Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование системы управления персоналом в условиях организационных изменений на этапе роста и расширения организации на примере ООО "Авангард"

Совершенствование системы управления персоналом в условиях организационных изменений на этапе роста и расширения организации на примере ООО "Авангард"

Сущность, цели, задачи и принципы формирования и развития управления персоналом в ООО "Авангард", на этапе роста и расширения организации. Формализация методов и процедур отбора кадров. Методика повышения эффективности способов мотивации персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 10.11.2010
Размер файла 129,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации и наоборот. передачи в структурные подразделения.

В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать «на глазок весьма грубо» В результате в одном подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари.

В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости, численности и обслуживания.

Известно, что одним из показателей эффективности труда является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями

Исследования консалтинговой фирмы в подобной фирме показало, что в отделах кадров и маркетинга потери рабочего времени ('пустая работа') составляют примерно 20%.

Вследствие чего и рекомендовано произвести методом микроэлементного нормирования содержание затрат рабочего времени.

Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнить порученную работу.

Время работы - часть рабочего времени, в течении которого выполняется определенная работа.

Время перерывов - время, включающее в себя регламентирующие и не регламентирующие перерывы.

Нормативы труда - определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов, метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки.

Норма времени - определяет необходимые затраты его на выполнение определенного объема работы одним или группой работников соответствующей квалификации.

Норма выработки - определяет количество продукции в натуральном выражении, которое должно быть произведено работником в единицу времени.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников фирмы ООО «Авангард» воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.

Однако необходимо учитывать, что некоторые из работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме ООО «Авангард» целесообразнее использовать следующие принципы и методы 20:

1 Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества обслуживания;

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2 Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

3 Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4 Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Важнейшим фактором эффективной работы служащих в организации является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Для этого предложено организовать в организации техническое обучение по системе внутрифирменного повышения квалификации и обучения. Также в ООО «Авангард» не существует такой процедуры, как формирование кадрового резерва.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает 19:

- ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

- регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

- разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

- перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Для формирования кадрового резерва предложено использовать построение профессиограммы.

Общая профессиограмма должна включать в себя следующие общие требования к личности кандидата:

- пол, возраст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления;

- устойчивость эмоционального состояния (эмоциональная уравновешенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии);

- психофизиологические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.);

- характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения, задатках и способностях;

- деловые качества характера;

- профессиональные и специальные знания;

- умения и навыки;

- общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.

Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций, которые присутствуют на предприятии.

По результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

3.2 Внедрение информационной системы «1С Управление» для совершенствования процесса управления ООО «Авангард»

В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом. Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация.

1С: Предприятие является универсальной системой автоматизации деятельности предприятия. За счёт своей универсальности система 1С: Предприятие может быть использована для автоматизации самых разных участков экономической деятельности предприятия: учёта товарных и материальных средств, взаиморасчётов с контрагентами, расчёта заработной платы, расчёта амортизации основных средств, бухгалтерского учёта и т.д.

Основные возможности системы:

1 Гибкие возможности по настройке, сбору, контролю и пакетной обработке отчетности обеспечивают формирование консолидированной отчетности с учетом как автоматических, так и ручных корректировок исходных показателей отчетности, включая трансформационные и элиминационные.

2 Управление организационно-финансовой структурой группы. Развитые функции по определению организационно-финансовой структуры группы обеспечивают формирование различных (в том числе и пересекающихся) периметров консолидации отчетности, что позволяет обслужить произвольные принципы группировки бизнес-единиц (включая отраслевые, географические и прочие варианты их сегментации). Регистрация организационных изменений в группе компаний позволяет обслуживать сложные схемы взаимных инвестиций между организациями холдинга, расчет полных долей владения, а также определение степени контроля над бизнес-единицами группы.

3 Управление процессами обработки корпоративной отчетности (workflow). Система обеспечивает не только планирование и выполнение регламента процесса обработки корпоративной отчетности (совокупности взаимосвязанных этапов), но и определение участников этого процесса и их ролей. Взаимосвязанное управление состояниями отчетов и этапов по их обработке расширяет возможности по управлению процессом обработки корпоративной отчетности.

4 Поддержка мультивалютности и пересчета значений показателей отчетности в другую валюту расширяют аналитические возможности продукта и обеспечивает формирование корпоративной отчетности для различных ее потребителей.

5 Поддержка многосценарности при обработке отчетности и возможность оперирования различными версиями нормативно-справочной информации обеспечивают возможность план-фактного и «Что если?» анализа показателей отчетности.

6 Аналитические возможности, безусловная сопоставимость отчетных данных и поддержка единого информационного пространства в масштабах группы обеспечивается за счет:

- поддержки аналитических измерения показателей отчетности;

- единых классификаторов;

- широких возможностей системы по различным формам представления аналитической информации.

Перечень преимуществ программы 1С Управление для различных категорий пользователей:

Собственникам, инвесторам и кредиторам:

- возможность принятия обоснованных инвестиционных решений благодаря наличию полной и достоверной информации о финансовом положении группы компаний.

Топ-менеджерам:

- увеличение прозрачности, а значит, и контролируемости финансовых и материальных потоков группы компаний;

- возможность своевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений на основании актуальных данных;

- возможность обеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функций планирования и контроля в управляющей компании и зависимых организациях;

- возможность сравнительного анализа эффективности различных компаний, входящих в группу;

- снижение затрат на ведение учета в группе;

- возможность организации единого бюджетного процесса в рамках группы компаний;

- упрощение взаимодействия с внешними и внутренними потребителями отчетности за счет ускорения трансформации отчетности между различными учетными контурами (РСБУ, IAS, US GAAP, управленческий учет);

- снижение стоимости аудита трансформированной отчетности;

- анализ эффективности финансовых и материальных потоков в группе;

- принятие аргументированных решений по трансфертному ценообразованию;

- поддержку мультифирменных схем налогового планирования и оптимизации;

- упрощение реорганизации финансовой структуры группы.

Главным бухгалтерам:

- уменьшение сроков закрытия периодов;

- снижение влияния «человеческого фактора» на сроки и качество подготовки отчетности;

- автоматизацию сверок операций между компаниями группы.

Аудиторам и специалистам по международной отчетности:

- автоматизацию подготовки индивидуальной и консолидированной отчетности по различным стандартам;

- автоматизацию камеральных проверок отчетности (в том числе консолидированной).

Подразделениям IT:

- поддержку взаимодействия с территориально-распределенными корпоративными информационными системами различных производителей;

- снижение совокупной стоимости владения корпоративной информационной системой группы компаний.

Таким образом, продукт «1С: Управление» способен обеспечить автоматизацию полного цикла подготовки корпоративной отчетности, которая позволит различным группам пользователей сформировать целостный взгляд на состояние и динамику развития бизнеса.

Заключение

Анализируя деятельность магазина ООО «Авангард», работу с кадрами и управление персоналов в целом, мы пришли к выводу, что фирма имеет перспективу для дальнейшей, продуктивной деятельности в городе Сочи. Наши рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Авангард»:

1 Организационные рекомендации. Организационные рекомендации, связанные с усовершенствованием работы магазина условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала и коммуникационные.

Структурные рекомендации. Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим, например должность продавец, нами предложено переименовать - в реализатор-консультант.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Система вознаграждения работников отделов реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из персонала больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно.

Лучшие (или все) торговые агенты должны получить акции фирмы или долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Рекомендуем ликвидировать совместительство, так как это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Советуем избегать «кумовства» - оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя и обсуждения внутрисемейных проблем, что отвлекает от дела и других работников.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказаться от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказаться от постоянного привлечения новых сотрудников; отказаться от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Рекомендации по стимулированию персонала. Изучение практической деятельности ООО «Авангард» позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирмы и носит постоянный характер;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- каждая премия должна вручается непосредственным начальником и сопровождаться беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии должна проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в коем случае, и ни каким образом.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Следует уделять должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, и тут наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.

Советуем никогда не экономить на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения. Для более успешной мотивации труда в ООО «Авангард» предложено использовать комплексную мотивацию труда, Приложение В.

2 Формальные рекомендации. Перейдем к формальным рекомендациям, регулирующим формальные отношения в фирме ООО «Авангард» «руководитель-подчиненный».

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

О необходимости делегировать полномочия много сказано в различных трудах по управлению, и в настоящей работе. Следует добавить, что в ООО «Авангард» - маленькой фирме, делегирование вынужденное из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

3 Психологические рекомендации. Самые большие ошибки совершаются руководителем ООО «Авангард» именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе - верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Необходимо следить за физическим состоянием работников. Согласно последним медицинским исследованиям, развивающееся ожирение - верный признак неудовлетворенности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый конфликт.

Вообще конфликт в организации - знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.

Хочется пожелать, чтобы большинство работников, занятых творческим трудом в ООО «Авангард» (маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий день. Это позволит им приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

Если руководитель или работник не стремится достичь совершенства в своей работе, то лучше вообще не работать. Потому что, если работа не приносит прибыли или удовлетворения, то она уничтожит работника как личность. Такова природа упоминавшейся «имитационной деятельности».

Мы считаем, что первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

Хочется напомнить руководителю магазина «Авангард» о необходимости постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке нужно подчеркивать не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Некоторые рекомендации носят личный характер. Они выделены нами на основе собственного наблюдения и направлены на ликвидацию дискомфорта у руководителя, вызываемого совершенными ошибками и их последствиями. Прежде всего, необходимо научиться считать ошибки жизненным опытом и никогда не сердиться даже на себя. Основой общения с работниками должна стать человечность, пусть даже этого нелегко будет добиться в начале отношений (особенно со сложным в психологическом плане персоналом). А перспективой развития общения должно стать развитие новых способностей и черт характера в себе и в своих подчиненных.

4 Вспомогательные рекомендации. Представленные в разделе рекомендации имеют нестандартный характер и рекомендуются применяются нерегулярно, в зависимости от ситуации. Однако они могут быть очень полезны в управленческом и психологическом отношении.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя - способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Список Использованных Источников

1 Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2005. - 512 с.

2 Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2005. - 431 с.

3 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 423 с.

4 Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001. - 451 с.

5 Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

6 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001. - 496 с.

7 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2003. - 296 с.

8 Генкин Б.М. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2002. - 383 с.

9 Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. - М.: Бизнес и биржи, 2003. - 620 с.

10 Дашков Л.П., Памбухчияец В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений. - 3-е изд., - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2006.

11 Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство «Март», 2000. - 238 с.

12 Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч. 1. Розничная торговля: Учебное пособие. - Екатеринбург: Урал. гос. экон. ун-т, 2005. - 207 с.

13 Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2001. - 314 с.

14 Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 378 с.

15 Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. - М.: ЮристЪ, 2001. - 114 с.

16 Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник для вузов. - 5-е изд., перераб. и доп. - Мн.; Выш.шк., 2005. - 430 с.

17 Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2001. - 301 с.

18 Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2002. - 374 с.

19 Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 358 с.

20 Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 376 с.

21 Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ЮристЪ, 2003. - 291 с.

22 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА, 2005.

23 Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления / Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. - С. 8-12.

24 Оганесян И. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - Мн.: Амалфея, 2000.-256 с.

25 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 250 с.

26 Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. - 203 с.

27 Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. - М.: Гардарике, 2001. - 398 с.

28 Управление персоналом: Учебник для студ. вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов и др. М.: Издательский центр «Академия», 2005. - 735 с.

29 Форсиф П. Развитие и обучение персонала. - СПб: Издательский дом «Нева», 2003. - 182 с.

30 Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2001. - 301 с.

31 Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Юнити-Д., 2001. - 446 с.

32 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. - 358 с.

33 Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 251 с.

34 Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2002. - 213 с.

35 Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 295 с.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены