Чтобы не было конфликтов между руководителями подразделений, необходимо налаживать работу внутри своего отдела, этому способствует четкая постановка задач и планирование рабочего дня.

В таблице 2.1.1 и на рисунке 2.2 представлены результаты деятельности компании:

Таблица 2.1.1 - Показатели, характеризующие финансовые результаты ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки

Показатели	2014 г.	2015 г.	Разность, +/-	Темп прироста, +/-
Товарооборот, тыс. руб.	78112	86112	8000	10,24
Объем закупок (товарооборот в ценах закупа)	68119	80812,8	12693,8	18,63
Валовый доход, тыс. руб.	4115	5299,2	1184,2	28,78
Расходы, тыс. руб., в т.ч.	1765	2373,5	608,5	34,48
транспортные расходы	817	1272,5	455,5	55,75
зарплата (переменная часть)	939,5	1092,6	153,1	16,30
амортизация	8,5	8,5	0	0,00
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2350	2925,7	575,7	24,50
Налог на прибыль (20%), тыс. руб.	470	585,1	115,1	24,49
Чистая прибыль (условная), тыс. руб.	1880	2340,5	460,5	24,49

Таким образом, ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» характеризуется ростом выручки от реализации на 104,57% в 2015 году, при этом значительно вырос объем ОПФ, объем чистой прибыли вырос на 132,8%.

В целом данные показатели отражают значительный рост объемов деятельности компании в 2015 году, в то время как в 2014 году все еще отмечались кризисные тенденции.

В качестве причин, обосновывающих полученные результаты деятельности, можно указать следующие:



Рисунок 2.2 Показатели, характеризующие финансовый результаты ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки

- на результатах деятельности ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки за 2014-2015 г. сказалась, в первую очередь, стабилизация состояния отрасли розничной торговли в целом.

- так же на результаты деятельности ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» повлияли факторы операционного характера, и, в частности, завершение большинства процессов, связанных с увеличением эффективности системы товародвижения. Эти техническо-организационные изменения, в совокупности с интегральным переходом на более централизованную модель управления бизнес процессами, в текущем году будут способствовать ускорению темпов роста выручки.

- следующим фактором является неравномерное распределение доходов населения, что делает формат торговли в формате «экспресс» более доступным для большинства российских граждан, особенно в ситуации стагнации экономики после экономического кризиса, когда наблюдается тенденция оттока покупателей из более дорогих в пользу менее дорогих форматов торговли.

Проанализируем структуру персонала предприятия по различным показателям. Структура рабочей силы ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по категориям занятых представлена ниже (таблица 2.1.2).

Таблица 2.1.2 - Структура рабочей силы компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по категориям занятых за 2013 - 2015 гг.

Категории занятых/ год	2013	2014	2015
Производственный персонал	30	60	60
Административный персонал	22	29	27
Непроизводственный персонал	2	2	2
Итого	54	91	89

Из приведенных данных, представленных в таблице 2.1.2, видно, что хотя доля производственного персонала и не достаточно большая: 1-2 человека на 1 административного, но тем не менее является доминирующей, что свидетельствует об эффективности распределения трудовых ресурсов (см. рис. 2.3).

Рисунок 2.3 Динамика структуры персонала ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки по полу за 2013-2015 гг.

Исходя из таблицы 2.1.2 можно сделать выводы, что оптимизации штата были наименее подвергнуты сотрудники возрастной категории 30 - 40 лет. Это обусловлено тем, что люди в таком возрасте хотят стабильности и выбирают работу с постоянным графиком, стабильной зарплатой и полным социальным пакетом. Это те продавцы, которые смогут перенести монотонность на рабочем месте и не будут излишне подвергать себя риску.

Сотрудники первой возрастной группы (20 - 30лет) подвержены "текучке" кадров, в силу отсутствия опыта и знаний. Часть уходят сами по собственному желанию, т.к. не могут реализовать себя в данной сфере. Часть попадает под оптимизацию, т.к. не справляются со своими обязанностями, у них нет желания работать и обучаться.

Сотрудники с возрастом 40 - 60 лет уходят по собственному желанию или переводятся в другой отдел внутри? т.к. не все в таком возрасте выдержат такую физическую нагрузку.

По данным о структуре персонала по полу (см. рис. 2.4) можно сделать вывод, что превалирует пол женский, что логично вытекает из торговой сферы деятельности компании. При найме персонала компания основной упор делает на возраст от 20 до 30 лет, что заметно в соотношении между годами. Данный факт может благоприятно сказаться при проведении изменений системы мотивации персонала.

Рисунок 2.4. Динамика структуры персонала ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г .Химки по возрасту за 2013-2015 гг.

По данным о динамике структуры персонала по уровню образования (см. рис. 2.5) становиться видно, что с каждым годом компания старается набирать высококвалифицированный персонал. Данный факт также положительно сигнализирует о возможности эффективного проведения аудита мотивации персонала и возникновения наименьшего сопротивления со стороны персонала.

Рисунок 2.5. Динамика структуры персонала ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки по уровню образования за 2013-2015 гг.

Как известно, компании уже свыше 65 лет, а сотрудников со стажем работы свыше 10 лет мало (см. рис. 2.6). Это говорит о наличии текучести персонала.

Можно отметить очень высокий процент текучести в 2014 году (см. рис. 2.7). Данный факт связан с массовым увольнением персонала в связи с уходом генерального директора из компании. На его место был назначен новый руководитель. Что привело к уходу большей части персонала компании. Тем не менее, исходя из нормы текучести для торговых предприятий, несмотря на стадию развития и роста компании, что можно доказать данными увеличивающейся численности персонала, текучесть кадров остается достаточно высокой. Данный факт и динамика структуры персонала по стажу.

Рисунок 2.6 Динамика структуры персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по стажу работы за 2013-2015 гг.

Рисунок 2.7 Текучесть персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» с за период 2013- 2015 гг.

В настоящее время в рамках управления персоналом в ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки действуют следующие локальные нормативно-правовые акты:

- правила внутреннего трудового распорядка

- положение об оплате и премировании работников

- положение об адаптации новых работников

- положение о порядке подбора, приема и увольнения работников

- должностные инструкции

В целом, система управления персоналом в ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки характеризуется наличием всех необходимых локальных нормативных актов. В тоже время на данном предприятии нет разработанной системы развития персонала и системы оценки персонала, которая должна включать обучение, переподготовку и повышение квалификации, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку, реализацию деловой карьеры, инициацию саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно- профессиональное продвижение, формирование резерва и работу с ним, формирование социальных взаимоотношений.

2.2 Оценка причин сопротивления персонала инновациям в ООО «Леруа Мерлен Восток»

Таблица 2.2.1 - Основные причины увольнения сотрудников в 2015 году

Причины увольнения	ИТОГО, %
1 По инициативе работника
Открытие собственного бизнеса	0,5
Слишком много обязанностей	2,7
Переход на более высокую должность в другую компанию	0,5
Недовольство графиком работы	5,4
Переезд в другую местность	1,6
Недовольство условиями работы	10,9
Учеба в ВУЗе	0,5
Уход за близкими и родственниками	1,1
Семейные обстоятельства	2,7
Недовольство стилем руководства непосредственного руководителя	1,1
Недовольство уровнем заработной платы	19,0
Поиск работы по специальности	2,2
Синдром эмоционального выгорания	0,5
Добровольный уход по состоянию здоровья	1,6
2 По инициативе работодателя
Увольнение по соглашению сторон	1,6
Дисциплинарная статья (прогул)	1,1
Уровень продаж сотрудника не соответствует нормативам	24,5
Попросили уволиться (прогул)	9,2
Попросили уволиться (алкоголь)	1,1
Попросили уволиться (другое)	12,0
Итого:	100

Рисунок 2.8 Основные причины увольнения сотрудников в 2015 году

По итогам видно (Таблица 2.2.1), что основной причиной увольнения сотрудников (24,5%) является несоответствие эффективности работы сотрудника требуемой, то есть принятые в штат сотрудники (в частности, менеджеры по продажам, монтажники, разнорабочие и т.д.) не в состоянии обеспечить необходимый уровень продаж для предприятия. В тоже время второй по важности причиной увольнения является недовольство уровнем заработной платы (19%). То есть 19% сотрудников, соответствующих требованиям организации, увольняются из-за недостаточной мотивированности в сфере материального стимулирования персонала. И третьей причиной является недовольство условиями работы (11%).

Таким образом, предприятие сможет сократить текучесть кадров на 54,5% в случае:

- разработки системы входной оценки персонала в целях соответствия требованиями по эффективности работы;

- разработки системы дополнительного стимулирования персонала в части заработной платы и условий труда.

Развитию мотивации в данной компании уделяют особое внимание.

1. Вся сделанная работа фиксируется на компактном переносном компьютере (ТСД - Терминал сбора данных). По итогам дня руководитель может сделать отчет о проделанной работе в отделе и проанализировать результат по каждому продавцу отдельно.

2. Обучение персонала по повышению квалификации, знаний продукции и работе с клиентами имеет регулярный характер.

3. Обучение так же проходят все руководители, т.к. атмосфера внутри отдела зависит напрямую от своего лидера.

В каждой смене есть свой неформальный лидер и эти люди не всегда занимают руководящей должности. Влияние неформальных лидеров имеет большое значение в мотивации продавцов. Чтоб атмосфера внутри коллектива складывалась стабильная и без саботажей стоит уделять большое значение в работе с этими лидерами. Весь штатный персонал всегда будет прислушиваться к своему коллеге, который всеми способами будет поддерживать свое положение в коллективе.

В первой смене такой лидер вместе со старшим продавцом заряжают хорошим настроением и поддерживают свою смену. Они преданы своей работе и какие-либо рабочие неудачи переживают, как свои личные. Возрастная категория этой смены 35- 55 лет.

Во второй смене возрастная группа до 35 лет и неформальный лидер является старшим продавцом, т.е. непосредственный начальник является для продавцов и руководителем и неформальным лидером. Но эта ситуация не ведет к лучшему качеству выполнения работы. Смена справляется со своими задачами, но не стремится их улучшать. При беседе со старшим продавцом не всегда получается договорится "по-хорошему", приходилось ставить четкие временные границы, и вся проделанная работа требовала промежуточного контроля и получения обратной связи.

Рассмотрим основные компоненты системы стимулирования персонала предприятия ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки.

1 «Компенсационный пакет».

В рамках данной компоненты системы стимулирования персонала предприятия ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки. включает два основных компонента:

- материальные формы;

- социально-психологические формы. Рассмотрим данные компоненты более подробно.

Основной акцент в системе стимулирования персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Положением об оплате труда, ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):

- должностной оклад - для руководителей, специалистов и служащих;

- тарифная ставка (оклад) - для рабочих;

- доплаты компенсационного характера;

- надбавки стимулирующего характера;

- премии.

Подробнее рассмотрим заработную плату сотрудников, так как данный элемент является одним из самых важных в роли мотивирования сотрудников. Если заработная плата не будет устраивать человека, то он с наибольшей вероятностью поменяет эту работу на более оплачиваемую, пусть даже она будет тяжелее и не связанная с ранее полученными профессиональными навыками.

При устройстве на работу оглашена была сумма среднего заработка:

– Заведующий сектором - 27000 рублей.

– Старший продавец - 21000 рублей.

– Продавец торгового зала - 19000 рублей.

При этом было обозначено, что такая зарплата сохранится на протяжении трех месяцев после открытия гипермаркета. После этого весь персонал ГМ будет переведен на расчет заработной платы по программе

«Мотивация 1.0».

