Деятельность компании ООО "Технополис"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Курсовая работа

По дисциплине «Исследование систем управления»

Деятельность компании ООО «Технополис»

О компании

Компания «Технополис» начала свою деятельность на рынке автомобильной продукции России в 1999 году. На первом этапе предприятие предоставляло услуги по переоборудованию грузовых автомобилей, автобусов, комбайнов, тракторов дизельными двигателями ЯМЗ, ММЗ. В настоящее время эта сфера деятельности фирмы включает в себя переоборудование всех типов грузовых автомобилей, а также комбайнов, тракторов, автобусов и микроавтобусов дизельными двигателями и силовыми агрегатами ЯМЗ, ММЗ, ANDORIA, NISSAN, ISUZU, TOYOTA, KIA, HYUNDAI. Производственные мощности предприятия позволяют выпускать до 20 единиц переоборудованной техники в месяц.

С 2002 года компания начала производить бортовые платформы, каркасы, тенты, фургоны на шасси различных моделей автомобилей. Надстройки производства «Технополис» отличают легкость, прочность, коррозийная стойкость и современный дизайн. Коллектив предприятия прилагает постоянные усилия, направленные на повышение потребительских качеств продукции. Это позволяет грузовикам с надстройками производства «Технополис» успешно конкурировать в секторе импортных коммерческих автомобилей малой и средней грузоподъемности. Сегодня производственные мощности фирмы позволяют изготавливать 60-100 надстроек в месяц. В 2005 году открыта вторая линия сборки фургонов для малотоннажных грузовиков и пикапов.

С 2005 года активно развивается новое направление деятельности предприятия - оснащение грузовых автомобилей грузоподъемной техникой: кранами-манипуляторами PALFINGER, гидробортами PALGATE, ZEPRO, LEVER.

Компания «Технополис» регулярно участвует в наиболее значительных специализированных выставках, таких как: «КомТранс» (Москва), «Мир автомобиля» (Санкт-Петербург), «Мотор-шоу» (Москва), «Интеравто» (Москва), «Мир мороженного и холода» (Москва).

На выставке «Мир автомобиля 2005» автомобили HYUNDAI HD-65/72 с надстройками производства ООО «Технополис» были признаны победителями конкурса «Постоянство движения» в номинации «Лучший коммерческий автомобиль автосалона».

На V Московском Международном салоне инвестиций и инноваций экспонат «Рекламомобиль» производства ООО «Технополис» был удостоен бронзовой медали.

Глава 1. Предварительный системный анализ ООО «Технополис» на основе матрицы системных характеристик

Системное исследование организации начинается с предварительного анализа, который может быть получен с помощью такого системного метода, как матрица системных характеристик. МСХ компании «Технополис» представлена на рисунке 1.

МАТРИЦА СИСТЕМНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК
	Физическое измерение	Динамическое измерение	Контрольное измерение	Прогнозное измерение
Функция: производство надстроек на шасси грузовых автомобилей	120 млн. руб. в 2005 году	120 млн. по сравнению с 68,4 млн. руб. в 2004	не менее 9 млн. в мес.	дальнейшее увеличение
Вход:
1) информация и связь	60 тыс. руб. в мес.	60 тыс. по сравнению с 40 тыс. в 2004	35 тыс. руб.	сокращение
2) шасси автомобилей	40 млн. руб.	20 млн.	37 млн.	рост
3) материалы	3 млн. руб.	2 млн.	2,7 млн.	рост
4) электроэнергия	40 тыс. в мес.	480 тыс.	450 тыс.	рост
Выход: готовая продукция (автомобили-фургоны и автомобили-эвакуаторы)	1200 шт. в год	45 шт. в месяц	1120 шт.	увеличение выпуска
Процессор:
Последовательность
1)заявка покупателя на продукцию	2 заявки в день	3 заявки в неделю	100 машин в мес.	рост
2) конструкторская разработка	14 дней	14 дней	14 дней	изменений не будет
3) поступление заказа-наряда	1 день с момента оплаты	1 день с момента оплаты	1 день с момента оплаты	изменений не будет
4) комплектация (со склада)	2-3 ч	2-3 ч	2-3 ч	изменений не будет
5) сборка, установка	1-3 дня	1-3 дня	1-3 дня	изменений не будет
6) прием ОТК	1.5 ч	1.5 ч	1.5 ч	изменений не будет
Оснащение (оборудование, инструменты, конструкторские разработки)	8,5 млн. рублей	3,9 млн. рублей	3 млн. рублей	рост
Катализатор
1) посещение и участие в выставках	4 в год крупных выставки	4 в год крупных выставки	4 в год крупных выставки	зависит от организации выставок
2) курсы повышения квалификации работников	1 раз в год	1 раз в год	2 раза в год	рост
Субъект труда
1) рабочие	70 чел	50 чел	60 чел	нет
2) ИТР	40 чел	20 чел	25 чел	нет

Рисунок 1. МСХ ООО «Технополис»

Выводы по главе 1. Матрица системных характеристик дает краткое описание организации. В ней отражены наиболее существенные характеристики. МСХ не только дает общую характеристику объекта исследования, но и позволяет сформулировать некоторые проблемы, которые имеет организация, и которые должны быть учтены в последующем анализе. Прокомментируем МСХ «Технополис». Во-первых, предприятие ориентировано на расширение, о чем свидетельствуют данные, отраженные в прогнозном измерении. Вместе с тем, у предприятия существует и ряд проблем. Так, например, отмечена необходимость в повышении квалификации работников 2 раза в год, фактически ПК выполняется 1 раз в год. И еще один момент связан с численностью коллектива. Мы видим значительное превышение фактической численности предприятия над допустимым значением. Это связано с одним из периодов развития предприятия, когда произошли некоторые изменения в руководящем составе. Новый директор уволил большую часть рабочих производства и на их место набрал новых. Но отсутствие у них достаточного опыта в данной области привело к тому, что выпуск продукции сократился. Тогда, чтобы сохранить выпуск продукции на старом уровне, было принято решение о дополнительном наборе рабочих. Та же ситуация сложилась в отношении работников ИТР. Здесь можно выделить основные отделы, где идет увеличение числа работников: бухгалтерия (в связи с ростом объемов предприятия), отдел продаж, программисты.

Глава 2. Исследование среды ООО «Технополис»

Исследование среды фирмы включает в себя:

Анализ внешней и внутренней среды, проводимый на основе SWOT-анализа;

Выявление и классификацию основных проблем развития предприятия.

Анализ внешней и внутренней среды начинается с выделения факторов, которые оказывают влияние на существование и развитие предприятие, причем как положительное, так и отрицательное.

Анализ внутренней среды представлен на рисунке 2.

