Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО "Век"

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.

Основным мотивационным фактором в ООО «Век» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов.

В ООО «Век» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

-заработная плата сотрудника = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);

-практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

Размер оклада сотрудников ООО «Век» устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и законодательству РФ. Кроме базового оклада, работники ООО «Век» имеют возможность получения премий, надбавок и выслуги за многолетнюю работу в компании.

В таблице 2.7 представлены базовые оклады сотрудников [27] . Заработная плата выплачивается 4 числа каждого месяца.

Таблица 2.7

Примеры базовых окладов сотрудников, рублей в месяц

Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

1) Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области, получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.

2) Квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше.

3) Образования: сотрудник, имеющему высшее образование устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования.

4) Отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания.

Премии выплачиваются работникам за выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).

При невыполнении экономических показателей учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах. Премиальные выплаты производятся согласно “Положению о заработной плате”. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.

Конкретные размеры премии устанавливает директор ООО «Век», издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает решение о премировании и депремировании. Установлены условия (прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение собственности и др.), при которых производился лишение или снижение размеров премии.

Структуру материальной мотивации в виде схемы, можно представить как рисунок 2.2.

2009 г. 2010 г.

Рисунок 2.2. Структура средней заработной платы в компании за 2009-2010 гг.

Как видно из рисунка 2.2 заработная плата за последний год снизилась на 14%, что объясняется снижением реализации товаров и услуг ООО «Век».

Кроме финансовых методов мотивации в также используются нефинансовые методы:

1) Корпоративные праздники: празднование Нового Года, день основания компании.

2) Подарки лучшим сотрудникам.

3) Обеспечение всех условий для работы.

Рассмотрим более подробно нематериальные стимулы. Творческое стимулирование в ООО «Век» основано на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником ООО «Век» задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.

За особые трудовые заслуги работников ООО «Век» представляют к поощрению и награждению. Награждение лучших работнкиов обычно происходит в конце года на корпоратвином празднике. Лучшие работники награждаются грамотами руководства компании и подарками. В качестве подарков используются сертификаты крупных компаний на приобретение бытовой техники, туров.

Необходимо отметить, что существует еще одна форма мотивации в ООО «Век», которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении по должности, которое дает и более высокую заработную плату (материальный мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Анализируя деятельность предприятия, можно выделить еще один момент, все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО «Век» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ООО «Век». Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала данного предприятия.

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком обычно являться:

- директор ООО «Век»;

- руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники отдела персонала. По согласованию с директором, руководители структурных подразделений ООО «Век»; могут поручать работу по вакансиям отделу персонала.

При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

В последнее время на предприятии ООО «Век» начали возникать проблемы с подбором персонала, так как все чаще стали наниматься на работу амбициозные молодые сотрудники, которые стремятся поскорее получить высокую заработную плату и карьерный рост. Незнание своих будущих кандидатов на вакантные должности, недостаточная оценка мотиваторов потенциальных сотрудников стала приводить к тому, что уже на стадии приема кандидатов в ООО «Век» провоцируется повышенная текучесть кадров, так как для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом.

Поэтому для выявления проблем возникающих на ООО «Век», существующих в системе управления и мотивации персонала необходимо выяснить у самих работников компании ООО «Век», что следует изменить. Руководство ООО «Век» совместно с автором данной выпускной квалификационной работы решило провести исследование, которое поможет выявить проблемные вопросы и принять правильное решение для эффективной деятельности предприятия.

Для этого было предложено:

1. Провести опрос персонала предприятия, с целью выявления проблем внутри самого предприятия;

2. При наборе кандидатов на вакантные должности использовать карту мотиваторов, которая поможет выявить какие ожидания и требования к месту работы соискатель формирует в процессе поиска.

В результате опроса персонала ООО «Век», и выявления проблем внутри самого предприятия опросный лист представленный в Приложении 1 показал следующие результата:

1) Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?

- удовлетворяющая заработная плата - 10%;

- возможный карьерный рост - 60%;

- удовлетворяющий график работы- 20%;

- другое- 10%.

2) Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

- полностью удовлетворен - 5%;

- более удовлетворен, чем неудовлетворен - 5%;

- более неудовлетворен, чем удовлетворён - 75%;

- полностью неудовлетворен - 15%.

Основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников.

3) Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?

- да - 10%;

- нет - 40%;

- сложно сказать- 50%.

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует.

Рисунок 2.3 Наличие чувства принадлежности персонала к организации

4) Общение с руководством в организации происходит по принципам:

- руководитель всегда прав - 30%;

- совместное сотрудничество - 0%;

- всегда положительное отношение с сотрудниками -20%;

- чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам - 50%.

Выявляется отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам.

5) Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

- да - 40%;

- нет -60%.

Персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

6) Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

- подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -30%;

- тренинг и семинары , проводимые в выходные дни вне рабочего времени- 10%;

- предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала - 60%.

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

7) Какие способы вознаграждения персонала Вам хотелось бы получать?

- премии (постоянные и единовременные) - 30%;

- создание условий для отдыха и разгрузки - 10%;

- организация коллективных мероприятий - 40%;

- более содержательная работа -5%;

- проявление творческих (каких - либо) способностей - 10%;

- другое - 5 %.

Рисунок 2.4 Предпочитаемые работниками методы мотивации

8) Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

- в коллективе существует дружба, взаимопомощь - 10%;

- межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют - 30%;

- в коллективе все время существует конфликтная ситуация - 60%.

10) Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?

- Да - 95%;

- Нет - 4%;

- Затрудняюсь ответить - 1%.

11) Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит?

-25 % персонала ответили, что выбрали бы пакет № 1,

-45% персонала выбрали бы пакет под № 2

- 30 % опрошенных выбрали пакет под № 3.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Век» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям (Приложение 2).

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности:

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 3. Однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Таблица 2.8

Степень удовлетворенности персонала ООО «Век» системой материального стимулирования

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Век» оценивается как неудовлетворительная.

Ниже приводятся ответы на вопрос о стабильности, чувстве защищенности в компании.

Рисунок 2.5 Структура ответов сотрудников о стабильности работы (допускалось более 1 ответа)

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79%), принявших участие в опросе покинут компанию в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников не планируют покидать компанию ООО «Век», неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.

Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы в на ближайшее время.

Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия могли бы быть лучше, таких ответов было 86%.

Действующая система материальной мотивации сотрудников, обладает следующими ключевыми недостатками:

1) Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.

2) Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективный сотрудник это сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.

3) Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.

4) Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.

5) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы:

1. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за возможности карьерного роста и подходящего графика работы.

2. Более неудовлетворены, чем удовлетворены, работой 80 % персонала.

3. Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное. 60% опрошенных не устраивает организация рабочего места.

4. Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации - 60%.

5. Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная. 60% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10 % - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

6. При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотиться. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.

7. 95 % опрошенных согласились, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на работе

В ходе устного опроса была выявлена неудовлетворенность в стабильности своей работы (38%), чувство защищенности присутствует лишь у 43% опрошенных,79% планирует покинуть компанию и всего 39% не задумываются о смене своего места работы в компании ООО «Век». Все это не способствует формированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности.

Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы:

- не уделяется достаточно внимание поддержанию нормального психологического климата, материальных форм стимулирования деятельности работников предприятия ООО «Век»;

- при проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. - персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации ООО «Век».

Для анализируемой ООО «Век» очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

2. В рамках предприятия в период с октября по ноябрь 2011года было проведено исследование на тему «Привлечение и удержание глазами кандидатов» , т.е сбор и анализ данных по итогам внедрения предложенной технологии работы, и были сделаны выводы об эффективности применения карты мотиваторов в подборе кандидатов.

Данное исследование помогло ответить на ряд важных вопросов, в частности:

-почему работник покидает работодателя;

-какие ожидания и требования к месту работы соискатель формирует в процессе поиска;

-как работник рекомендует себя мотивировать.

Посредством письменного анкетирования было опрошено 676 человек в г.Уфа. В качестве респондентов выступали соискатели, выставившие резюме на сайте ООО «Век». Возрастной диапазон опрашиваемых - от 18 до 42 лет. Основные уровни позиций респондентов - менеджер среднего звена (42%), специалист (24%), руководитель высшего звена (22%). Стаж большинства респондентов: более 10 лет - 42%, 5-10 лет - 30%, более 5 лет - 12%. В Приложении 3 приведена форма анкеты, заполнявшаяся респондентами.

Основной интерес для руководителей ООО «Век» представляют следующие результаты:

-причины, по которым работник покидает работодателя (рис. 2.6);

-критерии, по которым кандидат выбирает новое место работы (рис. 2.7);

-как работник рекомендует себя мотивировать (рис. 2.8).

Рис. 2.6 Основные причины увольнения

В категорию «другое» вошли следующие важные причины:

- ликвидация предприятия/ сокращение штата/ реорганизация;

- завершение проектной работы;

- нарушение взаимопонимания с руководством;

- декретный отпуск;

- изменение в составе и количестве руководства;

- черная зарплата/ непрозрачный бизнес;

- это первое место работы, хочется попробовать что-то еще;

- задержки в оплате труда;

- нарушение условий найма;

- изменение атмосферы в коллективе;

- желание открыть собственный бизнес;

- учеба (невозможность совместить объем работы с обучением);

- отсутствие повышения заработной платы;

- большое количество командировок.

Рис. 2.7 Ключевые критерии принятия предложения о работе

Среди других ключевых критериев были выделены:

- «свои люди» (пригласил бывший руководитель, бывшие коллеги, рекомендовали друзья, уже работал раньше);

- новизна работы (новый проект, запуск с нуля, смена отрасли, полная смена деятельности);

- удобство условий труда (свободный или гибкий график, возможность совмещения с учебой);

- уважение к амбициям (в меня верят, мне дают больше ожидаемого).

Проведенный опрос показал, что ожидания от новой работы совпали с действительностью у 72% респондентов, 20% были немного разочарованы и у 7% не совпали вовсе.

Среди основных причин разочарований опрашиваемые указывали:

- неудовлетворенность оплатой труда;

- изменение задач и функций в процессе работы;

- невыполнение обещаний со стороны работодателя;

- отсутствие взаимопонимания с руководством;

- отсутствие продвижения/ развития;

- условия труда хуже, чем на предыдущем месте работы;

- сложная атмосфера в коллективе;

- выяснилось, что компания «серая»;

- смена руководства;

- отсутствие развития компании;

- интерес к проекту меньше, чем заявленный (со стороны работодателя);

- несоответствие требуемых компетенций выполняемым функциям (отсутствие возможности проявить свои знания и умения).

При анализе ответов на вопрос «Какие предложения работодателя заставляют вас чувствовать себя особо ценным работником и вызывают желание проработать в этой компании не менее 10 лет?» были получены результаты, отраженные на рис. 2.8.

Рис. 3. Мотиваторы на долгосрочную трудовую деятельность в компании ООО «Век»

Систематизировав различные варианты продолжения кандидатами фразы «Это может быть только…», можно представить следующие ответы:

- профессиональный и карьерный рост в крупной компании

- (постоянное повышение оплаты + повышение в должности) - 39%;

- хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами - 16%;

- интересная работа, ротация - 13%;

- осознание нужности выполняемой работы - 5%;

- оплата MBA - 4%;

- участие в проектах, которые позволяют влиять на развитие компании.

Наличие программы стратегического развития компании на эти 10 и более лет, где четко прослеживается личное участие, возможность профессионального роста на фоне растущего интереса к поставленным задачам и получаемым результатам».

Таким образом, можно говорить о выявлении некоего усредненного перечня мотиваторов кандидатов.

Полученные в результате изложенного выше исследования данные будут использованы руководством ООО «Век» для дальнейшего усовершенствования технологии работы предприятия. В частности, предлагается расширить имеющуюся в ООО «Век» регистрационную форму соискателей вопросами, прицельно выясняющими их мотивационные факторы. Понимание профиля мотиваторов кандидатов поможет эффективно решить следующие задачи:

- количественного увеличения откликов на объявление о позиции в связи с наиболее привлекательным для кандидата описанием возможностей, предоставляемых компанией;

- получения большего количества резюме от кандидатов, ориентированных на заданный профиль карты мотиваторов, в связи с наиболее точным описанием перспектив и возможностей, предоставляемых компанией.

Таким образом, в результате проведенных исследований было выявлено, что:

- на предприятии не уделяется достаточно внимание поддержанию нормального психологического климата, материальных форм стимулирования деятельности работников предприятия;

- система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо;

- персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении.

- в организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации;

- при наборе персонала на вакантные должности в ООО «Век» не учитываются мотивационные факторы кандидата.

Поэтому для разрешения проблем на предприятии можно предложить следующие основные мероприятия:

- совершенствование системы оплаты труда;

- разработать набор социальных пакетов для персонала организации;

- при наборе кандидатов на должности использовать индивидуальную карту мотиваторов потенциальных сотрудников.

- создать в организации систему предупреждения конфликтных ситуаций.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ВЕК»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо формирование более эффективной мотивационной политики, вследствие чего у работников появится заинтересованность и энтузиазм.

Для эффективной деятельности предприятия и совершенствования системы мотивации персонала ООО «Век» предлагаются следующие основные мероприятия:

1. Совершенствовать систему оплаты труда;

2. Разработать набор социальных пакетов для персонала организации;

3. При наборе кандидатов на вакантные должности использовать индивидуальную карту мотиваторов потенциальных сотрудников;

4. Создать в организации систему предупреждения конфликтных ситуаций.

Рассмотрим каждое из предложенных мероприятий.

1. Совершенствование системы оплаты труда.

Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату в ООО «Век» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «Век» находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Для данной организации предлагается несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

-разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

-разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Константная часть оплаты труда - постоянная часть заработной платы - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция (Рисунок 3.1):

Рисунок 3.1 Консервативно-константная часть оплаты труда

Характерной особенностью консервативно-константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба).

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

- премиальная система для исполнительских звеньев - бонус;

- премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) -- прогресс-бонус.

Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника.

Преимуществами данной системы являются:

1) Гибкость - способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

2) Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

3) Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.

В ООО «Век» предлагается следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж, таблица 3.1

От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки - разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения.

Таблица 3.1

Схема начисления заработной платы по категориям сотрудников

Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

2. Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее.

Руководству ООО «Век» предлагается разработать для своих сотрудников три социальный пакета таблица 3.2

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Социальный пакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество.

3. При наборе кандидатов на вакантные должности использовать технологии составления индивидуальной карты мотиваторов потенциальных сотрудников с целью гармонизации и согласования ожиданий кандидата с требованиями, предоставляемыми условиями и возможностями ООО «Век». Карта мотиваторов представлена в Приложении 4.

Применение современных технологий проведения собеседования и оценки кандидатов позволяет существенно оптимизировать решение задачи эффективного подбора персонала и снизить текучесть кадров.

Таблица 3.2

Социальные пакеты для сотрудников ООО «Век»

Результаты исследования обобщены и систематизированы в табл. 3.3

Таблица 3.3

Результаты исследования до и после применения карты мотиваторов

Анализ полученных данных показал, что посредством более развернутого и точного объявления о позиции было привлечено в 2,8 раз больше кандидатов, чем при первоначальном размещении вакансии на сайте ООО «Век».

Следует также обратить внимание на разницу в количестве кандидатов, отсеянных по результатам личного интервью в ООО «Век» «до» и «после» применения карты мотиваторов при отборе. Сравнивая соотношение числа кандидатов, приглашенных на первую внутреннюю встречу в компанию, и кандидатов, допущенных до интервью с потенциальным руководителем по результатам данной встречи, в первой и второй колонке таблицы, видно, что точность результатов возросла в четыре раза. Соответственно, можно сделать вывод об эффективности применения карты мотиваторов кандидатов при отборе персонала.

4. Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций

Управленческому персоналу ООО «Век» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Для этого можно используются следующие группы методов:

1) Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

2) Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

3) Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

- Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

- Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

- Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.

- Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

- Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Век» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Рассмотрим экономический эффект от предложенных мероприятий.

1. Совершенствование системы оплаты труда.

Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более активными.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на 50 %.

Таблица 3.4

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы

Директор: фиксированный оклад + 0,05 % от прибыли за прошлый год, который равен одному году

Директор 10 000*12+ 3431000*0,5% = 120 000+ 17155 = 134155 руб.

Заместитель директора по развитию 7 000 *12 + 3431 000*0,5% = 84 000 +17155=101155 руб.

Главный бухгалтер 9 000*12+3431 000*0,8% =108000+27448= 135448 руб.

Бухгалтерия 7 000*12 +3431 000*0,5%=84 000 +10293 = 282879 руб.

Менеджер по размещению 7 000 * 12 + 3431000 * 0,3% * 12 = 84000 + 123516 =207516 руб.

Старший менеджер по работе с клиентами 7000 * 12 + 3431000 * 0,3% * 12 = 84000 + 123516 =207516 руб. * 2 чел. =415032 руб.

Менеджер по художественно-оформительской деятельности 6000 * 12 + 3431000* 0,3% * 12 = 72000 + 123516 =195516 руб.

Менеджер по полиграфической продукции 6000 * 12 + 3431000 * 0,3% * 12 = 72000 + 123516 =195516 руб.

Дизайнеры 7000 * 12 + 3431000* 0,3% * 12 = 195516 руб.*5 чел=977580 руб.

Монтажники 8000 * 12 + 3431000* 0,3% * 12 = 96000 + 123516 =219516 руб. * 10 чел. =23195160 руб.

Вышкарь 8000 * 12 + 3431000 * 0,3% = 96000 + 123516 =219516 тыс. руб. * 8 чел. =1756128 руб.

ИТОГО 6 596 085 руб.

2. Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Стоимость социальных пакетов:

- №1- 16 000 руб.

- №2- 14 000 руб.

- №3- 14 000 руб.

Итого на персонал из 37 человек в среднем необходимо 44 тыс. руб.

3. При наборе кандидатов на вакантные должности использовать технологии составления индивидуальной «Карты мотиваторов» потенциальных сотрудников

Организация внедрения «Карты мотиваторов» способствует правильному подбору персонала.

Для этого потребуется дополнить рабочее место менеджера по персоналу дополнительными необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами. Для решения этих задач организации необходимо осуществить следующие материальные затраты (табл.3.5).

Таблица 3.5

Смета затрат на внедрение «Карты мотиваторов»

Подобные документы

• Разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала ООО "Ростурсервис" г. Твери

  Роль мотивации персонала в деятельности предприятия, теории и методы реализации данного процесса. Системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования. Анализ и разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала организации.
  
  дипломная работа [552,0 K], добавлен 03.10.2012
  

• Повышение эффективности управления мотивацией персонала на предприятии

  Теоретические основы мотивации в системе управления персоналом: теории и процесс стимулирования. Анализ методов мотивации персонала в цехе ОЗЦ на ЗАО "ПК ЗТЭО", характеристика потребностей персонала. Разработка мероприятий по улучшению условий труда.
  
  дипломная работа [348,1 K], добавлен 16.05.2010
  

• Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС")

  Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014
  

• Современные подходы к мотивации персонала

  Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
  
  дипломная работа [177,9 K], добавлен 30.04.2011
  

• Управление мотивацией персонала

  Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.
  
  дипломная работа [416,6 K], добавлен 09.06.2011
  

• Управление трудовой мотивацией персонала организации

  Теоретико-методологические основы стимулирования и мотивации труда персонала. Мероприятия по созданию эффективной системы мотивации персонала организации. Разработка рекомендаций по усилению роли моральных стимулов мотивации персонала компании.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 13.05.2021
  

• Совершенствование системы управления мотивацией персонала на предприятии

  Понятие системы мотивации персонала. Виды и возможности использования бенефитов в системе управления мотивацией персонала. Разработка оптимальной системы управления мотивацией персонала. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.
  
  дипломная работа [502,1 K], добавлен 05.05.2017
  

• Пути совершенствования процесса мотивации персонала

  Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012
  

• Анализ системы мотивации труда персонала

  Основные методы управления мотивацией персонала на предприятии. Особенности российского и зарубежного опыта управления мотивацией и стимулирования труда сотрудников. Ключевые параметры кризиса. Примерная логика программы антикризисного менеджмента.
  
  курсовая работа [225,3 K], добавлен 20.10.2015
  

• Совершенствование мотивации персонала на предприятии

  Социально-экономическая сущность мотивации персонала. Теории содержания и критерии оценки эффективности управления. Разработка предложений по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием персонала ООО "Жилищная инвестиционная компания".
  
  дипломная работа [284,3 K], добавлен 14.11.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам