Японский опыт существенно повлиял на формирование концепции партисипативного (группового) метода принятия решений, особенно по повышению продуктивности труда. На основе этого метода на многих предприятиях Японии и США работают кружки качества и бригады повышения производительности. Опыт Японии особенно важен для России как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей.

Вывод по первой главе

На настоящий момент рядом зарубежных авторов (Terence R., Maslow A., Hofstede G., Lawler E., Vroom H., Handy C, Hall J., Schein E. и др.) сформирована научная база по анализу проблемы мотивации труда. Многие аспекты мотивации труда в российских условиях нашли отражение в работах отечественных авторов (Кричевский Р.Л., Пугачев В.П., Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А., Кибанов А.Я., Кокорев В.П., Панкрухин А.Н., Выготский Л.С., Сухарев В.А., Леонтьев А.Н., Зайцев Г.Р., Ломов Б.Ф. и др.).

Однако современные тенденции развития теории мотивации, а также особенности становления и развития предприятий России в условиях переходного периода делают накопленный опыт недостаточным для эффективного практического использования теорий мотивации в процессе реализации успешной деятельности предприятий и требуют логического продолжения исследований в этой области.

Глава 2

2.1 История создания и развития, организационно-правовая форма, цели и виды деятельности предприятия

Компания Парфюм Палас Групп была основана в 1997 году и сегодня является одним из крупнейших дистрибьюторов парфюмерно-косметической продукции класса люкс в России. Основная цель компании - обеспечение рынка здоровья и красоты высококачественными товарами.Парфюм Палас предлагает своим клиентам продукцию, предназначенную для широкой целевой аудитории, такую как. Это селективная парфюмерия от дизайнерских и ювелирных брендов, среди которых есть такие всемирно известные имена, как Juicy couture, Armand Basi, Angel Schlesser, Badgley Mischka, Britney Spears, Balmain, Roberto Verino, Chantal Thomass, Gant, Mauboussin, J. Del Pozo, tous, Comptoir sud Pacifique, KORFF, Swissline, Scincode.

Парфюм Палас ведет свою деятельность на всей территории России и имеет широкую сеть региональных представительств в городах Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Самара, Казань, Уфа, Владимир, Ярославль, Кострома, Новосибирск.

Наша Компания регулярно принимает активное участие в профессиональных выставках: InterCharm, ConsumExpo, ExpoBeauty, «Мир Красоты».

С момента основания компания динамично развивается и на сегодняшний день в ней работают более 250 сотрудников. Всех сотрудников объединяет профессиональное отношение к работе и активная жизненная позиция. В компании уже стало традицией проведение корпоративных мероприятий, формирующих здоровую атмосферу в коллективе. Наше руководство уверено, что процветание компании зависит от эффективной работы каждого сотрудника, его профессионального уровня и психологического состояния. В данной работе я буду рассматривать Санкт-Петербургский филиал компании OOO «ТД Парфюм Палас».

ООО «ТД Парфюм Палас» учреждено общим собранием учредителей в сентябре 1997 г. Общество с ограниченной ответственностью «ТД Парфюм Палас» создано в соответствии с главой IV ГК РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными актами РФ.

Общество является коммерческой организацией.

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства. Имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование.

Общество обладает обособленным имуществом, учитываемом на самостоятельном балансе, является его собственником, и отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Общество учреждено двумя физическими лицами. Уставный капитал Общества составляет 754 600руб. Уставный капитал внесен участниками 50%.

Участники не имеют обособленных прав на отдельные объекты, входящие в состав имущества Общества, в том числе и на объекты, внесенные в качестве вклада.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и гражданские обязанности, необходимые для осуществления следующих видов деятельности:

- Дистрибуция парфюмерии и декоративной косметики;

-Запуск новых парфюмерных и косметических брендов на российский рынок, их локализация и поддержка;

- Оказание логистических услуг для производителей;

- Бизнес консалтинг;

- розничная торговля.

На сегодняшний день ООО «Парфюм Палас» является владельцем магазина «Парфюм Палас».

Рисунок 4. Распределение видов деятельности.

Принципы работы компании:

1. Отношения с заказчиком строятся на долгосрочной партнерской основе. Решение проблем эффективного развития бизнеса заказчика является приоритетной задачей деятельности компании.

2. Предлагаемый компанией пакет брендов представляет собой взвешенное бизнес решение, способное быть базой для устойчивого бизнеса.

3. Применяемые компанией технологии в области менеджмента, маркетинга, логистике, финансов и IT позволяют достичь высоких оборотов в данном товарном сегменте.

4. Развитая региональная структура позволяет поддерживать широкий ассортимент товара и сопутствующей рекламной продукции, поставлять товар в каждый магазин клиента напрямую, осуществлять единомоментно запуски новых коллекций и рекламные кампании.

5. Штат компании состоит из профессионалов высокого уровня, обладающих экспертными знаниями и большим опытом в области организации и поддержки продаж парфюмерно-косметической продукции.

Ассортимент

Ассортимент ООО «ТД Парфюм Палас», представленный в розничных сетях г. Санкт-Петербурга включает в себя парфюмерную продукцию 8 брендов: Armand Basi, Angel Schlesser, Badgley Mischka, Britney Spears, Roberto Verino, Chantal Thomass, Mauboussin, Тous, объем продаж которых представлен в Таблице 3 и на Рисунке 5.

Таблица 3. Структура ассортимента.

Вид продукции	Объем продаж, %	Сумма
Armand Basi	28.6	14163,2
Angel Schlesser	16.8	8319,6
Roberto Verino	21	10399,6
Chantal Thomass	7.5	3714,1
Mauboussin	9.1	4506,4
Тous	11.3	5596
Badgley Mischka	3.2	1584,7
Britney Spears	2.5	1238
Итого	100	49521,6



Рисунок 5. Структура ассортимента.

2.2 Структура управления

Организационная структура - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Или другими словами, это состав, количество и соподчиненность структурных подразделений. Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения поставленных целей.

Организационная структура, ООО «ТД Парфюм Палас» представленная на рисунке 6, относится к линейно-функциональным.

Линейно-функциональная организация управления, широко используемая во всем мире, представляет собой вариант иерархического типа структуры управления. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей и т.д.

Высшим органом управления Обществом является директор, осуществляющий текущее руководство деятельностью общества. Директор Общества осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия. Права и обязанности, размер оплаты директора определяется контрактом, заключенным им с Обществом.

Рисунок 6. Организационная структура ООО «ТД Парфюм Палас».

Директор вправе без доверенности осуществлять действия от имени Общества: осуществлять оперативное руководство деятельностью Общества:

без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы и совершает сделки;

выдает доверенности на право представительства от имени общества;

заключает трудовые договоры с работниками, издает приказы о назначении, переводе и увольнении работников общества, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

утверждает штат;

- осуществляет иные полномочия, закрепленных в контракте с ним.

Директор должен знать и требовать выполнения починенными всех нормативно-правовых актов, положений, инструкций, установленных и юридически обоснованных на предприятии.

В непосредственном подчинении у директора стоит бренд-менеджер. Он относится к категории руководителей и имеет широкий круг обязанностей:

1. Изучает особенности продвигаемого продукта, анализирует требования потребителей к продукту на основе результатов маркетинговых исследований.

2. Осуществляет анализ рынка, определяет целевые потребительские сегменты рынка для предложения продукта.

3. Разрабатывает ценовую политику по продукту, определяет условия продажи товаров (системы скидок и льгот отдельным группам покупателей).

4. Прогнозирует объемы продаж.

5. Составляет бюджет по продукту, осуществляет расчет ожидаемой прибыли и рентабельности с момента внедрения продукта на рынок, определяет возможность убытков для предприятия на первых этапах продвижения продукта и разрабатывает предложения по их минимизации.

6. Координирует мерчендайзинг продукта.

7. Осуществляет наблюдение за положением продукта на рынке (ходом продаж продукта, спросе на него), определяет и анализирует отношение потребителей к продукту.

8. Отслеживает ценовую политику и спрос на бренды конкурентов, определяет позиции продукта относительно аналогичных или схожих продуктов конкурентов.

9. Координирует и контролирует работу подчиненных работников, в наибольшей степени консультантов.

10. Подготавливает отчеты руководству предприятия о проделанной работе.

Консультанты находятся в непосредственном подчинении у бренд-менеджера. В обязанности консультантов входит: консультирование по парфюмерной продукции, которую компания представляет в торговых сетях; повышение уровня продаж продукции; проведение акций, спреингов ароматов; предоставление отчетов о продажах в торговых точках.

2.3 Внешнее окружение и маркетинг в организации

Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на предприятие.

Внешняя среда - это совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами предприятия и оказывающих какое-либо влияние на его состояние.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. Помимо этого объектом изучения является местоположение предприятия на рынке среди конкурентов.

Анализ конкурентов:

Если говорить о Санкт-Петербургском рынке парфюмерии, то основными конкурентами являются:

- «ОАО Единая Европа Холдинг». Представляет на рынке такие марки как: AGENT PROVOCATEUR, AIGNER, ALESSANDRO DEL`AQUA, CAROLINA HERRERA , FERAUD, LOLITA LEMPICKA, MOSCHINO, NINA RICCI, PACO RABANNE, PRADA, SONIA RYKIEL, TRUSSARDI, VERSACE и др.

- «ООО Проктер энд Гэмбел». Представляет на рынке такие марки как: BOSS, DOLCE&GABBANA, DUNHILL, ESCADA, GUCCI, HUGO, LACOSTE, MEXX, PUMA, и др.

- «Селектив XXI». Представляет на рынке такие марки как: Jean Paul Gaultier, Issey Miyake, Narciso Rodriguez, John Galliano.

Конкуренция была и остается формой взаимного соперничества, именно благодаря ей обеспечивается энергичное движение вперед.

Рассмотрим основные преимущества и недостатки в деятельности конкурентов в таблице 4 и на рисунке 7.

Таблица 4. Балльная оценка конкурентоспособности «ООО ТД Парфюм Палас» относительно компаний «ОАО Единая Европа Холдинг», «ООО Проктер энд Гэмбел», «Селектив XXI».

Ключевые факторы успеха	Ранг значи мости	«ООО ТД Парфюм Палас»	«ОАО Единая Европа Холдинг»	«ООО Проктер энд Гэмбел»	«Селектив XXI»
		балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка
1. место расположение в магазине	0,15	4	0,6	5	0,75	5	0,75	4	0,6
2. режим работы консультантов	0,05	5	0,25	4	0,2	4	0,2	5	0,25
3.метод продажи	0,05	4	0,2	4	0,2	4	0,2	4	0,2
4.ассортимент	0,2	4	0,8	5	1	4	0,8	3	0,6
5.качество обслуживания	0,05	5	0,25	4	0,2	3	0,15	4	0,2
6.цена	0,2	5	1	5	1	5	1	4	0,8
7.дополнительные «+» : подарочная упаковка, пакеты, сэмплы подарки.	0,2	4	0,8	3	0,6	4	0,8	4	0,8
8. персонал (консультанты)	0,05	5	0,25	5	0,25	3	0,15	4	0,2
9.реклама	0,05	3	0,15	5	0,25	5	0,25	3	0,15
Итого сумма баллов	1		4,3		4,45		4,3		3,8



Рисунок 7. График конкурентоспособности.

Из приведенных результатов наиболее конкурентоспособным оказалась компания «ОАО Единая Европа Холдинг». Так как у марок этой компании наиболее выигрышные места стеллажей в магазине, широкий ассортимент и средние цены, а так же ведется активная рекламная кампания. Следом по показателям идет «ООО ТД Парфюм Палас» и «ООО Проктер энд Гэмбел». Многие показатели конкурентоспособности этих компаний равны, но все же некоторые можно выделить. Например, месторасположение у «ООО Проктер энд Гэмбел» более выгодное, а реклама более активная, когда у «ООО ТД Парфюм Палас» работа консультантов, качество обслуживания и их график работы оценивается выше. Здесь покупатели уже сами выбирают, за что они будут платить, или за качество обслуживания, или только за сам товар.

По данным анализа конкурентных преимуществ компания «ООО ТД Парфюм Палас» может составить конкуренцию по всем параметрам. Однако данная ситуация шатка, так как ситуация на рынке парфюмерии динамично развивается и требует постоянной готовности к переменам.

Анализ клиентов:

Парфюм для многих потребителей стал неотъемлемой составляющей имиджа и атрибутом привлекательности. В целом можно отметить, что клиенты наших парфюмерных марок «моложе» клиентов всемирно известных брендов, таких как Dior, Kenzo, Lancome, Chanel и др. существующих на этом рынке более 50 лет. В основном это люди в возрасте 20-55 лет (в зависимости от конкретного аромата), как мужчины, так и женщины, как показывает таблица 5.

По своему психографическому профилю наши потребители относятся в целом к типу «новаторы». Это люди с уровнем доходов $200-500 в месяц (суммарно они приобретают более 2/3 всей реализуемой нами продукции). Они ведут активный образ жизни, любят разнообразие, уверены в себе, тщательно следят за своей внешностью, здоровьем. Предпочитают свободное время тратить на активный отдых, в повседневной жизни активно используют нововведения.

Таблица 5. Сегментация потребителей.

Типы потребителей	Возраст	% потребителей продукции «ООО ТД Парфюм Палас»
Дети	5-12	1
Подростки	13-19	17
Пенсионеры	55-75	15
Женщины	20-55	37
Мужчины	20-60	30

Покупатели получают информацию о продукции из статей в газетах и журналах, рекламы в прессе, по ТВ и на рекламных щитах, а также из советов друзей.

Среди факторов, оказывающих влияние на принятие решения о покупке, цена приоритетна для 44% потребителей. Более чувствительны к цене менее доходные слои потребителей. Значительная часть потребителей опирается на консультации продавца (31%).

Анализ места сбыта:

Продукция компании продается в магазинах и универмагах парфюмерии и бытовой химии.

Сегодня в России уже более десятка сетевых систем сбыта парфюмерии, наиболее известные из которых - L'ETOILE, RIVE GAUSHE, ILE DE BEAUTE, SEPHORA, открытый доступ к товарам, что делает сетевые магазины весьма демократичным местом продаж даже самых дорогих марок. В этих сетях всегда работают наши обученные консультанты, которые помогут сделать правильный выбор и дадут грамотную консультацию. Также в их обязанности входит: следить за наличие товара на полках, соблюдать и поддерживать существующие установленные единые правила по выкладке товара (мерчендайзинг).

Формат своеобразного "супермаркета красоты" стал популярным во всем мире. Одним из принципов построения успешной сети является единство стандартов обслуживания и ценовой политики, использование единого фирменного стиля во всех магазинах. Встретив знакомую вывеску в другом городе, покупатель легко может понять, что за торговая точка располагается под ней, и сделать покупку в привычной для себя обстановке. Крупные косметические сети работают непосредственно с официальными дистрибьюторами известных марок или с производителями, что является для покупателей определенной гарантией качества и подлинности продукции. Как правило, косметические сети стремятся закрепить своих клиентов с помощью различных клиентских программ, позволяющим покупателям получать дополнительные выгоды.

Рассмотрим сеть магазинов Рив Гош. Эти магазины являются одними из крупнейших, посещаемых магазинов города. Ежемесячные продажи которых составляют более 15000000руб. В данном магазине парфюмерия располагается на стеллажах, которые обеспечивают оптимальную выкладку товара. Стеллажи имеют собственную подсветку, которая выгодно выделяет товар, привлекая внимание покупателя, также на них разработан информационный носитель, где размещена марка товара.

Перед покупкой клиент имеет возможность попробовать продукцию, убедиться в ее качестве с помощью тестеров, а обученные консультанты ООО ТД «Парфюм Палас» помогут сделать правильный выбор и дадут грамотную консультацию; при покупке продукции на определенную сумму можно получить подарок--фирменную косметичку, сумку, бусы и пр; при покупке продукции любого объема покупатель получает бесплатный образец продукции данного бренда, объемом 1,5 мл.-- семпл, покупка упаковывается в бумажный пакет с брендовым логотипом.

Таким образом, потребитель расширяет свои знания об ассортименте данного бренда, так же это помогает создать положительный образ товара.

Анализ средств сбыта:

Реклама нашей продукции размещается в различных модных журналах Cosmopolitan, Glamour и т. д. Используется наружная реклама (визуальное и семантическое воздействие), рекламные щиты, плакаты и т. д. Так же одним из способов дистрибуции являются продажи через Интернет.



Рисунок 8. Структура и последовательность выполнения операций торгово-технологического процесса.

В целом, ООО ТД «Парфюм Палас» проводит достаточно пассивную рекламную политику. Например, на улицах время от времени располагаются рекламные щиты, реклама в прессе. Такой пробел в маркетинговой компании возмещает только качество предоставляемых услуг. В 2008 г. общая сумма коммерческих расходов достаточно низкая - 115,7 тыс. рублей в год, что составляет 0,23% от суммы выручки. Это объясняется применением в основном политики скидок и отсутствием целенаправленной рекламной работы.

В дальнейшем, для увеличения числа клиентов необходима разработка единой маркетинговой стратегии и рекламной компании. Это позволит хозяйственным звеньям получить стратегическое обоснование своих действий, т.е. выяснить и оценить перспективы своей работы на определенный и длительный период.

2.4 Динамика основных экономических показателей

Для анализа динамики экономических показателей работы ООО «ТД Парфюм Палас», воспользуемся данными, которые приведены в таблице 6.

Таблица 6. Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ТД Парфюм Палас» за 2007-2008 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Ед. изм.	Сумма	Темп роста, %	Отклонение в сумме (+/-)
		2007	2008	2008к 2007	2008 к 2007
1. Выручка от реализации товаров и услуг (без НДС)	тыс. руб.	36225	49521,6	136,7	+13296,6
2.Себестоимость реализованной продукции и услуг	тыс. руб.	33324,4	43231,7	129,7	+9907,3
3. Затраты на 1 руб. выручки	%	92,0	87,3	94,9	-5,1
4. Рентабельность продаж	%	6,2	10,7	---	+4,5
5. Чистая прибыль	тыс. руб.	1403,4	3485,8	248,4	+2082,4
6. Фондоотдача	%	7,21	8,68	120,4	+1,47
7. Фондоемкость	%	0,14	0,12	85,7	-0,02
8. Среднегодовая численность работников	чел.	18	24	133,3	+6
9. Производительность труда	тыс. руб. / чел.	2012,5	2063,4	102,5	+50,9

Как видим из приведенных данных, за анализируемый период практически все показатели деятельности предприятия улучшились, ООО «ТД Парфюм Палас» наращивало объемы реализации продукции.

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. выручка увеличилась - на 13296,6 тыс. руб. (т.е. на 36,7%). Это связано с расширением ассортиментного ряда (выпуском 5 новинок), с налаживанием более тесных и продуктивных связей как со старыми партнерами, так и с привлечением новых, увеличение числа мест сбыта.

Затраты на 1 руб. выручки имеют высокий уровень- 0,87 руб.

Наряду с увеличением реализованной продукции и услуг, увеличивалась также их себестоимость. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. себестоимость выросла на 9907,3 тыс. руб. или на 29,7%. Темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки, что положительно сказывается на уровне прибыли и рентабельности предприятия.

Чистая прибыль в 2008 г. по сравнению с 2007 г. выросла на 2082,4 тыс. руб., или на 148,4%.

Численность работников увеличилась в 2008 г. на 6 чел. (33,3%). При этом наблюдается слабый рост производительности труда на 50,9 тыс. руб. (2,5%). Темп роста численности работников опережает темп роста производительности труда, что является показателем снижения эффективности использования персонала.

2.5 Персонал и его использование

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Состав данной компании: директор, бренд менеджер, офис менеджер, водитель-экспедитор, заведующий складом, консультанты.

Основной целью управления персоналом является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Формирование персонала фирмы предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

При решении задач управления движением персонала особое внимание уделяется предотвращению его текучести. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации.

В целом на предприятии ООО «ТД Парфюм Палас» работает 24 человека. Из них 3 человека представляют административно управленческий аппарат, во главе с директором предприятия.

Вспомогательная служба комплекса имеет в своем составе одного человека - водителя-экспедитора. Данная служба является неотъемлемой частью предприятия и служит для поддержания эффективной работы при решении хозяйственных и прочих задач комплекса.

Таблица 7. Динамика движения персонала.

Категории персонала	Численность персонала, чел.
	на начало года	принято	уволено	Утп, %	на конец года
			все-го	Рс	Риа
2007 г.
Административный персонал	3	-	-	-	-	0,0	3
Консультанты	16	3	5	4	1	28,6	14
Вспомогательный персонал	1	1	1	1	-	100	1
Всего	20	4	6	5	1	27,7	18
2008 г.
Административный персонал	3	-	-	-	-	0,0	3
Консультанты	14	11	5	4	1	20	20
Вспомогательный персонал	1	-	-	-	-	0,0	1
Всего	18	11	5	4	1	16,6	24

Численность работников увеличилась в 2008 г. на 6 чел. (33,3%), при этом наблюдается снижение текучести кадров до 16,6%, что на 11,1% меньше чем в 2007.

Рисунок 9. Динамика движения персонала по категориям работников.

Персонал предприятия характеризуется следующими признаками: по полу, возрасту, уровню образования, стажу работы.

Кадровый состав в 2008 г. состоял:

- по полу:

женщин - 22 чел. (92%);

мужчин - 2 чел. (8%);

Рисунок 10. Деление персонала «ООО «ТД Парфюм Палас» по полу.

В структуре персонала ООО «ТД Парфюм Палас» за анализируемый период преобладает категория женщин, что объясняется спецификой деятельности предприятия.

- по возрасту:

от 18 до 30 лет - 17 чел. (70%);

от 30 до 40 лет - 4 чел. (17%);

старше 40 лет - 3 чел. (13%);

Рисунок 11. Деление персонала ООО «ТД Парфюм Палас» по возрасту.

Данные рисунка 11 показывают, что магазин имеет достаточно молодой состав персонала. Лишь 3 сотрудника в 2008 г. имеют возраст свыше 40 лет.

- по уровню образования:

высшее - 10 чел. (54%);

среднее-специальное - 13 чел. (42%);

среднее - 1 (4%).



Рисунок 12. Деление персонала ООО «ТД Парфюм Палас» по уровню образования

В структуре персонала преобладает категория сотрудников, имеющих среднее специальное образование. В основном это категория консультантов. Вспомогательный персонал имеет среднее общее образование. Руководители и бренд-менеджер, а так же ряд консультантов имеют высшее образование.

- по стажу работы:

до 1 года - 11 чел. (46%);

от 1 до 3 лет - 7 чел. (29%).

от 3 до 5 лет - 3 чел. (13%);

от 5 до 10лет - 1 чел. (4%);

свыше 10 лет - 2 чел. (8%).



Рисунок 13. Деление персонала ООО «ТД Парфюм Палас» по стажу работы.

Наиболее заинтересованы в работе на данном предприятии преимущественно работники, не имеющие большого практического опыта, и рассматривающие данную работу как промежуточный этап в профессиональной карьере, а также опытные работники, имеющие длительный опыт работы на данном или подобном рабочем месте, в сфере парфюмерии, не рискующие менять место работы в условиях жесткой конкуренции на рынке труда.

В целом кадровый состав относительно молод, имеет высокий уровень образования, 75% сотрудников проработало в компании менее 3 лет, что является следствием большой текучести кадров.

Потребность в рабочей силе в торговом предприятии напрямую тесно зависит от динамики товарооборота сезонности и возможности размещения рабочих мест в имеющиеся торговые точки.

В 2008 г., по сравнению с предыдущим годом, существенно вырос товарооборот, как следствие, произошел рост численности персонала с 18 до 24 человек за счет увеличения численности консультантов.

Постоянной службы подбора персонала на предприятии не имеется, набор сотрудников производится по мере необходимости через кадровые агентства, по объявлениям в средствах массовой информации (размещающих бесплатные объявления о приеме на работу) и путем вывешивания соответствующих объявлений.

Основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, порядок приема и увольнения работников, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в ООО «ТД Парфюм Палас» - устанавливают Правила внутреннего трудового распорядка ООО «ТД Парфюм Палас». По данному Положению определяются требования к персоналу ООО «ТД Парфюм Палас». Правила служат для более качественного обслуживания клиентов и четкого понимания работниками общих требований руководства. Выполнение правил, установленных документом, обязательно для каждого работника вне зависимости от его должности.

Система оплаты труда предприятия ООО «ТД Парфюм Палас» разработана с учетом законодательных актов РФ, т.е. предусматривает государственное регулирование заработной платы. При организации оплаты труда на ООО «ТД Парфюм Палас» учтены основные традиционно устоявшиеся элементы и принципы оплаты труда.

Для учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, используется табель рабочего времени. Сущность табельного учета заключается в ежедневной регистрации явки сотрудников на работу, ухода с работы, всех случаев опозданий и неявок с указанием причины, а также часов сверхурочной работы. Табель составляется каждый календарный месяц в одном экземпляре, подписывается ежедневно одним из руководителей той или иной торговой точки, в которой работает консультант и передается в бухгалтерию для расчета заработной платы.

На предприятии разработано штатное расписание. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы предприятия.

Для оплаты труда всех сотрудников предприятия ООО «ТД Парфюм Палас» разработано Положение по оплате труда персонала предприятия. В Положении отражена система начисления заработной платы работникам предприятия:

1) Зарплата руководителя состоит из оклада, который устанавливается штатным расписанием. Рабочее время фиксировано графиком 5/2 с Пн-Пт с 10-19 часов.

2) Оплата труда бренд-менеджера производится также согласно окладу по штатному расписанию. Рабочее время согласовывается ежемесячным графиком.

3) Оплата труда консультантов повременная. Тарифная ставка за 1 час фиксированная и составляет 87р. Оклад в штатном расписании определен на среднюю норму рабочего времени согласно производственному календарю. Например, на 2008 г. - 1554/12 = 129,5 час. Рабочее время вышеуказанного персонала согласовывается ежемесячным графиком.

Оклады являются основой заработной платы консультанта, но так же существуют дополнительные выплаты-комиссионные, т.е процент от выручки , полученной непосредственно консультантом и составляет 4%.

Такая система оплаты труда имеет свои достоинства:

-оказывает огромное стимулирующее воздействие на консультантов;

-предоставляет неограниченные возможности в плане роста доходов, если нет верхнего предела комиссионных вознаграждений;

-является сильным фактором мотивации сотрудников, побуждающим их работать усерднее;

-легче отбраковывать неэффективно работающих консультантов;

-является переменной статьей расхода для компании.

Продали много -- заплатили много. Продали мало -- заплатили мало.

Но также есть ряд недостатков:

-доминирующим стремлением консультантов становится желание продавать как можно больше товаров без учета интересов компании или клиента;

-консультанты концентрируют усилия только на товарах, которые легко продаются, и пренебрегают сбытом сложно реализуемой продукции;

-клиентам могут продать больше товаров, чем им необходимо, в том числе не того ассортимента, в котором они нуждаются или заинтересованы;

- консультанты не проявляют заинтересованности в предоставлении покупателям высокого уровня сервиса.

-поскольку фирма не предоставляет гарантированный доход, консультанты склонны считать, что ничем ей не обязаны. То есть лояльность и приверженность к компании на минимальном уровне.

Из описаний элементов оплаты труда ООО «ТД Парфюм Палас» выше можно определить форму и систему оплаты труда консультантов данного предприятия как комиссионную систему с применением минимального оклада.

В таблице 9 представлены данные по динамике показателей ФОТ и заработной платы по категориям работников.

Таблица 9. Штатное расписание ООО «ТД Парфюм Палас» на 2008 г.

Должность	Кол-во человек	Оклад, руб.	Годовой ФОТ, руб.
Административный персонал: 1. Директор 2. Бренд-менеджер 3. Заведующий складом Консультанты Вспомогательный персонал: 1.Водитель-экспедитор	1 1 1 20 1	40000 25000 18000 11266,5 15000	480000 300000 216000 2703960 180000
	24		3879960

Таблица 10. Динамика ФОТ и СЗП

Показатели	2007	2008
	Сумма	Темп роста, %	Сумма	(+/-)	Темп роста, % к 2007
Фонд оплаты труда, итого, тыс. руб.	3076,1	112,2	3879,9	+803,8	126,1
Средняя заработная плата по организации, руб.	14241,2	119,2	13472,1	-769,1	94,6

За 2008 год наблюдается небольшой спад средней заработной платы, это связано с увеличением численности персонала, а именно консультантов.

Сумма ФОТ в 2008 г. выросла на 26,1%.

Выводы по данному параграфу

По данным анализа конкурентных преимуществ компания «ООО ТД Парфюм Палас» может составить конкуренцию по всем параметрам. Однако данная ситуация шатка, так как ситуация на рынке парфюмерии динамично развивается и требует постоянной готовности к переменам.

ООО ТД «Парфюм Палас» проводит достаточно пассивную рекламную политику. В 2008 г. общая сумма коммерческих расходов достаточно низкая - 115,7 тыс. рублей в год, что составляет 0,23% от суммы выручки.

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. выручка увеличилась - на 13296,6 тыс. руб. (т.е. на 36,7%). Чистая прибыль в 2008 г. по сравнению с 2007 г. выросла на 2082,4 тыс. руб., или на 148,4%.

Численность работников увеличилась в 2008 г. на 6 чел. (33,3%), при этом наблюдается слабый рост производительности труда на 50,9 тыс. руб. (2,5%), а так же снижение текучести кадров до 11,1%, что на 13,9% меньше чем в 2007.

В целом, кадровый состав относительно молод, имеет высокий уровень образования, 75% сотрудников проработало в компании менее 3 лет, что является следствием большой текучести кадров.

2.6 Анализ и выявление основных проблем мотивации на предприятии

Подбор персонала на предприятии осуществляется в основном на основе собеседования, при этом большое внимание играет:

- базовое образование работника;

- стаж работы;

- наличие дополнительного образования;

- характеристика с предыдущего места работы.

Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы:

- оплата проезда;

- частичная оплата питания питание.

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применением метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Степень удовлетворенности персонала ООО «ТД Парфюм Палас» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 11.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности (приложение А).

В опросе участвовали все работники предприятия - 24 человека.

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Таблица 11. Степень удовлетворенности персонала ООО «ТД Парфюм Палас» организацией и условиями труда.

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	10	41%	0,41	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	11	46%	0,46	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «ТД Парфюм Палас»	16	66%	0,66	Средняя
4	Оценка положения дел в ООО «ТД Парфюм Палас»	12	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	18	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «ТД Парфюм Палас»	10	41%	0,41	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «ТД Парфюм Палас»	8	33%	0,33	Низкая
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	14	58%	0,58	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	6	25%	0,25	Низкая

Из данных таблицы 11 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 1 параметр; средней - 6 параметров; низкой - 2 параметра.



Рисунок 14. Степень удовлетворенности персонала ООО «ТД Парфюм Палас» организацией и условиями труда.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «ТД Парфюм Палас» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «ТД Парфюм Палас», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «ТД Парфюм Палас» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям (анкета представлена в приложении Б).

В опросе участвовали все члены коллектива ООО «ТД Парфюм Палас» - 24 чел.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 4. однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Таблица 12 Степень удовлетворенности персонала ООО «ТД Парфюм Палас» системой материального стимулирования.

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	17	71%	0,71	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	14	60%	0,60	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	19	80%	0,80	Высокая
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	10	41%	0,41	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении	7	29%	0,29	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	29%	0,29	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	10	41%	0,41	Средняя
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	7	29%	0,29	Низкая
3б	Считаете ли вы себя способным работником	23	96%	0,96	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	20	83%	0,83	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	7	29%	0,29	Низкая

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Т.е сотрудники ожидают хороших результатов и как это для них важно.

Средней и низкой степени оценки, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд. Таким образом, сотрудники считают, что их труд не оценен по достоинству.

Следовательно, система материального стимулирования на предприятии ООО «ТД Парфюм Палас» оценивается как неудовлетворительная.

В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости. На рисунке 15 представлено дерево проблем системы мотивации ООО «ТД Парфюм Палас».



Рисунок 15. Дерево проблем системы мотивации ООО «ТД Парфюм Палас».

Проведенный анализ свидетельствует, что на предприятии создана несовершенная система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала.

Несовершенство системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала ООО «ТД Парфюм Палас» может обеспечить сокращение доли рынка и числа покупателей, а следовательно, объема продаж из-за некачественного обслуживания, отсутствия стремления у сотрудников к работе с потребителями.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутриорганизационных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления, распределения и экономического стимулирования которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутриорганизационных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость консультантов не поощряются.

Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Подытожив все вышесказанное, можно сформулировать основные слабые стороны существующей системы стимулирования труда работников ООО «ТД Парфюм Палас», которыми являются следующие аспекты:

· В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и процентов, или дополнительном стимулировании не уделяется внимание отработанному времени персонала на предприятии, что значительно снижает заинтересованность и производительность, а так же влияет на текучесть кадров.

· В основном используется повременная оплата труда, учитывая то, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

· При общем увеличении численности персонала и соответственном росте годовой выручки предприятия наблюдается слабый рост производительности труда, что говорит о недостаточно эффективной организации труда.

· Не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;

· Отсутствует система нематериального стимулирования, поощрения сотрудников за выполнение результатов, а также факторы, способствующие профессиональному и карьерному росту сотрудников.

· для стимулирования работников не применяется система премирования/депремирования;

· и как следствие указанных проблем наблюдается высокая текучесть кадров (20%).

Эти аспекты отрицательно влияют на текучесть кадров, снижает заинтересованность.

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Глава 3

3.1 Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации

Политика в ООО «ТД Парфюм Палас» в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

- оптимизация системы морального стимулирования труда;

- разработка системы нематериального стимулирования труда;

-разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения;

- улучшение системы материального стимулирования труда.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников ООО «ТД Парфюм Палас» являются следующие организационно-административные приемы:

1) Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (Консультант месяца). При выборе лучшего работника месяца необходимо учитывать показатели личных продаж.

2) При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех. Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь сотрудник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали, или не сделали выговор, не способен принести прибыль предприятию. Необходимо четко определить правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

3) Необходимо определить требования к персоналу, а именно разработать должностную инструкцию для консультантов.

В соответствии с вышеизложенным, я предлагаю систему поощрений и депремирования представленную в таблицах 13 и 14 соответственно.

Таблица 13. Система поощрений консультантов.

Основания для поощрения	Размер поощрения
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от оклада
Перевыполнение показателя продаж предыдущего месяца за каждые 20%(исключением являются месяца: февраль, март, декабрь)	Премия в размере 10% от оклада
Отсутствие замечаний по выкладке, состоянию товара, чистоте полок, а также отсутствие опозданий и соответствие требованиям консультанта	Премия в размере 5% от оклада

Таблица 14. Система депремирования консультантов.

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей должностной инструкцией	В соответствии с нарушением, установленным в действующей должностной инструкцией
за хищение собственности торговой точки	100% от комиссионной части з\п
За опоздание и\или несвоевременный уход с рабочего места без уважительной причины	5% от комиссионной части з\п

Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания должно подкрепляться программой контрольных заказов ("Таинственный покупатель", mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений.

В приложении В представлена должностная инструкция для консультантов, с которой необходимо ознакомить консультантов под роспись. Ответственным назначить бренд-менеджера.

Социально-психологические методы

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера, а именно неденежные стимулы, представленные в таблице 15.

Таблица 15. Нематериальные стимулы.

Мероприятие	Описание	Результат
Поздравления с днем рожденья	Список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, открытка. Важно, чтобы именинника от лица всего коллектива поздравлял директор.	Повышение удовлетворенности работой в организации.
«Витрина успехов» или «доска почета»	Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.	Повышение удовлетворенности работой в организации, лояльности, повышение уровня профессионального мастерства, снижение текучести кадров.
«Листок позора»	с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация - как поступил сотрудник «Н.» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.	Повышение удовлетворенности работой в организации, повышение уровня профессионального мастерства.
Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста	Карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности. Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.	Повышение удовлетворенности работой в организации, снижение текучести кадров
Предоставление дополнительных дней отдыха за стаж работы	при стаже от 3 лет 3 дня дополнительного отпуска в каждый последующий год работы	Повышение удовлетворенности работой в организации

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста

Так как для данной категории сотрудников, консультантов, не предусмотрен карьерный рост в рамках данной компании, необходимо разработать цепочку разрядов в рамках данной должности. Повышение статуса или классности (разряда) в рамках одной должности само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате. Разработанные критерии горизонтального карьерного роста для консультантов ООО «ТД Парфюм Палас» представлены в таблице 16.

Таблица 16. Критерии горизонтального карьерного роста консультантов ООО «ТД Парфюм Палас».

	Разряд С	Разряд B	Разряд А
Стаж работы	До 3 лет	От 3 до 5 лет	От 5 лет
Торговые точки	Мобильный консультант, работает в 2-3 магазинах любой категории* в месяц.	Работает в 2х магазинах в месяц: один магазин категории А закреплен за консультантом, а второй, любой категории, переменный	Стационарный консультант, закрепленный за одним магазином категории А, А+
Премия за выслугу лет*	1год-3% 2года-7%	3года-10% 4года-13%	5лет-15% (+1% за каждый последующий год)
Назначение разряда	После испытательного срока (месяц).	После прохождения тестирования, при положительном результате , а так же при наличии одного звании «Консультант месяца».	После прохождения тестирования, при положительном результате , а так же при наличии трех званий «Консультант месяца».

* Категории магазинов. Все магазины торговой сети Рив Гош делятся на 4 категории: С-маленький магазин, с ограниченным ассортиментом, маленькой проходимостью, соответственно В-более крупный магазин, и наконец А и А+ это крупные, масштабные, с максимально возможным ассортиментом торговые точки, разница между ними в том, что в магазинах А+, а таких чуть больше 5, проводятся различные промоакции, работают визажисты представленных декоративных марок, работают стилисты, и т.д Это лучшие магазины сети. Так же категория зависит от месторасположения и оформления магазина.

* Премия за выслугу лет. Премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Потребность в ресурсах

Для внедрения предлагаемых мероприятий необходимо оценить потребность в ресурсах.

Система предоставления дополнительных отпусков рассчитывается по следующей схеме:

- работникам, проработавшим на предприятии 3 года и более предоставляет 3 дополнительных оплачиваемых дня к основному ежегодному отпуску.

По данным 2008 года из 24 работников более трех лет на предприятии ООО «ТД Парфюм Палас» проработало 6 чел. (3 чел. - административный персонал; 3 чел. -- консультанты).

По данным 2008 года оплата отпуска персонала составила:

- директор - 36000 руб. (1285,7 руб. /день)

- бренд-менеджер - 22500 руб. (803,6 руб. /день)

- заведующий складом - 16000 руб. (571,4 руб. /день)

- консультант - 10000 руб. (357,1 руб. / день)

Сумма дополнительных затрат составит: 11196 руб.

Сумма расходов по данной статье незначительна, при этом ожидается снижение текучести кадров в среднем на 2%.

Таблица 17. Предложения по совершенствованию системы неденежного стимулирования труда персонала ООО «ТД Парфюм Палас»

Наименование затрат на моральное стимулирование	Затраты, руб./ед.	Количество	Затраты всего, руб.
		ед./год	чел.
Открытки к праздникам	50	2	24	2400
Открытки к дням рождения	50	1	24	1200
Формирование доски почета	5000	1	-	5000
Дополнительные дни отпуска	11196	-	-	11196
Всего затрат	-	-	-	19796

На предлагаемую систему неденежного поощрения персонала ООО «ТД Парфюм Палас» потребуется 19,8 тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.