АНАЛИЗ СИЛ И СЛАБОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ (ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА)
Характеристика внутренней среды	Характеристика влияния (+1;-1)	Оценка выполнения характеристики (0-5)	Оценка важности характеристики (0-5)	Ранг характеристики (A*B*C)
современное оборудование	1	4	4	16
квалифицированная РС	1	4	4	16
наличие в/о у ИТР	1	4	5	20
Расположение	1	3	4	12
наличие производств в др. городах	1	2	4	8
себестоимость продукции	1	4	4	16
гибкость управления	-1	3	3	-9
корпоративный дух	1	3	4	12
штат рабочих	-1	4	4	-16
недостаточность собственных финансовых средств	-1	4	5	-20
высокая текучесть кадров среди рабочих производства	-1	4	4	-16
наличие наработанной клиентской базы	1	4	5	20
отсутствие выработанной стратегии развития	-1	3	4	-12
высокое качество продукции	1	5	5	25
нехватка управленцев	-1	4	4	-16
отсутствие разработанных должностных инструкций	-1	3	4	-12
расширения области специализации	1	4	4	16
незаинтересованность менеджеров в увеличении продаж	-1	5	4	-20
партнерство с иностранными компаниями	1	4	4	16
участие в выставках	1	4	4	16
устойчивые связи с зарубежными и местными поставщиками	1	4	4	16
отсутствие собственной системы распространения продукции в регионах	-1	4	5	-20
посещение выставок	1	4	4	16
повышение квалификации рабочих	1	4	4	16
экономическое стимулирование работников	1	3	4	12
социальная программа для работников предприятия	1	3	3	9
нерациональная финансовая политика руководства	-1	4	4	-16
недостаточно развитая рекламная служба	-1	4	4	-16
незаинтересованность рабочих в увеличении сборки	-1	5	5	-25
высокие проценты по кредитам	-1	4	5	-20
расширение ассортимента продукции	1	4	4	16
оригинальные конструкторские разработки	1	4	4	16
хорошая репутация	1	5	5	25
длительное нахождение на рынке	1	5	5	25
ориентация на запросы конкретных потребителей	1	4	4	16
большой процент использования заемных средств	-1	5	5	-25
отсутствие четкой маркетинговой политики	-1	4	3	-12
ценовая политика (гибкие цены)	1	4	4	16
отсутствие задолженности по оплате продукции	1	5	4	20
непрерывная диверсификация производства	-1	4	4	-16
система контроля использования материалов, =>снижение отходов	1	4	4	16

Рисунок 2. Анализ внутренней среды ООО «Технополис»

Цветом выделены те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на предприятие:

Наличие высшего образования у ИТР.

Недостаточность собственных финансовых средств.

Наличие наработанной клиентской базы.

Высокое качество продукции.

Незаинтересованность менеджеров в увеличении продаж и поиске клиентов.

Отсутствие собственной системы распространения продукции в регионах.

Незаинтересованность рабочих в увеличении сборки (выпуска).

Высокие проценты по кредитам.

Хорошая репутация.

10. Длительное нахождение на рынке.

11. Большой % использования заемных средств.

12. Оперативное наличие финансовых средств, в связи с отсутствием задолженности по оплате.

Аналогичная работа проделана в отношении внешней среды. Результаты представлены на рисунке 3.

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ
Факторы внешней среды	Характеристика влияния (+1;-1)	Сила влияния (0-5)	Важность фактора для организации (0-5)	Ранг фактора (А*В*С)
привлечение молодых перспективных специалистов за счет текучести кадров	1	4	4	16
выход на новые рынки сбыта	1	3	3	9
оживление отраслевой конъюнктуры и рост объема продаж за счет стабилизации финансовой ситуации в РФ	1	4	4	16
появление новых отечественных предприятий - потенциальных конкурентов	-1	4	4	-16
растущий спрос на продукцию	1	5	5	25
полнота информации о предпочтениях и вкусах потребителей	1	4	4	16
совершенствование производственных и информационных технологий	1	4	5	20
низкая степень конкуренции	1	4	4	16
рост цен на электроэнергию	-1	4	5	-20
рост затрат на информацию и связь	-1	4	5	-20
географическое расположение рядом с МО, возможность присоединения	1	3	5	15
высокий процент надбавки дилерами	-1	5	4	-20
отсутствие реальных конкурентов	1	4	4	16
высокие темпы развития отраслей - основных потребителей продукции	1	4	4	16
высокое качество товаров поставщиков	1	5	5	25
надежность поставки	1	5	5	25
возможность кооперирования с международными компаниями	1	3	5	15
территориальная отдаленность некоторых потребителей	-1	4	4	-16
рост цен на топливо	-1	4	4	-16
изменения в законодательстве	-1	3	3	-9
рост процентной ставки по кредитам	-1	4	4	-16
плохие дороги	-1	4	5	-20
изменения в системе налогообложения малых предприятий	-1	3	4	-12
разнообразие во вкусах потребителей	-1	5	5	-25
высокий уровень платежеспособности потребителей	1	4	5	20
рост квалифицированной РС на рынке труда	1	4	5	20
сосредоточение основных поставщиков ресурсов и материалов в Центральном регионе	-1	4	4	-16
рост цен на недвижимость	-1	4	5	-20
увеличение объемов информации о фирме, в частности путем создания сайтов в Интернете	1	4	4	16
поддержка малого предпринимательства в РФ	1	3	3	9
наличие аналогичных компаний за рубежом, что мешает проникновению на эти рынки	-1	3	3	-9
модернизация оборудования	1	4	4	16
постоянное изменение во вкусах потребителей в зависимости от потребностей	-1	4	5	-20
потенциально возможными рынками остаются неохваченные Сибирь и Дальний Восток	1	4	5	20
недостаток информации о фирме среди потенциальных покупателей	-1	4	4	-16
ценовые войны	-1	3	4	-12
высокие требования к качеству продукции среди потребителей	1	5	5	25
заинтересованность потребителей в расширении объемов производства	1	3	4	12
стабилизация рыночной и финансовой ситуации в РФ	1	3	4	12
организация и проведение выставок Правительством г. Москвы	1	4	4	16
привлечение опытных управленцев	1	5	5	25

Рисунок 3. Анализ внешней среды ООО «Технополис»

Основные факторы:

Растущий спрос на продукцию.

Совершенствование производственных и информационных технологий.

Рост цен на электроэнергию.

Рост затрат на информацию и связь.

Высокий процент надбавки дилерами.

Высокое качество товаров поставщиков.

Надежность поставки.

Разнообразие во вкусах потребителей.

Высокий уровень платежеспособности потребителей.

Рост квалифицированной рабочей силы на рынке труда.

Рост цен на недвижимость.

Постоянные изменения во вкусах потребителей, в зависимости от потребностей.

Потенциально возможные рынки - Сибирь и Дальний Восток.

Высокие требования к качеству продукции.

Привлечение опытных управленцев.

Конечно, отобранные факторы не являются равнозначными по своему влиянию на нашу организацию. Для того чтобы определить, какие из этих факторов оказывают наибольшее влияние, а какие влияют меньше, проведем сравнение методом парных оценок. Сначала сравним факторы внутренней среды (рис.4).

ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Сумма	ВЕС
1	1	1	1	0	1	1	0	1	0	0	0	1	7	0,049
2	1	1	1	0	1	1	0	1	0	0	0	1	7	0,049
3	1	1	1	0	1	1	0	1	0	0	0	1	7	0,049
4	2	2	2	1	2	2	1	2	1	1	1	2	19	0,131
5	1	1	1	0	1	1	0	1	0	0	0	1	7	0,049
6	1	1	1	0	1	1	0	1	0	0	0	1	7	0,049
7	2	2	2	1	2	2	1	2	1	1	1	2	19	0,131
8	1	1	1	0	1	1	0	1	0	0	0	1	7	0,049
9	2	2	2	1	2	2	1	2	1	1	1	2	19	0,131
10	2	2	2	1	2	2	1	2	1	1	1	2	19	0,131
11	2	2	2	1	2	2	1	2	1	1	1	2	19	0,131
12	1	1	1	0	1	1	0	1	0	0	0	1	7	0,049
Рис. 4													144	1

Мы видим, что некоторые факторы имеют один и тот же вес. Это значит, что они оказывают практически равнозначное влияние на нашу организацию. Однако следует отметить, что из таблицы 2 были выбраны факторы, которые получили баллы 20 и 25. Это объясняет, почему равносильным оказалось столько факторов.

Теперь обратимся к оценке факторов внешней среды (рис. 5).

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	С	ВЕС
1	1	2	2	2	2	1	1	2	1	2	2	2	2	1	1	1	25	0,099
2	0	1	1	1	1	0	0	1	0	1	1	1	1	0	0	0	9	0,04
3	0	1	1	1	1	0	0	1	0	1	1	1	1	0	0	0	9	0,04
4	0	1	1	1	1	0	0	1	0	1	1	1	1	0	0	0	9	0,04
5	0	1	1	1	1	0	0	1	0	1	1	1	1	0	0	0	9	0,04
6	1	2	2	2	2	1	1	2	1	2	2	2	2	1	1	1	25	0,099
7	1	2	2	2	2	1	1	2	1	2	2	2	2	1	1	1	9	0,04
8	0	1	1	1	1	0	0	1	0	1	1	1	1	0	0	0	9	0,04
9	1	2	2	2	2	1	1	2	1	2	2	2	2	1	1	1	25	0,099
10	0	1	1	1	1	0	0	1	0	1	1	1	1	0	0	0	9	0,04
11	0	1	1	1	1	0	0	1	0	1	1	1	1	0	0	0	9	0,04
12	0	1	1	1	1	0	0	1	0	1	1	1	1	0	0	0	9	0,04
13	0	1	1	1	1	0	0	1	0	1	1	1	1	0	0	0	9	0,04
14	1	2	2	2	2	1	1	2	1	2	2	2	2	1	1	1	25	0,099
15	1	2	2	2	2	1	1	2	1	2	2	2	2	1	1	1	25	0,099
16	1	2	2	2	2	1	1	2	1	2	2	2	2	1	1	1	25	0,099
Рис.5																	256	1

Проведя данную оценку, мы можем определить силы и слабости организации, а также её возможности и угрозы со стороны внешней среды.

Сильные стороны:

Наличие высшего образования у ИТР.

Наличие наработанной клиентской базы.

Высокое качество продукции.

Хорошая репутация.

Длительное нахождение на рынке.

Оперативное наличие финансовых средств, в связи с отсутствием задолженности по оплате.

Слабые стороны:

Незаинтересованность менеджеров в увеличении продаж и поиске клиентов.

Недостаточность собственных финансовых средств.

Высокие % использования заемных средств.

Высокие проценты по кредитам.

Отсутствие собственной системы распространения продукции в регионах.

Незаинтересованность рабочих в увеличении сборки (выпуска).

Возможности:

Растущий спрос на продукцию.

Совершенствование производственных и информационных технологий.

Высокое качество товаров поставщиков.

Надежность поставки.

Высокий уровень платежеспособности потребителей.

Рост квалифицированной рабочей силы на рынке труда.

Потенциально возможные рынки - Сибирь и Дальний Восток.

Привлечение опытных управленцев.

Угрозы:

Рост цен на электроэнергию.

Рост затрат на информацию и связь.

Высокий процент надбавки дилерами.

Разнообразие во вкусах потребителей.

Рост цен на недвижимость.

Постоянные изменения во вкусах потребителей, в зависимости от потребностей.

Высокие требования к качеству продукции.

Следующий этап исследования - анализ сил, слабостей, возможностей и угроз организации. Для большей наглядности он представлен в виде таблицы.

	возможности	угрозы
1 Сильные стороны	Растущий спрос на продукцию - высокое качество продукции - хорошая репутация - длительное нахождение на рынке	Рост цен на электроэнергию - оперативное наличие денежных средств в связи с отсутствием по оплате
Слабые стороны	- нежелание рабочих увеличивать выпуск - нежелание менеджеров увеличивать продажи	- незаинтересованность менеджеров -нежелание рабочих увеличивать выпуск
2 Сильные стороны	Совершенствование производственных и информационных технологий - наличие высшего образования у ИТР	Рост затрат на информацию и связь - оперативное наличие денежных средств
Слабые стороны	- недостаток собственных финансовых средств для развития	- нежелание менеджеров увеличивать продажи и рабочих - увеличивать сборку
3 Сильные стороны	Высокое качество товаров поставщиков - высокое качество продукции - наличие денежных средств за счет отсутствия задолженности по оплате	Высокие % надбавки дилерами - наличие клиентской базы -хорошая репутация -высокое качество
Слабые стороны	- нет	- отсутствие собственной системы распределения
4 Сильные стороны	Надежность поставки - наличие денежных средств за счет отсутствия задолженности по оплате	Плохие дороги - высокое качество продукции
Слабые стороны	-нет	- нет
5 Сильные стороны	Высокий уровень платежеспособности клиентов - высокое качество -хорошая репутация - долгое нахождение на рынке	Разнообразие во вкусах потребителей - высокое качество
Слабые стороны	- незаинтересованность менеджеров в поиске клиентов - нежелание рабочих увеличивать сборку	- недостаток собственных финансовых средств для развития и расширения
6 Сильные стороны	Рост квалифицированной рабочей силы на рынке труда - хорошая репутация -долгое нахождение на рынке	Рост цен на недвижимость - нет
Слабые стороны	- нет	- недостаток собственных финансовых средств для развития и расширения
7 Сильные стороны	Потенциально возможные рынки - высокое качество - хорошая репутация - долгое нахождение на рынке	Постоянное изменение во вкусах - высокое качество
Слабые стороны	- незаинтересованность менеджеров и рабочих в поиске клиентов и увеличении сборки - недостаточность средств для развития	- нет
8 Сильные стороны	Высокие требования к качеству продукции - высокое качество - хорошая репутация
Слабые стороны	- нет
9 Сильные стороны	Привлечение опытных управленцев - хорошая репутация - долгое нахождение на рынке
Слабые стороны	- недостаток финансовых средств для развития и расширения

Благодаря этому анализу мы можем определить, какие именно возможности можем использовать для дальнейшего развития, а также какие из угроз действительно могут оказать негативное влияние на нашу организацию.

Из таблицы мы видим, что реальными возможностями являются:

· рост спроса на продукцию

· высокое качество товаров поставщиков

· надежность поставки

· рост квалифицированной рабочей силы на рынке труда

· высокие требования к качеству продукции

· привлечение опытных управленцев

Реальные угрозы для предприятия:

· рост цен на недвижимость

· высокий процент надбавки дилерами

К чему может привести такое положение вещей? Для предприятия, направленного на развитие и расширение действительно важно увеличение спроса на их продукцию, тем более, когда этот спрос может быть удовлетворен. Вместе с тем, рост цен на недвижимость ведет к увеличению потенциальных затрат на дальнейшее развитие и расширение, а их, как нам уже известно и так не хватает предприятию.

Собрав воедино всю проанализированную информацию по этой главе, можем сделать следующий вывод: предприятие находится в благоприятной среде.

Однако на этом анализ не заканчивается. Полученные данные позволяют нам определить основные проблемы, стоящие перед предприятием. А именно:

Незаинтересованность менеджеров в поиске клиентов и увеличении объемов продаж.

Незаинтересованность рабочих в увеличении сборки.

Отсутствие собственных финансовых средств для развития и расширения.

Нелогичная финансовая политика руководства.

Отсутствие собственной системы распределения продукции.

Сложности привлечения новых клиентов => роста продаж.

Для того чтобы увязать эти проблемы между собой, построим дерево проблем ООО «Технополис» (рисунок 6).



Рисунок 6. Дерево проблем ООО «Технополис»

Действия, необходимые для решения данных проблем:

Разработка финансовой стратегии предприятия.

Стимулирование и мотивация персонала.

Создание собственной системы распределения.

Привлечение профессиональных маркетологов.

Разработка стратегий распределения.

Определение оптимального варианта распределения.

Выводы по главе 2. Анализ факторов внешней и внутренней среды позволяет определить, где на данный момент находится предприятие, в каком положении, и есть ли у него возможности для дальнейшего развития.

Проведенный анализ положения ООО «Технополис» показал, что ситуация как внешняя, так и внутренняя, благоприятна. Компания обладает преимуществами против конкурентов, которые были выявлены в результате SWOT- анализа. В нем также были выделены возможности предприятия. Кроме этого, анализ указывает на то, чего следует опасаться и о чем следует позаботиться.

Из таблицы мы видим, что реальными возможностями являются:

Рост спроса на продукцию

Высокое качество товаров поставщиков

Надежность поставки

Рост квалифицированной рабочей силы на рынке труда

Высокие требования к качеству продукции

Привлечение опытных управленцев

Реальные угрозы для предприятия:

Рост цен на недвижимость

Высокий процент надбавки дилерами

К чему может привести такое положение вещей? Для предприятия, направленного на развитие и расширение действительно важно увеличение спроса на их продукцию, тем более, когда этот спрос может быть удовлетворен.

Высокое качество товаров поставщиков, то есть материалов, сырья и пр., а также надежность поставки являются неотъемлемой частью производственного процесса. ООО «Технополис» производит высококачественную продукцию, для чего необходимы высококачественные материалы.

То же самое может быть сказано в отношении коллектива фирмы - предприятию необходимы профессионалы. Вот почему рост квалифицированной рабочей силы имеет значение для предприятия. Так как ООО «Технополис» имеет хорошую репутацию и достаточно долго находится на рынке автомобильной продукции, это облегчает вопрос привлечения работников: как молодых специалистов, так и профессионалов.

Ну и одной из главных возможностей, которую можно использовать для завоевания потребителей, является их высокие требования к качеству продукции. Как говорилось выше, компания производит только высококачественную продукцию.

Вместе с тем, рост цен на недвижимость ведет к увеличению потенциальных затрат на дальнейшее развитие и расширение, а их, как нам уже известно и так не хватает предприятию. Еще одной угрозой являются высокие проценты надбавки дилерами. Для большей наглядности приведем пример, характерный для распространения продукции ООО «Технополис». Официальным дистрибьютором в Санкт-Петербурге является автоцентр «Дакар». Так вот, если рыночная стоимость фургона, купленного непосредственно у производителя равна 100 тыс. $., то в автоцентре «Дакар» его можно приобрести по цене в среднем в два раза больше: 180-200 тыс. $. Именно поэтому, многие предприятия Петербурга отказались работать с дилерами и покупают автомобили непосредственно у производителя.

Глава 3. Исследование целей ООО «Технополис»

Исследование целей ООО «Технополис» производится с помощью дерева целей. При построении дерева выявлены цели по каждому из блоков: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост.

Генеральная цель: занятие лидирующих позиций в данном секторе рынка. Финансы:

· рост прибыли на 10% к 2008 году по сравнению с предыдущим периодом

· обеспечить рентабельность 14%

· финансирование инновационных разработок

· выплата задолженностей по кредитам и займам

Цели

	1	2	3	4	сумма	вес
1	1	0	2	2	5	0,31
2	2	1	2	2	7	0,44
3	0	0	1	0	1	0,06
4	0	0	2	1	3	0,19
					16	1

Клиенты

· расширение клиентской базы на 5% к 2008 году по сравнению с предыдущим периодом

· создание системы скидок для постоянных клиентов

· введение 1-годичного техобслуживания для новых и постоянных клиентов

· самостоятельное оформление и постановка на учет в ГАИ автомобилей

	1	2	3	4	сумма	вес
1	1	2	2	2	7	0,44
2	0	1	2	0	3	0,19
3	0	0	1	2	3	0,19
4	0	2	0	1	3	0,19
					16	1

Внутренние процессы

· увеличение ставки зарплаты на 10% к 2008 году по сравнению с предыдущим периодом

· обновление 5% оборудования к 2008 году

· увеличение производительности труда на 7% за счет экономического стимулирования

· привлечение высококвалифицированных специалистов в области маркетинга и управления

	1	2	3	4	сумма	вес
1	1	0	0	2	3	0,19
2	2	1	0	2	5	0,31
3	2	2	1	2	7	0,44
4	0	0	0	1	1	0,06
					16	1

Обучение и рост

· курсы повышения квалификации рабочих

· курсы повышения квалификации ИТР

· проведение собственных исследований и конструкторских разработок

· посещение выставок и участие в них.

	1	2	3	4	сумма	вес
1	1	2	2	1	6	0,38
2	0	1	2	2	5	0,31
3	0	0	1	2	3	0,19
4	1	0	0	1	2	0,12
					16	1

В соответствии с проведенной оценкой дерево целей ООО «Технополис» выглядит следующим образом.

Генеральная цель: занятие лидирующих позиций в данном секторе рынка.

Финансирование

1.1 Обеспечение рентабельности = 14%

1.1.1 Рост прибыли на 10% к 2008 году по сравнению с 2007 годом

1.1.2 Выплата задолженностей

1.2 Финансирование инновационных разработок

Увеличение числа клиентов

Расширение клиентской базы на 5 % к 2008 году по сравнению с предыдущим годом

Создание системы скидок для постоянных клиентов

Введение 1-годичного техобслуживания для клиентов

Самостоятельное оформление и постановка на учет в ГАИ приобретенных автомобилей

Производственный процесс

Увеличение производительности труда на 7 % к 2008 году по сравнению с предыдущим годом

Обновление 5% оборудования к 2008 году

Увеличение ставки з/п на 10% к 2008 году по сравнению с предыдущим годом

Привлечение высококвалифицированных маркетологов и управленцев

Повышение квалификации

Повышение квалификации рабочих

Посещение выставок и непосредственное участие в них

Повышение квалификации ИТР

Проведение собственных исследований и конструкторских разработок.

На этом исследование целей компании не заканчивается. Следующий этап - оценка соответствия целей организации основным факторам внешней и внутренней среды (рисунок 7).

Соответствие целей организации основным факторам внешней и внутренней среды

Обеспечение рентабельности = 14%	Как известно, норма рентабельности в России составляет 13%. Достичь данной цели достаточно сложно, т.к. факторы внешней и внутренней среды этому не благоприятствуют, увеличение прибыли - не цель организации.
Финансирование инновационных разработок	На данный момент цель трудно достижима, т.к. компания нацелена на отказ от заемных средств, а своих не имеет в необходимом объеме для достижения этой цели
Расширение клиентской базы на 5 % к 2008 году по сравнению с предыдущим годом	Возможности увеличения выпуска продукции и существование неохваченных потенциальных рынков делает эту цель наиболее простой в достижении
Увеличение производительности труда на 7 % к 2008 году по сравнению с предыдущим годом	Осуществление этой цели кажется возможным только при реализации её подцелей, т.к. на данный момент имеются проблемы мотивации рабочих, т.е. неблагоприятны факторы внутренней среды
Привлечение высококвалифицированных маркетологов и управленцев	Эта цель достижима, т.к. является одной из возможностей внешней среды. Единственное, что может приостановить её выполнение - нехватка финансовых средств для расширения.
Повышение квалификации рабочих	Цель, которая носит не сезонный, а постоянный характер и регулярно осуществляется на предприятии, что обусловлено сферой деятельности организации.
Повышение квалификации ИТР	Аналогично предыдущему, цель соответствует факторам внешней и внутренней среды.
Проведение собственных исследований и конструкторских разработок	Как говорилось выше, единственным тормозом в осуществлении этой цели может послужить нехватка финансовых средств.

Рисунок 7. Соответствие целей организации основным факторам внешней и внутренней среды

Исходя из данных таблицы, также опираясь на само дерево целей, можно определить, что главной особенностью целеполагания предприятия является взаимосвязь целей не только низших уровней с высшими, но и на одном уровне. Это может быть как положительным фактором, так и отрицательным. Поскольку достижение отдельных целей напрямую зависит от достижения других, находящихся на том же уровне. Так же выявлена главная проблема предприятия - недостаток финансирования.

Выводы по главе 3. Проанализировав цели ООО «Технополис» можем сделать следующие выводы.

Во-первых, генеральная цель может показаться недостижимой. Однако следует учитывать тот факт, что на данный момент доля рынка продукции ООО «Технополис» составляет 30%. Это говорит о том, что достижение генеральной цели вполне возможно. Те подцели, которые обеспечивают это, увязаны в дереве целей, где они расположены по важности для предприятия.

Во-вторых, в данной главе был проведен анализ соответствия целей организации основным факторам внешней и внутренней среды. Было установлено, что поставленные цели являются реальными и их достижение возможно при данных условиях внешней и внутренней среды.

Еще одним немаловажным результатом проведенного в этой главе анализа стало определение главной, на данный момент проблемы предприятия - недостатка собственных финансовых средств для развития. Для предприятия, нацеленного на расширение, это может стать главной причиной неудачи и угрозой существования.

Глава 4. Исследование стратегии ООО «Технополис»

Дерево стратегий

Товарно-рыночная стратегия.

Товарная стратегия

1.1.1 Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента.

1.1.1.1 Уникальное производство.

1.1.2 Стратегия масштаба производства.

1.1.2.1 Расширение масштабов производства.

1.1.3. Стратегия качества продукции.

1.1.3.1 Лидерство в качестве продукции.

1.2. Рыночная стратегия.

1.2.1 Стратегия рыночной экспансии.

1.2.1.1 Расширение рынка сбыта продукции.

1.2.2. Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке.

1.2.2.1 Концентрация усилий на завоевании потребителей.

1.2.3 Стратегия ценообразования.

1.2.3.1 Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную продукцию.

2. Ресурсно-рыночная стратегия.

2.1 Ресурсная стратегия.

2.1.1 Стратегия объема ресурсных запасов.

2.1.1.1 Оперативное формирование ресурсов.

2.1.2 Стратегия качества ресурсов.

2.1.2.1 Лидирующее качество.

2.2 Рыночная стратегия.

2.2.1 Стратегия выбора поставщиков.

2.2.1.1 Установление долгосрочных контактов с поставщиками.

3. Технологическая стратегия.

3.1 Освоение и внедрение новейших технологий производства

4. Инвестиционно-финансовая стратегия.

4.1 Стратегия привлечения внешних финансовых ресурсов.

4.1.1 Стратегия выбора структуры источников средств.

4.1.1.1 Отказ от привлечения внешних финансовых средств.

4.2 Стратегия возврата привлеченных средств.

4.2.1 Постепенное возвращение привлеченных средств.

5. Социальная стратегия.

5.1 Стратегия численности работников.

5.1.1 Полномасштабный коллектив.

5.2 Мотивационная стратегия.

5.2.1 Мотивация персонала за счет экономического стимулирования.

5.2.1.1 Введение соц. пакетов, системы поощрений.

6. Стратегия управления.

6.1 Тип управления.

6.1.1 Стратегический характер управления.

6.2 Организационная структура.

6.2.1 Принцип структуризации коллектива предприятия.

6.2.1.1 Группировка работников по функциональным признакам (функциональная структура).

6.2.2.2 Группировка сотрудников по участию в одном проекте (временная организационная структура).

Рассмотрим перечень критериев оценки стратегий и сравним их с помощью метода парных сравнений. Критерии оценки стратегий:

Степень достижения целей.

Осуществимость.

Экономическая эффективность.

Надежность реализации.

	1	2	3	4	Сумма	Вес
1	1	0	2	2	5	0,31
2	2	1	0	0	3	0,19
3	0	2	1	0	3	0,19
4	0	2	2	1	5	0,31

На основе данных критериев и их весов оценим основные направления стратегии по степень их реализации (рисунок 8).

Оценка действующей стратегии предприятия

	1	2	3	4	Итого
ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ	4	4	3	3	3,5
	1,24	0,76	0,57	0,93
Товарно-рыночная стратегия	3	4	5	3	3,57
	0,93	0,76	0,95	0,93
Ресурсно-рыночная стратегия	4	3	4	5	4,12
	1,24	0,57	0,76	1,55
Инвестиционно-финансовая стратегия	2	3	3	4	2,93
	0,62	0,57	0,57	1,24
Технологическая стратегия	3	2	2	3	2,62
	0,93	0,38	0,38	0,93
Социальная стратегия	4	5	5	4	4,38
	1,24	0,95	0,95	1,24
Стратегия управления	4	3	4	4	3,81
	1,24	0,57	0,76	1,24

Рисунок 8. Оценка действующей стратегии предприятия

Сумма в графе ИТОГО показывает, насколько реализована стратегия. Как видим, стратегия реализуется не полностью, значит, есть возможность изменения.

Возможные варианты изменения стратегии представлены в морфологической таблице.

Как видно из таблицы, некоторые параметры стратегии необходимо изменить:

- при ценообразовании предпочтительнее ориентация на спрос, а не на индивидуальные издержки

- объем ресурсов желательно формировать в долгосрочной перспективе, чтобы не возникало сбоев, которые могут случиться при оперативном формировании

- в отношении поставщиков важно не только укреплять отношения с уже имеющимися партнерами, но и искать, возможно, более выгодные новые контакты

- в структуризации коллектива следует отказаться от временной формы.

__________ оптимальный вариант

__________ пессимистический вариант

__________ наиболее вероятный

__________ действующий вариант

Чтобы оценить стратегии, определим соответствие направлений стратегии ключевым целям организации. Для этого оценим сначала ключевые цели на основе парного сравнения.

Ключевые цели:

1. Обеспечение рентабельности = 14%

2. Финансирование инновационных разработок

3. Расширение клиентской базы на 5 % к 2008 году по сравнению с предыдущим годом

4. Увеличение производительности труда на 7 % к 2008 году по сравнению с предыдущим годом

5. Привлечение высококвалифицированных маркетологов и управленцев

6. Повышение квалификации рабочих

7. Повышение квалификации ИТР

8. Проведение собственных исследований и конструкторских разработок

	1	2	3	4	5	6	7	8	Сумма	Вес
1	1	1	0	0	1	1	1	1	6	0,1
2	1	1	1	2	0	0	0	2	7	0,12
3	2	1	1	1	1	0	0	0	6	0,1
4	2	1	0	1	0	0	0	1	5	0,08
5	1	1	2	2	1	2	2	0	11	0,18
6	1	0	2	2	0	1	1	2	9	0,15
7	1	0	2	2	0	1	1	0	7	0,12
8	1	1	1	2	1	1	1	1	9	0,15
Итого									60	1

Итоговая таблица оценок влияния отдельных направлений стратегии на ключевые цели приводится в следующей таблице.

Ключевые цели	1	2	3	4	5	6	7	8	итог
стратегия
Уникальное производство	2	0	1	1	0	0	0	-1	0,23
	0,2	0	0,1	0,08	0	0	0	-0,15
Расширение масштабов производства	2	-1	2	2	1	2	2	0	1,04
	0,2	-0,24	0,2	0,16	0,18	0,3	0,24	0
Лидерство в качестве продукции	1	0	1	0	0	1	1	1	0,62
	0,1	0	0,1	0	0	0,15	0,12	0,15
Расширение рынка сбыта продукции	1	0	2	2	2	1	1	0	1,09
	0,1	0	0,2	0,16	0,36	0,15	0,12	0
Концентрация усилий на завоевании потребителей	0	0	2	1	1	1	1	0	0,73
	0	0	0,2	0,08	0,18	0,15	0,12	0
Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную продукцию.	-2	0	1	1	0	0	0	0	-0,12
	-0,2	0	0,1	0,08	0	0	0	0
Оперативное формирование ресурсов	1	0	0	1	0	0	0	0	0,18
	0,1	0	0	0,08	0	0	0	0
Лидирующее качество ресурсов	1	0	2	2	0	0	0	1
	0,1	0	0,2	0,16	0	0	0	0,15
Установление долгосрочных контактов с поставщиками	1	0	1	2	0	0	0	1	0,41
	0,1	0	0,1	0,16	0	0	0	0,15
Освоение и внедрение новейших технологий производства	1	2	1	2	2	2	2	2	1,8
	0,1	0,24	0,1	0,16	0,36	0,3	0,24	0,3
Отказ от привлечения внешних финансовых средств	2	2	0	0	1	1	1	1	1,04
	0,2	0,24	0	0	0,18	0,15	0,12	0,15
Полномасштабный коллектив	0	0	0	2	2	1	1	1	1,06
	0	0	0	0,16	0,36	0,15	0,12	0,12
Мотивация персонала за счет экономического стимулирования	0	0	0	2	2	2	2	0	1,06
	0	0	0	0,16	0,36	0,3	0,24	0
Стратегический характер управления	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	0,1	0,12	0,1	0,08	0,18	0,15	0,12	0,15
Группировка работников по функциональным признакам (функциональная структура).	0	0	0	2	2	1	1	0	0,79
	0	0	0	0,16	0,36	0,15	0,12	0

Обобщим основные проблемы ООО «Технополис» в области стратегического управления.

«Решетка» сильных и слабых сторон стратегического управления организацией

Направление	Оценка позиции	Интерпретация
	+	0	-
Товарно-рыночная стратегия	*			Уникальная продукция и возможность расширения производства позволяет расширить рынок сбыта и привлечь новых клиентов, что позволит достичь главной цели.
Ресурсно-рыночная стратегия		*		+ в высоком качестве ресурсов - в отношении к поставщикам
Инвестиционно-финансовая стратегия			*	Позиция наиболее слаба, т.к. отказ от заемных средств может подорвать позиции предприятия в связи с недостатком собственных средств
Технологическая стратегия			*	Внедрение новейших технологий позволяет поддерживать производство на высоком уровне, однако, неполная реализация несет негативный характер
Социальная стратегия	*			+ в экономическом стимулировании работников
Стратегия управления		*		+ в стратегическом характере управления - в принципе структуризации коллектива

Выводы по главе 4. В этой главе был произведен анализ стратегий предприятия. Построенное дерево стратегия ООО «Технополис» было проанализировано разными способами. Вот к чему мы пришли в результате.

Во-первых, стратегии предприятия структурированы по направлениям, что позволяет оценить реализацию каждого из них. Большая степень реализации у социальной стратегии (4,38 по 5-балльной шкале), меньше всего - технологическая стратегия (2,62). Общая стратегия реализована на 3,5 балла. Это значит, что действующая стратегия реализована не полностью. Возможно, следует пересмотреть слабые позиции в определении стратегии, как например технологическое направление.

Для того, чтобы определить нужны ли изменения и если нужны то какие, мы построили морфологическую таблицу. Она содержит действующую стратегию, оптимальный вариант, пессимистическую стратегию и наиболее вероятный вариант стратегии. На основе морфологической таблицы, мы выяснили, что действующая стратегия во многом совпадает с оптимальной. Далее был проведен анализ соответствия стратегии ключевым целям и выявлены слабые и сильные стороны стратегического управления компанией.

Как было определено ранее, слабым направлением является технологическое, после этого анализа к ним отнесли и инвестиционно-финансовую стратегию. Это связано все с той же проблемой, о которой мы говорим с самого начала исследования - недостаток финансовых средств для развития. При этом в стратегии определено, что предприятие собирается полностью отказаться от заемных средств. Это предполагает приостановление расширения предприятия.

В общем, можем сказать, что поставленные стратегии реализуются по мере возможности.

Глава 5. Исследование функции и структур управления ООО «Технополис»

ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Производственный менеджмент	Менеджмент коммерческой деятельности	Управление логистическими потоками	Управление персоналом	Финансовый менеджмент

Формирование производственной программы

Разработка нормативов и норм

Учет и отчетность выполнения плана производства

Организация сбыта продукции

Аттестация качества продукции фирмы

Учет сбыта продукции

Организация закупок материалов

Контроль использования материалов

Мотивация персонала

Организация и обслуживание рабочих мест

Бухгалтерский учет и аудит

Планирование бюджета фирмы и анализ

Анализ финансового состояния фирмы

В целом данные функции соответствуют целям и стратегии организации.

Далее представлена схема структуры управления.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Главный бухгалтер		Финансовый директор

Бухгалтерия		Начальник производственного отдела		Производство

Отдел продаж		Начальник склада		Склад

Структура управления ООО «Технополис» относится к механистическому типу и носит линейно-функциональный характер.

Соответствие структуры целям организации представлено в следующей таблице.

Ключевые цели	Оценка	Обоснование
Обеспечение рентабельности = 14%	4	Генеральный директор имеет возможность анализа и контроля затрат и прибыли предприятия, кроме него к этой информации имеют доступ только гл. бухгалтер и фин. директор
Финансирование инновационных разработок	2	Нет ответственного за это, т.е. задача ложится на плечи ген. директора, которому не хватит времени заниматься еще и этим
Расширение клиентской базы на 5 % к 2008 году по сравнению с предыдущим годом	3	Эта задача фактически возложена на гл. бухгалтера, т.е. нет менеджера по работе с клиентами
Увеличение производительности труда на 7 % к 2008 году по сравнению с предыдущим годом	4	Вполне соответствует, т.к. выделение отделов позволяет устанавливать цели для каждого.
Привлечение высококвалифицированных маркетологов и управленцев	5	Полностью соответствует, т.к. сразу понятно, где именно требуется те или иные специалисты
Повышение квалификации рабочих	4	Соответствует достаточно для того, чтобы определить курсы повышения квалификации для каждого отдела.
Повышение квалификации ИТР	4	Аналогично предыдущему
Проведение собственных исследований и конструкторских разработок	1	Слабо соответствует, поскольку нет ответственного, и эта роль опять-таки ложится на плечи ген. директора

Далее необходимо провести оценку соответствия структуры стратегии.

Направление стратегии	Оценка	Интерпретация
Товарно-рыночная стратегия	+1	Наличие специальных отделов в системе управления, курирующих определенные функции и задачи
Ресурсно-рыночная	+2	Наличие специальных отделов в системе управления, курирующих определенные функции и задачи
Инвестиционно-финансовая	+1	Данные функции возложены на компетентных лиц, т.е. гл. бух и фин. директора.
Технологическая	-1	Нет ответственного за осуществление данной задачи.
Социальная	0	Минус в том, что социальная стратегия возложена на гл. бухгалтера
Стратегия управления	+2	Полностью соответствует структуре.

Оценка соответствия функций и структуры управления ООО «Технополис» может быть представлена с помощью организационно-функциональной модели.

Подразделения, выполняющие функции управления

Ключевые функции управления

П.М.

М.К.Д.

У.Л.П.

У.П.

Ф.М.

1

2

3

1

2

3

1

2

1

2

1

2

3

Генеральный директор

К

К

К

В

К

К

К

К

В

К

К

К

К

Финансовый директор

О

О

Главный бухгалтер

В

В

В

В

В

В

В

Бухгалтерия

О

О

О

О

В

Начальник производственного отдела

О

О

О

В

Начальник отдела закупок

В

В

В

Отдел продаж

В

В

В

На пересечении строк и столбцов отмечены возможные действия:

В - функция выполняется данным подразделением

О - подразделение ответственно за выполнение функции

К - подразделение контролирует выполнение функции

Как видно, больше всех на предприятии загружен гл. бух. При этом в его компетенции оказались вопросы, не связанные с бухгалтерией. Частичное делегирование полномочий оказалось бы решением проблемы.

В остальном же функции имеют достаточное организационное обеспечение и довольно четкую систему ответственности.

Далее целесообразно провести общую оценку структуры управления.

Критерии оценки структуры управления.

Адаптивность и гибкость

Адекватность фактора среды

Вклад в достижение генеральной цели

Экономичность

Обеспечение оперативного принятия решений

Развитие механизма обратной связи

Создание психологического климата

	1	2	3	4	5	6	7	сумма	вес
1	1	1	0	1	0	0	2	5	0,102
2	1	1	0	0	0	2	2	6	0,122
3	2	2	1	2	1	2	2	12	0,245
4	1	2	0	1	0	1	1	6	0,122
5	2	2	1	2	1	2	1	11	0,224
6	2	0	0	1	0	1	1	5	0,102
7	0	0	0	1	1	1	1	4	0,082

Оценка структуры с учетом критериев.

	1	2	3	4	5	6	7	Итог
Н	2	4	4	3	5	4	4
Н*вес	0,204	0,488	0,98	0,366	1,12	0,408	0,328	3,894

Таким образом, данная структура имеет достаточно высокую оценку. Однако имеются и свои недостатки. Они представлены в следующей таблице.

«Решетка» слабых и сильных сторон в структурно-функциональной области

Направление	Оценка позиции	Интерпретация
	слабая	средняя	сильная
Вклад структуры в достижение генеральной цели			*	+ в том, что контроль всеми действиями в организации принадлежит ген. директору, который может вовремя скорректировать направление действий
Роль структуры в обеспечении целостности системы			*	Четкая структуризация обеспечивает целостность системы
Общий принцип структуризации		*		Существует необходимость привлечения специалистов различных областей, чтобы снять некоторые полномочия с главного бухгалтера
Соответствие функций и структуры		*		Видно из произведенной оценки.
Экономичность структуры		*		Потери при принятии решений минимальны.
Ориентация структуры и функций на реализацию стратегического управления			*	Контроль осуществляет сам генеральный директор.

В целях совершенствования функций и структуры организации можно:

1. Привлечь новых специалистов, на которых будут переложены функции с других специалистов.

2. Обязать финансового директора в связи с отсутствием в его подчинении людей самостоятельно заниматься планированием и анализом финансовой деятельности предприятия, а не перекладывать эти функции на бухгалтерию.

Выводы по главе 5. В главе 5 определены функции системы управления по различным направлениям и построена структура управления. Также проведена оценка ее соответствия целям и стратегии организации. Вот какие выводы мы сделали.

Структура управления носит линейно-функциональный характер и относится к механистическому типу.

Проведенный анализ соответствия структуры управления ключевым целям показал, что при достижении некоторых целей не находится специалиста, который бы был ответственным за их реализацию. В связи с этим, эта обязанность возлагается либо на некомпетентное лицо, либо на иного специалиста, который при этом отвлекается от своей непосредственной работы.

Оценка соответствия стратегии показало, что во многом структура управления соответствует реализуемым стратегиям. Однако неучтенной опять же остаётся технологическая стратегия, за исполнение которой не ответственен ни один из отделов.

Далее была построена организационно-функциональная модель. По данным, которые представлены в ней, выявлено множество недостатков. Все они связаны с распределением функций между подразделениями и руководителями. Главным недостатком является перегруженность генерального директора и главного бухгалтера. При этом возложенные на них функции не соответствуют их непосредственным обязанностям. Так главный бухгалтер занимается составлением финансовой отчетности, несмотря на наличие в компании финансового директора. Кроме того, в его компетенции оказалась функция набора персонала. Частичное делегирование полномочий оказалось бы решением проблемы. В остальном, функции имеют достаточное организационное обеспечение и довольно четкую систему ответственности. Возможно, с этим связано то, что по общей оценке структура управления получила балл 3,9 по 5-балльной шкале. Для того, чтобы усовершенствовать данную структуру можно предложить следующее:

1. Привлечь новых специалистов, на которых будут переложены функции с других специалистов.

2. Обязать финансового директора в связи с отсутствием в его подчинении людей самостоятельно заниматься планированием и анализом финансовой деятельности предприятия, а не перекладывать эти функции на бухгалтерию.

Глава 6. Исследование эффективности систем управления

1. Матрица нормативного порядка показателей ДН

№	Показатель	1	2	3	4	5	6	7
1	чистая прибыль		1	1	1	1	1	1
2	объем выпуска	-1		-1	1	1	-1	1
3	ОФ	-1	1		1	1	-1	1
4	ССЧ	-1	-1	-1		1	-1
5	Общие затраты	-1	-1	-1	-1		-1	-1
6	Выручка	-1	1	1	1	1		1
7	Числ. раб. произв.	-1	-1	-1		1	-1
	Итого пар: 20

Список рассматриваемых коэффициентов

№	Коэффициент	П1/П2
1	Фондоотдача	6	3	max	Выручка / ОФ
2	Рентабельность	1	5	max	чистая прибыль / Общие затраты
3	Производит. труда	2	7	max	объем выпуска / Числ. раб.произв.
4	Фондовооруженность	3	4	max	ОФ / ССЧ
5	Прибыльность труда	1	4	max	чистая прибыль / ССЧ

Матрица значений показателей

№	Показатель	0	1	2	3	4	5
1	чистая прибыль	6,8	6,6	19,1	24,1	42,5	71,2
2	объем выпуска	100	140	290	360	540	1200
3	ОФ	1,5	2,7	2,9	3,2	3,9	8,5
4	ССЧ	41	46	57	60	70	110
5	Общие затраты	3,2	7,4	12,8	19,1	25,9	48,8
6	Выручка	10	14	31,9	43,2	68,4	120
7	Числ.раб.произв.	32	37	40	44	50	70

Матрица индексов показателей

№	Показатель	0	1	2	3	4	5
1	чистая прибыль		0,97	2,88	1,26	1,88	1,58
2	объем выпуска		1,4	2,07	1,24	1,5	2,22
3	ОФ		1,8	1,07	1,1	1,22	2,18
4	ССЧ		1,12	1,24	1,05	1,17	1,57
5	Общие затраты		2,31	1,73	1,49	1,36	1,88
6	Выручка		1,4	2,28	1,35	1,58	1,75
7	Числ.раб.произв.		1,16	1,08	1,1	1,14	1,4

Матрица рангов показателей

№	Показатель	0	1	2	3	4	5
1	чистая прибыль		7	1	3	1	5
2	объем выпуска		3	3	4	3	1
3	ОФ		2	7	5	5	2
4	ССЧ		6	5	7	6	6
5	Общие затраты		1	4	1	4	3
6	Выручка		3	2	2	2	4
7	Числ.раб.произв.		5	6	6	7	7

Динамика коэффициентов

№	Период	1	2	3	4	5	№Гр.
I	Эффективность	0,35	0,7	0,6	0,8	0,5	1
II	Качество	0,78	0,78	0,33	1	0,13	1
III	Результативность	0,63	0,63	0,22	0,8	0
IV	Изменчивость	0,77	0,77	0,33	1	0,13
V	Стабильность	0,63	0,63	0,22	0,8	0
1	Фондоотдача	5,19	11	13,5	17,5	14,1	2
2	Рентабельность	0,89	1,48	1,26	1,74	1,46	2
3	Производит. труда	3,78	7,25	8,18	10,8	17,1	2
4	Фондовооруженность	0,06	0,05	0,05	0,06	0,08	2
5	Прибыльность труда	0,14	0,33	0,4	0,64	0,65	2

7. График «Динамика коэффициентов»

Выводы по главе 6. Для выполнения данного анализа была использована прикладная компьютерная программа, реализованная в виде расчетного файла ДН_в*.xls (Excel).

Проанализируем полученные данные. За рассмотренный период наблюдался рост эффективности с небольшим спадом в третьем периоде. Четвертый период оказался переломным. Достигнув очень хорошего показателя 0,8, эффективность упала до 0,5. Объяснение этому факту следует искать в матрице индексов показателей. Определим, какие изменения произошли, послужившие причиной снижения эффективности.

Мы видим, что все показатели, кроме прибыли растут. Почему так? Это объясняется скоростью, с которой росли показатели. Так, например, больше всех увеличился объем выпуска. При этом объем выручки возрос незначительно. Значит вместе с увеличением выпуска, уменьшилась себестоимость продукции, что вполне соответствует политики предприятия.

Направленность на развитие и расширение производства выразилась в приобретении объектов основных фондов, что привело к столь значительному росту данного показателя в 5 периоде, он занимает второе место. Это в свою очередь повлекло за собой увеличение общих затрат на производство. Помимо этого наблюдается увеличение численности персонала, что предполагает рост затрат на оплату труда и, как следствие, рост общих затрат.

Как известно прибыль равна разности между выручкой и общими затратами. Приняв во внимание все, что было сказано, становится понятно, почему в пятом периоде рост произошел спад эффективности.

Однако не следует понимать данную ситуацию, как что-то опасное для организации. Как уже неоднократно повторялось, ООО «Технополис» - развивающееся предприятие. Это значит, что главная цель деятельности - не понести убыток. По словам главного бухгалтера компании, вся деятельность предприятия строится из двух главных соображений:

- расширение и развитие предприятия;

- не получить убыток, т.е. «сработать в ноль».

Таким образом, положение предприятия можно назвать стабильным. Главная задача, которая стоит перед компанией - реализация намеченных целей, необходимых для дальнейшего развития и роста. Из проведенного анализа видно, что перспективы у ООО «Технополис» есть.

Заключение

В заключении хотелось бы обобщить результаты, полученные благодаря проведенному системному исследованию организации.

Компания ООО «Технополис» существует 7 лет (она начала свою деятельность на рынке автомобильной продукции России в 1999 году). За это время руководству предприятия удалось достичь значительных результатов в области развития и расширения производства. Однако останавливаться на достигнутом никто не собирается. Главная цель, которую ставит перед собой руководство компании - занять лидирующие позиции в этом секторе рынка. Как показывает проведенный анализ, «Технополис» имеет все возможности для этого. Во-первых, предприятие находится в очень благоприятных условиях как внешней, так и внутренней среды. Предприятие выгодно отличается от своих конкурентов тем, что предоставляет уникальные услуги. Они производят нестандартную продукцию, то есть такую, которую закажет покупатель, таких размеров, дизайна. При этом продукция отличается высоким качеством, а выполнение заказа - скоростью. Продукция предприятия «Технополис» конкурентоспособна и пользуется большим спросом у клиентов.

Проведенный анализ показал, что существуют некоторые сложности внутри организации, которые связаны с недостаточной мотивацией персонала, однако, этот вопрос решается достаточно быстро, что отражено в стратегии предприятия. Еще одной сложностью внутри организации можно назвать распределения обязанностей между руководителями. Многие из них совмещают выполнение множества разнородных функций, такие как главный бухгалтер, генеральный директор, начальники отделов. При этом позиция финансового директора в жизни оказывается номинальной, т.к. его функции переложены на бухгалтерию. Кроме того, генеральный директор вынужден все держать под своим контролем, а на главного бухгалтера возложены функции кадровика и финансового менеджера помимо непосредственно бухгалтерского учета. системный стратегия внешний среда

Направленное на расширение, предприятие вынуждено вкладывать огромные средства в развитие. И здесь возникает, пожалуй, единственная крупная проблема. В стратегии развития руководство предприятия решило, что полностью откажется от заемных средств. Однако собственных средств для расширения недостаточно. На практике предприятие отходит от стратегии и пользуется заемными средствами, понимая, что на данном этапе отказаться от них невозможно.

Наконец, последний пункт нашего исследования - анализ эффективности предприятия. Анализ проводился за последние шесть лет (2000-2005 годы). За это время наблюдается период роста эффективности; своего максимального значения 0,8 она достигла в 2004 году. Далее произошел резкий спад эффективности до 0,5. Проведя анализ, мы установили, что это вполне закономерное падение эффективности, вызванное расширением производства. Как отмечает главный бухгалтер ООО «Технополис» ставит своей целью не столько получение прибыли, что было бы неплохо само по себе, а скорее «сработать в ноль».