Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

78

СОДЕРЖАНИЕ

Аннотация

Введение

Глава 1. Ситуационный анализ состояния организации

1.1 Общие сведения об организации

1.2 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли

1.3 Анализ внутренней среды организации

Глава 2. Формирование портфеля стратегий организации

2.1 Установление миссии и целей организации

2.2 Подбор стратегий организации

2.3 Стратегическое позиционирование ОАО «Башкирнефтепродукт» на рынке нефтепродуктов

Глава 3. Реализация проектируемых стратегий организации

3.1 Стратегические изменения в организации

3.2 Оценка эффективности стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

АННОТАЦИЯ

Курсовая работа состоит из 33 страниц, 11 приложений, 5 таблиц и 1 рисунка. Работа была написана с использованием 18 источников, включающих Интернет-ресурсы.

В качестве объекта для исследования рассматрена нефтяная база Уфимского филиала ОАО БНП.

Целью работы является реализация в области теоретических разработок в области управления современным предприятием и определения направлений совершенствования процесса управления на предприятии.

Работа состоит из введения, трех глав, списка использованной литературы и приложений.

В предлагаемой работе разработан план для развития Уфимского филиала ОАО БНП, которое будет обеспечивать необходимыми нефтепродуктами отдаленные от города Уфы районы. Результаты реализации проекта сводятся к тому, чтобы для финансирования роста и обеспеченности соответствующего возврата средств владельцам акций, продавать и хранить нефтепродукты высочайшего качества от уфимских нефтеперерабатывающих заводов, востребованных заказчиками и потребителями. Общая стоимость проекта, по результатам расчетов, составила 4009 тыс.руб. Необходимыми финансовыми ресурсами являются долгосрочный кредит от управления ОАО БНП. Срок окупаемости проекта приблизительно 2,76 года. Ожидаемая среднегодовая прибыль проекта, или внутренняя норма доходности составляет 24 %.

ВВЕДЕНИЕ

Планирование производственной и коммерческой деятельности необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено предприятия и их объединения. Поэтому для осуществления предпринимательской деятельности и получения прибыли в рыночной среде, предприятие должно иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план, т.е. документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбора цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции.

Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы [10, с. 154].

Стратегический план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств план может уточняться путем корректировки соответствующих показателей.

Постоянное приведение плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия.

Следовательно, для преодоления системного кризиса в России необходимо рыночные механизмы сочетать с индикативно- договорным планированием и разработкой бизнес-планов в системе взаимоувязанных прогнозных показателей, которые служат основой заключения долгосрочных контрактов между предприятиями и формирования бюджетов всех уровней управления в стране. Этим обуславливается актуальность выбранной темы.

Целью работы является реализация в области теоретических разработок в области управления современным предприятием и определения направлений совершенствования процесса управления на предприятии.

Предметом исследования в работе является разработка бизнес-cтратегии.

Исходя из поставленной цели работы, основное внимание было уделено решению следующих взаимосвязанных задач:

- определить настоящее положение дел на предприятии по отношению к другим конкурирующим фирмам;

- определить задачи на перспективу, которые помогут развиваться предприятию намного успешнее, по сравнению с нынешним периодом;

- разработать пути дальнейшего развития предприятия и обосновать

их экономическими расчетами.

В качестве объекта для исследования будет рассматриваться нефтяная база Уфимского филиала Открытого Акционерного Общества «Башкирнефтепродукт» (далее - Уфимский филиал ОАО БНП).

Информационной базой для написания работы послужили бухгалтерская отчётность, основные технико-экономические показатели деятельности предприятия, научная, учебно-методическая литература, периодические издания, статистическая информация.

Работа состоит из введения, трех глав, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность, определен объект, цель, задачи, и структура работы.

В первой главе дается общая характеристика исследуемой организации, проводится многофакторный стратегический анализ среды организации. По итогам проведенного анализа выявляются внешние возможности и угрозы организации, ее внутренние сильные и слабые позиции, ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Во второй главе определяются основные направления реализации конкурентных преимуществ анализируемой организации. Осуществляется стратегическое целеполагание. Рассматриваются стратегические альтернативы (возможные сценарии) достижения целей развития организации. Выстраивается стратегическая пирамида по ее основным уровням иерархии.

В третьей главе предлагаются мероприятия по реализации стратегии - необходимые стратегические изменения с акцентами на ключевые стратегические приоритеты; лидирующие стратегические изменения в направлении, приводятся критерии оценки эффективности предлагаемых стратегий.

В заключении сформулированы основные выводы, вытекающие из проведенного анализа. В списке литературы приведен перечень основных источников, использованных в процессе написания работы.

ГЛАВА 1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Общие сведения об организации

Одной из основных и больших нефтебаз в составе ОАО БНП является Уфимский филиал, который объединяет:

- участок №1- Сафроновская пристань;

- участок №2 - Степановский поворот;

- участок № 3 - поселок Волково;

- участок №4 - поселок Кушнаренково;

- участок №5 - поселок Карламан;

- оздоровительный лагерь «Дружба» в поселке Юматово.

Каждый из участков имеет объекты различного производственного назначения, выполняющие прием, хранение и отпуск нефтепродуктов, сбора и отгрузки отработанных нефтепродуктов на переработку. Все участки филиала выполняют бесперебойное обеспечение потребителей города и районов РБ нефтепродуктами.

Основные виды нефтепродуктов, принимаемые, хранимые и отпускаемые филиалом: тосол, М10Г2, М10Г2К, литол-24, М8В, керосин, электролит, автошампунь, Уфалюб-Артик 5w30, Уфалюб 15 w 40 и т.д.

Таблица 1 - Основные достижения и промахи организации

Успехи	Промахи
Доля на рынке в РБ	Необходим закуп новых технологий с целью увеличения доли на рынке
Ассортимент, удовлетворяющий нынешним потребностям населения	Необходимо расширить ассортимент продукции
Падение прибыли	Поиск новых рынков сбыта, обновление технологий и проведение мероприятий по повышению производительности труда

1.2 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли

Для определения доли рынка использовались данные Государственного комитета РБ по статистике. Был направлен запрос о количестве легковых автомобилей, находящихся в собственности граждан в РБ за период с 1997г. по 2008г. и какое отдают предпочтение в использование марок бензина.

На внутреннем рынке пользуются спросом бензины всех марок, масла и тосол. Сопоставление основных признаков, формирующих спрос на рынке нефтепродуктов показывает, что перечисленные выше бензины и масла, которые создают прочный фундамент высокой конкурентоспособности нефтепродуктов на внутреннем и внешнем рынках.

В данном регионе развита сеть по отпуску нефтепродуктов, и конкуренты заняли наиболее прочные позиции. В этом бизнесе акцентировать свое внимание на качественном и доступном ассортименте для потребителя.

В 2008 году в собственности граждан, проживающих в РБ, находилось 912525 автомобилей и наиболее используемые марки бензина - это АИ-92, АИ-95 по крупным товарным посредникам.

Предприятие располагается в городе Уфе, что позволяет лучше контролировать поставки, так как находиться недалеко от нефтеперераба-тывающих предприятий (поставщики), транспортных организаций (покупатели), оказывающих транспортные услуги. На основе установленных показателей качества товарных нефтепродуктов и принятых значений коэффициентов весомости рассчитаем единичные и интегральные показатели качества по бензину уфимских нефтеперерабатывающих заводов на соответствие требованиям ГОСТа.

Как видно из таблицы (приложение 1), бензин АИ-95, получаемого от ОАО УНПЗ в интегральной оценке уровня качества уступает требованию ГОСТа на 0,071 пункта по причине отставания по детонационной стойкости и содержанию серы. Из этих расчетов видно, что бензин на уфимский рынок поставляется идентичный, единственное различие в посредниках. Проверка качества производится в аккредитованной экспресс-лабораторией Уфимского филиала ОАО БНП, которая выдает сертификат качества на соответствие требованиям ГОСТа.

Таким образом при помощи PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии предприятия разработаем стратегию до 2011 года (таблица 2).

Таблица 2- PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии предприятия Уфимского филиала ОАО «БНП» на перспективу до 2011 г.

Политика (P) 1. Изменение законодательства РБ 2. Отношение Уфимского филиала ОАО «БНП» с правительством РБ	Экономика (E) 1. Общая характеристика экономической ситуации 2. Инфляция 3. Динамика курса российского рубля к доллару США 4. Основные внешние издержки для Уфимского филиала ОАО «БНП» (например, затраты на энергоносители)
Социум (S) 1. Изменение в уровне и стиле жизни 2. Изменения базовых ценностей 3. Ухудшение экологической ситуации 4. Изменение структуры доходов 5. Демографические изменения	Технология (T) 1. Значимые тенденции в области НИОКР 2. Новые патенты 3. Новые продукты 4. Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации

Важным в исследовании конкуренции на рынке является оценка конъюнктуры рынка, который анализируется в данной работе на основании вопросов, на которые были даны ответы в отделе сбыта анализируемого предприятия.

Из данных таблицы (приложение 2, таблица 1) видно, что доля рынка высокая, необходимо стараться увеличить долю рынка, необходимо улучшить качество продукции.

На основании ответов на вопросы (приложение 2, таблица 2) можно сказать, что рынок продаж продукции это конкурентный рынок, необходимо совершенствовать ассортимент продукции, качество и его реализацию на местном рынке. Такое продвижение на рынке возможно при более широком и глубоком ассортименте продукции и качественном управлении предприятием. Для определения конкуренции на данном рынке необходимо изучить и рассмотреть основные функции сбыта, функции производства.

Таблица 3. Сравнительная оценка конкурента

Запросы покупателей	Что может предложить конкурент?	Что может предложить предприятие?
Качество	Качественные нефтепродукты, согласно ГОСТу в большом ассортименте	Качественные нефтепродукты, согласно ГОСТу в большом ассортименте
Исключительность	Производиться забор Западно-Сибирской нефти	Производиться забор нефти в РБ
Низкие цены	Оптимальные цены	Оптимальные цены
Ассортимент	Широкий	Широкий
Местонахождение	Удовлетворительное	Удовлетворительное
Полнота информации	Реклама в газетах, радио, телевидении.	Реклама в газетах, радио.
Готовность оказать помощь	Присутствует	присутствует
Товарный кредит	имеется	имеется

Предприятие занимает на рынке удовлетворительное положение.

Оценка конкурентных преимуществ возможна при анализе сильных и слабых сторон предприятия Уфимский филиал ОАО БНП (++),ЛУКОЙЛ ( +) (приложение 2, таблица 3).

Данный анализ показывает оценку предприятия самим и его конкурентом -ЛУКОЙЛ. Основной опасностью для предприятия является внешний фактор - это конкуренты. Их оценка позволяет предприятию принимать определенные меры по тому, чтобы не потерять свои позиции на рынке. В современных условиях это сложнейший вопрос, так как требует определенных финансовых затрат. Из данных таблицы видно, что доля рынка для предприятия достаточна высока, необходимо стараться увеличить долю рынка, необходимо улучшить качество продукции.

Анализируя конкурента можно провести анализ слабых и сильных сторон в сравнении с одним из конкурентов (приложение 2, таблица 4). Например, предприятие по производству аналогичных изделий - ЛУКОЙЛ.

По данным таблицы 4 приложения 2 видно, что предприятие ОАО БНП несколько отстает от конкурента - ЛУКОЙЛ. Для роста конкурентоспособности необходимо эффективно изменить производственную и сбытовую стратегию предприятия.

Ведущая роль по вопросам развертывания ключевых процессов в области качества на предприятии, то есть в области конкуренции принадлежит технологическому цеху, функционально ориентированному на выполнение технологических операций, определяемых в следующем порядке:

- своевременную разгрузку и погрузку средств транспорта;

- обеспечение приемки поступающего сырья в сроки, установленные особыми условиями поставки отдельных видов сырья и инструкциями о порядке приемки сырья по количеству и качеству;

- рациональное использование различных емкостей, размещение грузов в соответствии с планами размещения грузов с сырьем;

- соблюдение трудовой дисциплины, санитарных правил, правил по охране труда и технике безопасности.

Особую роль играет в конкуренции политика качества продукции. Для доведения до сведения членов коллектива политики и стратегии предприятия в области качества, проводятся собрания трудового коллектива, где подводятся итоги работы подразделений за определенный период, обсуждаются программы дальнейшего претворения в жизнь стратегических планов. Каждый работник завода ознакомлен с девизом - «Без качества не выдержать конкуренции», данный девиз служит лозунгом Программы производственного контроля «Качество и безопасность выпускаемых изделий на потребительском рынке на период 2009 - 2011 г. г.». Мероприятия, проводимые согласно этой программе, позволяют:

-всем сотрудникам активно участвовать в процессе улучшения работы;

-формировать соответствующие навыки специалистов при решении реальных проблем;

-разработать реалистичные требования к результатам труда всех членов трудового коллектива, согласованные с «потребителями» и «поставщиками» и служащие интересам «потребителей».

Талант и знания членов трудового коллектива широко используются в деле повышения качества продукции, на заводе в течение многих лет эффективно используют принцип коллективного участия. Принцип коллективного участия способствует правильному определению работниками структурных подразделений их роли в общем, деле. Работники подразделений стараются подтянуть тех, кто портит общую картину, повысив тем самым качество и производительность труда.

В рамках претворения в жизнь политики стабильного повышения качества, на предприятии еженедельно проводятся «Дни качества», результатом которых является выявление отклонений качественных показателей продукции и причины их возникновения. Текущие вопросы и изменения в стратегии обсуждаются на оперативных совещаниях у директора с участием заместителей директора, ведущих специалистов, начальников отделов и цехов.

Для того чтобы продукция имела хорошее качество, на предприятии разработана программа по качеству. Главной задачей предприятия в области качества является выпуск продукции с высокими потребительскими свойствами, разработка новых технологий, методов оценки качества и организации производства. Предприятие гарантирует своим потребителям соответствие изготовляемой продукции требованиям стандартов, договорам на поставку продукции.

Политика в области качества реализуется каждым работником предприятия от рабочего до первого руководителя предприятия.

Руководитель предприятия и руководители подразделений несут ответственность за качество продукции и всех видов деятельности.

Руководство предприятия берет на себя ответственность за формирование, реализацию и совершенствование данной политики.

Итак, в условиях финансового кризиса можно отметить, что внешние факторы являются определяющими, поскольку платежеспособность предприятий и населения зависит от экономики страны.

В целом структуру конкурентных сил в отрасли и их влияние на ее привлекательность можно оценить в таблице 4.

Таблица 4 - Структура конкурентных сил в отрасли

Основные конкурентные силы	Факторы, определяющие конкурентную силу	Весомость, %	Приоритетность влияния
Конкуренция внутри отрасли	Технология, кадры, исключительность, бренд	47	1
Угроза появления новых конкурентов	Низкие цены, новый ассортимент более лучший	25	2
Угроза со стороны товаров-заменителей	Существует	3	5
Сила позиции поставщиков	Аналогичные как у главного конкурента	10	4
Сила позиции покупателей	Население г.Уфы и РБ	15	3

ОАО БНП придерживается политики сегментирования рынка, разрабатывая новые товары специально для удовлетворения пожеланий конкретных групп потребителей. Ранее предприятие придерживалось позиции массового маркетинга: занималось массовым производством, распределением и стимулированием сбыта одного и того же товара для всех покупателей сразу. На сегодняшний день предприятие перешло к технике целевого маркетинга, который помогает полнее выявлять имеющиеся маркетинговые возможности, для каждого целевого рынка старается разрабатывать нужный этому рынку товар.

1.3 Анализ внутренней среды организации

Организационная структура управления бизнесом, личностные характеристики и квалификация персонала, формы юридического и банковского обслуживания - все это ключевые моменты, особенно в бизнесе, для успеха дела в целом.

В приложении 3 представлена организационная структура. Если рассмотреть организационную структуру предприятия, то можно отметить, что управление на предприятии осуществляется по функциональной (линейно-штабной) системе управления. Эта система управления применяется на всех уровнях управления и обеспечивает сочетание единоначалия с квалифицированной подготовкой решения по управлению функциональными подразделениями предприятия.

Представленная структура создает необходимые условия для осуществления текущей работы предприятия, которая приводит к осуществлению поставленных перед ней целей и помогает поставить работу на предприятии. В связи с тем, что наше предприятие подчиняется управлению ОАО БНП, то руководство предприятия получает готовое штатное расписание на основании выделенных средств от управления. Основным видом деятельности предприятия является бесперебойное обеспечение потребителей города и районов РБ нефтепродуктами. Сведения о деятельности предприятия за 2007-2008 гг. представлены в приложении 4.

Поставка нефтепродуктов потребителям составила 65,2 тыс.т на сумму 468 тыс.рублей, снизилась на 23,8 тыс.т или на 27% к прошлому году.

За отчетный период товарооборот всех видов нефтепродуктов по филиалу составил 249678 т, в т.ч. реализовано по договорам хранения 38134 т, из них потребителям трех нефтеперерабатывающих заводов - 30 784 т. Товарооборот сократился на 51 412 т, в т.ч. по договорам хранения на 8721 т. Реализация нефтепродуктов потребителям, в т.ч. и филиалу УАЗС г.Уфы, составила 211545 т, что на 42690 меньше, чем в прошлом году или 8,55%.

Товарооборот на одного работающего филиала снизился к 2007 г. на 187 т, и составила 858 т, поставка на одного работающего составила 224 т, снижение к прошлому году на 85 т. Автобензины, поставляемые с нефтеперерабатывающих заводов г. Уфы на все участки были неэтилированные, дизельные топлива с содержанием серы 0,2%. Каждый участок филиала обеспечен соответствующим оборудованием, зданиями, сооружениями, техникой, приборами и обслуживающим персоналом, и может самостоятельно производить прием, хранение и отпуск нефтепродуктов. Общая резервуарная емкость филиала составляет 60 668,3 м³ , в том числе на АЗС 2196 м³. В эксплуатации находится 173 резервуара, в т.ч. на 77 автозаправочных станций. Для выявления сильных и слабых сторон предприятия предлагается использовать SNW-подход (приложение 5).

Благодаря тому, что в компании БНП работает на башкирском рынке давно, у предприятия сформировалась команда из высоквалифицированного персонала (например, финансисты, экономисты, рабочие основного и вспомогательных производств)- что отражается на качестве исполнения работы. Устойчивое финансовое положение, а также устойчивое положение на рынке трудовых и материальных ресурсов - помогло создать имидж для предприятия (репутация на рынке, как работодателя, отношения с органами власти). Исходя из интегральных показателей качества бензина, видно, что бензин с уфимских заводов находится на уровне требований по международным стандартам. И соответственно, качество торговой марки - это ключевой фактор, для того чтобы составить сильную сторону предприятия.

Везде должен быть баланс, поэтому, несмотря на множество положительных сторон есть и свои недочеты. А именно, умение торговать и формирование системы послепродажного обслуживания. Для наглядности, это умение можно подчеркнуть у конкурентов - ЛУКОЙЛ.

Анализ маркетинга Уфимского филиала ОАО БНП был проведен по следующим основным направлениям: анализ товарной политики, анализ системы ФОССТИС, анализ системы товародвижения, анализ системы сбора маркетинговой информации.

Промышленная группа филиалов ОАО БНП выпускает нефтепромысловое, буровое, нефтегазоперерабатывающее оборудование и запасные части к нему. Производимые товары относятся к товарам промышленного назначения. Остальные филиалы выполняют работы и услуги промышленного характера, такие как: техническое обслуживание, пуско-наладочные и строительно-монтажные работы, разработка и внедрение программных средств и программного обеспечения, метрологическое обеспечение. Анализ товарной политики позволил сделать следующие выводы.

Уфимский филиал ОАО БНП работает на деловом рынке, представленном компаниями, занимающимися добычей, транспортировкой, переработкой нефти и газа.

Проведенный анализ позволил выделить ряд особенностей, характерных для рынка, на котором функционирует Уфимский филиал ОАО БНП [14, с.145]:

- ограниченное число покупателей;

- присутствие крупных покупателей, осуществляющих закупки больших партий товаров;

- тесные отношения предприятия с клиентами. Предприятию часто приходится вносить коррективы в процессе транспортировки продукции, приспосабливая ее к специфическим нуждам клиентов, согласовывать технические условия хранения товара;

- географическая концентрация покупателей. Основные клиенты предприятия сконцентрированы в регионах с развитой нефтегазовой промышленностью (Западная и Восточная Сибирь, Волго-Уральский, Северо-Кавказский, Тимано-Печорский регионы);

- существенные колебания спроса;

- предприятия предпочитают прямые закупки товаров у производителей, избегая посредников;

- объемы поставок продукции и предоставленных услуг в целом по регионам России составляют: в Республике Башкортостан - 26,8%; в Республике Татарстан - 29,7%; в другие регионы - 35,3%. Удельный вес поставок в страны СНГ и ближнего зарубежья по сравнению с РФ ниже (8,2%);

Анализ системы товародвижения показал, что предприятие использует следующие каналы распределения:

- филиалы, занимающиеся производством упаковок для нефтепродуктов и предоставлением услуг (канал нулевого уровня);

- исполнительная дирекция ОАО (канал нулевого уровня);

- московское и западно- сибирское представительства (одноуровневый канал).

Через исполнительную дирекцию заключаются договора с крупными клиентами (ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Лукойл», ОАО «ЮКОС», ОАО «Роснефть», ОАО «Тюменская нефтяная компания», ОАО «Ноябрьскнефтегаз», «Оренбургнефть», ОАО «Транснефть»). Филиалы, занимающиеся предоставлением промышленных услуг практически не участвуют в продаже товаров, производимых уфимскими НПЗ.

Анализ системы ФОССТИС показал, что коммуникационная деятельность предприятия была направлена на продвижении продукции Уфимского филиала ОАО БНП на рынок и поддержание позитивного имиджа предприятия.

В отчетном 2008 году для реализации поставленных задач были проведены следующие мероприятия:

a) проведена заявочная кампания на 2009г. - сформирован пакет документов (перечень выпускаемой продукции и перечень выполняемых работ и услуг) и отправлен в 197 предприятий Министерства топлива и энергетики РФ;

б) создано собственное электронное представительство в Интернете - это корпоративный сайт Уфимский филиал ОАО БНП WWW.ufabnp.RU. Сайт содержит следующие разделы: «О компании» - «Структура» - «Продукция» - «Работы и услуги» - «Контакты». Для заполнения страниц сайта проведены работы по сбору и обработке фотографий и текстовой информации, касающейся деятельности Уфимского филиала ОАО БНП;

в) Принято участие в бизнес - встречи деловых кругов г. Оренбурга и г. Уфы, которая проходила 14 - 15 февраля 2009г. в г. Оренбурге;

г) Совместно с подразделениями Уфимского филиала ОАО БНП проведена подготовительная работа и принято участие в работе следующих выставок:

- в городской выставке «УфаПромЭкспо - 2009» 14 - 16 января 2009 г. в городе Уфе;

- в выставке «Башкортостн», посвященной второму всемирному курултаю башкир, 13 - 16 мая 2009г. в г. Уфе;

- в Х юбилейной выставке «Газ.Нефть-2009» 21 - 24 мая 2009г. в г. Уфе;

- в девятой международной выставке «Нефтегаз - 2009» 24 - 28 мая 2009г. в г.Москве.

д) принимали участие в выставках: «ГАЗ.НЕФТЬ», «Уралэнерго», «Станки и инструменты», «Башпромэкспо», «Химиндустрия», «Нефтегаз», «Реклама, дизайн, полиграфия», проходившие в г. Уфе, собрана и обобщена информация по предприятиям-конкурентам Уфимского филиала ОАО БНП. Все информационные материалы, полученные на выставках и в процессе работы с предприятиями-заказчиками и конкурентами обрабатывались и передавались по соответствующей тематике подразделениям Уфимского филиала ОАО БНП;

е) совместно с отделами маркетинга заводов начата работа по подготовке рекламно-информационных материалов для каталога продукции, выпускаемой уфимскими НПЗ и полного номенклатурного перечня продукции.

В области анализа продукции выпускаемой уфимскими НПЗ выполнен аналитический материал «Пробоотборники автоматические». В работе анализируется конкурентная среда одного из товаров, выпускаемых заводами уфимскими НПЗ.

Проведенные исследования охватывают:

1) общие принципы построения, технические характеристики, основные особенности и основных конкурентов;

2) анализ конкурентоспособности продукции;

3) анализ рынков сбыта и основных потребителей;

4) выявление необходимости и направлений модернизации применения технологий.

При определении наиболее перспективных видов реализуемых нефтепродуктов, были взяты во внимание, прежде всего, экономические показатели - это: стоимость, рентабельность, прибыль, а также объем реализации основных видов нефтепродуктов:

а) в области совершенствования товарной политики, используя сложившуюся технологию «стратегического маркетинга», отдел «КР» уточнил списки конкурентов основных нефтепродуктов, выпускаемых уфимскими НПЗ и динамику предприятий конкурентов.

б) в области освоения средств электронного бизнеса и интернет-технологий проводилось сопровождение сайта Уфимский филиал ОАО БНП (www.oilauto.uptus.ru.);

в) в целях повышения эффективности функционирования системы маркетинга предприятия, целесообразно реализовать следующие задачи:

- разработать целостный комплекс маркетинга соответствующий текущему положению Уфимского филиала ОАО БНП на рынке продукции и услуг на рынке нефтеперекачивающей и нефтеперерабатывающей продукции;

- разработать интегрированный план маркетинга с учетом финансово- экономической стратегии предприятия;

- оптимизировать организационную структуру маркетинговой службы предприятия, применяя при этом процессный подход;

- создать службу, ответственную за разработку стратегии предприятия;

- пересмотреть методы ценообразования;

- усовершенствовать процедуру обоснования ассортиментной политики;

- организовать эффективное информативное взаимодействие служб маркетинга с экономическим, финансовым, производственным отделами, отделами главного конструктора, главного технолога, контроля качества

- анализ конкурентоспособности продукции был осуществлен на основе результатов анкетирования и интервьюирования сотрудников предприятия, изучения отчетов отдела конъюнктуры рынка, пояснительных записок к годовым отчетам предприятия и его филиалов.

В связи с тем, что предприятие подчиняется управлению ОАО БНП, то руководство предприятия получает готовое штатное расписание на основании выделенных средств от управления. Право утверждения штатного расписания предоставлено руководителю предприятия. Целесообразно закладывать совмещение профессий, дающую экономию затрат на содержание рабочих мест.

Предприятие имеет достаточно высокий уровень финансовой независимости. Большая часть имущества предприятия формируется за счет собственного капитала.

При проведении оценки структуры баланса выявлено, что предприятие является абсолютно устойчивое и оно платежеспособно.

При проведении маркетингового анализа выявлено, что ОАО БНП конкурентоспособно. ОАО БНП находится на средних позициях по уровню размещения, транспортировки и сбыта.

Проведение SWOT- анализа позволило выделить возможности и угрозы, слабые и сильные стороны в финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Возможности. Рынок нефтепродуктов находится на подъеме вследствие действия следующих кратковременных конъюнктурных факторов:

- мировой дефицит энергоносителей (нефти);

- стабилизация мировых цен на нефть;

- снижение цен на бензин на российском рынке в связи с мировым финансовым кризисом.

На взгляд экспертов, для предприятия актуально заключение стратегических альянсов с зарубежными производителями нефтепромыслового оборудования и осуществление проектов вертикальной интеграции с ключевыми игроками на нефтяном рынке.

Угрозы. Рынок нефтепродуктов имеет тенденцию к быстрому насыщению - существующие мощности производителей избыточны по сравнению с предполагаемым объемом возможных заказов со стороны действующих транспортных компаний. Это объясняется как значительным снижением общей емкости рынка нефтепродуктов, так и высокой инерционностью и капиталоемкостью нефтегазовой отрасли - временной лаг между изменением конъюнктуры рынка энергоносителей и принятием решения о дополнительных инвестициях в развитие предприятия.

Конъюнктурные колебания спроса и предложения на рынке нефтепродуктов имеет значительный размах как по объему заказов на поставку нефтепродуктов, так и по времени их осуществления. Для любого предприятия отрасли это может обернуться как неиспользованными возможностями на пике спроса (упущенной прибылью), так недозагрузкой производственных мощностей в момент кратковременного конъюнктурного падения спроса.

Нынешнее неблагоприятное изменение конъюнктуры на рынке сырой нефти существенно влияет на текущую загрузку производственных мощностей производителей нефтепродуктов.

Внешняя динамика, вызванная действием кратковременных конъюнктурных факторов, дополняется действием внутриотраслевых факторов, основным из которых является обострение конкуренции: появление новых энергично действующих конкурентов и активизация существующих.

Таким образом, можно отметить сильные стороны предприятия:

- монопольное положение предприятия по отдельным видам нефтепродуктов (блоки контроля качества БКН, установки блочные коммерческого учета нефти БУУН-К, БУУН-О, БУУНП, установки дозировочные БР);

- продукция предприятия оплачивается вовремя (наличными денежными средствами);

- опыт работы на рынке, налаженные связи с клиентами, поставщиками комплектующих;

- значительный резерв производственной мощности заводов, позволяющий наращивать объемы производства в 1,25-1,5 раза;

- гибкость производства и квалификация технических служб дают возможность реализовывать широкий ассортимент нефтепродуктов.

Помимо этого, у предприятия выделяются и слабые стороны:

- износ оборудования и моральное старение технологий производства и, как следствие, снижение качества и конкурентоспособности продукции;

- неисполнение договоров по срокам (прежде всего БОЗНА);

- дефицит профессиональных квалифицированных кадров;

- недостаточная координация работы отделов предприятия.

Для начала следует выделить сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы, полученные данные занести в SWOT-таблицу (приложение 6).

Исходя из вышеизложенного видно, что наиболее выгодные сегменты в нашей республике и в пределах РФ заняты. В связи с этим для поля деятельности остается ограниченное пространство, и соответственно с этим предприятие не может развиваться в объемах продаж, так как перебивают цены конкуренты. Перед руководством предприятия возникает задача в поисках незанятых сегментов.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Установление миссии и целей организации

Миссия Уфимского филиала ОАО БНП. Уфимский филиал ОАО БНП - авторитетная, многопрофильная и динамично развивающаяся компания, подтверждающая свои преимущества через индивидуальный и совместный труд и таланты людей компании. Сотрудники предприятия относятся ответственно к своему делу с учетом интересов акционеров, обязательств перед обществом и окружающей средой.

Уфимский филиал ОАО БНП, как и любое предприятие, ставит основной целью получение прибыли, ее увеличение зависит от рынка сбыта.

Техническая политика последнего десятилетия, особенно с переходом на рыночные отношения, складывалась таким образом, чтобы, не снижая количественных показателей, в корне изменить качественные характеристики выпускаемых нефтепродуктов.

За основу перспективного развития приняты следующие направления: изыскание технологических и экономических резервов увеличения прибыли без больших капитальных вложений исходя из тесной интеграции нефтеперерабатывающих предприятий в рамках компании, уход от лишних взаимозачетов между предприятиями.

Среди перспектив технического развития предприятия можно выделить следующие:

1) реконструкция установки, позволяющей сохранять качество поставляемых нефтепродуктов и свести потери при хранении и транспортировки к минимуму;

2) строительство системы автоматизации и совершенствование учета поступления и отгрузки нефтепродуктов.

По оценкам специалистов - экспертов Ассоциации нефтепереработчиков и нефтехимиков, в современном рейтинге инвестиционной привлекательности среди 24 предприятий России ОАО БНП занимает девятнадцатое место. При этом его технологически уровень - на четвертом месте, расход энергетических ресурсов при хранении и транспортировки нефтепродуктов - на седьмом месте.

Таким образом, ОАО БНП является в одно и тоже время и «старым», и современным предприятием своего профиля в РБ. Он оснащен новейшим оборудованием, готов производить и поставлять все виды топлива, соблюдая самые суровые экологические нормы.

Цель: добиться к 2011г. стабильного положения на рынке (доля рынка 60% в РБ на основе повышения качества, дизайна и улучшения продаж).

Рис 1. Дерево целей

Цели имеют большое значение, потому, что:

Цели - это основы для разработки планов,

- это основа для построения структуры предприятия,

- это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров.

Мы постараемся представить что нам нужно и исходя из этого выработаем цели. Нам необходимо довести до конца переоборудование всего завода. Это колоссальные затраты, но они обеспечат нам конкурентоспособность надолго. Следующей целью мы выберем захват 60% доли рынка, путем вытеснения двух заводов и вытеснения молокозавода из соседнего района.

Исходя из этого мы выработаем свою миссию. Она будет звучать так: «Добиться оптимального соотношения цены-качества».

2.2 Подбор стратегий организации

При стратегическом выборе важно учесть наибольшее количество вариантов/альтернатив развития организации (приложение 7).

Исходя из проведенного маркетингового анализа можно отметить, что наиболее выгодные сегменты в нашей республике и в пределах РФ заняты. В связи с этим для поиска новых сегментов возможности предприятия ограничены, и соответственно с этим, предприятие не может развиваться в объемах продаж, так как перебивают цены конкуренты. Перед руководством предприятия встает задача в поисках незанятых сегментов.

Стратегия дальнейшего развития:

Руководство предприятия принимает решения об открытии дополнительных автозаправок в Карламанском и Кушнаренковском районах от Уфимского филиала ОАО БНП.

Сущность предлагаемого проекта:

1.Освоение перспективных рынков по поставкам нефтепродуктов в РБ.

2.Повышение конкурентоспособности за счет качества предлагаемых нефтепродуктов, своевременности и обеспечение в необходимых объемах нефтепродуктами отдаленные районы РБ.

Создаваемый проект будет заниматься не производством, а отпуском нефтепродуктов конечным потребителям. Нефтепродукты будут закупаться на уфимских нефтеперерабатывающих заводов, продукция которых надежна и соответствует международным стандартам, и отпускаться через управление ОАО БНП.

Стратегия производства направлена на отпуск нефтепродуктов в соответствии с динамикой спроса на отдельные их виды. А именно, бензины всех марок, масла и тосол. Доставка нефтепродуктов планируется водным, трубопроводным, автотранспортным видами транспорта до предполагаемых районов, где будет осуществляться реализация.

Целесообразно составить таблицу, в которой содержится оценка решающих факторов, учитываемых при выборе стратегий: внешние и внутренние условия и ограничения, наличие ресурсов, риск (табл.5).

Таблица 5 - Факторы, учитываемые при выборе стратегий

Фактор	Влияние фактора
Риск	Степень риска не должна превышать 5 %
Величина финансовых ресурсов	Располагаемые ресурсы - 30456 тыс. руб.
Отношение персонала к возможным изменениям	Сопротивление со стороны персонала не ожидается, так как сложившаяся ситуация может привести к ухудшению положения организации
Другие внутренние ограничения	Правила игры внутри организации: …
Законодательные ограничения	Принятие законодательных актов, политика государства, нормы социального регулирования

2.3 Стратегическое позиционирование ОАО «Башкирнефтепродукт» на рынке нефтепродуктов

Сегментом рынка для нефтепродуктов с географической точки зрения будет рынок г. Уфы.

Конечным итогом деятельности предприятий является реализация нефтепродуктов, позволяющие предприятию успешно развиваться. Однако в настоящее время процесс реализации товара является спонтанным, что позволяет посреднической фирме реализовывать нефтепродукты низкого качества, дискредитируя в целом продукцию башкирских производителей.

Для оценки своих сравнительных преимуществ используется метод сегментации рынков по основным конкурентам. Удобно эту информацию представить в виде таблицы (приложение 8). В связи с тем, что предприятие подчинено головному управлению ОАО БНП, в таблице будет рассматриваться само ОАО БНП.

Из таблицы видно, что ОАО БНП конкурентоспособно. Рейтинг показывает, «ЛУКОЙЛ» продумали тактику сбыта сильнее по сравнению с другими компаниями. Предприятие ОАО БНП находится на средних позициях по уровню размещения, транспортировки и сбыта.

ГЛАВА 3. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТИРУЕМЫХ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Стратегические изменения в организации

Управление ОАО БНП выделяет две автозаправочные стации в аварийном состоянии. Необходимо составить смету расходов по ее восстановлению. Она представлена в приложении 9 таблица 1.

Управление ОАО БНП выделяет кредит на сумму 4 009 тыс. рублей, требующуюся для ввода двух АЗС, сроком на 5 лет под 7% годовых. Начисление процентов производится раз в году. Составим план погашения займа.

Из таблицы 2 в приложении 9 видно, что предполагается погашение кредита производить равными ежегодными выплатами в конце каждого года, включающими погашение основного долга и процентные платежи.

3.2 Оценка эффективности стратегии

Для осуществления нового мероприятия предсказание поступления денежных средств является более важным, чем предсказание прибылей, так как оно детализирует сумму и время притока и оттока денег. Обычно уровень прибылей (особенно в стартовый период) недостаточен для финансирования нужд по операциям. Прогноз уровня продаж и расходов, предсказание поступления денег укажут пик требований к капиталу, определят необходимость в возможных изменениях в некоторых критических обстоятельствах, дополнительном финансировании.

В целом партнера интересует кредитоспособность, т. е. финансовое состояние предприятия, оценка затрат на ее организацию и функционирование, ведомость прибылей и убытков, балансовая ведомость и кассовый план. В России, так и за рубежом все эти документы имеют определенный стандарт.

Финансовый план данного мероприятия будет рассчитан на 5 лет.

В приложении 10 представлен прогнозный отчет о прибылях, где четко видно, что внедрение имеет практическую значимость.

Расчет точки безубыточности позволяет увидеть до какого уровня может упасть выручка, когда прибыль станет нулевой. Для расчетов необходимо знать:

выручку от продаж 5670200руб.

постоянные издержки 2727040 руб.

переменные издержки 1623960 руб.

прибыль 919200 руб.

Точку безубыточности определяем по формуле:

R=FC/K, (1)

где R - пороговая выручка;

FC - постоянные издержки;

К - коэффициент покрытия.

Последовательность расчетов для нахождения пороговой выручки (выручки, соответствующей точке безубыточности) будет следующей.

1. Найдем сумму покрытия:

5 670 200-1 623 960=4 046 240 руб.

2. Вычислим коэффициент покрытия:

4 046 240 /5670200=0,714

3. Пороговая выручка

R=2727040/0,714=3 819 383,75 руб.

Фактическая выручка выше пороговой. Чтобы оценить насколько фактическая выручка от продажи превышает выручку, обеспечивающую безубыточность, рассчитывается запас прочности- процентное отклонение фактической выручки от пороговой:

St =(R-R')/R^.100 % (2)

где St - запас прочности;

R - фактическая выручка;

R' - пороговая выручка.

Чем больше запас прочности, тем лучше для предприятия.

St=(5670200-3 819 383,75)/5670200^.100 %=32,64 %.

Значение запаса прочности 32,64 % показывает, что если выручка предприятия сократится менее, чем на 32,64 %, то предприятие окажется в убытке: если больше, чем на 32,64 %,то будет получать прибыль.

Как видно из прогнозного баланса (приложение 11) увеличение объемов производства увеличило стоимость основных средств, величину оборотных средств, так как произошло увеличение прибыли. Руководители решили, что величины оборотных средств достаточно, и поэтому необходимо погасить долгосрочные обязательства по кредитам, снизить кредиторскую задолженность и величину займов, что позволит увеличить финансовую независимость предприятия.

Создаваемый проект относится к уже хорошо освоенной области. В этой области предпринимательства данный проект относится к предприятиям с высоким уровнем риска, т.к. он предполагает большую статью расходов.

Произведем расчеты для филиала для одного вида риска - риска снижения цен из-за действий конкурентов. При снижении цены предположительно на 25 % выручка снизится на 26 %, а соответственно прибыль снизится на 31 %.Соответственно возникает риск невыхода на намеченный объем продаж. Возможные убытки составят 1452404,5 руб. Чтобы решить эту проблему установленные цены на нефтепродукты наиболее приемлемыми, чтобы избежать этих последствий.

Согласно приведенным расчетам видно, что проект экономически целесообразен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В предлагаемой работе разработан план для развития Уфимского филиала ОАО БНП, которое будет обеспечивать необходимыми нефтепродуктами отдаленные от города Уфы районы. Результаты реализации проекта сводятся к тому, чтобы для финансирования роста и обеспеченности соответствующего возврата средств владельцам акций, продавать и хранить нефтепродукты высочайшего качества от уфимских нефтеперерабатывающих заводов, востребованных заказчиками и потребителями. Общая стоимость проекта, по результатам расчетов, составила 4009 тыс. руб. Необходимыми финансовыми ресурсами являются долгосрочный кредит от управления ОАО БНП. Срок окупаемости проекта приблизительно 2,76 года. Ожидаемая среднегодовая прибыль проекта, или внутренняя норма доходности составляет 24 %.

По проведенным исследованиям видно, что предприятие находится на средних позициях по уровню размещения, транспортировки и сбыта. Продвижение товаров на рынке занимает слабые позиции у всех нефтяных компаний. В республике Башкортостан развита сеть по отпуску нефтепродуктов, и конкуренты заняли наиболее прочные позиции. В этом бизнесе авторы проекта желают акцентировать свое внимание на качественном и доступном ассортименте для потребителя.

Важными факторами конкурентоспособности при описании продукции выступает цена и физико-механические свойства. На внутреннем рынке пользуются спросом бензины всех марок, масла и тосол. Сопоставление основных признаков, формирующих спрос на рынке нефтепродуктов показывает, что бензины и масла создают прочный фундамент высокой конкурентоспособности нефтепродуктов на внутреннем и внешнем рынках. Цены на нефтепродукты установлены с учетом риска снижения цен у конкурентов.

Кроме формирования цен на нефтепродукты и их конкурентоспособность необходимо прогнозировать объем продаж, так как он входит в финансовый план раздела бизнес-плана, и который позволяет прогнозировать прибыль, и соответственно определить возможность возвратить кредит.

В результате предусматриваемых мероприятий затраты на осуществление проекта филиала составят 4 009 тыс. рублей.

Любое предприятие должно работать в течение длительного времени и для этого необходимо, чтобы предприятие было платежеспособно. Для этого необходимо знать, какой запас финансовой устойчивости будет иметь предприятие. Расчет точки безубыточности позволяет увидеть до какого уровня может упасть выручка, когда прибыль станет нулевой. Расчеты показали, что значение запаса прочности 32,64 % означает, что предприятие финансово устойчиво. Чтобы не снижать эту величину предприятие должно иметь выручку от продаж не менее, чем 3,82 млн. рублей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М: Экономика, 2002.

3. Бизнес-планирование/Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2006.

4. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример/В.П.Буров, О.К. Морошкин и др. - М.: ЦИПККАП, 2005.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Гардарики, 2001.

6. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с англ. - М., 2002.

7. Кудашев А.Р. Общий менеджмент. Словарь-справочник. Уфа: РИО БАГСУ,2001.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

9. Плешков Б. Бизнес-план, или как повысить доходность вашего предприятия.- М.: C О Анкил,2006.

10. Попов В.М. и др. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. - М.: Финансы и статистика, 2007.

11. Попов В.М. и др. Финансовый бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 2001.

12. www. bnp.com

13. www. lukoil. ru

14. www. ufanet.ru/ oilproducts

15. www.yandex.ru/ goskomstat/rb /oil-products

16. www.yandex.ru/ ukos-oilproduts

17. www.yandex.ru/ oilproducts/ connections

18. www.rambler.ru/LUKOIL- oilproducts

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Интегральный показатель качества бензина АИ-95 (неэтилированного) уфимских НПЗ (ОАО УНПЗ) с требованиями ГОСТа

Показатели качества	Значение показателей качества	Единичные коэффициенты соотношений показателей качества	Ранг	Коэффициент весомости	Коэффициенты соотношения показателей качества с учетом весомости
	Бензин от ОАО УНПЗ	ГОСТ
1.Детонацион-ная стойкость,н/меньше ОЧ	93,8	95	0,987	1	0,257	0,247
2.Концентрация свинца	отс	отс	1,000	2	0,214	0,214
3.Фракционный состав 3.1 НК,н/меньше 3.2 10%, н/выше 3.3 50%, н/выше 3.4 90%, н/выше 3.5 КК, н/выше	37 63 117 152 180	35 70 140 180 205	1,05 1,111 1,197 1,154 1,199	1,148	4	0,143	0,164
4.Давление нас.паров,н/больше	397	400	1,006	6	0,071	0,071
5.Концентрация факт.смол,н/больше	отс	отс	1,000	5	0,107	0,107
6.Индукционный период, н/меньше	1200	1200	1,000	7	0,036	0,036
7.Содержание серы,н/больше	0,004	0,002	0,500	3	0,179	0,090
ИТОГО				7	1,000	0,929

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 1 - Анализ конкурентов

Вопрос	Расшифровка
1	2
Кто основные конкуренты предприятия?	Основные конкуренты: крупныенефтеперерабатывающие предприятия за пределами РБ, предприниматели, занимающие рынок путем посреднических операций.
Каковы их сильные и слабые стороны?	Качественные нефтепродукты в ассортименте по относительно невысокой цене.
Какие стратегии по маркетингу используют конкуренты?	Захват большей доли рынка продаж (с 25 % до 45%)
Какие выводы относительно наступательной стратегии можно сделать для предприятия?	Изготовление качественного топлива
Доля рынка предприятий - конкурентов?	42-47%

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

78

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности Уфимского филиала ОАО БНП (тыс. руб.)

Показатели	Ед. изм.	2007	2008	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
1. Поставка нефтепродуктов потребителям, всего:
В натуральном выражении	тыс.т	68,52	65,2	-3,32	95,15
В стоимостном выражении	тыс.руб.	491,8	468	- 23,8	73,26
Товарооборот всех видов нефтепродуктов по филиалу	т	301090	249678	-51 412	82,92
реализовано по договорам хранения	т	46855	38134	- 8721	81,39
из них потребителям трех нефтеперерабатывающих заводов	т	30785	30 784	- 1	99,97
Реализация нефтепродуктов потребителям, в т.ч. и филиалу УАЗС г.Уфы	т	254235	211545	- 42690	91,45
Среднесписочная численность	чел.	288	291	+3	101,04
Товарооборот на одного работающего филиала	т	1045	858	- 187	82,11
поставка на одного работающего	т	309	224	- 85	72,5

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

	Таблица Стратегический SNW-анализ внутренней среды
№	наименование стратегической позиции	S(сильная)	N(нейтральная)	W (слабая)
1	организационная структура
2	финансы, в т.ч.
2.1	состояние текущего баланса
2.2	качество бухгалтерского учета
2.3	Эффективность финансов (конечные финансовые показатели)

Подобные документы

• Стратегия развития для малого бизнеса ООО "Родник"

  Общие сведения об организации ООО "Родник". Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли, оценка внутренней среды организации. Установление миссии и целей организации, стратегическое позиционирование. Реализация проектируемых стратегий ООО "Родник".
  
  курсовая работа [281,5 K], добавлен 26.05.2014
  

• Разработка комплекса функциональных стратегий развития организации (на примере инвестиционно-финансовой компании "Магеллан")

  Понятие функциональных стратегий организации, методические подходы к разработке функциональных стратегий развития. Анализ стратегических подходов к организации деятельности организации, влияние факторов внешней среды. Стратегия управления компанией.
  
  дипломная работа [1,8 M], добавлен 30.10.2011
  

• Виды стратегий

  Методология и основные характеристики стратегического планирования. Определение миссии организации и постановка целей ее развития. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Классификация стратегий внутреннего и внешнего роста организации и их оценка.
  
  курсовая работа [50,6 K], добавлен 03.03.2010
  

• Стратегическое планирование в организации на примере налоговых органов

  Стратегическое планирование как одна из функций управления, его сущность, преимущества, необходимость на предприятии. Миссия и цели ИФНС России по г. Сыктывкару, анализ внешней и внутренней среды. Разработка и реализация комплекса стратегий в организации.
  
  курсовая работа [74,9 K], добавлен 02.01.2012
  

• Разработка стратегии организации

  Стратегическое планирование в организации как один из инструментов при принятии управленческого решения. Этапы разработки стратегии, определение миссий и целей фирмы. Анализ внешней и внутренней среды организации, классификация стратегий и их выбор.
  
  курсовая работа [40,1 K], добавлен 16.03.2011
  

• Внешняя среда стратегических изменений

  Анализ факторов внешней и внутренней среды, их влияние на формирование стратегии в организации с учетом условий рыночного развития экономики. Инструменты управления развитием организации. Установление правильной миссии и выбор эффективных стратегий.
  
  курсовая работа [173,1 K], добавлен 17.11.2012
  

• ОАО "Компания "Сухой": менеджмент, стратегии, развитие

  Конкурентный анализ как оценка рыночных возможностей предприятия. Анализ внешней среды, SWОT-анализ. Анализ внутренней среды предприятия (портфеля заказов). Характеристика стратегических бизнес-единиц. Формирование целей и стратегий развития корпорации.
  
  курсовая работа [970,8 K], добавлен 12.11.2014
  

• Выработка стратегий развития организации

  Роль стратегического планирования в управленческой деятельности, его сущность и назначение. Оценка и анализ внешней среды предприятия. Миссия, цели и задачи организации. Виды разрабатываемых стратегий. Реализация стратегического плана и его контроль.
  
  курсовая работа [42,8 K], добавлен 18.06.2015
  

• Разработка функциональных стратегий организации на примере ОАО "КЗПТО"

  Анализ внутренней среды организации. Анализ влияния факторов внешней среды организации. Миссия и основные цели организации. Анализ сильных и слабых сторон. Функциональные стратегии организации. Ассортимент выпускаемой продукции и оказываемых услуг.
  
  курсовая работа [40,7 K], добавлен 19.02.2011
  

• Деятельность компании ООО "Технополис"

  Системное исследование организации ООО "Технополис". Анализ внешней и внутренней среды на основе SWOT-анализа. Изучение стратегий, функций и структур управления, анализ эффективности предприятия и разработка рекомендаций для завоевания позиций на рынке.
  
  курсовая работа [164,0 K], добавлен 05.02.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам