Стратегия развития для малого бизнеса ООО "Родник"

В качестве основного принципа организации производственно-хозяйственной деятельности является поиск способов лучшего удовлетворения запросов потребителей.

Основной принцип организации маркетинговой деятельности - это наделение товаров (работ, услуг) всеми свойствами, которые потребитель готов оплатить. Взимание с потребителей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на придание товару дополнительных свойств [10, с.49].

Для поддержания стабильной стратегии предлагаются следующие методы: достоверное информирование потребителей об отличиях и преимуществах товара (работ, услуг); акцентирование постоянства усилий компании по совершенствованию товаров (работ, услуг) и использованию новейших научно-технических разработок для опережения конкурентов; концентрация на главных отличительных свойствах товара (работ, услуг), чтобы на их основе сформировать репутацию компании и авторитет фирменной марки.

Основной целью деятельности является удовлетворение общественных потребностей в продукции, товарах, работах и услугах и получение прибыли.

Сегодня практически все компании декларируют в качестве своей стратегии клиентскую ориентацию и удовлетворение потребностей потребителей. На практике это означает, что в основе стратегии компании заложены следующие принципы:

- потребитель - главный человек в компании;

- каждый сотрудник компании имеет помимо основной профессии еще одну - торговый агент или маркетолог по совместительству;

- невозможно сделать счастливым внешнего потребителя, если внутренние остаются недовольными или несчастными;

- каждый сотрудник принимает на себя 100% ответственность за качество обслуживания внешнего потребителя/партнера и повышения степени его преданности (лояльности) Компании;

- каждый сотрудник должен помнить: главное не его улыбка при общении внешним потребителям, а улыбка потребителя после общения с ним;

- если компания не позаботиться о потребителе, то это с удовольствием сделают ее конкуренты;

- необходимо превосходить ожидания потребителя/партнера, иначе он уйдет к конкурентам.

В свою очередь, потребители помогают ООО «Родник» занять ведущее положение на рынках сбыта и увеличивать прибыли, что создает основу для непрерывного роста благосостояния работников компании.

Сформулированные цели компаний ООО «Родник» на долгосрочный (2-3 года) и краткосрочный (1 год) периоды времени приведены в таблице 10.

Таблица 10 - Цели организации

Сферы функционирования	Долгосрочные цели	Краткосрочные цели
Рыночная сфера	Расширение рыночной ниши	Завоевание большей доли рынка
Производственная сфера	Применение новых технологий товародвижения	Усложнение функции логистики
Экономическая сфера	Минимизация логистических издержек	Снижение себестоимости закупок, издержек обращения
Финансовая сфера	Повышение финансовой устойчивости организации	Рост прибыли
Социальная сфера	Повышение социальной ответственности перед потребителями	Повышение социальной ответственности перед потребителями

Стратегическая цель ООО «Родник» - стать ключевой фигурой на оптовом продовольственном рынке и связующим звеном между производителем и розничным торговцем.

Для этого важно -- добиться доминирующего положения на рынке путем стабильного роста организации, сохранения неизменной доли рынка. Это достигается путем рекламной деятельности, улучшения обслуживания клиентов, расширения ассортимента продаваемой продукции, мотивацией персонала, то есть комплекса маркетинга.

Стратегической целью предприятия является стремление максимизировать прибыль, сокращая при этом издержки обращения, превзойти конкурентов в количестве продаж, поддерживая низкий уровень инвестиций в торговую деятельность с применением сберегающих технологий и поддерживанием высокого уровня эффективности, интенсивное использование имеющихся торговых площадей, увеличивая объемы продаж, расширяя ассортимент продукции.

Рыночные цели: закрепление на завоеванном сегменте рынка, исследование маркетинговой среды, оперативное реагирование на спрос, учет всех конкурентов, интенсивная рекламная деятельность. Увеличению прибыльности будет способствовать увеличение объемов продаж, повышение производительности труда персонала. Культура организации заключается в доброжелательном отношении к клиентам, быстрое обслуживание клиентов, чуткое реагирование на их пожелания. Достижение поставленных целей должно привести к прибыльности работы предприятия, необходимо также, чтобы оно было ликвидным, т.е. могло расплатиться по своим долгам.

Для реализации стратегических целей предприятия в краткосрочном периоде необходимо решить проблемы, связанные с укреплением материальной базы предприятия, расширение ассортимента реализуемых товаров, управление финансами предприятия на основе финансовых расчетов, анализ правового регулирования макро- и микроокружения фирмы. На основании вышеизложенного, можно составить следующую стратегическую пирамиду (см. рис.9).

Корпоративная стратегия - Увеличение объемов сбыта и завоевание большей доли на рынке аналогичной продукции
Деловая стратегия - Изменение ассортимента в пользу увеличения доли
Конкурентная стратегия - Оптимизация издержек, разработка рекламной стратегии

Рис. 9. Стратегическая пирамида для ООО «Родник»

Стратегия оптимальных издержек - предоставление потребителям ощутимой ценности за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям большей ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, и характеристики товара.

Идея состоит в предложении повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество - обслуживание -характеристики - внешняя привлекательность товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены.

По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ конкуренции в ближайшие десять лет на всех открытых рынках мира станет решающим. А системы типа «продукт - сервис» станут ключевым фактором бизнес - успеха.

Чтобы стать предприятием с оптимальными издержками, предлагается такое же качество, что и конкурентами, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности товара, только дешевле.

Отличительные черты предприятия, успешно реализующего стратегию оптимальных издержек: умение разрабатывать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами - или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов, по ценам, приемлемым покупателям.

Наиболее искушенные в этой стратегии предприятия умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные характеристики в товар.