«Мотивация 1.0» - расчет заработной платы сотрудников с учетом проделанной ими работы. Как уже говорилось ранее, любое действие продавца (перемещение товара, выкладка товара, замена ценников, проверка сроков годности, соблюдение планограммы и т.д.) фиксируется в компактном переносном компьютере - ТСД. Все данные автоматически обрабатываются и идет автоматический расчет заработной платы продавцов.

По истечению трех месяцев работы гипермаркет был переведен на расчет заработной платы по программе «Мотивация 1.0», в результате появились сотрудники, которые стали получать меньше и были не довольны. У части продавцов заработная плата изменилась не значительно, а некоторые стали получать чуть больше. Итоги нового способа начисления заработной платы отразили работу продавцов.

Спустя год работы гипермаркета, экономические показатели повысились. Была проведена очередная оптимизация штата и гипермаркет перешел на новую программу начисления заработной платы - «Мотивация 2.0».

Отличие программы «Мотивация 2.0» от «Мотивация 1.0» состоят в том, что при «Мотивация 2.0» стали учитываться такие данные, как:

– наполненность полок.

– доля списания (в %).

– выполнение плана по доле выручки подразделения (в %).

– выполнение плана по доле выручки гипермаркета (в %).

Все эти показатели отражались на заработной плате сотрудников в виде премий (выполнили план - получили премию, не уложились в списания - премию не получили и т.д.). При этом переходе заработная плата повысилась в среднем на 20%.

В начале 2015 года гипермаркет провел очередную оптимизацию штата и перешел на программу расчета «Мотивация 3.0». При начислении заработной платы по программе «Мотивация 3.0» стала учитываться норма часов и, в следствии, заработная плата была поднята еще, примерно, на 10%.

Заработная плата сотрудников изменяется в большую сторону каждый год. При этом лимит денежных ресурсов, приходящихся на отдел остается без изменений. Увеличение состоит за счет оптимизации штата.

Доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера могут назначаться за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, разряд, ученую степень, отклонение от нормальных условий труда. В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» устанавливаются следующие виды доплат, предусмотренные законодательством РФ и фактически выплачиваемые персоналу:

- за совмещение профессий и должностей;

- за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

- за расширение зон обслуживания или увеличение объемов работ;

- за сверхурочную работу;

- за работу в выходные и нерабочие праздничные дни.

ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» выплачивается:

- премия по итогам работы за месяц;

- премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);

- единовременное (разовое) премирование.

Премирование работников предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток» производится по итогам работы за определенный период и выполнения производственных показателей и в размере, определенном директором предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток». То есть предприятие не имеет установленных и доступных для персонала показателей деятельности, учитываемых при принятии решения о премировании и не принято определенных нормативов премирования.

Таким образом, на предприятии не разработано четких критериев премирования по результатам работы и оценка данной работы проводится субъективно, причем не прямым руководителем подчиненного, а руководством предприятия. Также на предприятии нет системы оценки труда персонала для эффективного премирования сотрудников.

В дополнении к заработной плате ООО «Леруа Мерлен Восток» предоставляет своим работникам выплаты социального характера, т.е. дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. К которым относятся: доплата к больничным листам из прибыли, компенсации за проездные билеты, пособия женщинам по уходу за детьми, что в общей сумме на 2015 год составило 622,4 тыс. рублей.

Таким образом, у предприятия имеется развитая система материального стимулирования работников.

Система социально-психологического мотивирования сотрудников предприятия регулируется в соответствии с принципами политики управления персоналом, заложенными в рамках организационной политики предприятия.

Система социально-психологического мотивирования сотрудников предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток» регулируется в соответствии с принципами политики управления персоналом, заложенными в рамках организационной политики предприятия. В соответствии с Правилами внутреннего распорядка, за образцовое выполнение Работником должностных обязанностей по итогам работы за месяц, квартал или год, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, за совмещение профессий и особые заслуги применяются следующие виды поощрений:

- объявление Благодарности;

- награждение Почетной грамотой;

- награждение ценным подарком;

- занесение на доску почета;

- выплата премии;

- другие поощрения.

Поощрения объявляются приказом директора предприятия ООО

«Леруа Мерлен Восток» с указанием вида поощрения. Информация доводится до сведения Работника, коллектива и заносится в его трудовую книжку.

Для оценки эффективности компоненты системы мотивации

«Компенсационный пакет» персонала предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток» нами было разработано и проведено социологическое исследование мнений о социальном пакете. Данное исследование проводилось в период с 7 по 16 марта 2016 года среди сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток». Исследование было проведено нами как с целью улучшения мотивирования уже работающего персонала, так и вновь нанятого.

Структура опрошенного персонала в количестве 45 человек в возрасте от 22 до 47 лет, из них мужчин 22 человека, женщин 23 человека.

Данные работники занимают должности продавцов, экономистов, главного бухгалтера с окладом в диапазоне от 11 700 руб. до 42 000 руб.

В ходе проведенного исследования выяснилось, что опрошенные сотрудники по-разному понимают определение и содержание социального пакета. Так, ровно треть опрошенных 33,33% считают, что социальный пакет - это «это забота о сотруднике со стороны предприятия», 25% что это «инструмент привлечения, удержания и мотивирования сотрудника», 20,83% полагают, что это «социальные гарантии государства, такие как оплата больничных листков, отпусков, выплаты в социальные фонды и т.д., переложенные на плечи работодателя», 16,67% что социальный пакет есть «льготы и услуги, предоставляемые фирмой сотруднику» и, наконец, что он является тем, «что предприятие предоставляет работнику по собственному желанию, чтобы стимулировать его на более эффективный труд» думают 4,17% опрошенных. Причем ответы мужчин распределились почти поровну между указанными вариантами, а вот женщины больше всего (35,3%) склонялись к варианту «забота о сотруднике».

Рисунок 2.9 Анализ понимание сотрудниками сущности и содержание социального пакета.

45,83% респондентов считают, что социальный пакет нужен работнику для ощущения социальной защищенности. Еще 29,16% полагают, что работнику он необходим для получения более комфортных условий труда, и 20,76% - для дополнительной стимуляции к работе. А 4,16% - для компенсации расходов личных средств в рабочих целях.

Предприятию ООО «Леруа Мерлен Восток», по мнениям отвечавших на вопросы анкеты (составленной автором работы) социальный пакет необходим, чтобы показать внимательное отношение предприятия к сотруднику (54,16%), чтобы соответствовать законодательной базе государства (20,8%), чтобы не платить большую зарплату (16,16%), а также чтобы создать положительный имидж компании на рынке (4,16%).

На предыдущих/текущих местах работы социальный пакет предоставлялся частично 41,16% наших рабочих и служащих, ответивших на вопросы исследования, не предоставлялся 29,16%, предоставлялся в полном объеме только пятой части опрошенных 20,13%.

Предлагаемая диаграмма с очевидностью демонстрирует преобладание тенденции предоставления работникам ООО «Леруа Мерлен Восток» неполного социального пакета.

А что же включает в себя «половина пакета»? Чаще всего бывшие работодатели рабочих и служащих были готовы оплачивать отпуск (45,32%), больничный лист (45,83%), полностью или частично питание (29,16%), дополнительную медицинскую страховку и отчисления в фонды (по 24, 49%), обязательную медицинскую страховку 12,49%, оплачивали мобильную связь и компенсировали проезд по 16,66%. Прочие «блага» не набрали сколько-либо существенного процента в ответах наших респондентов.

По мнению работников ООО «Леруа Мерлен Восток», существует некий минимум, который всегда и на всех предприятиях должен предоставляться работникам в рамках социального пакета:

1. 54,16% набрали оплачиваемый отпуск и оплата больничных листов;

2. 41,66% добровольное медицинское страхование;

3. по 29,16% - отчисления в пенсионные и другие фонды, обязательное медицинское страхование;

4. 25% бесплатное/льготное питание в течение рабочего дня;

5. 20,83% затруднились с ответом;

6. по 8,32% получили ответы «оплата расходов на мобильную связь» и

«компенсация расходов при использовании личного автотранспорта»;

7. 4,16% ответивших заинтересованы в получении подарков к праздникам, льготных путевках, компенсации проезда.

Работники вышеназванных должностей, участвовавшие в данном опросе, считают, что хороший социальный пакет лишь отчасти способен повлиять на выбор места работы 50%, способен в полной мере 29,16%, в незначительной степени 16,7%.

Также хороший социальный пакет незначительно повлияет на повышение производительности труда у 8,32% опрошенных, отчасти у 25%, целиком и полностью у 62,5%. Наконец, хороший социальный пакет удержит от увольнения только 29,16% респондентов, заставит задуматься 45,82% решивших сменить место работы, не удержит 16,64% отвечавших на вопросы нашей анкеты.

Представляется интересным список приоритетных позиций социального пакета с точки зрения участвовавших в опросе сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток»:

· 1-3 места разделяют медицинская страховка (добровольное мед. страхование) и оплачиваемый отпуск;

· 4-е место - бесплатное/льготное питание в течение рабочего дня, оплата больничных листков;

· 5-е - отчисления в пенсионный и др. фонды;

· 6 и 7-е места - оплата расходов на мобильную связь и на обучение;

· на 8 месте оплата занятий в спортивных залах/клубах/бассейне.

Далее следуют предоставление корпоративного мобильного телефона, подарки к праздникам, предоставление кредитов на дорогостоящие покупки, предоставление корпоративного автомобиля.

И последние места занимают оплата культурно-массовых мероприятий и компенсация расходов при использовании личного автотранспорта.

Данные результаты исследования отношения работников предприятия к социальному пакету приводят к вполне очевидным выводам.

Во-первых, люди не вполне ориентируются в определениях социального пакета, относя к этому названию все, что не является зарплатой. Во-вторых, большая часть опрошенных хотела бы в качестве соцпакета получать тот самый гарантированный государством минимум (отпуск, больничные листы, отчисления в фонды и обязательное медицинское страхование), однако не получала его в полной мере на предыдущих местах работы.

В-третьих, немаловажным представляется то, что работники высказали пожелание получать не только указанные в положении об оплате труда и о премировании выплаты, но и, например, горячее питание, льготные путевки, подарки к праздникам, компенсацию их личных расходов по работе.

2 «Адаптация персонала».

Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей - общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок. Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений Компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.

Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с Директором по персоналу. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.).

На предприятии нет какого-либо разработанного шаблона индивидуального адаптационного плана. Для Руководителей, непосредственно подчиняющихся директору, руководителей среднего звена и сотрудников отдела продаж данный пункт программы адаптации делится на две части:

• вхождение в должность;

• работа в должности.

Для всех остальных категорий работников данный план состоит из одной части - вхождение в должность, в котором указываются все этапы обучения и вхождения в должность, задействованные структурные подразделения, ответственные лица и сроки обучения.

План вхождения в должность рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется в первый рабочий день сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с Директором по персоналу и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

Вторая часть плана рассчитана на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и Директором по персоналу.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока руководителем проводится оценка выполнения Индивидуального плана прохождения испытательного срока сотрудником. Непосредственный руководитель заполняет оценочный лист, где по 7-ми бальной шкале дается оценка проделанной работы сотрудником, оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста, а также непосредственный руководитель делает отзыв с предложениями по дальнейшей работе сотрудника.

Рассматриваемое положение характеризует систему работы с персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток» как разработанную на очень высоком уровне. Как показали исследования В.Ю. Минералова, лишь 12% российских компаний формируют программу адаптации персонала и лишь половина из них является конкретным планом работы с сотрудником, как в данном случае.

В целом, действующие компоненты системы стимулирования персонала предприятия развиты на достаточно высоком уровне, но несомненными проблемными моментами являются отсутствие четких показателей премирования, отсутствие таких технологий стимулирования персонала как «Подготовка и развитие персонала», «Оценка персонала», составляющих базу эффективной системы мотивации в современном менеджменте.

Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведут к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ.

Анализ внешней и внутренней среды организации показал, что в компании существует комплекс проблем, требующих разрешения:

1. Дефицит квалифицированных кадров в сфере продаж на рынке труда.

2. При подборе на должность менеджера по продажам не учитывается опыт в данной области у кандидатов. Больше половины сотрудников отдела продаж на момент приема не имели опыта работы вообще.

3. Наблюдается высокая текучесть среди менеджеров по продажам в связи с невыполнением планов.

4. Недовольство клиентов уровнем профессионализма.

5. Существующая система оценки менеджеров по продажам в организации выстроена без учета стратегических целей компании. Оценки в основном подвергаются количественные показатели деятельности менеджеров по продажам (объемы и динамика продаж и т. п.). Данные показатели напрямую влияют на установление уровня вознаграждения сотрудников по итогам месяца. Компетенции как важный элемент в деятельности менеджера по продажам, в его обучении, развитии и росте не учитываются при оценке в организации.

6. Оценочные процедуры носят субъективный характер, т. к. отсутствуют критерии оценки.

Для решения данных проблем, мы предлагаем ввести комплексную оценку менеджеров по продажам.

Комплексная оценка поможет:

- выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить дальнейшие перспективы их развития;

- выявить возможность «выращивания» собственных квалифицированных кадров (в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке труда);

- стимулировать у работников желания к самосовершенствованию, благодаря чему повыситься общий квалификационный уровень персонала как конкурентное преимущество компании.

Для получения полной картины о деятельности менеджеров по продажам оценка сотрудников должна вестись по двум основным направлениям: оценка по количественным и качественным показателям деятельности. В ходе анализа существующей системы оценки менеджеров по продажам в организации в главе 2, мы выяснили, что оценка по количественным показателям осуществляется в организации в полном объеме. Качественные показатели так же отслеживаются, но здесь необходимо разработать критерии оценки. Оценку компетенций в организации не проводят, следовательно, нужно уделить этому направлению особое внимание.

Исходя из этого, преобразованную систему оценки менеджеров по продажам можно представить следующим образом.

Модернизированный процесс оценки менеджеров по продажам состоит их следующих этапов:

Этап 1

На этапе сбора информации необходимо разработать комплексное видение оценки менеджеров по продажам, которая должна обеспечить получение точных и достоверных данных.

Ключевые вопросы:

1 Для чего проводится оценка?

2 Какие задачи необходимо решить при оценке?

4 Что оценивается: результаты труда, профессиональный уровень, выполнение должностных обязанностей, поведение и т. д.?

5 Каким требованиям должна отвечать оценка персонала? 6.Как и кем будут использованы результаты оценки?

7 Сроки проведения оценки?

8 Кто участвует в проведении оценки, какова роль каждого участника?

9 Какие решения будут приниматься по итогам оценки?

10.Какова практическая выгода оценки?

Результатом данного этапа должна стать выработка четких, согласованных критериев оценки персонала. В зависимости от целей и задач оценки выбираются те критерии, которые наиболее важны в данный момент для решения поставленных задач.

Для формулирования критериев проводится предварительный анализ информации о менеджерах по продажам в соответствии с целями и задачами оценки.

Этап 2

Для дальнейшей организации оценки менеджеров по продажам определяется состав рабочей группы, составляется план оценки, подготавливаются информационно-методические материалы, бланки контроля и т. п.

На данном этапе:

- разрабатываются методы оценки сотрудников;

- дается описание технологий, процедур, используемых в процессе оценки;

- определяются методы обработки полученных данных, формат предоставления итоговых отчетов, способы хранения информации, полученной в процессе оценки;

- создаются модели взаимодействия с участниками оценки и другими подразделениями организации.

Ключевые вопросы:

1 .Какие методы и технологии будут использованы для проведения оценки? Насколько они адекватны выбранным критериям?

2 .Как будет организован процесс оценки, какова последовательность использования тех или иных методов?

3 .Сколько времени будет затрачено на проведение оценочных мероприятий?

4 .Как будет проводиться анализ полученных данных?

5 .Какие информационные системы будут использованы для сбора, анализа и хранения персональной информации о сотрудниках организации?

6 .В каком виде будут предоставляться результаты оценки и кому? 7.Как сотрудники будут информироваться об итогах оценки?

8.Как будут взаимодействовать специалисты в процессе оценки?

Для проведения оценки должны быть подготовлены необходимые документы:

1. приказ о проведении оценки;

2. перечень критериев оценки;

3. оценочные листы различных форматов;

4. план-график проведения оценки;

5. материалы для проведения оценки.

До начала оценочных мероприятий сотруднику и экспертам необходимо объяснить цель проведения оценки. При необходимости провести обучение экспертов.

Этап 3

Оценочные процедуры проводятся в соответствии с утвержденным планом-графиком и задачами оценки.

Оценка проводиться в три этапа:

1. Электронные тесты (знания о модельном ряде, технических характеристиках продукции, кредитных программ, сервисных услуг компании, техник продаж и т. п.).

2. Оценка по количественным показателям, оценка компетенций (может меняться в зависимости от целей и задач оценки).

3.Оценка менеджеров по продажам покупателями.

Электронные тесты проводятся менеджером по обучению в соответствии с утвержденным руководителем отдела продаж графиком.

Результаты оценки менеджеров по продажам передаются в отдел по работе с персоналом для обработки результатов, составления отчетов и рекомендаций.

Этап 4

Данные, полученные в ходе оценки, обрабатываются и оформляются в отчет, форма которого установлена на 2ором этапе.

Отчет и рекомендации по оцениваемому сотруднику передаются руководителю отдела продаж (при необходимости руководителю дилерского центра) для ознакомления и подготовки итогового собеседования с подчиненным.

Оригиналы оценочных документов, а также результаты оценки хранятся в личных делах сотрудников.

Этап 5

Ознакомление с результатами оценки может проводиться в двух видах:

1. индивидуальное собеседование руководителя отдела продаж с менеджером по продажам по итогам оценочных процедур и дальнейших планах в отношении сотрудника;

2. групповое подведение итогов (при одновременной оценке всех сотрудников отдела).

По итогам оценки, в зависимости от ее целей, подготавливаются планы развития или обучения менеджеров по продажам, ставятся задачи сотрудникам на период, могут быть произведены перемещения или увольнения, применены меры материального и нематериального стимулирования и т. п.

Для планирования целей проекта мы воспользуемся подходом «дерева целей».

«Дерево целей». В самом верху находится главная цель, она разделяется на составляющие, которые являются средством её достижения. Последние разделяются на более частные и так далее до определённого уровня, где некая подцель готова к реализации без дальнейшего упрощения.

Составим «дерево целей» проекта по совершенствованию системы оценки менеджеров по продажам (см. рис. 2.10).

Работа по совершенствованию оценки менеджеров по продажам в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» будет вести в двух направлениях:



Рисунок 2.10 Дерево целей проекта

1.Разработка оценки компетенции на основе модели компетенций с учетом японского и российского опыт оценки персонала.

2. Внедрение автоматизированной системы оценки профессиональных знаний менеджеров по продажам.

Рассмотрим силы, способствующие нововведениям (движущие силы) и силы, мешающие этим изменениям (сдерживающие силы), используя метод поля сил К. Левина.

К положительным факторам (движущим силам) следует отнести:

1. Необходимость оценки профессионального уровня менеджеров по продажам, как один из факторов конкурентоспособности. В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать и поддерживать качество обслуживания клиентов. Результаты оценки сотрудников возможно использовать для разработки программ тренингов, направленных на развитие конкретных компетенций.

2. Личностный интерес.

Некоторые менеджеры по продажам имеют желание повысить свою квалификацию. Руководители так же заинтересованы в оценке, по итогам которой они получат достоверные сведения о своих сотрудниках. Результаты оценки могут быть использованы для разработки плана развития и обучения сотрудников, с целью повешения их профессионального уровня.

3. Укрепление дисциплины.

Регулярная оценка дает стимул не «расслабляться», зная, что за работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

4.Отсутствие предвзятого отношения при оценке.

- Система критериев оценки снижает субъективность при проведении оценочных процедур, сводиться к минимуму оценку по принципу «люблю - не люблю», «нравиться - не нравиться».

Среди потенциала движущих сил можно выделить:

1. Растущий спрос на товар диктует необходимость в компетентных сотрудниках отдела продаж.

2. Повышение эффективности использования трудового потенциала. В результате оценки выявляются скрытые возможности менеджеров по продажам и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

К отрицательным факторам (сдерживающим силам) следует отнести:

1. Существующая система оценки в организации.

Сопротивление со стороны руководства, может привести к затруднениям при внедрении изменений в существующую систему оценки.

2. Менеджеры по продажам расценивают оценку в качестве угрозы для себя.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенциях является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

3. Некомпетентность экспертов.

- Участникам рабочей группы по разработке модели компетенций не хватает опыта в разработке и внедрению такого вида проекта, необходимо обучить сотрудников отдела персонала.

4. Проект требует финансовых и временных затрат. Изобразим данные факторы-силы на поле сил К. Левина.



Рисунок 2.11 Поле сил К. Левина при реализации проекта

Наиболее значимым фактором среди сдерживающих сил можно выделить сложившуюся систему оценки в организации. Данная система отработана годами и формировалась под влиянием дистрибьюторов. При реализации проекта может возникнуть угроза сопротивления руководства внесению изменений в оценку менеджеров по продажам. Последние так же могут выступать в качестве весомых сдерживающих сил, т. к. оценка чаще всего воспринимается с негативной стороны и расценивается ими в качестве угрозы для себя.

Разработанная система критериев снизит риск предвзятого отношения со стороны сотрудника, проводившего оценку. Опираясь на критерии оценки, менеджер по продажам может получить достоверную информацию о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой им должности, и в соответствии с этим выстроить свою линию поведения.

Таким образом, с целью повышения качества обслуживания клиентов, мы предлагаем ввести комплексную оценку менеджеров по продажам. Для обеспечения комплексности оценки она должна проводиться как по количественным, так и по качественным показателям, которые напрямую влияют на имидж компании, ее репутацию. Основные изменения, вносимые в существующую оценку, будут касаться качественной составляющей деятельности менеджеров по продажам. Для этого планируется внедрение оценки по компетенциям и автоматизированной системы оценки профессиональных знаний.

Выводы по главе 2

По результатам анализа наличной ситуации в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» можно выявить наличие следующих проблем:

Проблема № 1. Отсутствие в системе стимулирования персонала технологии «Подготовка и развитие персонала».

Как было указано нами ранее, на предприятии не разработана система подготовки и развития персонала, имеются лишь ее отдельные разделы, распределенные по прочим видам управленческой деятельности в данном направлении:

- система мотивации сотрудников на основе материального стимулирования и поощрений (Положение об оплате труда, Правила внутреннего трудового распорядка);

- система продвижения персонала в рамках программы подбора сотрудников из внутренних источников (Положение о порядке подбора, приема и увольнения работников).

Проблема № 2. Отсутствие в системе стимулирования персонала технологии «Оценка персонала».

Ключевая роль в стратегическом управлении персоналом отводится объективной стратегической оценке персонала. В рассмотренных источниках описывается мнение, что организациям необходимо внедрять в практику методики, предусматривающие оценку качеств и возможностей работников, оценку личного вклада работников в результаты деятельности организации с учетом передового мирового опыта. Оценка персонала, его возможностей, выбор целевой группы для развития, направление развития, выбор программ повышения квалификации и обучения должны непременно согласоваться со стратегией развития организации.

Проблема № 3. Недостатки системы премирования компании.

Переменная часть оплаты труда составляет не более 23% ФОТ. При этом данные выплаты определяются производительностью труда рабочих и практически не зависит от таких показателей как структура выработки продукции и ее трудоемкость. Отрасль связи характеризуется постоянным повышением наукоемкости, трудоемкости продукции и изменением ее структуры в связи с чем ориентация премиальной системы данного предприятия на производительность труда является крайне неэффективным. Также показатели эффективности использования средств на оплату труда снижаются и в целом имеют невысокие значения.

Выявлено отсутствие прозрачности и нормативности системы премирования компании, а также отсутствие в системе премирования мер по поощрению стажа работы в компании, наставничества и т.д.

Глава 3. Основные пути и условия управления сопротивлением персонала инновациям

3.1 Мероприятия по преодолению сопротивления персонала инновациям

Для успеха реализации проекта необходимо:

- усилить существующие движущие силы;

- привлечь потенциал движущих сил;

- ослабить существующие противодействующие силы;

- добавить новые продвигающие силы.

При реализации проекта необходимо учитывать риски, которые могут возникнуть на различных стадиях его реализации.

Прежде чем приступить к планированию мероприятий по реализации проекта необходимо оценить риски проекта.

Формирование «Карты рисков» осуществляется на этапе запуска (инициации) проекта. В карту заносятся все выявленные и упорядоченные по приоритетам риски.

Все риски классифицированы по четырем категориям значимости и вероятности. Ранги силы воздействия определяются в нисходящем порядке как катастрофический (4), критический (3), существенный (2) и граничный (1). Ранги вероятности определены от «почти невозможно» (1) к «точно произойдет» (4).

Результаты ранжирования рисков представлены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1 - Результаты ранжирования рисков

№	Наименование риска	Сила воздействия	Вероятность проявления риска
1.	Сопротивление со стороны руководства	2	2
2.	Изменение поведения менеджеров по продажам при проведении оценки	3	3
3.	Нарушение сроков реализации проекта	1	2
4.	Некомпетентность экспертов	4	4
5.	Предубеждение лица, проводившего оценку	2	2
6.	Отсутствие выводов по оценке, управленческих решений по ее итогам	2	2
7.	Изменение стандарта в ходе оценки	2	2
8.	Риск утраты управляемостью проектом (изменение кадрового состава)	3	1
9.	Отсутствие обратной связи с работниками и руководителями по итогам оценки	3	2
10.	Отсутствие мотивации на результаты проекта	2	1
11.	Подмена поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией членами оценочной комиссии	3	2

Рисунок 3.1 Карта рисков проекта

На основе данных (Таблица 3.1.1) построим карту рисков проекта. На этой карте вероятность проявления рисков отображается на вертикальной оси, а сила воздействия - по горизонтальной оси. Вероятность проявления увеличивается снизу-вверх при продвижении по вертикальной оси, а сила воздействия или значимость увеличивается слева направо по горизонтальной оси. Жирная ломанная линия - критическая граница терпимости к риску. Риски, находящиеся выше этой границы, требуют немедленного принятия мер по снижению их уровня критичности и могут привести к угрозе отмена проекта, в то время как риски, находящиеся ниже границы, являются управляемыми в рабочем порядке. Изменение поведения менеджеров по продажам в ходе проведения оценки может существенно повлиять на ее результаты. Они могут оказаться нереальными, а «наигранными» и не дадут объективного видения уровня профессионализма менеджеров по продажам.

На объективность оценки так же влияет отношение эксперта к оцениваемому сотрудника, а также четкие критерии оценки. Участники рабочей группы, не обладающие необходимыми навыками и знаниями в области разработки модели компетенций, могут допустить ошибки в формировании компетенций, в их детальном описании, в результате чего оценка по компетенциям останется пустой формальностью. Отсутствие обратной связи с менеджерами по продажам по итогам оценки может привести к негативному восприятию оценочных процедур и формированию видения жесткого контроля за ними со стороны руководства, что в дальнейшем приведет к конфликтным ситуациям. Таким образом, риски под номерами 2, 4, 9 и 11 требуют своевременного принятия мер по снижению их уровня влияния на проект в ходе дальнейшего планирования мероприятий по разработки и реализации проекта.

Таким образом, нами на основе выделенных ранее проблем в сфере технологий сопротивления изменения со стороны персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» сформированы следующие мероприятия: Мероприятие № 1 «Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников для премирования».

Предполагается, что оценка будет осуществляться по сформированной последовательности:

1. Оценка методом «360°» включает: самооценку, оценку непосредственного руководства, оценку подчиненными, оценку коллегами, оценку психологами. Тем не менее, объективность итоговой оценки степени талантливости сотрудника обеспечивает именно весь спектр оценочных процедур.

2. Расчёт факторов развития таланта, выделенных И.Ю. Ереминой /20/ (R-деятельности, R-знаний, R опыта, R способностей).

3. Анализ эталонной и индивидуальной оценок выполняется последовательно.

4. Оценку развития индивидуальных качеств сотрудника, возможности изменения того или иного показателя предлагается вести, используя карту менеджерского талант, представленную в таблице 3.1.2.

В данном случае, 1-ый столбец заполняется показателями, которые подлежат анализу; во 2-ой столбец вносится эталон-стандарт оценка; в 3-ий столбец вносится оценка психолога в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»; 4- ый столбец содержит оценки профессиональной деятельности, полученные опросом непосредственного руководителя, коллег и подчиненных; в 5-ый столбец записывается конечная оценка, а в шестой -- разница (Д); 7-ой столбец отражает возможность развития данного показателя, выраженную в виде балла.

Таблица 3.1.2 - Индивидуальная карта таланта

Показатели	Стандарт- эталон	Оценка психолога	Оценка проф. деятельности	Итог- оценка (3+4+5+6)	Д	Возможность развития (от 1 до 12)	Оценка потенциала развития
			Начальником	Подчиненными	Коллегами
Квалификация
Компетентность
Мастерство в профессии
Уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании

Данная карта составлена на основе разработок И.Ю. Ереминой, представленных в ее докторской диссертации, но с учетом специфики деятельности сотрудников в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». Оценка потенциала развития, в отличие от методики И.Ю. Ереминой, проводилась не по достаточно сложным математическим формулам, а на основе перевода балльной оценки в критерии:

0-3 балла - низкий потенциал развития (уровень 1)

4-6 баллов - средний потенциал развития (уровень 2) 7-9 баллов - высокий потенциал развития (уровень 3)

10-12 баллов - очень высокий потенциал развития (уровень 4).

Дальнейшая работа по развитию персонала в рамках программы ведется лишь с отнесенными к уровню 3 и 4. Сотрудники с данными карты на уровне 1 и 2 ставятся на контроль и в случае отсутствия динамики в течение 1 месяца исключаются из пула HIPo сотрудников как не обладающие потенциалов дальнейшего роста эффективности деятельности.

Также дополнительно с методикой И.Ю. Ереминой нами был введен свой перечень факторов оценки: квалификация, компетентность, мастерство в профессии, уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании.

На основе имеющихся эталонной и фактической оценок, их разницы и возможности профессионального роста можно сделать прогноз о респонденте и о целесообразности инвестирования его развития.

Мероприятие № 2. Совершенствование системы премирования сотрудников.

Итак, ранее нами упоминалось, что для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника выплачивается:

- премия по итогам работы за месяц;

- премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);

- единовременное (разовое) премирование.

Также предлагается расширить данный перечень, включив дополнительно такие виды премирования как:

- ежемесячная премия за стаж работы в компании;

- разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников.

По результатам мозгового штурма руководства компании и автора исследования предлагаются следующие стандарты премирования по каждому виду премий (Таблица 3.1.3):

Таблица 3.1.3 - Стандарты премирования сотрудников в ООО «Леруа Мерлен Восток»

Вид премии	Порядок и условия назначения	Размер
Премия по итогам работы за месяц;	Назначается исходя из процента превышения установленного в компании норматива продаж на текущий месяц.

Подобные документы

• Особенности психологического планирования инноваций

  Психологические аспекты управления инновациями. Группировка персонала по отношению к инновациям, причины сопротивления переменам. Задачи психологического обеспечения инноваций. Проблема психологической готовности персонала к инновациям на предприятии.
  
  реферат [12,6 K], добавлен 14.04.2010
  

• Оценка персонала "Леруа Мерлен"

  Рассмотрение современной системы оценки и аттестации персонала. Анализ системы менеджмента на предприятии ООО "Леруа Мерлен Восток". Экономическое обоснование эффективности разработанных рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала компании.
  
  дипломная работа [483,7 K], добавлен 06.02.2012
  

• Сопротивление кадровым инновациям: причины и пути преодоления

  Понятие и классификация инноваций. Факторы, влияющие на инновационную деятельность. Управление кадровыми инновациями. Неудовлетворительная работа отдела кадров. Причины сопротивления кадровым инновациям персонала и руководства и методы его преодоления.
  
  курсовая работа [44,6 K], добавлен 17.12.2009
  

• Методы преодоления сопротивления коллектива организационным изменениям на предприятии

  Методы преодоления сопротивления инновациям в организации. Корпоративная культура, профессионализм руководства и высокая квалификация сотрудников, система стратегического планирования как условия минимального сопротивления организационным преобразованиям.
  
  контрольная работа [21,6 K], добавлен 18.10.2010
  

• Анализ организации мотивирования персонала на примере ОАО "Новоуренгойский масложировой завод"

  Сущность и содержание мотивации персонала. Понятие и причины демотивации. Анализ систем стимулирования сотрудников на предприятии. Использование социально-психологических факторов в данном процессе. Управление деловой карьерой как фактор мотивации.
  
  курсовая работа [76,4 K], добавлен 29.10.2014
  

• Мотивация персонала как составляющая корпоративной культуры в гостиничном бизнесе

  Принципы и методы управления персоналом используемые гостиничном бизнесе. Практические советы успешного стимулирования сотрудников. Анализ мотивирования работников на примере гостиницы "Таллинк" с помощью анкеты "Тест на мотивацию по Владимиру Герчикову".
  
  курсовая работа [125,8 K], добавлен 27.09.2013
  

• Система стимулирования труда на предприятии ООО "Стиролтранс"

  Материальное стимулирование персонала. Должностное перемещение персонала. Анализ форм и методов материального стимулирования персонала. Премирование руководителей, специалистов и служащих. Анализ методов нематериального стимулирования работников.
  
  дипломная работа [292,8 K], добавлен 15.02.2012
  

• Система материального стимулирования труда работников предприятия

  Теоретические основы системы материального стимулирования труда персонала организации. Формы оплаты труда. Общая характеристика, динамика основных финансовых показателей ИП Караваев. Разработка корпоративной системы материального стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 13.03.2014
  

• Анализ и резервы увеличения экономической эффективности материального стимулирования работников организации

  Понятие, сущность и особенности стимулирования персонала. Особенности российского и зарубежного опыта управления мотивацией и стимулирования труда персонала. Оценка эффективности системы материального стимулирования. Резервы материального стимулирования.
  
  курсовая работа [57,6 K], добавлен 16.11.2019
  

• Совершенствование методов экономического стимулирования персонала в ООО "ПромСервис"

  Организационная структура аппарата управления и основные технико-экономические показатели деятельности предприятия. Методы мотивации его сотрудников. Основные и главные причины ухода персонала. Прогноз эффективности системы материального стимулирования.
  
  отчет по практике [280,3 K], добавлен 10.04.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам