Стратегия развития для малого бизнеса ООО "Родник"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

Кафедра «Экономики и менеджмента»

Курсовая работа

по дисциплине "Стратегический менеджмент"

на тему: «Стратегия развития для малого бизнеса ООО «Родник»»

Руководитель работы

Ст. преп. Газизова В.В.

Исполнитель

Студент гр. БМД-21

Меркулова Ю.С.

УФА 2013

АННОТАЦИЯ

В качестве объекта исследования рассмотрено торговое предприятие ООО «Родник».

Целью работы является реализация в области теоретических разработок управления современным предприятием и определения направлений совершенствования процесса управления на предприятии.

В качестве основного принципа организации производственно-хозяйственной деятельности является поиск способов лучшего удовлетворения запросов потребителей.

Основной принцип организации маркетинговой деятельности - это наделение товаров (работ, услуг) всеми свойствами, которые потребитель готов оплатить. Взимание с потребителей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на придание товару дополнительных свойств.

Для поддержания стабильной стратегии предлагаются следующие методы:

- достоверное информирование потребителей об отличиях и преимуществах товара (работ, услуг);

- акцентирование постоянства усилий компании по совершенствованию товаров (работ, услуг) и использованию новейших научно-технических разработок для опережения конкурентов;

- концентрация на главных отличительных свойствах товара (работ, услуг), чтобы на их основе сформировать репутацию компании и авторитет фирменной марки.

Это позволит увеличить объем продаж.

Для увеличения преданности потребителя анализируемому предприятию предлагается варьирующая система скидок и введение дисконтных карт (предварительно заключив договор с банками).

Оценка эффективности проекта доказывает реальность осуществления данного проекта на практике. После проведенных расчетов можно сказать, что проведение предложенных мероприятий целесообразно, так как финансовые показатели улучшились и предприятие станет более конкурентоспособным.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Ситуационный анализ состояния организации (на примере ООО «Родник»)

1.1 Общие сведения об организации

1.2 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли

1.3 Анализ внутренней среды организации

Глава 2. Формирование портфеля стратегий организации

2.1 Установление миссии и целей организации

2.2 Подбор стратегий организации

2.3 Стратегическое позиционирование ООО «Родник»

Глава 3. Реализация проектируемых стратегий организации

3.1 Стратегические изменения в организации

3.2 Оценка эффективности стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент как современная система управления малым предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий необходимых для эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Речь идет о создании такой системы управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией малого предприятия на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений.

Тема данной работы: стратегия развития для малого бизнеса.

Актуальность темы заключается в том, что разработка стратегических альтернатив развития - это процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ.

Целью работы является разработка стратегии для малого бизнеса.

Предметом исследования в работе является стратегическое управление предприятием ООО «Родник».

Исходя из поставленной цели, основное внимание было уделено решению следующих задач:

- дать общую характеристику организации;

- изучить стратегии деятельности предприятия;

- провести анализ внутренней и внешней среды;

- провести анализ финансовой деятельности предприятия;

- провести расчет социальной и экономической эффективности стратегии развития;

- определить задачи на перспективу, которые помогут развиваться предприятию намного успешнее, по сравнению с нынешним периодом;

- разработать пути дальнейшего развития предприятия и обосновать

их экономическими расчетами.

В качестве объекта для исследования выбрано динамично развивающееся торговое предприятие ООО «Родник», основной деятельностью которого является реализация продуктов питания.

Информационной базой для написания работы послужили бухгалтерская отчётность, основные технико-экономические показатели деятельности предприятия, научная, учебно-методическая литература, периодические издания, статистическая информация.

Работа состоит из введения, трех глав, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность, определен объект, цель, задачи, и структура работы.

В первой главе дается общая характеристика исследуемой организации, проводится многофакторный стратегический анализ среды организации. По итогам проведенного анализа выявляются внешние возможности и угрозы организации, ее внутренние сильные и слабые позиции, ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Во второй главе осуществляется стратегическое целеполагание. Рассматриваются стратегические альтернативы (возможные сценарии) достижения целей развития организации. Выстраивается стратегическая пирамида по ее основным уровням иерархии.

В третьей главе предлагаются мероприятия по реализации стратегии - необходимые стратегические изменения с акцентами на ключевые стратегические приоритеты; лидирующие стратегические изменения в направлении, приводятся критерии оценки эффективности предлагаемых стратегий.

В заключении сформулированы основные выводы, вытекающие из проведенного анализа.

В списке литературы приведен перечень основных источников, использованных в процессе написания работы.

Практическая значимость заключается в маркетинговых исследований рынка продуктов питания по г. Уфе и РБ, а также в разработке стратегии ориентированной на рынок и одномоментно управлением спросом и предложением на рынке продуктов питания.

ГЛАВА 1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «РОДНИК»)

1.1 Общие сведения об организации

конкурентный стратегический позиционирование

ООО «Родник» зарегистрировано Постановлением Главы администрации Кировского района г. Уфы № 903 от 03.05.2000 г.

Уставный капитал ООО «Родник» по состоянию на 01.01.2013 г. составляет 10000 рублей.

Основными целями и задачами Общества являются удовлетворение общественных потребностей в продуктах питания и извлечение прибыли.

Основным видом деятельности ООО «Родник» является розничная торговля продуктами питания.

Таблица 1 - Основные достижения и промахи организации

Успехи	Промахи
Доля на рынке в РБ	Необходим закуп новых технологий с целью увеличения доли на рынке
Ассортимент, удовлетворяющий нынешним потребностям населения	Предлагается пересмотреть ассортиментную, маркетинговую политку на предприятии
Падение прибыли	Поиск новых рынков сбыта, обновление технологий и проведение мероприятий по повышению производительности труда

На основании проведенного анализа, возникла необходимость проведения комплексного анализа и выработка рекомендаций по улучшению работы предприятия.

1.2 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли

Для определения доли рынка использовались данные Государственного комитета РБ по статистике.

Предприятие располагается в городе Уфе, что позволяет лучше контролировать поставки, так как находиться недалеко от предприятий (поставщики) и транспортных организаций, покупателей.

Таким образом, при помощи PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии предприятия разработаем стратегию до 2011 года (таблица 2).

Важным в исследовании конкуренции на рынке является оценка конъюнктуры рынка, который анализируется в данной работе на основании вопросов, на которые были даны ответы в отделе сбыта анализируемого предприятия.

Из данных таблицы (приложение 1, таблица 1) видно, что доля рынка высокая, необходимо стараться увеличить долю рынка, необходимо улучшить качество продукции.

Таблица 2 - PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии предприятия на перспективу до 2015 г.

Политика (P) Изменение законодательства РБ Отношение предприятия с правительством РБ	Экономика (E) 1. Общая характеристика экономической ситуации 2. Инфляция 3. Динамика курса российского рубля к доллару США 4. Основные внешние издержки для предприятия (например, затраты на энергоносители)
Социум (S) 1. Изменение в уровне и стиле жизни 2. Изменения базовых ценностей 3. Изменение структуры доходов 4. Демографические изменения	Технология (T) 1. Значимые тенденции в области НИОКР 2. Новые патенты 3. Новые продукты 4. Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации

.

На основании ответов на вопросы (приложение 1, таблица 2) можно сказать, что рынок продаж продукции это конкурентный рынок, необходимо совершенствовать ассортимент продукции, качество и его реализацию на местном рынке. Такое продвижение на рынке возможно при более широком и глубоком ассортименте продукции и качественном управлении предприятием. Для определения конкуренции на данном рынке необходимо изучить и рассмотреть основные функции сбыта, функции производства.

Таблица 3 - Сравнительная оценка конкурента

Запросы покупателей	Что может предложить конкурент?	Что может предложить предприятие?
Качество	Качественные нефтепродукты, согласно ГОСТу в большом ассортименте	Качественные нефтепродукты, согласно ГОСТу в большом ассортименте
Исключительность	Товары, предлагаемые в Европе	Товары, предлагаемые на башкирском рынке
Низкие цены	Оптимальные цены	Оптимальные цены
Ассортимент	Широкий	Широкий
Местонахождение	Удовлетворительное	Удовлетворительное
Полнота информации	Реклама в газетах, радио, телевидении.	Реклама в газетах, радио, телевидении.
Готовность оказать помощь	Присутствует	присутствует
Товарный кредит	имеется	имеется

Предприятие занимает на рынке удовлетворительное положение.

Оценка конкурентных преимуществ возможна при анализе сильных и слабых сторон предприятия ООО «Родник» (++), МЕТРО ( +) (приложение 1, таблица 3).

Данный анализ показывает оценку предприятия самим и его конкурентом -МЕТРО. Основной опасностью для предприятия является внешний фактор - это конкуренты. Их оценка позволяет предприятию принимать определенные меры по тому, чтобы не потерять свои позиции на рынке. В современных условиях это сложнейший вопрос, так как требует определенных финансовых затрат. Из данных таблицы видно, что доля рынка для предприятия достаточна высока, необходимо стараться увеличить долю рынка, необходимо улучшить качество продукции.

Анализируя конкурента можно провести анализ слабых и сильных сторон в сравнении с одним из конкурентов (приложение 1, таблица 4). Например, предприятие по производству аналогичных изделий - матрица.

По данным таблицы 4 приложения 1 видно, что предприятие ООО «Родник» несколько отстает от конкурента - МЕТРО. Для роста конкурентоспособности необходимо эффективно изменить производственную и сбытовую стратегию предприятия.

Ведущая роль по вопросам развертывания ключевых процессов в области качества на предприятии, то есть в области конкуренции принадлежит технологическому цеху, функционально ориентированному на выполнение технологических операций, определяемых в следующем порядке:

- своевременную разгрузку и погрузку средств транспорта;

- обеспечение приемки поступающего сырья в сроки, установленные особыми условиями поставки отдельных видов сырья и инструкциями о порядке приемки сырья по количеству и качеству;

- рациональное использование различных емкостей, размещение грузов в соответствии с планами размещения грузов с сырьем;

- соблюдение трудовой дисциплины, санитарных правил, правил по охране труда и технике безопасности.

Талант и знания членов трудового коллектива широко используются в деле повышения качества продукции, на заводе в течение многих лет эффективно используют принцип коллективного участия. Принцип коллективного участия способствует правильному определению работниками структурных подразделений их роли в общем, деле. Работники подразделений стараются подтянуть тех, кто портит общую картину, повысив тем самым качество и производительность труда.

В рамках претворения в жизнь политики стабильного повышения качества, на предприятии еженедельно проводятся «Дни качества», результатом которых является выявление отклонений качественных показателей продукции и причины их возникновения. Текущие вопросы и изменения в стратегии обсуждаются на оперативных совещаниях у директора с участием заместителей директора, ведущих специалистов, начальников отделов и цехов.

Политика в области качества реализуется каждым работником предприятия от рабочего до первого руководителя предприятия.

Руководитель предприятия и руководители подразделений несут ответственность за качество продукции и всех видов деятельности.

Руководство предприятия берет на себя ответственность за формирование, реализацию и совершенствование данной политики.

Итак, в условиях финансового кризиса можно отметить, что внешние факторы являются определяющими, поскольку платежеспособность предприятий и населения зависит от экономики страны.

В целом структуру конкурентных сил в отрасли и их влияние на ее привлекательность можно оценить в таблице 4.

Таблица 4 - Структура конкурентных сил в отрасли

Основные конкурентные силы	Факторы, определяющие конкурентную силу	Весомость, %	Приоритетность влияния
Конкуренция внутри отрасли	Технология, кадры, исключительность, бренд	47	1
Угроза появления новых конкурентов	Низкие цены, новый ассортимент более лучший	25	2
Угроза со стороны товаров-заменителей	Существует	3	5
Сила позиции поставщиков	Аналогичные как у главного конкурента	10	4
Сила позиции покупателей	Население г.Уфы и РБ	15	3

Исследование было основано на мнении профессионалов - руководителей компаний торгующих предприятий, аналогичны исследуемому. Основные критерии, которые оценивались: ассортимент, цены, реклама, профессиональный подход к продажам и оказываемым услугам.

Матрица придерживается политики сегментирования рынка, разрабатывая новые товары специально для удовлетворения пожеланий конкретных групп потребителей. Ранее предприятие придерживалось позиции массового маркетинга: занималось массовым производством, распределением и стимулированием сбыта одного и того же товара для всех покупателей сразу. На сегодняшний день предприятие перешло к технике целевого маркетинга, который помогает полнее выявлять имеющиеся маркетинговые возможности, для каждого целевого рынка старается разрабатывать нужный этому рынку товар.

1.3 Анализ внутренней среды организации

Организационная структура управления бизнесом, личностные характеристики и квалификация персонала, формы юридического и банковского обслуживания - все это ключевые моменты, особенно в бизнесе, для успеха дела в целом.

Организационная структура управления предприятием - совокупность управленческих ступеней и звеньев, обеспечивающих выполнение функций и задач управления.

Организационная структура базируется на следующих принципах:

- иерархичности, обусловливающей выделение определенных ступеней управления, для каждой из которых создается свой аппарат управления;

- единоначалия и основанной на этом линейности подчинения;

- производственно-территориального построения органов управления в соответствии с производственной специализацией предприятия.

Организационная структура управления анализируемого предприятия является линейно-штабной.

Линейность этой структуры означает, что во главе каждого производственного подразделения стоит руководитель, которому подчинены все работники подразделения. Каждый работник подчинен только одному руководителю. В таком построении управления отражается принцип единоначалия и исключается двойственность управления, предопределяется четкость подчиненности, ответственность за результаты, исключаются противоречивость и неувязка команд.

Число ступеней и звеньев на предприятии различно и зависит от его типа, размера, производственной структуры, территориального расположения.

Нижний уровень собирает первичную информацию о состоянии объекта, перерабатывает ее и осуществляет непосредственное линейное управление предприятием.

Средний уровень направляет ход работ и организует обслуживание. Наибольшее значение имеет оперативное управление производством и его обслуживанием, но при этом сохраняются, хотя и в меньшем объеме, функции линейного управления, например обработка первичной документации и представление ее в более обобщенном виде в верхний уровень - расходах материально-технических средств и др.

Верхний уровень осуществляет оперативное управление, бухгалтерский учет, отчетность, организацию труда, совершенствование техники и др. Он руководит работой в целом, контролирует и заблаговременно подготовляет все элементы производства. Выполнение этих функций возлагается на специальное подразделение (функциональные отделы, секторы, группы), создаваемые при руководителях отдельных уровней управления, таким образом, структура управления предприятием является линейно-штабной и полностью соответствует принципу демократического централизма.

По классификационным признакам, приведенным на рис. 1 можно охарактеризовать:

- по масштабу деятельности - крупное;

- по товарной специализации - универсальное, потому что располагает универсальным ассортиментом товаров;

- по группам обслуживающих потребителей - предприятие, обслуживающее покупателей с весьма большими возможностями приобретения товаров.

Организационная структура ООО «Родник» представлена в приложении 2.

Во главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия, на основе единоначалия в соответствии с законодательством Российской Федерации, Республики Башкортостан, уставом Общества и условиями контракта, заключаемого с ним по поручению совета директоров одним из членов совета директоров.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - директором Общества.

Директор избирается (назначается) решением собрания и подотчетен собранию. В его функции входит:

- осуществление руководства финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения продукции, согласно договорам поставки, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов;

- организует участие подчиненных ему служб и структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов реализации продукции, в определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и предприятия, а также в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению и качеству продукции, организации хранения и транспортировки готовой продукции;

- принимает меры по своевременному заключению договоров с поставщиками и потребителями продукции, расширяет хозяйственные связи, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам продукции (по количеству, номенклатуре, ассортименту);

- осуществляет контроль за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением, финансовыми и экономическими показателями предприятия, за правильным расходованием оборотных средств и целевого использования банковских кредитов, своевременной выплаты заработной платы сотрудникам предприятия;

- координирует работу подчиненных ему служб и подразделений.

Руководство и контроль за работой административно-хозяйственного отдела (АХО), здравпункта и отдела кадров осуществляется заместителем генерального директора по общим вопросам. В вышеперечисленных отделах осуществляется:

- административно-хозяйственный отдел: обеспечение хозяйственного обслуживания и надлежащего состояния зданий, помещений в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и пожарной безопасности. Его возглавляет начальник отдела.

- отдел кадров: осуществляют прием и увольнение на работу, ведет документооборот по движению кадров на предприятии. Работа ведется под управлением начальника отдела кадров.

Управлением логистическими процессами на предприятии, планирование деятельности, управление складским комплексом, транспортной структурой, организацией доставки продукции, обеспечение сырьем и материалами с минимальными логистическими издержками - все это осуществляется под руководством заместителя генерального директора по логистике.

В его подчинение входят:

- автотранспортный цех под руководством начальника цеха (осуществляет планирование и организацию работы транспортного обслуживания);

- отдел материально-технического снабжения. Он состоит из:

1) склад материалов (бесперебойное обеспечение подразделений предприятия материалами на весь объем выпуска собственной продукции) под руководством начальника склада;

2) склад дополнительных материалов под руководством начальника склада.

Организацией и управлением движением финансовых ресурсов предприятия с целью их наиболее эффективного использования и получения максимальной прибыли предприятия осуществляется под руководством финансового директора. В его прямое подчинение входят:

- главный бухгалтер (организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности комбината и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; контроль за сохранностью собственности общества; руководство отделом бухгалтерии; формирование учетной политики бухгалтерского и налогового учета);

- начальник планово-экономического отдела (руководство работой по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностью рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы комбината, анализ и контроль за результатами хозяйственной деятельности);

- начальник финансового отдела (осуществление финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами плана, формирование и распределение доходов и накоплений предприятия и их использованием по обязательствам перед государственным бюджетом, банковскими учреждениями, поставщиками).

Согласно предоставленной организационной структуре предприятия, в нем функционирует отдел торгового маркетинга, который проводит маркетинговые исследования по изучению спроса у населения и на основании этого планируется ассортимент продукции. Отдел торгового маркетинга напрямую подчиняется директору.

Маркетологи предприятия постоянно следят за всеми новинками, появляющимися на рынке, изучают специальную литературу, участвуют во всех выставках и ярмарках, дают рекомендации структурным подразделениям предприятия по совершенствованию ассортимента и качества выпускаемой и реализуемой продукции, изучают спрос на определенный вид товара в регионах, в которые отправляется продукция, участвуют в обсуждении новых опытных образцов продукции на технических советах, разрабатывают рекламную поддержку новых продукции.

Специфичные маркетинговые мероприятия определяются выбранным направлением формирования ассортимента.

К специфичным маркетинговым мероприятиям относятся выбор видов поддержки для конкретных товаров при необходимости расширения или обновления ассортимента, применение дифференцированной стратегии ценообразования для сортов и товарных марок в зависимости от вида и характера спроса, формирование товарного ассортимента с учетом специфики сегментов целевого рынка предприятия -- уровня доходов потребителей, а также национальных, региональных, семейных и религиозных традиций.

При проведении мероприятий по повышению сбыта в ООО «Родник» осуществляется экономическая, организационная и информационная поддержка товаров за счет предоставления скидок, дополнительных услуг, модификации товара и его упаковки, рекламы и доведения до потребителей информации о новых характеристиках товаров.

Основными направлениями в области ценообразования является гибкость цен на реализуемые товары.

Отдел продаж осущетсвляет оптовую и розничную продажу продукции. Во главе этого отдела стоит заместитель генерального директора по продажам.

Правовым обеспечением деятельности занимается юридический отдел под руководством начальника отдела. Юридический отдел подчиняется директору. Текущая деятельность отдела заключается в правовом сопровождении деятельности представительных органов управления предприятием, юридическая защита интересов предприятия и взыскание долгов.

Финансовый контроль деятельности осуществляет ревизионный отдел, под руководством начальника отдела. в функции отдела входят:

- регистрация договоров и контроль за корректностью при их заключении;

- установление лимитов для клиентов и отсрочек платежей;

- прослеживание долговых обязательств по дебиторской задолженности, составление сводной отчетности для руководства;

- составление различной документации для передачи в арбитражный суд.

Предприятие является самостоятельным субъектом. Поэтому прямое государственное регулирование здесь не предусматривается, оно предусмотрено косвенно.

Созданная организационная структура способствует достижению поставленных краткосрочных и долгосрочных целей и получению прибыли в последствии.

Итак, преимуществом представленной организационной структуры является приближенность генерального директора к ведущим специалистам по вопросам, обеспечивающим ведение хозяйственного процессов на предприятии, что обеспечивает согласованность в решаемых вопросах методом совместного принятия решений.

Анализ состава и структуры баланса предприятия

Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, т.е. о вложениях в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах предприятия на производство и реализацию продукции и об остатках свободной денежной наличности. Каждому виду размещенного капитала соответствует отдельная статья баланса.

Размещение средств предприятия имеет очень большое значение в финансовой деятельности и повышении ее эффективности. От того, какие средства вложены в основные и оборотные средства, сколько их находится в сфере производства и в сфере обращения, в денежной и материальной форме, насколько оптимально их соотношение, во многом зависят результаты производственной и финансовой деятельности, следовательно, и финансовое состояние предприятия. В связи с этим в процессе анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить изменения в их составе, структуре и дать им оценки. Далее анализируются изменения по каждой статье текущих активов баланса как наиболее мобильной части капитала. Динамика и структуры активов представлена в приложении 3.

Увеличение денежных средств на счетах в банке свидетельствует, как правило, об укреплении финансового состояния предприятия. Их сумма должна быть такой, чтобы обеспечить погашение всех первоочередных платежей. Наличие больших остатков денежных средств на протяжении длительного времени может быть результатом неправильного использования оборотного капитала. Они должны быстро пускаться в оборот с целью получения прибыли путем расширения своего производства или вложения в акции и ценные бумаги других предприятий.

В отчетном году по сравнению с базисным, произошло незначительное изменение структуры активов предприятия. Удельный вес внеоборотных активов понизился на 3,23%, а оборотных активов - соответственно вырос на ту же величину.

Это произошло в результате увеличения в отчетном году величины оборотных активов. Темп прироста по ним составил 18,08%, в то время, как стоимость внеоборотных активов практически не изменилась (темп прироста составил 0,43%).

В составе внеоборотных активов наибольшая часть представлена основными производственными фондами и незавершенным строительством, причем по обоим показателям наблюдается незначительный рост (темп прироста составил 0,19% и 1,04% соответственно). Это говорит о том, что предприятие ориентировано на создание материальных условий расширения основной деятельности предприятия.

В отчетном периоде произошло значительное увеличение величины оборотных активов предприятия. В целом их размер увеличился на 118,08% по сравнению с базисным годом.

Это произошло в основном из-за увеличения запасов и дебиторской задолженности предприятия (темп прироста составил 16,42% и 23,92% соответственно). В тоже время (по данным предыдущих расчетов) темп прироста выручки составил 1,90%, а размер прибыли от реализации продукции снизился по сравнению с базисным годом. Таким образом, наблюдается превышение темпов прироста активов над темпами прироста финансовых результатов (выручки и прибыли), что говорит о снижении эффективности деятельности предприятия.

Если в активе баланса отражаются средства предприятия, то в пассиве -- источники их образования.

Финансовое состояние предприятия во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены.

Необходимость в собственном капитале обусловлена требованиями самофинансирования предприятий. Собственный капитал является основой независимости предприятия. Однако нужно учитывать, что финансирование деятельности предприятия только за счет собственных средств не всегда выгодно для него, особенно в тех случаях, когда производство носит сезонный характер. Тогда в отдельные периоды будут накапливаться большие средства на счетах в банке, а в другие периоды их будет недоставать. Кроме того, следует иметь в виду, что если цены на финансовые ресурсы невысокие, а предприятие может обеспечить более высокий уровень отдачи на вложенный капитал, чем платит за кредитные ресурсы, то, привлекая заемные средства, оно может повысить рентабельность собственного капитала.

В то же время если средства предприятия созданы в основном за счет краткосрочных обязательств, то его финансовое положение будет неустойчивым, так как с капиталами краткосрочного использования необходима постоянная оперативная работа, направленная на контроль за их своевременным возвратом и привлечение в оборот на непродолжительное время других капиталов (см. приложение 3).

В отчетном году по сравнению с базисным произошло незначительное изменение структуры пассивов предприятия. Удельный вес собственного капитала понизился на 2,41%, а заемного капитала - соответственно вырос на ту же величину.

Это произошло в результате увеличения в отчетном году величины краткосрочных обязательств. Темп прироста по ним составил 13,89%, в то время, как стоимость собственного капитала изменилась незначительно (темп прироста составил 1,48%).

Основную часть собственного капитала составляет добавочный капитал предприятия.

Предприятие не имеет долгосрочных заемных средств, что отрицательно сказывается на его финансовой устойчивости, величина краткосрочных заемных средств выросла по сравнению с базисным периодом на 113,89%. Это произошло за счет резкого увеличения заемных средств (прирост по ним составил 474%). Не смотря на значительный рост величина заемных средств составляет незначительную величину в структуре капитала. Их удельный вес на конец отчетного периода - 5.9%.

Основную часть заемных средств составляет кредиторская задолженность предприятия. В отчетном периоде ее величина ненамного снизилась:

- величина кредиторской задолженности уменьшилась на 1 210 тыс. руб.;

- удельный вес в структуре капитала уменьшился на 2,41%.

Эти факты характеризуют положительные тенденции, наметившиеся в изменении структуры заемного капитала предприятия.

Для выявления сильных и слабых сторон предприятия предлагается использовать SNW-подход (приложение 4).

Благодаря тому, что в компании работает на башкирском рынке давно, у предприятия сформировалась команда из высоквалифицированного персонала (например, финансисты, экономисты, рабочие основного и вспомогательных производств)- что отражается на качестве исполнения работы. Устойчивое финансовое положение, а также устойчивое положение на рынке трудовых и материальных ресурсов - помогло создать имидж для предприятия (репутация на рынке, как работодателя, отношения с органами власти).

Везде должен быть баланс, поэтому, несмотря на множество положительных сторон есть и свои недочеты. А именно, умение торговать и формирование системы послепродажного обслуживания. Для наглядности, это умение можно подчеркнуть у конкурентов - Метро.

Проведение SWOT- анализа позволило выделить возможности и угрозы, слабые и сильные стороны в финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Возможности. Рынок насыщен, однако предприятие располагает большим количеством площадей для сдачи в аренду помещений, что решит проблему формирования ассортимента и сокращение штата.

Угрозы. В условиях финансового кризиса деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.

Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо прежде всего, уметь реально оценивать финансовые состояния как своего предприятия так и существующих потенциальных конкурентов. Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении.

Премьер-министр РФ Владимир Путин назвал кризис последствием интеграции России в мировую экономику, и отметил, что «мы не только испытали последствия коллапса мировой финансовой системы, но и столкнулись с резким падением цен на наши основные экспортные товары -- металл, энергоресурсы, другие виды сырья, химию, другие виды товаров».

В этих условиях при установлении диагноза особо важную роль играет выявление причин, по которым и возникли отклонения в работе предприятия. Поэтому организационно-технические мероприятия, направленные на улучшение или корректировку выявленного отклонения, должны быть разработаны с учетом причин, вызвавших эти отклонения.

Это необходимо для того, чтобы руководство предприятия, получив результаты финансовой диагностики, имело представление о том, каким временным интервалом оно располагает до появления первых симптомов дальнейшего ухудшения состояния предприятия. Однако одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели необходимо правильное управление движением финансовых ресурсов и капитала находящихся в распоряжении предприятия.

Таким образом, можно отметить сильные стороны предприятия: - продукция предприятия оплачивается вовремя (наличными денежными и безналичным путями);- опыт работы на рынке, налаженные связи с клиентами, поставщиками; - квалифицированный персонала и широта ассортимента.

Помимо этого, у предприятия выделяются и слабые стороны: - неисполнение договоров по срокам; - дефицит профессиональных квалифицированных кадров; - недостаточная координация работы отделов предприятия.

Для начала следует выделить сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы, полученные данные занести в SWOT-таблицу № 5.

Таблица 5 - Характеристики, необходимые для SWOT-анализа

Потенциальные внутренние сильные стороны: · адекватные финансовые ресурсы · хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей · хорошо проработанная функциональная стратегия · умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов · собственная технология · более низкие издержки (преимущество по издержкам) · опыт в разработке новых товаров · большой опыт · лучшие возможности производства · превосходные технологические навыки · собственный транспорт	Потенциальные внешние возможности: · способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка · пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов · появление новых технологий · возможность продвижения на новые рынки
Потенциальные внутренние слабые стороны: · нет чёткого стратегического направления развития · устарелое оборудование · недостаток управленческого таланта и умения · отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности · неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности	Потенциальные внешние угрозы: · выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками · медленный рост рынка · неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств · растущая требовательность покупателей и поставщиков · изменение потребностей и вкусов покупателей · рост продаж продуктов-заменителей

Исходя из вышеизложенного видно, что наиболее выгодные сегменты в нашей республике и в пределах РФ заняты. В связи с этим для поля деятельности остается ограниченное пространство, и соответственно с этим предприятие не может развиваться в объемах продаж, так как перебивают цены конкуренты. Перед руководством предприятия возникает задача в поисках незанятых сегментов.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Установление миссии и целей организации

Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, ценности, культуру, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении разных социальных групп. Она может формулироваться также и для ключевых подразделений.

Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней средой, обеспечивает ее рекламу, описывая то, как та собирается выполнять свои обещания перед клиентами.

Миссия является основой принятия основных плановых решений - постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий.

Миссия помогает менеджерам среднего звена сформулировать свои цели и задачи и увязывать действия с развитием компании в целом.

Миссия объединяет и сплачивает членов организации. Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На ее формулировку влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, потенциал, конкурентные преимущества, внешняя ситуация, мнения заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. При изменении ситуации, круга потребителей миссия должна корректироваться.

ООО «Родник» является торговым предприятием по г.Уфе и РБ. Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Основной стратегической целью предприятия является расширение рынков сбыта и наращивание объемов реализуемой продукции для получения большего количества прибыли.

2.2 Подбор стратегий организации

При стратегическом выборе важно учесть наибольшее количество вариантов/альтернатив развития организации (приложение 5).

Исходя из проведенного маркетингового анализа можно отметить, что наиболее выгодные сегменты в нашей республике и в пределах РФ заняты. В связи с этим для поиска новых сегментов возможности предприятия ограничены, и соответственно с этим, предприятие не может развиваться в объемах продаж, так как перебивают цены конкуренты. Перед руководством предприятия встает задача в поисках незанятых сегментов.

Стратегия дальнейшего развития:

Целесообразно составить таблицу, в которой содержится оценка решающих факторов, учитываемых при выборе стратегий: внешние и внутренние условия и ограничения, наличие ресурсов, риск.

Факторы, учитываемые при выборе стратегий отражены в таблице 6.

Таблица 6 - Факторы, учитываемые при выборе стратегий

Фактор	Влияние фактора
Риск	Степень риска не должна превышать 5 %
Величина финансовых ресурсов	Располагаемые ресурсы - 30406 тыс. руб.
Отношение персонала к возможным изменениям	Сопротивление со стороны персонала не ожидается, так как сложившаяся ситуация может привести к ухудшению положения организации
Другие внутренние ограничения	Правила игры внутри организации: …
Законодательные ограничения	Принятие законодательных актов, политика государства, нормы социального регулирования

2.3 Стратегическое позиционирование ООО «Родник»

Масштабный опрос посетителей магазинов выявил не только положительные отклики, но и замечания к некоторым компаниям. Уфимские покупатели критически относятся к ассортименту, предоставляемым услугам, интерьерам и удобству торговых помещений. Что касается уровня цен товаров отечественного и импортного производства, то большинство потребителей оценивают его как приемлемый.

В целом, проведенное исследование экспертами консалтинговой фирмы ООО «Виртуал» показало, что в городе Уфе сформировались профессиональные и стабильные компании, имена которых можно назвать брендами.

Высшими оценками отмечены «Матрица», «Пятерочка», «Салют», «Монетка», «АШАН», «МЕТРО» за профессионализм и доступный товар, продуктовые рынки г. Уфы как самые популярные. Оценка выведена как «среднее арифметическое». Максимальный допустимый балл был принят за 10 единиц (см. таблицу 7).

Таблица 7 - Обзор состояния рынка в г. Уфе

Доля рынка	%
Матрица	20
«Пятерочка»	15
«Салют»	10
«Монетка»	10
АШАН	20
МЕТРО	10
«Родник»	5

Таблица 8 - Глубина проникновения на оптово-розничный рынок компании

Название компаний	%
«Матрица»	40
«Пятерочка»	35
«Салют»	15
«Монетка»	12
«Родник»	8

Как видно из таблицы 8, исследуемое предприятие находится в рейтинге крупных компаний на данный период времени. Приведенная таблица отображает фактическую популярность торговых точек в среде потенциальных потребителей. Процентное значение указывает на долю потребителей, которые фактически посещают торговую точку перед совершением покупки. В процессе анкетирования максимально были исключены субъективные мнения потребителей. Данные указывают на устойчивое знание мест продаж, осознание торговой марки, знание ассортимента.

Рис. 1 -Диаграмма характеристики по полам

Рис. 2 - Диаграмма возрастных соотношений посетителей магазинов

Принятые интервалы объединяют однородные по характеристикам демографические группы. Приведенная информация может быть использована при формулировании рекламных сообщений с учетом характеристик СМИ или прочих носителей. Соответственно, данные могут быть полезны при распределении рекламного бюджета и медиа - планировании.

Рис. 3 - Диаграмма отношения потребителей к ценам

Ценовой фактор в решении и совершении покупки является достаточно важным, но не ключевым. Если компания придерживается средних городских цен, то наибольшее внимание следует уделять ассортиментной политике.

Рис. 4 - Круговая диаграмма предпочтений торговых марок, магазинов (салонов) потенциальных потребителей в целом по городу

Только 19 % потребителей определили для себя торговые точки, в которых они готовы приобретать товары без дополнительных поисков и сбора информации.

Оставшиеся 81% - потребители "переходящее" (сходно с процентом потребителем объезжающих торговые точки перед покупкой).

Из приведенной таблицы можно сделать следующие выводы:

- большинство покупателей перед совершением покупки проводят собственные исследования относительно ассортимента и цен. При этом, мало полагаясь на информацию из печатных СМИ. Рекламу в печати можно рассматривать как напоминающую и, в зависимости от места публикации (первые полосы, программы ТВ) - как имиджевую.

- потенциальный потребитель проводит до нескольких дней объезжая известные ему магазины. Применительно к отрасли, можно предложить интенсивно использовать наружную рекламу как имиджевую и навигационную в местах маршрутов движения потребителем, рекламу продукции в местах продажи (буклеты, каталоги, плакаты). Основываясь на том, что потребители принимают решение о совершении покупки при личном посещении - профессиональные консультации менеджеров и продавцов, относительно качества, потребительских свойств предлагаемых товаров.

Приведенная ниже таблица носит общий описательный характер и не применяется отдельно взятой точке. На вопрос. «Ваше отношение к качеству рекламы?» - были даны следующие ответы (см. рис. 5).

Примечательно, что не было ни одного негативного ответа вида - «раздражает». Что касается сегмента «Недостаточно информации». Этот ответ имеет прямое отношение к неосведомленное и относительно ассортимента (напрасные ожидания), а так же и к достаточному ассортименту. Например, покупатель совершает покупку товара, который не в полной мере отвечает его потребностям в точке «А», затем слишком поздно узнает о наличии необходимого товара в точке «Б».



Рис. 5 - Диаграмма отношения потребителей к качеству рекламы

Объектами маркетинговых исследований являются основные категории и факторы рынка:

- положение на рынке (обеспеченность населения, соотношение спроса и предложения, тенденции изменения объёма продаж, уровень цен и качество товара и др.);

- состояние спроса на конкретный товарный ассортимент (уровень удовлетворения спроса на отдельных территориальных рынках, экспорт, импорт и динамика их изменения и др.):

- определение возможного положения предприятия на рынке, анализ причин негативного и "факторов успеха" позитивного положения, и выявление благоприятных и неблагоприятных факторов дальнейшего развития;

- анализ системы сбыта, формирования спроса и других обеспечивающих систем управления предприятием;

- прогнозные оценки развития рынка и рекомендации по выбору стратегии и тактики работы на нём.

Комплексное исследование рынка предполагает более детальное изучение таких его элементов как товар и потребитель. Потребитель является носителем потребностей в товарах и роль маркетинга состоит в том, чтобы определить эти потребности, характер их изменения и использовать эту информацию в коммерческих целях. «Секрет» маркетинга состоит именно в том, что удовлетворение потребностей это процесс, одинаково выгодный и производителю и потребителю.

Конечным итогом деятельности предприятий является реализация материалов, позволяющие предприятиям успешно развиваться.

Оценка конкурентоспособности

Для анализируемого предприятия наибольшую опасность представляют крупные конкуренты, которые реализуют аналогичный товар и большие площади помогают выставлять товар на прилавки магазина (см. таблицу 9).

Таблица 9 - Конкурентоспособность товара

Название конкурирующего предприятия	Доля рынка, которым оно владеет
«Пятерочка» (А)	60%
«Монетка» (Б)	34,7%
Родник (В)	6,3%

В расчетах конкурентоспособности использовали следующие формулы:

где Iкп - индекс параметров качества;

Ic - индекс стоимостных параметров;

где Di - коэффициент значимости (весомости) параметра;

qi - относительный параметр качества;

где Роцен.- значение параметра качества оцениваемой продукции (работы, услуги);

Рконк. - значение параметра качества продукции (работы, услуги) конкурирующего предприятия.

где Sоцен. - стоимостной параметр оцениваемой продукции (работы, услуги);

Sконк.- стоимостной параметр продукции (работы, услуги) конкурирующею предприятия.

Для оценки своих сравнительных преимуществ можно использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам. Удобно эту информацию представить в виде таблицы (см. приложение 12).

Предприятие конкурентоспособно. Исходя из рейтинговой таблицы видно, что «Пятерочка» продумали тактику сбыта сильнее по сравнению с анализируемым предприятием и с другими магазинами. «Пятерочка» занимает средние позиции на рынке, Монетка находится на первом месте по уровню размещения, транспортировки и сбыта.

Продвижение товаров на рынке занимают слабые позиции.

ГЛАВА 3. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТИРУЕМЫХ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Стратегические изменения в организации

ООО «Родник» является динамично развивающимся предприятием.

Основной стратегической целью у ООО «Родник» является завоевание большей доли рынка г.Уфы и РБ для извлечения большей прибыли.

Миссия ООО «Родник»: формирование и полное удовлетворение потребностей клиентов в оптово-розничной торговле продуктами питания, обеспечение высокого уровня качества товаров и обслуживания потребителей; сплав передовых технологий продаж, совершенной инфраструктуры, квалификации и опыта.

Актуальность формулировки миссии фирмы предопределена существенными изменениями, происходящими в мировой и отечественной практике товародвижения, связанными с концентрацией усилий производителей на процессе управления материальными потоками, усиливающейся конкуренцией и ростом издержек в производственно-сбытовых процессах. Это привело к потребности в структурах, которые могли бы наиболее рационально и с наименьшими затратами осуществлять продвижение товара на рынок.

Мировая практика показывает, что наиболее эффективными структурами, осуществляющими продвижение продовольственных товаров, являются специализированные оптовые предприятия, причем для максимальной эффективности своей деятельности подобные организации должны обладать хорошо развитой инфраструктурой.

ООО «Родник», располагая всей необходимой инфраструктурой, дает возможность минимизации издержек, связанных с транспортировкой, хранением и переработкой товаров путем предоставления транспортных услуг, складских площадей, информационного обеспечения, и т. д.

Возможность наиболее рационального использования этих факторов с целью минимизации логистических издержек актуализирует задачу научного обоснования модели оптового предприятия, функционирующего в условиях оптового продовольственного рынка и обеспечивающего стабильное снабжение региона продовольственной продукцией с минимальными издержками путем оптимизации товарных, материальных, финансовых потоков на рынке продовольствия.

Цели ООО «Родник»: реализовывать товары наивысшего качества и потребительской ценности, что способствует повышению жизненного уровня людей.

В качестве основы конкурентного преимущества ООО «Родник» является способность предложить потребителям нечто отличное от конкурентов, а именно широкий ассортимент товаров отечественного производства по доступным ценам и широкий спектр оказываемых услуг с акцентом на их высокое качество. При подборе товара и оказываемых услуг делается упор на рекламу на особо важные признаки дифференциации товаров.