В то же время данной структуре присущи следующие недостатки:

1. Сложные коммуникации между исполнителями.

2. Перегрузка руководителя.

3. Дублирование распоряжений и коммуникаций.

4. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

5. Ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Таким образом, линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные - разрабатывают проекты решений, консультируют и координируют. Такая структура управления является логически более стройной и формально определенной, но, вместе с тем, и менее гибкой.

Для эффективной работы компании НОУ «Best Teach» важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия работников, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник образовательного центра должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, а также какими должны быть его взаимоотношения с другими работниками. Это достигается с помощью организационной схемы, дополненной соответствующими инструкциями и распределением обязанностей.

Исполнительным органом компании НОУ «Best Teach» является генеральный директор. В компетенции генерального директора компании находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью фирмы и распоряжение имуществом. Поэтому столь важна роль генерального директора компании, который бы своей властью предупреждал возможную дезорганизацию и координировал работу наиболее эффективным образом.

Помощник генерального директора НОУ «Best Teach» осуществляет руководство текущей деятельностью компании:

1) утверждает штатное расписание, положение об оплате труда и материальном стимулировании работников образовательного центра;

2) принимает на работу и увольняет работников компании, а также определяет количество работников, необходимых для работы по договорам;

3) распоряжается имуществом общества и распорядителем кредитов;

4) представляет интересы компании без доверенности, подписывает доверенности, договоры, соглашения;

5) открывает счета в банках;

6) утверждает должностные инструкции работников образовательного центра;

7) определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и степень ответственности за их разглашение;

8) обеспечивает учет и сохранность документов компании, а также своевременную их передачу на государственное хранение в установленном порядке при реорганизации или ликвидации.

Деятельность отделов компании НОУ «Best Teach» регулируется положением о подразделении, в котором обозначены следующие аспекты:

1) основные задачи, функции и ответственность каждого структурного подразделения;

2) правила и стандарты документационного обеспечения;

3) иные нормативные, правовые и нормативно-методические документы, регламентирующие конкретный вид деятельности;

4) материально-техническую основу деятельности каждого отдела, составляющую закрепленные за ним помещения, технику и оборудование, программное обеспечение, документы, необходимые для выполнения возложенных на отдел задач и др.

Анализ показал, что в целом организационная структура компании НОУ «Best Teach» соответствует настоящему положению и существующим целям. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу.

Однако наблюдается некоторое нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, изучаются способы использования систематизированных процедур и технологий в процессе принятия управленческих решений.

Необходимо также отметить, что руководитель каждого структурного подразделения компании НОУ «Best Teach» должен был чувствовать себя не простым исполнителем, а, в первую очередь, управляющим, от которого многое зависит.

Это достигается не только за счет личных взаимоотношений и доверия между работниками образовательного центра, но и прямой финансовой зависимостью каждого сотрудника от достигнутых результатов, поэтому требования к работникам компании, особенно к преподавателям, должны предъявляться достаточно жесткие.

Таким образом, можно будет оценить собственный вклад каждого сотрудника в реализацию общих стратегических целей компании НОУ «Best Teach».

2.2. Финансово-производственный анализ деятельности компании НОУ «Best Teach»

Анализ объема и реализации услуг

Одним из главных показателей работы любой коммерческой организации является объем реализуемой продукции (работ, услуг). По данным бухгалтерской отчетности в течение предыдущих трех лет в компании НОУ «Best Teach» наблюдался рост общего объема реализации.

Так, в 2009 году размер выручки составил 81761 тыс. руб., в 2010 году - 88561 тыс. руб. и в 2011 году - 98327 тыс. руб. Соответственно темпы роста товарооборота в 2010 году составили 8,3 % ((88561 - 81761) / 81761 * 100), а в 2011 году - 11 %. Проводя анализ, необходимо учитывать влияние инфляции, поэтому изучение изменения показателей должно производиться в сопоставимых ценах. Это позволит исключить влияние цен с целью определения изменений объема продаж в чистом виде за счет увеличения выпуска и физического объема продаж. По данным внутреннего учета индекс цен для компании НОУ «Best Teach» на 2011 год составил 1,11. Для определения объема реализации в сопоставимых ценах необходимо его объем с момента действия новых продажных цен разделить на индекс цен. Анализ данного показателя лучше всего провести как по общему объему реализации, так и по его составу, как показано в табл. 2.