Стратегия предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателей. Предлагается товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене. Большинство покупателей предпочитают средние товары дешевым или дорогим.

Стратегия оптимальных издержек - самый удачный конкурентный подход, состоит в том, чтобы стать поставщиком продуктов питания в своем сегменте с более низкими издержками достаточно разнообразных продуктов, с намерением стать лидером по издержкам и одновременно лучшим поставщиком различных продуктов рыбной и овощной консервации.

Стратегия ООО «Родник» рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Фирма ООО «Родник» стремится к снижению логистических издержек и издержек обращения и расширять ассортимент продаваемой продукции. Необходимо превзойти конкурентов в количестве продаж, поддерживая низкий уровень инвестиций в торговую деятельность с применением сберегающих технологий и поддерживанием высокого уровня эффективности, дальнейшая работа с прямыми поставщиками. Сформулируем стратегию повышения конкурентоспособности ООО «Родник» в виде таблицы 11.

Таблица 11 - Стратегия повышения конкурентоспособности ООО «Родник»

Продукт	Цена
Оптимизация торгового ассортимента на основе изучения потребительских предпочтений	Манипулирование ценами за счет сезонных скидок и ориентации на конкурентов
Сбыт	Продвижение
Совершенствование системы мерчандайзинга, открытие новых магазинов в людных местах, внедрение маркетинг-микса и маркетинг-аудита	Разработка эффективных мероприятий стимулирования сбыта (проведение Пром акций, участие в специализированных выставках, проведение презентаций, грамотные рекламные кампании)

В случае реализации предлагаемой стратегии ООО «Родник» сможет улучшить свои конечные финансовые результаты и прочно укрепить собственные рыночные позиции.

3.2 Оценка эффективности стратегии

Для реализации стратегии ООО «Родник» предлагаются маркетинговые мероприятия, которые реализуются как самостоятельно, так и с помощью своих поставщиков. Предлагаемые основные направления маркетинговой деятельности предприятия оптово-розничной торговли ООО «Родник» представлены в приложении 6.

Для сокращения издержек обращения необходимо:

- сократить потери от хранения товара, для чего сделать ремонт складских помещений, стремиться к сокращению сроков хранения товаров путем оптимизации товарных запасов;

- установить в торговом зале приборы, позволяющие в автоматическом режиме регулировать освещенность и потребление тепловой энергии;

- усилить контроль за расходованием бензина транспортом предприятия;

- снижать издержки обращения за счет поиска поставщиков без посредников.

Стратегия оптимальных издержек может быть эффективной при выполнении ряда условий;

- стремление к реализации высококачественных товаров, систематическое обновление ассортимента;

- рациональное использование ресурсов предприятий;

- разработка стратегии и тактики поведения предприятия и корректировка их в соответствии с изменяющимися обстоятельствами;

- систематическое внедрение всего нового и передового в организацию торгово-технологических процессов, в организацию труда и управление;

- забота о своих работниках, росте их квалификации и большей содержательности труда, повышении их жизненного уровня, создании благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;

- поддержка имиджа предприятия;

- проведение гибкой ценовой политики и осуществление других функций;

- оперативный и объективный анализ внешней и внутренней среды предприятия.

В целом можно рекомендовать ООО «Родник» следующие пути поддержания конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях:

- гибкое проведение ценовой политики;

- оперативное и объективное изучение и учет покупательского спроса;

- постоянное стремление к повышению качества реализуемых товаров и предоставляемых услуг;

- поиск и внедрение новых, прогрессивных форм торговли;

- проведение эффективной рекламной деятельности;

- совершенствование торгово-технологических процессов.

Для оптимальной структуры товарного ассортимента ООО «Родник» целесообразно учитывать фазу жизненного цикла товаров с точки зрения темпов роста объема их продаж на данном рынке и долю объемов продаж этих товаров по отношению к доле конкурента.

Ценообразование предлагается базировать на двух основных методах:

с ориентацией на издержки; с ориентацией на рынок.

Обоснование цены на конкретный товар учитывает все многообразие маркетинговых факторов и стратегий предприятия. Специфика оптово-розничной торговли ООО «Родник» состоит в том, что покупатель в большинстве случаев делает покупку в ассортименте. Поэтому, ценовая политика учитывает это обстоятельство, например, назначая низкие цены на одни товары и, рассчитывая, что одновременно будут куплены другие товары по достаточно высоким ценам. Для улучшения зрительного восприятия цены необходимо использовать ее юстировку (например, назначение цены 499 вместо 500 рублей).

В отношении коммуникативной политики основным фактором являются личные контакты торговых представителей ООО «Родник» с покупателями. Являясь крупным оптово-розничным предприятием ООО «Родник» проводит в полном объеме мероприятия коммуникативного маркетинга. Большая роль принадлежит рекламе. Для розничных магазинов оформляются витрины и фасады здания.

Хорошим инструментом по привлечению покупателей ООО «Родник» является организация сервисного обслуживания покупателей: охраняемая стоянка транспортных средств; бесплатный городской телефон; пункт обмена валюты; упаковка товара.

Для более интенсивного продвижения товара ООО «Родник» рекомендуется вести агрессивную политику продаж в связи с этим возникает необходимость в развитии мерчандайзинга.

Мерчандайзинг розничного торговли учитывает интересы нескольких поставщиков одного типа товара, но разных торговых марок. Такой товар располагается в одном месте торгового стеллажа. Задача состоит в том, чтобы правильно разместить все торговые марки с учетом размера упаковки, типа упаковки, качества товара и т.д. Уделяется внимание тому, чтобы полки и секции были всегда заполнены товаром с ненарушенной упаковкой; чтобы все торговое оборудование, особенно места, где расположен товар, были чистыми, без следов от товара и пыли.

Работу по мерчандайзингу целесообразно проводить специально подготовленным персоналом ООО «Родник», знающим принципы размещения различных типов товаров в торговом зале и на торговых стеллажах, стойках, контейнерах.

Маркетинг-аудит торговой деятельности ООО «Родник» направлен на оценку экономической эффективности товарной, рекламной, ценовой политики, а также на выявление неудовлетворенности покупателей и разработка рекомендаций по его устранению.

Маркетинговые решения по подбору персонала ООО «Родник» состоят в установлении баланса между требованиями к личностным и квалификационным данным продавцов, менеджеров и их рыночной стоимостью на рынке рабочей силы. Труд опытного, имеющего высокую квалификацию и хорошие внешние данные продавца должен достойно оплачиваться.

С другой стороны, хорошая зарплата продавца зависит от финансовых возможностей предприятия. Поэтому для достижения эффективности необходимо разработать гибкую систему мотивации сотрудников компании «Родник», основанную не только на денежном стимулировании, но и на нематериальном поощрении, создании комфортной атмосферы в коллективе.

Организация рекламы осуществляется совместно с производством продукции, реализуемой компанией.

2. Организация эффективных взаимоотношений с потребителями

Для того, чтобы поддержать заинтересованность потребителей в товарах, недостаточно просто заниматься мониторингом потребительского рынка и оценивать его с помощью таких стандартных показателей, как удовлетворение от потребления и динамику его изменения. Необходимо уделять должное внимание оценке основных факторов, влияющих на лояльность потребителей -- в основном это изменяющиеся его потребности и склонности.

Можно выделить три основные модели отношения потребителя к компании и ее товарам или услугам: эмоционально-позитивное; индифферентное; оценочно-рациональное.

Наиболее лояльными являются те потребители, которые привержены компании в силу эмоционального фактора. В этой группе они редко переоценивают свои потребительские нужды, считая, что выбор в пользу конкретной компании оптимален. Следует отметить, что, на первый взгляд, устойчивая лояльность этой группы потребителей поддерживается практически неосязаемыми факторами.

Рационально настроенные потребители, поддерживающие или снижающие существующий уровень потребления, являются наиболее массовой потребительской группой, составляющей порядка 40 процентов от всех в любой отрасли. Эта группа в большей степени склонна переоценивать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена товара, его качественные характеристики и уровень сервиса обслуживания.

Модель лояльности потребителей различна практически в каждой компании, поскольку каждая имеет индивидуальную модель поведения с ними.

Эти модели определяются пятью основными факторами:

1. Периодичностью совершаемых покупок (специалисты рассматривают этот фактор, совершение повторных покупок как ключевой в развитии компании);

2. Эмоциональной и финансовой значимостью покупки;

3. Уровнем диверсификации предложения со стороны конкурентов;

4. Частотой использования дополнительных услуг (например, мойка автомобилей);

5. Простотой смены обслуживающей компании.

Чтобы создать сбалансированную компенсационную программу по поддержании уровня лояльности потребителей, многие компании стараются в первую очередь повлиять на рационально-оценочную группу, как только она достигает 40% рубежа в общей массе потребителей. Эта целевая группа наиболее важна для тех компаний, в которых отсутствует ярко выраженный брендинг товаров/услуг и существует большое количество субститутов, а конкуренция строится в основном на ценовом факторе.

Поскольку потребители рационально-оценочной группы по данной отрасли, как правило, расчетливы, то спектр факторов, влияющих на уровень их потребления широк, и не всея удается повлиять на их склонность к потреблению. Поэтому изначально необходимо определить те факторы, которые наиболее существенны для выделенной группы.

В результате маркетингового исследования могут быть выделены так называемые функциональные выгоды при покупке (пользовании) товаров (работ, услуг): - качество товара и его конкурентные преимущества; - процессуальные выгоды (легкость приобретения); - сервисные выгоды (специальные сервисные пакеты, дисконтные программы и т.д.).

Как только компания определит набор этих факторов, она должна направить усилия на их развитие, ориентируясь, в основном, на наиболее значимую целевую группу.

В российской практике традиционно всех потребителей ранжируют на категории: VIР, крупные, средние и мелкие.

Даже при самых выверенных критериях ранжирования, учитывающих положительную чистую ценность от взаимоотношений компании с потребителями, нельзя уверенно сказать, существует ли потенциал роста у данного потребителя спустя некоторое время.

Следовательно, во всех категориях потребителей следует выделять, как минимум, следующие подгруппы: наиболее быстрорастущие и с потенциалом ниже нуля. Соответственно к первой группе должно быть максимум внимания, а на поддержании отношений со вторыми можно экономить, например, предоставляя меньше бесплатных услуг, заменяя дорогостоящие личные встречи сотрудников подразделений сбыта (продаж) сообщениями по электронной почте и т.д.

Проведя ранжирование потребителей, надо разработать свою концепцию организации взаимоотношений с ними и довести ее базовые положения до самих Потребителей.

С точки зрения доведения позиции компании до потребителей в рамках нового подхода к взаимоотношениям с ними важны следующие положения:

- мы будем использовать наши лучшие коммуникационные возможности и всю имеющуюся информацию, чтобы отыскать вас. Мы попытаемся не обращаться к тем из вас, кто не захочет покупать нашу продукцию. Иначе говоря, мы постараемся не тратить напрасно ни ваше, ни свое время;

- мы хотим узнать вас, ваши потребности и поддерживать с вами диалог;

- мы будем стараться гарантировать вам, что товар или услуга, которую вы получили от нас именно то, что вы хотели, при том уровне обслуживании, который вам приятен. Это означает, что мы будем работать с вами в тесном взаимодействии, чтобы отыскивать решения для возникающих у вас проблем;

- мы гарантируем, что все составляющие нашей структуры бизнеса будут активно работать на выполнение взятых нами обязательств;

- мы будем постоянно совершенствовать процессы и процедуры, которые помогут нам осуществить все вышесказанное.

Все это мы будем делать при условии, что получим от вас поступления на приемлемую для вас сумму, которая превысит наши расходы на обслуживание вас, чтобы наше взаимодействие было действительно взаимовыгодным.

Таким образом, планирование взаимоотношений с потребителями необходимо проводить с учетом Регламентов и стандартов взаимодействия с каждой категорией. Условно эту работу можно разбить на следующие шесть этапов.

Первый этап: отбор основных потребителей.

На этом этапе собирается разнообразная информация о потенциальных Потребителях, которая затем классифицируется и составляется список наиболее значимых потребителей.

Второй этап -- налаживание контакта с потенциальными потребителями.

В зависимости от типа потребителей используются: рассылка справочников, рекламные листовки на товары/услуги, семинары, презентации, контакты по телефону и Личные контакты.

Третий этап -- выявление нужд потенциальных потребителей

После анализа информации о потребителе делаются выводы о целесообразности для компании его обслуживания.

Четвертый этап -- выбор стратегии в отношении потребителя.

Критериями могут быть показатели привлекательности (потенциальной или фактической значимости) Потребителя и конкурентоспособности компании при их обслуживании.

Основные виды стратегий: удерживать и наращивать; внедряться; улучшать обслуживание; энергично оберегать; выборочное обслуживание; предложить стандартизованное обслуживание; поддерживать выгодными услугами;

минимальная поддержка; отказаться от обслуживания.

Пятый этап -- составление планов действий в отношении потребителей. Они характеризуют избранные стратегии и отражают: цели по каждому потребителю (группе потребителей) в разрезе оказываемых им услуг; стратегии достижения целей; планы маркетинга для «атаки» потребителя; бюджет доходности взаимоотношений с ним.

Шестой этап -- составление плана взаимодействия.

Интенсивность взаимодействия с потребителем определяется следующими факторами:

Вариант организации взаимоотношений с крупными потребителями приведен в приложении 7.

По отношению к крупным и средним потребителям стратегия взаимоотношений должна изначально строиться на принципах партнерства, т.е. взаимного учета интересов. Следовательно, немаловажное значение будет иметь и преодоление нежелания или неспособности сотрудников подразделений компании порой вникать в суть проблемы Потребителей и соотносить их со стратегией компании.

Самое главное надо всегда помнить, что процесс ранжирования потребителей должен подвергаться постоянному анализу, как принятых критериев, так и самого фактического ранжирования потребительской базы.

Это необходимо делать в зависимости от специфики бизнеса компании, но, как правило, не реже одного раза в полугодие. Вариант отражения такого анализа можно представить в следующей табличной форме.

Динамика изменения структуры распределения потребителей по категориям значимости в отчетном периоде по отношению к предшествующему сведены в приложении 8. Как видно из прогнозных значений планируемый объем продаж составит 24524 тыс. руб.

Как видно из данных предоставленных в таблице, уровень преданности компании составляет невысокую величину, поэтому необходимо разработать мероприятия по повышению преданности компании.

Ценность потребителя -- его суммарная (товары/услуги приобретаемые им и затраты на его обслуживание) ценность для компании. Ценность потребителя на каждом этапе взаимоотношений с компанией и его преданность могут коррелироваться между собой не всегда сильно. В частности, даже очень ценные потребители могут оказаться абсолютно не преданными, если они ориентированы исключительно на получение большего объема качественного товара за небольшие деньги. И пока их удовлетворяют условия компании - они преданы, как только находится лучший вариант -- нет.

Следовательно, ориентироваться на потребительскую преданность в своей маркетинговой политике следует только в том случае, если у есть группы Потребителей с высокой ценностью, которые адекватно реагируют на действия компании в отношении них.

Потребители редко наследуют преданность, скорее она развивается в результате накапливаемого ими позитивного опыта потребления товара (услуги) или продолжительного взаимодействия с компанией.

Для того чтобы сформировать круг преданных компании потребителей, необходимо научиться жертвовать собой.

Превысить ожидания потребителя, поразить его воображение сегодня могут не только суперкреативная реклама или товар/услуга на основе новейших технологий, но и первоклассный сервис, и персональное внимание к его проблеме.

Приверженность возникает там, где высока мера ответственности продавца перед Клиентом. Ответственности за любые отклонения от заявленных стандартов качества продукта и условий его поставки. Даже фанатично преданный бренду потребитель изменит свое мнение, если будут срываться условия ремонта или обслуживания.

Программы повышения преданности (лояльности) потребителей предлагаемая для ООО «Родник».

Как уже отмечалось выше, основной объем продаж компании приходится на долю лояльных потребителей. Но "голыми" продажами идею своей марки невозможно донести до абстрактной целевой аудитории. Самый эффективный способ получить эту информацию -- проинтервьюировать или анкетировать Потребителя, например, в процессе блиц-опросов, в рамках акций по стимулированию сбыта. Но это далеко не всегда удается осуществить. Потребители порой не очень понимают, какую именно выгоду они получат от потраченного на общение с сотрудником компании времени.

Следовательно, приступая к разработке таких акций, необходимо продумать как технологию их проведения, так и найти те аргументы, которые помогут убедить потребителя в важности и полезности участия именно его в этой акции (повышение качества обслуживания, улучшение свойств и характеристик товара и т.д.). Естественно, что в этом случае вы должны впоследствии проинформировать Потребителя о том, что вами было действительно сделано по высказанным им пожеланиям и предложениям.

Одним из эффективных средств сбора информации о потребителях является использование пластиковых карт в рамках программ повышения преданности (лояльности).

Помимо выпуска собственных карт многие магазины участвуют в перекрестных дисконтных программах, когда карточка, выпущенная одной организацией, дает возможность получать скидки в другой. Классический пример -- пул "Шесть семерок" недавно выпустивший единую дисконтную карту (скидки в компаниях-участницах пула составляют 2--10%).

Наконец, существуют и так называемые co-brand-программы, которые торговые компании разрабатывают совместно с банками. Банк выдает платежную карточку, которую можно использовать и для получения скидки в той компании, совместное которой она выпущена.

Однако, включаясь в борьбу за повышение преданности (лояльности) Потребителя, всегда следует иметь в виду, что, чем больше у потребителя дисконтных карточек, тем ниже его лояльность к конкретной компании. Согласно западным исследованиям, если у потребителя больше трех карточек на однородную группу товаров, то его лояльность просто разрушается.

Возникает парадокс: с одной стороны, карточки -- инструмент конкурентного рынка, направленный на удержание потребителей, но когда на конкурентном рынке карточки есть у всех, этот инструмент перестает работать. И определяющим становится фактор не наличия карточки, а размер скидки, предоставляемый ею.

Важно, чтобы все эти данные анализировались и доводились до сведения Руководителя компании для принятия оперативных решений. Любой же негативный отклик должен быть оперативно снят, а дефект -- устранен.

3. Ассортиментная политика как инструмент повышения конкурентоспособности

В общих чертах планирование ассортимента товаров/услуг заключается в планировки всех видов деятельности компании, направленных на отбор товаров/услуг для будущего производства и сбыта, разработки спецификаций и характеристик их в соответствии с требованиями потребителей.

Планирование ассортимента является непрерывным процессом, продолжающимся в течение всего жизненного цикла компании, начиная с зарождения замысла о создании нового товара/услуги и заканчивая снятием их с производства или оказания. Иначе говоря, компания не может сколь угодно долго поставлять на рынок одни и те же товары/услуги.

Постоянное новаторство в выпуске товаров/услуг -- обязательное условие выживания компании в условиях рынка. Следовательно, приступая к разработке новых видов товаров/услуг, надо больше внимания уделять ее концепции, а не самому производственному циклу. Концепция товара/услуги должна постоянно пересматриваться и уточняться с учетом результатов пробного маркетинга и замечаний потребителей.

Но, прежде всего, компании необходимо проанализировать уровень конкурентоспособности уже выпускаемых товаров и/или оказываемых услуг, определить их ранг значимости для компании и значения для Потребителей.

Первый элемент в потребительской ценности -- денежный аспект.

Второй элемент -- дополнительные затраты Потребителя за получение тех выгод, которые его интересуют.

Третий элемент -- ценность, которую потребитель получает в обмен на уплаченные деньги.

Управление потребительской ценностью -- это стратегический метод выхода компании на рентабельную и конкурентно выгодную позицию. Его целью является согласование процессов, протекающих в компании, и ее инфраструктуры на основе высшего приоритета запросов нынешних и будущих целевых потребителей, а также обеспечение более эффективной логистики, включая: установление идеальной ценности, которую целевые потребители хотели бы получить в течение этого контакта или как его результат; выявление разрывов между текущими предложениями компании и тем, что потребители ценят в товаре или услуге более всего; анализ соотношения уровня затрат на устранение этого разрыва и размера дополнительной прибыли, которая будет получена за счет повышения потребительской ценности.

В связи с тем, что продукты не относятся к разряду скоропортящихся, на дополнительное оборудование не придется расходоваться. То есть происходит экономия на затратах. На основании вышеизложенного материала, будут сделаны следующие расчеты.

Площадь остается прежней = 150 квадратных метров.

Предполагаемый товарооборот = 1500 тыс. руб.

1500 тыс. руб. / 30 дней = 50 тыс. руб. в день.

Торговая наценка на данный товар от 30% + 5% до 40% + 5%. Она зависит от себестоимости предлагаемого товара, его себестоимости, страны производителя. Например, на отечественные товары наценка = 40% + 5 %.

Товарные запасы = 900 тыс. руб., и поставки 2 раза в месяц.

Тогда 900 тыс. руб. х 2 = 1800 тыс. руб.

Товарооборот = 900 тыс. руб. / 50 тыс. руб. = 18 дней.

1500 тыс. руб. х 35 / 135 = 388,9 тыс. руб. - наценка магазина

388.9 тыс. руб. х 18 /118 = 64,8 тыс. руб. - НДС

388,9 тыс. руб. х 5/ 105=18,52 тыс. руб. - налог с продаж

388,9 тыс. руб. - 64,8 тыс. руб.-18,52 тыс. руб. = 305,58 тыс. руб. - прибыль до налогообложения в месяц

305,58 тыс. руб. х 24 / 124=59,15 тыс. руб.

305,58 тыс. руб. - 59,15 тыс. руб.=246,43 тыс. руб.

246,43 тыс. руб. / 1500 тыс. руб. = 0,1643 = 16,43 % средняя торговая наценка.

Товарооборачиваемость на 1 квадратный метр = 1500 тыс. руб. / 150 = 10000 руб.

По проведенным расчетам можно сделать сравнительный анализ и наглядно увидеть преимущество сделанного предложения.

Доходы торгового предприятия в месяц сейчас составляют 4 167 руб., а по предложению они будут составлять 324,1 тыс. руб., это на 319,93 тыс. руб. больше.

Средняя торговая наценка сейчас составляет 13%, а после принятия предложения она достигает 22 %.

Товарооборачиваемость на 1 квадратный метр составляет 200 руб., а после будет составлять 10 тыс. руб.

Эффективность данного предложения на много рентабельнее, чем существующее экономическое положение данного отдела. И было бы целесообразно применить данное предложение.

4. Экономическое обоснование предлагаемой стратегии

Политика оптово-розничной торговли компании ориентируется, с одной стороны, на конкурентный покупательский спрос, а с другой стороны, на возможность получения необходимой доли прибыли с данного товара.

Учитывая колебания продаж продуктов ООО «Родник» целесообразно оптимизировать торговую наценку путем: сопоставления потенциального и реального спроса на анализируемые виды товаров; выявления ценностных предпочтений потребителей в приобретении продуктов питания; учета сезонного фактора в политике ценообразования (например, скидка в 5%,) и учета объема покупки (при покупке на сумму свыше 2000 руб., например, - скидка 5% ); установления дифференцированной торговой наценки на рыбную и овощную консервацию.

При дифференциации торговой наценки на рыбную и овощную консервацию возможны два варианта:

1) на рыбную консервацию устанавливается большая торговая наценка по сравнению с наценкой на овощную консервацию (25% против 15%, например).

Борьба за большую долю рынка, как показывают исследования, приведет ООО «Родник» к увеличению нормы прибыли на вложенный капитал (см.таблицу 12).

Таблица 12 - Динамика доли рынка и нормы прибыли

Предприятия	Норма прибыли %, при доле рынка %
	10	20-30	40	> 40
Реализующие потребительские товары	11	12	20	25

ООО «Родник» при введении гибкой системы скидок увеличит собственную долю рынка на 5%, и в итоге ее норма прибыли достигнет 11%.

Постановка цели увеличения доли рынка в размере более 20% может привести предприятие к негативным последствиям по следующим причинам: не хватит оборотных средств; рынок уже в достаточной степени насыщен; ухудшается экономическая ситуация рынка; появился мощный конкурент; не хватит ресурсов для рекламы и маркетинга; возрастут сбытовые издержки, которые могут перекрыть дополнительную выручку.

С учетом того, что рассматриваемый рынок сбыта расширяющийся, то темп роста объемов сбыта предприятия ООО «Родник» должен учитывать темп роста рынка. Т.к. ООО «Родник» стремится удержать рыночную долю, то она должна увеличивать объемы сбыта со скоростью, не меньше скорости роста самого рынка.

Для увеличения объема продаж продуктов питания компании «Натуральные продукты» и обеспечения эффективной работы торговых представителей устанавливаются планы месячных продаж торговым представителям.

Предлагается установить следующие показатели применительно к заработной плате торговых представителей:

При выполнении и перевыполнении плановых показателей коэффициент зар. платы составляет 1,5% от объема продаж.

При выполнении плана от 90% до 100% коэффициент заработной платы составляет 1,2% от объема продаж.

При выполнении плана от 80% до 90% коэффициент заработной платы составляет 1,1% от объема продаж.

При выполнении плана от 70% до 80% коэффициент зарплаты составляет 1,0% от объема продаж.

При выполнении плана от 60% до 70% коэффициент з платы составляет 0,8% от объема продаж.

При выполнении плана до 60% коэффициент заработной платы составляет 0,5% от объема продаж.

Ответственность за выполнение этого положения возлагается на начальника торгового отдела ООО «Родник».

Для увеличения объема продаж продуктов отдельной торговой марки для усиления заинтересованности торговых представителей в увеличении объема продаж целесообразно установить дополнительное премирование. За невыполнение плана продаж устанавливаются торговым представителям штрафы, например, в размере 500 руб.

Увеличение объемов продаж компанией «Родник» позволит увеличить объемы закупок товаров у своих поставщиков. При увеличении объема закупок поставщики предоставляют дополнит. скидки до 5%.

Тогда размер экономии средств составит (в условиях отчетного года):

Себестоимость проданных товаров - 159342 тыс. руб.

Размер скидки поставщика - 5%

Экономия: 159342 *0,05 = 7967 тыс. руб.

Полученную экономия направляется на дополнительное приобретение оборотных активов. Как источник финансирования дополнительно вовлекаются собственные средства в размере 6055 тыс. руб. (после налогообложения дополнительно полученного дохода по ставке 24%).

Получение скидок поставщиков позволит ООО «Родник» уменьшить цену поставки своим потребителям дифференцированно. Максимально возможная скидка своим потребителям составит: 6655 / 209660 *100% = 2,9%.

Затраты на щитовую рекламу составят:

стоимость одного рекламного щита * число щитов по городу = 10000 * 3 = 30000 руб.

Затраты на паблисити:

стоимость разового комплекса паблисити * количество паблисити в год = 3500 * 3 = 10500 руб.

Затраты на участие в специализированных выставках:

стоимость одного квадратного метра выставочной площади * количество квадратного метра выставочной площади * число выставок в год = 5000 * 10 * 3 = 150000 руб.

Затраты на радиорекламу:

стоимость одного радиосообщения * число радиосообщений в год = 200 * 152 = 30327 руб.

Итого затраты составят 220,824 тыс. руб.

Однако расходов, направленных на стимулирование сбыта, увеличат выручку от реализации продукции на 30%, которая в 2005 году составит:

209660 + 209660 * 30% = 272558 тыс. руб.

Дополнительная прибыль составит (при сохранении достигнутого уровня рентабельности продаж 8%):

272558 тыс. руб * 0,08 = 21804,6 тыс. руб.

Дополнительные налоговые отчисления составят:

21804,6 * 0,24 = 5233,1 тыс. руб.

Дополнительная чистая прибыль составит: 21804,6 - 5233,1 = 16571,6 тыс. руб.

В целях пополнения источников собственных средств предприятия ООО «Родник» необходимо устранить внереализационные расходы, составившие в анализируемом периоде 16.727 тыс. руб. - это средства резервного фонда компании, выделяемые ежегодно на указанные цели. Сокращение внереализационных расходов ООО «Родник» полностью покроют расходы компании на реализацию стратегии.

Весьма существенный урон фирме наносит некачественный прогноз. Так, если фактическое состояние сбыта будет ниже или выше прогнозной величины, то это определит потери фирмы в прибыли. Для нивелирования подобных проблем требуется квалифицированный подход к прогнозированию результатов хозяйственной деятельности предприятия.

На основании предложенных мероприятий по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности предприятия необходимо провести расчет сводных экономических показателей, сведенные в таблицу 3.4.

Стоянова Е.С. в работе по финансовому менеджменту при вычислениях предлагает составлять прогноз на основе трех предположений:

1. Переменные затраты, текущие активы и текущие обязательства при наращивании объема продаж на определенное количество процентов увеличиваются в среднем на столько же процентов. Это означает, кстати, что и текущие активы, и текущие пассивы будут составлять в плановом периоде прежний процент от выручки.

2. Процент увеличения стоимости основных средств рассчитывается под заданный процент наращивания оборота, в соответствии с технологическими условиями бизнеса и с учетом наличия недогруженных основных средств на начало периода прогнозирования, степенью материального и морального износа наличных средств производства и т. п.

3. Долгосрочные обязательства и капитал предприятия берутся в прогноз неизменными. Нераспределенная прибыль прогнозируется с учетом нормы распределения чистой прибыли на дивиденды и чистой рентабельности реализованной продукции: к нераспределенной прибыли базового периода прибавляется прогнозируемая чистая прибыль (произведение прогнозируемой выручки на чистую рентабельность реализованной продукции) и вычитаются дивиденды (прогнозируемая чистая прибыль, умноженная на норму распределения чистой прибыли на дивиденды).

Составим прогнозный баланс на основе отчетного периода по «методу процента от продаж».

Первым этапом будет составление отчета о прибылях и убытках, где переменные затраты растут пропорционально росту выручки, постоянные остаются на том же уровне. Результаты расчетов сведены в таблицу и приведены в приложении 9.

Далее на основе прогнозных данных по прибыли от продаж можно спрогнозировать баланс в результате реализации проекта.

По произведенным расчетам можно сделать о положительной тенденции наблюдающейся в балансе. Наблюдается увеличение основных средств на 4369 тыс. руб. У предприятия возрастут запасы на 1636 тыс.руб. и денежные средства в наличной и безналичной форме на 12 тыс. руб. дебиторская задолженность снизится на 3084 тыс. руб.

Прогнозный баланс после реализации проекта приведен в таблице в приложении 10.

Результаты динамики финансовых показателей ООО «Родник» после реализации проекта приведены в приложении 11.

В результате внедрения 50% аванса за отгруженную продукцию предприятие будет финансово устойчиво. Значение коэффициентов хорошего финансового состояния войдёт в пределы нормы.

Результаты расчетов показывают эффективность предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «Родник».

Таким образом, внедрив разработанную стратегию и соответствующие ей мероприятия компания ООО «Родник» сможет улучшить свои конечные финансовые результаты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В качестве объекта для исследования было выбрано динамично развивающееся торговое предприятие ООО «Родник», основной деятельностью которого является оптово-розничная реализация продуктов питания.

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей в продукции, товарах, работах и услугах и получение прибыли.

По результатам исследований в работе можно сделать следующие выводы:

- Четкая организация внутрихозяйственной деятельности позволяет углубить, детализировать отдельные стороны процесса формирования необходимой информации для принятия управленческих решений.

- Проведение анализа на базе отклонений позволяет выявить не только причины и факторы полученных изменений, но и новые тенденции в современных процедурах ценообразования продукции. Иначе говоря, внутрихозяйственный анализ является способом, инструментом достижения конечных целей контроля за внутренними экономическими процессами деятельности предприятия, в том числе за процессом формирования ее производственно - финансовых результатов.

У предприятия довольно низкий показатель платёжеспособности. При условии полного погашения дебиторской задолженности предприятие может погашать ежедневно лишь чуть больше 30% своих долгов.

В связи с этим должна быть разработана программа финансового оздоровления предприятия с целью недопущения банкротства и вывода его из «опасной зоны» путём комплексного использования внутренних и внешних резервов.

Должна быть разработана программа финансового оздоровления предприятия с целью недопущения банкротства и вывода его из "опасной зоны" путем комплексного использования внутренних и внешних резервов.

Важным источником финансового оздоровления предприятия является факторинг, т.е. уступка банку или факторинговой компании права на востребование дебиторской задолженности, или договор-цессия, по которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита.

Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия является лизинг, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования. Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести техническое перевооружение производства.

Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия. Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынужденные потери по одним направлениям покрываются прибылью от других.

Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь.

Для систематизированного выявления и обобщения всех видов потерь на предприятии целесообразно вести специальный реестр потерь с классификацией их по определенным группам: от невостребованной продукции; от утраты выгодных заказчиков, выгодных рынков сбыта; от простоев рабочей силы, средств труда, предметов труда и денежных ресурсов; от перерасхода ресурсов на единицу продукции по сравнению с установленными нормами; от порчи и недостачи материалов и продукции; от списания не полностью амортизированных основных средств; от уплаты штрафных санкций за нарушение договорной дисциплины; от списания невостребованной дебиторской задолженности; от просроченной дебиторской задолженности; от привлечения невыгодных источников финансирования; от несвоевременного ввода в действие объектов капитального строительства; от стихийных бедствий и т.д.

Анализ динамики этих потерь и разработка мероприятий по их устранению позволят значительно улучшить финансовое состояние субъекта хозяйствования. Проведенный SWOT - анализ показал, что сильными сторонами в деятельности предприятия являются:

наличие нескольких энергичных и компетентных руководителей и специалистов, способных стать костяком будущей команды, их желание изменить ситуацию,

опыт в изготовлении широкого спектра предлагаемой продукции.

Слабые стороны ослабляют конкурентные позиции предприятия, а именно:

неисполнение договоров по срокам;

дефицит профессиональных квалифицированных кадров;

низкая скорость внедрения новых идей;

недостаточная координация работы отделов предприятия.

Проведенный анализ позволил выделить ряд особенностей, характерных для рынка, на котором функционирует анализируемое предприятие:

ограниченное число покупателей;

тесные отношения предприятия с клиентами.

существенные колебания спроса.

Анализ системы товародвижения показал, что предприятие использует одноуровневый канал распределения (от производителя к анализируемому предприятию). Анализ системы ФОССТИС показал, что коммуникационная деятельность предприятия была направлена на продвижении услуг на рынок и поддержание позитивного имиджа предприятия.

Исходя из вышеизложенного, основными стратегическими целями всех подразделений являются:

- реализация товаров и услуг соответствующей международным стандартам (качественная и конкурентоспособная) и освоение новых;

- сохранение завоеванных позиций и завоевание новых сегментов на рынке РБ;

- наращивание объемов оказываемых услуг за счет более эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

- увеличение рентабельности всех видов деятельности.

В качестве основного принципа организации производственно-хозяйственной деятельности является поиск способов лучшего удовлетворения запросов Потребителей.

Основной принцип организации маркетинговой деятельности - это наделение товаров (работ, услуг) всеми свойствами, которые Потребитель готов оплатить. Взимание с Потребителей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на придание товару дополнительных свойств.

Для поддержания стабильной стратегии предлагаются следующие методы:

- достоверное информирование Потребителей об отличиях и преимуществах товара (работ, услуг);

- акцентирование постоянства усилий компании по совершенствованию товаров (работ, услуг) и использованию новейших научно-технических разработок для опережения конкурентов;

- концентрация на главных отличительных свойствах товара (работ, услуг), чтобы на их основе сформировать репутацию компании и авторитет фирменной марки.

Это позволит увеличить объем продаж на 24524 тыс. руб.

Для увеличения преданности Потребителя анализируемому предприятию предлагается варьирующая система скидок и введение дисконтных карт (предварительно заключив договор с банками).

Оценка эффективности проекта доказывает реальность осуществления данного проекта на практике. После проведенных расчетов можно сказать, что проведение предложенных мероприятий целесообразно, так как финансовые показатели улучшились и предприятие станет более конкурентоспособным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф И. Стратегическое управление. - М: Экономика, 2011.

Антикризисное управление предприятиями и банка: учеб. - практ. пособие. - М.: Дело, 2012.

Ассэль Г. Маркетинг: Принципы и стратегия - М: "Инфра-М", 2009.

Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М: Финстатинформ, 2011.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2010.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика. 2008.

Беленький Я. В торговле мелочей не бывает //Коммерсант DAILY, 2001, № 129.

Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики.-М.: КНОРУС,2005.

Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. - М: Экономика, 2002.

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: в 2-х т. /Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. - СПб.: Экономическая школа, 2012.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарики, 2006.

Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М: Экономика, 2008.

Кеварков В.В., Кеварков Д.В. Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление// ЗАО «Библиотечка РГ». - 2005. - №12.

Козлов В.А. Реклама в системе маркетинга. - М: 2008.

Котлер Ф. Основы маркетинга- М: "Бизнес-книга", 2007.

Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие -М.:"Финстатинформ", 2004.

Любушин Н.П. Комплексный анализ хозяйственной деятельности.-2-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА,2005.

Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия.-М.: ЮНИТИ-ДАНА,2005.

Мотяшов В.П. Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление. - М.: ЗАО «Библиотечка РГ», 2005 г.

Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Р.А. Попова. - М.: Высш. шк., 2009.- 429 с.

Пришло время директ - маркетинга //Экономика и жизнь, 2002, № 23.

Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. -М.: ПРИОР, 2006.

Родин В.Г. Основы маркетинга. - М: "Бизнес-книга", 2009.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: - М.: ИНФРА-М, 2002.

Стоянова Е.С. Практикум по финансовому менеджменту: Учебно-деловые ситуации, задачи и решения. - М.: Перспектива, 2010.- 254 с.

Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: Теория и практика. - М.: Перспектива, 2008.- 356 с.

Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: КНОРУС,2007.

Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: Управление капиталом и инвестициями: Учеб. для вузов. - М.: ГУ ВШЭ, 2000.

Теория и практика антикризисного управления/Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина - М.: Юнита, 2011.

Фомина Е.А. Разработка программы финансового оздоровления. - Уфа, РИО БАГСУ, 2009.

Хрупкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг - М: "Финансы и статистика", 2008.

Черкасов В.В., С.В. Платонов, В.И. Третяк. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. - К.: Ваклер, Атлант, 2000.

Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М: Финансы и Статистика, 2006.

Эванс Дж. М., Берман Б. Маркетинг - М: "Экономика", 2012.