятия руководители вынуждены рассматривать как фактор, без которого невозможно обеспечить конкурентоспособность ни продукции, ни предприятия в целом. Известно, что чем выше кадровый потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом. Кадровый потенциал коллектива предприятия не является постоянной величиной. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (например, состав и структура персонала), но и принимаемых управленческих решений.

Представления потребности персонала в «вертикальной карьере», которая обеспечивала бы достижение популярности, славы, выгоды - устарели. Следовательно, это свидетельствует о том, что должны меняться принципы и методы управления процессом построения карьеры предприятии. В виде современных тенденций, кадровый менеджмент может предоставлять персоналу возможность для самовыражения, которое приведет к удовлетворенности карьерой в организации. Это возможно в случае индивидуально ориентированной кадровой политики, основанной на эффективных методах социализации, тем более что давно востребована потребность в организации на предприятиях консультационной службы по вопросам разработки и реализации карьерных стратегий индивида.

Методика формирования карьерной стратегии работника
позволяет сформировать стратегический план и разработать тактические
шаги, содействующие развитию карьеры. Суть всего процесса стратегического плана состоит в переосмыслении карьеры. Его цель взглянуть на карьеру в перспективе, т.е. как на процесс, а не в ретроспективе как на результат.

Организация управления карьерой на предприятии должна состоять в построении и постоянном совершенствовании организационной структуры, которая предполагает изучение ценностно-мотивационных ориентаций персонала и условий развития карьеры в организации. Обязательным также является и построение системы консультирования по вопросам карьеры, коррекции карьерных перемещений в соответствии с интересами предприятия.

Кроме того, при построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения.

Также возможно использовать систему внедрения на предприятии карт дифференциаций - графического представления соотношения качеств индивида, его конкурентов и критериев отбора на предприятии.

Для достижения карьерного успеха современным специалистам требуется обладать, несомненно, более широкими и глубокими знаниями, нежели те, что определены программами обучения в рамках государственных стандартов высшей школы. Причем эти знания должны существовать не сами по себе, а сочетаться с профессиональной мобильностью, карьерной гибкостью и адаптивностью, готовностью «отдаваться работе, выбранному делу на все 100%».

Таким образом, в современном понимании карьера - это не только род занятий, деятельности, продвижение по службе, профессиональный успех, но и сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. При этом особое значение для успешности карьеры приобретает построение целостного образа себя как специалиста в определенной профессиональной области и в конкретной компании.

Карьеру - траекторию своего профессионального движения - человек строит сам, опираясь на собственную карьерную компетентность, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности, и главное - с собственными целями, мотивами, желаниями и установками.

Правильно сформированная система карьерного менеджмента позволяет повысить качество работы менеджеров по персоналу в современных организациях и эффективно осуществлять деятельность по целому ряду направлений, необходимых для формирования и реализации системы управления деловой карьеры на предприятии:

- отбор, деловая оценка и аттестация персонала;

- выявление карьерного потенциала сотрудников и оптимальное планирование их карьерных маршрутов;

- формирование кадрового резерва организации;

- карьерный коучинг (специальная техника консультирования сотрудников организации с целью осознания ими карьерных возможностей, формирования реалистичных карьерных ожиданий);

- разработка программ адаптации, обучения и развития сотрудников организации;

- создание и внедрение мотивационных программ, направленных на профессиональный рост и карьерное продвижение сотрудников, а также на предотвращение карьерной и профессиональной демотивации;

- развитие программ укрепления лояльности компании, формирования командного духа, согласования карьерных целей сотрудников и карьерных ожиданий организации.

В развитии нашей экономики наступил тот момент, когда решающим фактором становятся именно кадры. Вот почему все большее значение приобретает управление с акцентом на персонал как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Управление кадрами любого объекта, организации предприятия должно находиться в полной зависимости от главной цели, задач, стоящих перед объектом по управлению, и находиться с ними в полном соответствии. Больший экономический эффект работы организации достигается лишь в том случае, если она максимально сочетается с современными принципами управления персоналом.

Среди важнейших направлений работы системы кадрового менеджмента можно отметить планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку сотрудников и подготовку новых кадров. До сих пор, однако, бытует, в той или иной степени рассчитанный только на получение выгоды, технократический подход к работе с кадрами, что связано в большей степени с консерватизмом в работе, незнанием методологии работы с персоналом, неумением или нежеланием работы с кадрами, а также отставанием нормативно-методической и законодательной базы кадровой работы. И в этой связи адекватной реакцией кадровых служб на это должно быть постоянное их развитие, с учетом внутренних и внешних факторов. Речь идет не об изобретении каких-то новых методов или отношений. Речь идет об активизации кадровой работы: перехода от решения организационно-кадровых вопросов к системному и последовательному управлению персоналом.

Применительно к ОАО «Газпром», это может означать следующее: в настоящей ситуации служба кадров оказывает влияние на обстановку путем оценки руководителей по деловым и личностным качествам, создает резерв кадров, способный работать в соответствующих условиях, и через сотрудников влияет на производственно-психологический климат в коллективе.

В настоящее время можно констатировать, что в отрасли определенная система работы с кадрами. В ОАО «Газпром» создана собственная «фирменная» кадровая политика; главная цель этой политики - сближение интересов каждого работника и предприятия, что ведет к повышению эффективности всей работы на основе применения методов мотивации и стимулирования труда.

Кадровая политика ОАО «Газпром» в числе других основных направлений, уделяет огромное внимание подготовке кадров: руководителей и специалистов. Для этого используются: во-первых, система комплексной оценки персонала; во-вторых, система подготовки кадров (программа обучения персонала и повышения квалификации, а также его адаптации), а также, в-третьих, работа по формированию кадрового резерва - профессиональное обучение руководителей и перспективных специалистов с целью выдвижения на руководящие должности.

Подготовка персонала в ОАО «Газпром», а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т.е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Развитие карьеры работника всегда регулируется потребностью предприятия, на котором он работает, и стремление к этому самого работника.

Но администрации предприятия и тем, от кого эта карьера зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, т. е. плановым. При этом планирование должно осуществляться на перспективу, т. е. должно быть долговременным и увязываться с планами развития предприятия. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т. е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и т. д., меняются планы предприятия.

Другими словами, при поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но, в то же время, и организация, принимая его на работу также преследует свои определенные цели, поэтому необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Исследование показало, что система управления карьерой выступает в качестве одного из основных инструментов повышения эффективности работы практически любой организации. Таким образом, управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом.

Среди основных преимуществ, возникающих в условиях создания эффективной системы управления деловой карьерой можно выделить:

- улучшение финансово-экономических показателей деятельности организации за счет оптимальной расстановки персонала;

- снижение текучести кадров, изменение ее структуры;

- снижение затрат на найм и адаптацию новых сотрудников для замены ушедших по причине отсутствия возможности планирования своей карьеры;

- формирование кадрового резерва;

- снижение затрат на оплату труда за счет замещения экспатов (зарубежных кадров) собственными кадрами;

- возможность более точного планирования затрат на персонал;

- уменьшение напряженности, возникающей в силу неизвестности своей дальнейшей судьбы в организации, вследствие полноценная отдача персонала своей работе и более эффективное формирование организационной культуры.

Таким образом, разработанная и успешно функционирующая комплексная методика формирования системы управления карьерой в организации не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации карьерного потенциала каждого ее сотрудника и поможет разработать его индивидуальную карьерную стратегию, но и позволит повысить уровень кадрового потенциала предприятия в целом, а также добиться максимальной эффективности и рационализации использования человеческих ресурсов общества.

ЛИТЕРАТУРА

1. Гражданский кодекс РФ часть первая от 30.11.1994 N 51-ФЗ, часть вторая от 26.01.1996 N 14-ФЗ, часть третья от 26.11.2001 N 146-ФЗ.

2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ.

3. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера - М.: Выш. Шк., 2001. - 302 с.

4. Вебер М. Избранное. Образ общества: Пер. с нем. М.И. Левиной и др. - М.: Юрист, 1994. - 702 с.

5. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М. Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 662 с.

6. Даль В. Толковый словарь живого великорусского языка: В 4 т. - СПб.: Диамант, 1996. Т.2: И-О. - 912 с.

7. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой: Учеб. пособие для студ. высш. Учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 256 с.

8. Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Научн. ред.: В.А. Приписнов. М.: Экономика, 1991. - 293 с.

9. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. - 224 с.

10. Могилевкин Е.А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография. - СПб.: Речь, 2007. - 336 с.

11. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: Питер, 2003. 352 с.

12. Ньюстром Джон, Девис Кейт Организационное поведение / Пер. с англ. под. ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: Издательство «Питер», 2000. - 448 с.

13. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Минск, 2000. - 488с.

14. Психология господства и подчинения: Хрестоматия / Сост.: А.Г. Чернявская. - М.: Харвест, 1998. - 560 с.

15. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. - М.: ИФРА-М, 2001. - 408 с.

16. Сухарев С.А., Журавлев П.В., Кулапов М.Н. Мировой опыт управления персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. М.: Из-во рос. экон. акад. - Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 232 с.

17. Belbin R.M. Management teams, why succeed or fail. Heinemann, London, 1981.

18. Fukuyama F. Trust. The Social Virtues and the Creation of Prosperity. -N.Y., 1996. - p. 26.

19. Super D.E. Toward a comprehensive theory of career development | In D.H. Montrose, S.J. Shinkman (Eds). Career development: Theory and practice. Springfield IL: Charles C. Thomas, 1992. p. 35-64.

20. Андреев О., Крамар В. Человеческий фактор // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. №7-8. с. 40-41.

21. Гулейкова Н. Учимся управлять // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. №4. с. 38.

22. Гулейкова Н. Человеческий капитал // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. №9. с. 34-36.

23. Иноземцев В. Парадоксы постиндустриальной экономики (инвестиции, производительность и хозяйственный рост в 90-е годы) // Мировая экономика и международные отношения. - 2000. - №3. - с. 3-11.

24. Иноземцев В. Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №3. - с. 63-68.

25. Каримов А., Сергеев Ю. Кадровый «лифт» // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2005. №10. с. 46.

26. Могилевкин Е.А. Управление карьерой // Служба кадров и персонал. 2004. №12. c. 58-63.

27. Скатина Е. Время газовиков // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. №10. с. 38.