Таблица 2 Состав и объем реализации услуг компании НОУ «Best Teach»

Показатель	2010 г	2011 г	Изменения, в сопоставимых ценах
	сумма, тыс. руб.	уд. вес., %	сумма, тыс. руб.	уд. вес., %	сопоставим ценах, тыс. руб.	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %
Объем реализации всего, в том числе:	88561	100	98327	100	88583	22	0,04
Английский язык	26421	29,7	29850	30,4	26892	471	1,8
Немецкий язык	23173	26,2	23967	24,4	21592	-1581	-6,8
Французский язык	17396	19,6	19406	19,7	17483	87	0,5
Испанский язык	11837	13,4	14917	15,2	13438	1601	11,9
Итальянский язык	7062	7,9	7326	7,5	6600	- 462	- 7
Финский язык	2672	3,2	2861	2,9	2578	- 94	-3,7

Выводы: Как и в предыдущем периоде, наибольший удельный вес в общем объеме полученной выручки компании НОУ «Best Teach» приходится на поступления от реализации услуг по обучению английскому языку.

В 2011 году наблюдается тенденция к снижению удельного веса доли изучения немецкого языка в сопоставимых ценах на 6,8 %. Кроме этого удельный вес итальянского и финского языков также несколько снизился - на 7 % и 3,7 % соответственно.

Но в 2011 году в образовательном центре наблюдается значительный рост доли испанского языка - на 11,9 %. Также чуть больше стали изучать французский язык - его удельный вес увеличился на 0,5 %.

Анализ себестоимости продукции

Анализ себестоимости продукции имеет немаловажное значение, так как при снижении себестоимости продукции увеличивается прибыль организации. Для проведения анализа себестоимости продукции используются данные бухгалтерской отчетности (см. Приложения 4 и 6).

Таблица 3 Анализ затрат компании НОУ «Best Teach» по элементам

Виды затрат	2010 год	2011 год	Отклонения	Темп роста, %
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в до ле, %
Материальные затраты	57009	76,1	59346	75	2337	- 1,1	4,1
Затраты на оплату труда	10035	13,4	11277	14,3	1242	0,9	12,4
Отчисления на социальные нужды	2609	3,9	2932	3,7	323	- 0,2	12,4
Амортизация	1013	1,4	1187	1,5	174	0,1	17,2
Прочие затраты	4220	5,6	4384	5,5	164	- 0,1	3,9
Итого по элементам затрат	74886	100	79126	100	4240	0	5,7

Выводы: следует отметить, что в отчетном году затраты компании НОУ «Best Teach» возросли на 4240 тыс. руб. или на 5,7%. Наибольшими темпами росли затраты на оплату труда и амортизационные отчисления.

Определенные структурные изменения произошли по материальным затратам и затратам на оплату труда. Несмотря на абсолютный прирост материальных затрат, доля их сократилась на 1,1%, но тем не менее они продолжают занимать наибольший удельный вес в общей сумме затрат предприятия. Доля же затрат на оплату труда, напротив, выросла на 0,9%.

Более информативным и обобщающим является анализ затрат на рубль товарной продукции, так как именно этот показатель устанавливает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Затраты на рубль товарной продукции определяются путем деления общей суммы затрат на выручку от продаж. В общие затраты включают коммерческие и управленческие расходы предприятия. Результаты, полученные делением затрат и прибыли на величину выручки, по данным формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение 5) приведены в таблице 4.

Таблица 4 Анализ затрат на 1 руб. реализованной продукции

Показатели	2010 год тыс. руб.	2011 год тыс. руб.	Измене ние (+,-)
1. Общие затраты на 1 рубль выручки, том числе:	0,968	0,944	- 0,025
Себестоимость проданных услуг на 1 рубль выручки	0,846	0,805	- 0,041
Управленческие расходы на 1 рубль выручки	0,088	0,098	0,009
Коммерческие расходы на 1 рубль выручки	0,034	0,041	0,007
2. Прибыль от продажи на 1 рубль выручки	0,032	0,056	0,024

Выводы: в 2011 году общие затраты на 1 рубль услуг снизились, что положительно повлияло на прибыль от продаж единицы услуг. Это изменение произошло исключительно за счет снижения себестоимости услуг, в то время как коммерческие и управленческие расходы, приходящиеся на рубль продукции, имели тенденцию роста.

Анализ финансового состояния

Данные финансовой отчетности отражают финансово-хозяйственное состояние фирмы и результаты ее деятельности за определенный период (квартал, год), а также эффективность использования ресурсов, дают представление о перспективах развития фирмы. Сравнение данных отчетности за определенные промежутки времени, например за несколько лет, дает аналитическую информацию о результатах хозяйственной деятельности фирмы, сложившихся тенденциях ее развития в прошлом и перспективах на будущее. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2010. C.146.

В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется за счет самофинансирования, а при недостаточности собственных финансовых ресурсов - за счет заемных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость предприятия. Для определения финансовой ситуации в компании НОУ «Best Teach» и ее динамики рассчитаем следующую таблицу.

Таблица 5 Определение типа финансовой ситуации компании НОУ «Best Teach»

Показатели	Значение
	2010 г.	2011 г.
Общая величина запасов и затрат (210,220).	45314	61067
Наличие собственных оборотных средств (490-190)	72690	75688
Функционирующий капитал (490+590-190)	72952	76996
Общая величина источников формирования запасов и затрат (490+590+610-190)	76452	76996
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (Фс = 490-190 - (210+220))	27376	14621
Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (Фт = 490+590-190-(210+220))	27638	15929
Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (Фв = 490+590+610-190-(210+220))	31138	15929
Трехкомпонентный показатель финансовой ситуации	S=(1,1,1)	S=(1,1,1)

Выводы: Проведенный анализ абсолютных показателей финансовой устойчивости показал, что на протяжении трех рассматриваемых периодов в компании не наблюдается нарушений финансовой дисциплины. Компания НОУ «Best Teach» обладает абсолютной устойчивостью.

В условиях рыночной экономики весьма важное значение приобретает финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников. Запас источников собственных средств - это запас финансовой устойчивости предприятия при том условии, что его собственные средства превышают заемные.

Финансовая устойчивость оценивается по соотношению собственных и заемных средств, по темпам накопления собственных средств в результате текущей и финансовой деятельности, соотношению мобильных и иммобилизованных средств предприятия, достаточным обеспечением материальных оборотных средств собственными источниками. Устойчивость финансового состояния предприятия характеризуется системой финансовых коэффициентов.

Они рассчитываются как соотношение абсолютных показателей актива и пассива баланса. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2010. C.157-158.

Составим таблицу и рассчитаем некоторые наиболее важные показатели финансовой устойчивости компании НОУ «Best Teach».

Таблица 6 Расчет показателей финансовой устойчивости

Наименование показателя	Формула расчета	2010 г.	2011 г.	Отклонение
Коэффициент соотношения собственных и заемных ср-в	U1=590+690 490	0,47	0,54	0,07
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	U2= 490-190 290	1,16	0,94	- 0,22
Коэффициент финансовой независимости	U3 =490 700	0,68	0,65	- 0,03
Коэффициент финансирования	U4 = 490 590+690	2,13	1,86	- 0,27

Выводы: Коэффициент взаимоотношения собственных и заемных средств U1 находится в пределах нормы (?1) несмотря на то, что на протяжении 2011 г. его значение несколько увеличилось по сравнению с 0,47 на начало 2010 г. до 0,54 на конец 2011 г. - на 0,07. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования U2 у данного предприятия выше нормы (opt. ?0,5). Коэффициент финансовой независимости U3 должен находиться в пределах нормы от 0,4 до 0,6. В данном случае коэффициент финансовой независимости несколько превышает норму, но имеет тенденцию к снижению удельного веса собственных средств в общей сумме источников финансирования. Коэффициент финансирования U4 намного выше нормы, несмотря на некоторое снижение к концу 2011 г. В целом, значения коэффициентов показывают, что компания НОУ «Best Teach» финансово устойчива.

Анализ прибыли и рентабельности

Проанализировать прибыль компании НОУ «Best Teach», полученную от всех видов деятельности, установить ее структуру и динамику, позволяет информация, содержащаяся в отчетной форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение 5). Анализ включает оценку различных показателей прибыли: прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли.

Таблица 7 Финансовые результаты деятельности компании НОУ «Best Teach»

Показатели	2010 год	2011 год	Изменения (+,-)
	тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.	темпы, %
Выручка (нетто) от продажи товаров	88561	98327	9767	11
Себестоимость проданных товаров	74886	79126	4240	5,7
Коммерческие расходы	2998	4056	1058	35,3
Управленческие расходы	7816	9598	1782	22,8
Прибыль от продаж	2861	5547	2686	94
Прочие операционные доходы	1536	1385	- 151	- 0,9
Прочие операционные расходы	1713	2113	400	+ 23,4
Внереализационные доходы	1305	1253	- 52	- 0,4
Внереализационные расходы	1992	1790	- 202	- 10
Прибыль до налогообложения	1997	4282	2285	114
Налог на прибыль	479	1028	549	114
Чистая прибыль	1356	2046	690	51

Выводы: Анализ показывает, что за отчетный период наблюдался рост всех видов прибыли компании НОУ «Best Teach». Наибольшими темпами роста обладала прибыль до налогообложения - 114%, в то время как темпы роста прибыли от продаж составили 94 %, а чистой прибыли - 51%. Положительным является факт опережения темпов роста выручки (11%) над темпами роста себестоимости продукции (5,6%), однако необходимо обратить внимание на высокие темпы роста коммерческих и управленческих расходов.

Более полно эффективность деятельности предприятия можно охарактеризовать с помощью показателей рентабельности, экономический смысл которых состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в предприятие.

Таблица 8 Анализ показателей рентабельности компании НОУ «Best Teach»

Показатели	2010 г	2011 г.	Изменения (+,-)
			относи- тельное	темпы роста, %
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	88561	98327	9767	11
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	74886	79126	4240	5,7
3.Стоимость собственного капитала, тыс. руб.	90985	95025	4040	4,4
4. Стоимость активов, тыс. руб.	180913	199759	18846	10,4
5. Стоимость оборотного капитала, тыс. руб.	62618	80422	17804	28
6. Прибыль от продаж, тыс. руб.	2861	5547	2686	94
7. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1997	4282	2285	114
8. Чистая прибыль, тыс. руб.	1356	2046	690	51
9. Рентабельность собственного капитала, % (п.8 / п.3 * 100)	1,5	2,2	0,7	47
10. Рентабельность активов, % (п.8 / п.4 * 100)	0,7	1,1	0,3	43
11. Рентабельность оборотного капитала, % (п.8 / п. 5)	21,7	25,4	3,7	17
12. Рентабельность продаж по чистой прибыли, % (п.8 / п. 1 * 100)	1,5	2,1	0,6	40
13. Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения, % (п. 7 / п. 1 * 100)	2,3	4,4	2,1	91
14. Рентабельность продаж по прибыли от продаж, % (п. 6 / п. 1 * 100)	3,2	5,6	2,4	75
15. Рентабельность затрат, % (п.6 / п.2 * 100)	3,8	7	3,2	84

Выводы: в целом по компании НОУ «Best Teach» повысились все показатели рентабельности. Наиболее заметно возросла рентабельность оборотного капитала - на 3,7 пункта, ее темпы роста в отчетном периоде составили 17%.

Хорошие показатели и по рентабельности активов - темпы роста составили 43%, и если раньше с каждого рубля средств, вложенных в активы предприятие получало 0,70 коп., то, в 2011 г. - 1,10 коп. В целом, причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста чистой прибыли (51%) над темпами роста стоимости собственного капитала и активов, а также выручки и затрат.

Рентабельность затрат также возросла, и с каждого рубля произведенных затрат в отчетном периоде предприятие получило 7 коп. прибыли, что на 3,2 коп. больше по сравнению с предыдущим периодом.

Что касается рентабельности продаж, то здесь наибольшее значение в отчетном периоде имеет коэффициент, исчисленный по прибыли от продаж - 3,2%. Однако темпы роста прибыли до налогообложения (114%) выше темпов роста прибыли от продаж (94%), поэтому рентабельность продаж, исчисленная по прибыли до налогообложения - 91%.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Рациональное использование персонала компании является основным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса. Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности кадрами компании является изучение их движения.

В рамках данного исследования был проведен анализ состояния трудовых ресурсов компании НОУ «Best Teach», результаты которого представлены ниже.

Таблица 9 Показатели среднесписочной численности работников НОУ «Best Teach»

	2010 год (чел.)	2011 год (чел.)	Абсол. откл.	Относ. отк,%.
Администрация, бухгалтерия	4	4	-	-
Методисты	4	3	- 1	- 25
Менеджеры	5	4	- 1	- 20
Преподаватели	45	44	- 1	- 2,22
Системные администраторы	2	1	- 1	- 50
Курьеры	2	2	-	-
Всего	62	58	- 4	- 6,45

Выводы: Проведенный анализ показал, что за рассматриваемый период (2011 г.) по сравнению с предыдущим 2010 годом в компании НОУ «Best Teach» наблюдается существенное увеличение текучести кадрового состава - на 6,45 %. Среднесписочное количество работников методического отдела снизилась на 25 %, за счет ухода одного человека. Также снизилось количество менеджеров на 20 %. Численность преподавателей, работающих по договорам, снизилась на 2,22 %. В связи с сокращением ставки был уволен один системный администратор.

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому в рамках данного отчета был проведен анализ динамики текучести кадров компании НОУ«Best Teach». Состояние кадров в организации может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

1) Коэффициент выбытия кадров К_вк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Р_ув к средней численности работников Р за тот же период:

К_вк = Р_ув / Р * 100%

2) Коэффициент приема кадров К_пк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_пк и среднесписочной численностью Р:

К_пк = Р_пк / Р * 100%

3) Коэффициент стабильности кадров К_ск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Р_ув + Р_п) / Р) * 100 %,

где: Р_ув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Р_п - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Уровень текучести кадров У_тк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_ув), и среднесписочного числа работников (Р).

У_тк = Р_ув / Р * 100%

Таблица 10 Анализ динамики текучести кадров в компании НОУ «Best Teach»

Показатели	2010 год	2011 год	Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк, %	11,29	13,79	2,5
Коэффициент приема кадров Кпк, %	8,06	10,34	2,28
Коэффициент стабильности кадров Кск, %	81	76	- 5
Уровень текучести кадров Утк, %	11,29	13,79	2,5

Выводы: На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что за последние два года коэффициент стабильности кадров компании НОУ «Best Teach» снизился на 5 % и в 2011 году составил всего 76 %. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90 - 95 %.

Коэффициент приема кадров в 2011 г. увеличился всего на 2,28 %. Показатель уровня текучести кадров в 2011 году составил 13,79 % , а также имеет тенденцию к увеличению - на 2,5 % по сравнению с 2010 годом, что является весьма тревожным и негативным фактором.

Таблица 11 Характеристика социально-демографического состава персонала

Сотрудники	Мужчины	Женщины
Количество сотрудников в возрасте до 25 лет -//- от 26 до 40 лет -//- от 41 до 55 лет -//- от 56 лет	- 9 2 -	4 28 14 1
Итого	11	47
Количество сотрудников с высшим образованием -//- со средним специальным образованием -//- с неполным высшим образованием -//- со средним образованием -//- совмещающих работу с обучением	11 - - - -	39 1 1 2 4
Количество сотрудников работающих по специальности	11	41
Количество сотрудников, проживающих в СПб -//- проживающих в Лен.области -//- приезжих	11 - -	45 2 -
Количество сотрудников, состоящих в браке -//- никогда не состоявших в браке -//- разведенных/овдовевших	7 1 3	27 7 13

Выводы: коллектив образовательного центра, в основном, состоит из работников среднего возраста - от 26 до 40 лет. Высшее образование имеют 86,2 % сотрудников - это, естественно, руководящий состав, а также преподаватели и методисты. По специальности работают 89,7 %, в основном, преподаватели иностранных языков, имеющие высшее образование.

Таким образом, штат сотрудников компании НОУ «Best Teach» можно подразделить на следующие категории:

1. Люди, работающие по специальности, являющиеся профессионалами.

2. Внешние совместители, имеющие другие источники дохода.

3. Молодые люди еще не определившиеся с дальнейшей сферой деятельности, для которых работа в компании является временной. Мотивирующим фактором является возможность совмещать работу с обучением.

4. Люди, проживающие в центральных районах города. Основной мотив - близость расположения офисов.

Таким образом, в образовательном центре помимо специалистов, присутствует рабочая сила, как правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве с компанией НОУ «Best Teach».

Необходимо подчеркнуть, что текучесть кадров для любой предпринимательской организации - признак надвигающейся катастрофы, следовательно, необходимы организационные изменения, т.к. при снижении показателя коэффициента стабильности кадров возникают серьезные опасения, поскольку нежелание сотрудников работать в компании НОУ «Best Teach» является очевидной проблемой. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из компании НОУ «Best Teach». Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы.

Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу из организации, можно определить, чем вызвано его неудовлетворенность местом работы, и каким образом можно снизить ее степень.

2.3 Анализ проблем стимулирования труда работников компании НОУ «Best Teach»

В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично генеральным директором компании НОУ «Best Teach» совещательно с руководителями структурных подразделений. Расходы на оплату труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:

1. Допускается возможность шантажа руководства менеджерами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад или премии под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые менеджеры могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.

2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается руководителем того или иного подразделения лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.

3. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории, т.е. преподавателей.

4. Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в компании проводится формально. По результатам устного опроса можно сделать вывод, что данный подход является основной причиной текучести кадров среди молодых специалистов.

Премирование работников отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50 % от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников отдела на основе субъективного мнения его руководителя.

Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат. Таким образом, главная задача менеджмента компании НОУ «Best Teach» - обеспечить отделы заказами.

При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением. При уходе квалифицированных преподавателей очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к снижению доходов.

Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана подразделения и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий руководства компании НОУ «Best Teach».

По нашему мнению, главной причиной недовольства работников компании НОУ «Best Teach», особенно преподавателей, является степень удовлетворенностью размером заработной платы. Для подтверждения или опровержения данной гипотезы в ходе выполнения дипломной работы было проведено эмпирическое исследование.

Для выявления проблем в сфере стимулирования работников компании НОУ «Best Teach» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов.

Задача построения выборки возникает каждый раз, когда необходимо собрать информацию об однородных группах людей. Выборку используют в «жестких» методах опроса, т.е. при анкетировании или формализованном интервью. Выборка - это подмножество генеральной совокупности, позволяющее делать более или менее точные выводы относительно качеств, мнений, особенностей совокупности в целом. Выборку используют, прежде всего, в целях экономии сил и средств исследователей, т.к. сплошной опрос требует значительных финансовых и трудовых затрат, которые могут пропасть впустую, в случае, если в разработке методики были допущены некоторые огрехи. Другой причиной использования выборки является то, что выборочная процедура представляет собой удобную форму индуктивного вывода.

Под индуктивным выводом, как правило, понимают рассуждения по схеме «от частных наблюдений к общим эмпирическим заключениям». Третья причина использования выборки заключается в том, что эта процедура реализует фундаментальный принцип рандомизании, т.е. случайного отбора. Наилучшей моделью выборки считается вероятностная или случайная выборка, в которой строго соблюдается принцип равенства шансов попадания в выборку для каждого из представителей генеральной совокупности. Кроме того, достоинством случайной выборки является возможность повторить или продолжить экспериментальное исследование на других выборках. Существует несколько типов случайной выборки, различающихся только характером выборочной процедуры, т.е.:

1. Простая случайная выборка

2. Систематическая случайная выборка

3. Стратифицированная случайная выборка

4. Кластерная

5. Многоступенчатая.

В данном исследовании была использована кластерная выборка. Размер кластера определился как 19 человек: 7 человек из числа методистов и менеджеров компании и 12 преподавателей. Точность определения размера подтверждается сложившейся практикой использования кластерных выборок в аналогичных исследованиях.

В данном исследовании используются три методики:

1. Методика определения факторов отношения к труду, представленная в Приложении 7.

2. Методика удовлетворенностью трудом и заработной платой, представленная в Приложении 8.

3. Методика исследования социально-психологического климата, представленная в Приложении 9.

Цель данных анкет состоит в выяснении предпочтительных для работников факторов отношения к труду и размеру заработной платы, а также тенденций в изменении некоторых сторон деятельности персонала компании НОУ «Best Teach».

Полученные результаты после обработки анкет позволяют сделать следующие выводы.

1. Удовлетворены заработной платой 27,5 % специалистов методического отдела и 23 % менеджеров по работе с корпоративными клиентами.

2. Среди менеджеров отдела работы с индивидуальными клиентами только 17 % полагают, что заработная плата соответствует затраченному труду, а 86 % считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.

3. Только 13,6 % преподавателей удовлетворенны заработной платой и считают, что она соответствует их трудозатратам, 89,4 % респондентов полагают справедливым ее увеличение при тех же трудозатратах.

3. Сотрудники методического отдела выражают удовлетворенность частотой дополнительных материальных поощрений к заработной плате, но 75 % менеджеров по работе с корпоративными клиентами и 69 % менеджеров по работе с индивидуальными клиентами не удовлетворены размером премий.

4. Что касается распределения премий среди работников компании, то справедливым его считают всего 36 % сотрудников.

В целом проведенный анализ показал, что труд методистов, менеджеров и преподавателей компании НОУ «Best Teach» существенно недооценен. В реальности в компании оплата труда в целом находится на уровне среднего показателя зарплатного мониторинга компаний по оказанию услуг по обучению иностранных языков, но формула расчета заработной платы нуждается в корректировке, так как не учитывает часы переработки (свыше нормодня) при не полностью отработанном месяце. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное недовольство сотрудников компании.

Для анализа социально-психологического климата в коллективе компании «Best Teach» также был использован социометрический метод по Дж. Морено. Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:

1) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

2) выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

3) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Социометрическая карточка, составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования. Результаты обработки карточек могут быть представлены в виде социоматрицы, социограммы и в форме социометрических индексов. В зависимости от соотношения индекса социометрического статуса и индекса эмоциональной экспансивности, каждого члена группы можно отнести и той или иной подгруппе.

В данном исследовании принимало участие 35 человек: 11 человек из числа «основного состава» компании и 24 преподавателя, работающих по совместительству. В Приложении 10 представлена социометрическая карточка, где каждый указал свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям. Результаты обработки социометрических карточек 35-ти сотрудников представлены в виде социоматрицы Приложения 11. Сводная таблица для расчета социометрических индексов представлена в Приложении 12.

Графическое отображение распределения численности сотрудников компании «Best Teach» по подгруппам представлено на рис. 4.

Таким образом, проанализировав сводную таблицу социометрических индексов и диаграмму распределения, можно сделать вывод о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе, поскольку:

1) 18 человек из 35 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

2) 5 человек являются «белыми воронами»;

3) 11 человек составляют группу «отверженных»;

4) «изолированным» является всего 1 человек.



Рис. 4. Диаграмма распределения сотрудников по социальному статусу

Из представленной диаграммы наглядно видно, коллектив компании НОУ «Best Teach» как бы разделен на два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров.

«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Но между собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.

«Белые вороны» - это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют общепринятым правилам в коллективе предприятия. Также необходимо отметить, что между ними и остальными работниками компании часто вспыхивают конфликты, что приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе. Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена тенденция к обособленности в своем поведении и которого просто недолюбливают остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на работе. Проведенный анализ показал, что коллектив компании НОУ «Best Teach» нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат - «здоровым».

Для обобщения результатов исследования была применена методика выявления предпочитаемого вида стимулирования, представленная в Приложении 13. Для выявления предпочитаемого вида стимулирования была использована анкета. В нее входит 22 утверждения, которые респондент сравнивает между собой с точки зрения важности для его работы. В результате выявляются наиболее предпочитаемые для респондента виды стимулирования.

В таблице 12 представлены общие данные оценки видов материального стимулирования труда у сотрудников предприятия.

Таблица 12 Оценка видов материального стимулирования труда работников компании НОУ «Best Teach»

Вид материального стимулирования	Оценка по 5-ти бальной шкале
Гарантированная оплата труда	4,25
Оклад+ проценты от прибыли	3,82
Сдельная оплата труда, только проценты от прибыли	3,53
Участие в прибыли	3,50
Оплата проезда	3,28
Оплаченные обеды	3,06
Программа медицинского обслуживания	3,02
Различные виды страхования	2,90
Дополнительные выходные дни	2,56
Мобильные телефоны	2,09

Выводы: сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов материального стимулирования персонала компании НОУ «Best Teach» имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

В таблице 13 представлены общие данные оценки видов нематериального стимулирования труда у сотрудников предприятия.

Таблица 13 Оценка видов нематериального стимулирования труда работников компании НОУ «Best Teach»

Вид нематериального стимулирования	Оценка по 5-балльной шкале
Знание целей и задач своей деятельности	4,38
Признание достижений	3,76
Самостоятельное принятие решений	3,51
Получение профессионального опыта	3,27
Дополнительное профессиональное образование	3,24
Поощрение инициативы	3,23
Востребованность профессионального потенциала	3,18
Предоставление достаточной информации для работы	3,16
Доверие среди коллег и руководства	3,07
Возможность карьерного роста	3,03
Важность работы	3,01
Престижность профессии	2,95

Выводы: сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов нематериального стимулирования персонала компании НОУ «Best Teach» имеет знание целей и задач своей деятельности (4,38 баллов по пятибалльной шкале) и признание достижений (3,76), а затем уже следуют самостоятельное принятие решений, получение дополнительного образования и т.д.

Таким образом, результаты анализа можно свести к следующим:

1. Среди видов материального стимулирования наиболее предпочитаемыми является оклад + проценты от прибыли выполняемой деятельности и гарантированный оклад труда, независящий от результатов деятельности.

2. Среди видов нематериального стимулирования наиболее предпочитаемыми являются знание целей и задач своей деятельности, самостоятельное принятие решений и получение профессионального опыта.

Основные технико-экономические показатели результативности деятельности компании НОУ «Best Teach» за 2010-2011 гг. сведены в следующую таблицу.

Таблица 14 Показатели производственно-хозяйственной деятельности компании НОУ «Best Teach»

№ п/п	Наименование показателя	Величина показателя	Отклонение
		2010 год	2011 год	Абс., +/-	Отн., %
1	Выручка, тыс.руб.	88561	98327	9766	9,93
2	Себестоимость, тыс.руб.	74886	79126	4240	5,36
3	Стоимость ОПФ, тыс.руб.	210487	212581	2094	0,99
4	Численность персонала, чел.	62	58	- 4	- 6,45
5	Фонд оплаты труда персонала, тыс.руб.	12644	14209	1565	12,4
6	Чистая прибыль, тыс.руб	1356	2046	690	33,72
7	Прибыль от деятельности компании, тыс. руб.	2861	5547	2686	48,42
8	Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	1,5	2,1	0,6
9	Рентабельность продаж по прибыли от продаж, %	3,2	5,6	2,4
10	Производительность труда, тыс.руб/чел.	1428,4	1695,3	266,9	15,74
11	Фондоотдача,руб/руб.	0,785	0,868	0,083	9,56
12	Среднегодовая зарплата, тыс.руб.	203,9	244,9	41	16,74

Выводы: Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что компания НОУ «Best Teach» обладает достаточно неплохим потенциалом. За анализируемый период работы компании значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах.

Однако налицо увеличение текучести кадров, что требует совершенствования сложившейся системы мотивации и стимулирования труда персонала компании.

В результате проведенного эмпирического исследования были выявлены следующие проблемы в компании НОУ «Best Teach»:

1. Неудовлетворенность работников компании существующей системой оплаты труда.

2. Отсутствие выраженной системы поощрения сотрудников компании.

3. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе компании.

Данная ситуация сложилась в силу того, что руководство компании НОУ «Best Teach» наиболее важными считает финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Содержательные вопросы кадрового менеджмента и мотивационных аспектов в работе с персоналом оказываются практически вне сферы внимания генерального директора компании НОУ «Best Teach».

В компании, на наш взгляд, работа с персоналом проводится по принципу «соковыжималки», т.е. «жесткой» структуры. Результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении стратегических целей образовательного центра, требуемого уровня качества услуг по обучению иностранным языкам, а также достаточно высокий уровень скрытого недовольства сотрудников компании НОУ «Best Teach».

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в компании НОУ «Best Teach»

3.1 Формирование корпоративной культуры компании НОУ «Best Teach»

В компании НОУ «Best Teach» одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией развития человеческих ресурсов.

Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании НОУ «Best Teach» должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части организации.

В соответствие с общей стратегией компании НОУ «Best Teach» предлагается модель формирования корпоративной культуры, представленная в Приложении 14. Предложенная модель представляет алгоритм действий, который обеспечит адаптацию руководства компании НОУ «Best Teach» и его сотрудников к требованиям внешнего окружения и внутренней среды организации.

Необходимо отметить, что любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе компании НОУ «Best Teach». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников образовательного центра овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.

Таким образом, генеральному директору компании НОУ «Best Teach» и его помощнику необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем создания общности видения стратегических целей компании, а также развития доверия и делегирования полномочий.

Здесь следует напомнить, что формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного обмена информацией в компании НОУ «Best Teach» составляют одну из важнейших задач эффективного управления. В связи с этим одной из главных задач в компании является создание системы коммуникаций, ее запуск и контроль за нормальным функционированием.

Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства компании НОУ «Best Teach», что помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между начальниками и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе. Данный подход возможен при переводе отношений между руководителями и подчиненными в такой режим работы, когда сотрудников постоянно информируют обо всех успехах и проблемах компании НОУ «Best Teach», а менеджеры и преподаватели участвуют в решении ключевых проблем своей компании, т.е. происходит выстраивание стратегии снизу вверх, а не сверху вниз.

Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам корпоративной культуры, из всего многообразия характеристик мы принимали в расчет шесть измерений, основанных на концепции «7-S»:

1. Стратегические направления развития компании НОУ «Best Teach».

2. Организационная структура предприятия, отражающая распределение функциональных обязанностей подразделений организации и субординацию между ними.

3. Реализация кадровых технологий в работе с персоналом предприятия.

4. Стиль управления, который характеризует отношение руководства к работникам предприятия, подходы к принятию управленческих решений.

5. Коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями предприятия, формирование команды.

6. Система мотивации и стимулирования труда работников компании НОУ «Best Teach».

Конечно, список из этих измерений не является исчерпывающим, но, по нашему мнению, данная комбинация отражает фундаментальные культурные ценности компании НОУ «Best Teach», а также принципы и методы выполнения руководством организации своих функций как по отношению к своим сотрудникам, так и на рынке образовательных услуг.

Поэтому для снижения текучести кадров в компании НОУ «Best Teach» и улучшения социально-психологического климата в коллективе, приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию корпоративной культуры:

1. Доведение до работников компании НОУ «Best Teach» миссии, стратегических целей и программ образовательного центра. Также необходимо разработать четкую нормативную базу по организационной культуре, а именно: свой кодекс корпоративного управления и правила поведения сотрудников.

2. Установление более четкого взаимодействия между структурными подразделениями и преподавателями образовательного центра. Для лучшей информированности персонала о планах и действиях руководства необходимо определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также создания у персонала ощущение сопричастности к проблемам и успехам компании НОУ «Best Teach».

3. Одним из способов формирования и развития корпоративной культуры является совершенствование системы управления персоналом компании. Необходимо разработать программы и технологии поиска и отбора преподавателей, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников компании НОУ «Best Teach».

4. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Поэтому руководству компании НОУ «Best Teach» необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы.

5. В компании НОУ «Best Teach» необходима разработка и осуществление комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных взаимоотношений между сотрудниками образовательного центра, а также для создания доброжелательного социально-психологического климата в коллективе компании.

6. На корпоративную культуру компании НОУ «Best Teach» необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для компании в целом. Поэтому необходимо создание системы мотивации и стимулирования труда персонала, определение критериев вознаграждений, а также реализация социальных льгот.

Также рекомендуется проведение мероприятий, главной задачей которых должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы.

Для этого первоначально необходимо:

1. Четкий ритуал организации приема в компанию НОУ «Best Teach» новых сотрудников (представление и знакомство с работниками образовательного центра, вручение в день приема на работу рекламных материалов, справочных телефонов и т.д.).

2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди преподавателей, работающих в компании НОУ «Best Teach», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» образовательного центра. Главное здесь - система публичного поощрения, может быть, даже с приглашением членов семьи.

3. Установление Дня рождения компании НОУ «Best Teach», который нужно отмечать вместе со слушателями курсов образовательного центра компании.

4. Брэнд компании НОУ «Best Teach» можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и слушателей курсов образовательного центра, например, ручек, часов, календарей с изображением видов стран и городов, где разговаривают на тех языках, которые изучаются на курсах, записных книжек с грамматическими схемами и т.д.

3.2 Разработка системы оплаты труда работников компании НОУ «Best Teach»

Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников компании НОУ «Best Teach», конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.