Назначается на основе отчета линейного руководителя по итогам месяца.

Превышение в 10%: 5% от оплаты труда сотрудника за данный месяц.

Дополнительно 0,5% оплаты труда сотрудника за данный месяц за каждый процент свыше 10%, но не более 20% в общей сумме

Премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);

Назначается в случае превышения нормативных показателей по отделу продаж (региональному или общероссийскому направления) в целом на 30% и выше

Единовременно в размере оклада сотрудника в сумме 10 000 руб.

Единовременное (разовое) премирование.

Назначается по условиям пункта 4.8 Положения об оплате труда в компании

Выплачивается 5000 руб.

в

сумме

Ежемесячная премия за стаж работы в компании;

Назначается после 1 года работы в компании. Выплачивается ежемесячно.

Стаж 1 год - 0,5% оплаты труда сотрудника за данный месяц

Стаж 2 года - 1% оплаты труда сотрудника за данный месяц

Стаж 3 года - 1,5% оплаты труда сотрудника за данный месяц

Стаж 4 года - 2% оплаты труда сотрудника за данный месяц

Стаж 5 лет и выше - 2.5% оплаты труда сотрудника за данный месяц

Разовая премия по результатам

наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников.

При условии успешного прохождения периода адаптации подопечным и утверждением в штате компании в зависимости от уровня продаж сотрудника. Дополнительно 1% оплаты труда наставника за данный месяц за каждый процент превышения установленного на месяц наставничества норматива продаж, но не более 50% в общей сумме

Соответствует нормативу - 10% оплаты труда наставника за данный месяц

Превышает норматив на 5% - 15% оплаты труда наставника за данный месяц

Планируемые мероприятия включают следующие этапы:

1. Подготовка к разработке проекта. На этом этапе проводится анализ актуального состояния системы оценки в организации, и разрабатываются предложения по ее совершенствованию.

2. Разработка изменений включает формирование модели компетенций, установление программного обеспечения и обучение экспертов.

3. Проведение оценки.

4. Подведение итогов оценки включает ознакомление с результатами оценки менеджеров по продажам, оценку преобразованной системы и, в случае необходимости, ее доработку. Для наглядности представим план мероприятий в виде графика Ганта.

Предполагаемый срок реализации проекта составляет 10 месяцев. Треть времени отводиться на этап разработки и внедрения проекта, остальное время занимают сами оценочные процедуры.

Для расчета экономической эффективности проекта по совершенствованию оценки менеджеров по продажам важно выделить все затраты, которые понесет компания ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».

Затраты подразделяются на единовременные и текущие (затраты, которые компания несет в течение всего проекта).

Так как специалистам ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» не хватает опыта в разработке и внедрению такого вида проекта, необходимо обучить сотрудников отдела персонала. Проанализировав рынок консалтинговых услуг по г.Курганской области, мы определили, что средняя стоимость семинара составляет 18 000 рублей за человека. Временные рамки - 16 часов из них: 10 часов составляют лекции и 6 часов практики. Для достижения наибольшей эффективности при разработке модели компетенций планируется прохождение тренинга руководителем отдела по работе с персоналом и менеджером по персоналу. Затраты на обучение можно отнести к единовременным.

На период разработки и внедрения проекта участникам рабочей группы выплачивается премия из расчета 30 % от оклада.

Для контроля над профессиональными знаниями менеджеров по продажам и исключения фальсификации результатов тестирования предлагается установить аоматическую систему оценки знаний. Средняя стоимость данного программного обеспечения составляет 100 000 рублей. Затраты на покупку и установление программного обеспечения так же относятся к единовременным затратам.

Все мероприятия, проводимые в рамках проекта, требуют затрат на расходные материалы: бумагу, картриджи и т. п. Ежемесячная средняя величина данных затрат устанавливается в размере 500 рублей. Эта сумма не является окончательной, она может варьироваться как в большую, так и в меньшую стороны в зависимости от проводимых мероприятий.

Кроме единовременных затрат компания во время проведения оценки сотрудников будет нести текущие затраты. Оценку проводят сотрудники отдела по работе с персоналом, менеджер по обучению, руководитель торговой точки. С целью их мотивирования на данный процесс на период проведения оценки им выплачивается ежемесячная премия в размере 20 % от оклада.

За использование и обслуживание программы аоматизированной оценки знаний организация должна будет нести текущие расходы в виде абонентской платы, которая устанавливается в среднем 1 500 рублей за обслуживание одного компьютера. Данную программу планируется установить на 3 компьютера.

По итогам комплексной оценки менеджерам по продажам за высокие показатели выплачивается стимулирующая премия в размере 5 000 рублей. При последующей оценке величина премии будет меняться пропорционально изменениям предыдущих показателей.

Акция «Тайный покупатель» предусматривает привлечение стороннего эксперта. Стоимость его услуг составляет 7 000 руб. из расчета: одно посещение салона - 500 руб.

Основные риски проекта связанны с некомпетентностью экспертов, изменением поведения менеджеров по продажам в ходе оценочных процедур и отсутствием обратной связи с сотрудниками и руководителями по итогам оценки. При дальнейшем планировании работы по реализации проекта, были учтены мероприятия, направленные на снижение их уровня влияния на проект.

Предполагаемый срок реализации проекта составил 10 месяцев.

Для разработки и внедрения проекта необходимо рассчитать его экономическую эффективность. Расчет экономической эффективности проекта представлен в параграфе 3.2.

3.2 Анализ эффективности мероприятий

Эффективность внедрения проекта определяется количественными показателями, такими как консолидированный и сегментированный объем продаж, динамика продаж за определенный период, рост (или убыль) числа клиентов, средняя цена сделки, количество заключенных контрактов (рассчитывается исходя их месячного трафика) и т. д.

Для примера рассмотрим ключевые показатели результативности менеджеров по продажам, на которые могут повлиять оценочные процедуры, с учетом изменений существующие системы оценки и без таковых.

Таблица 3.2.1 - Планируемые показатели

№ п/ п	Наименование показателя	Периоды
		1	2	3	4	5	6	7
Планируемые показатели без внесения изменений в оценку менеджеров по продажам
1.	Клиентская удовлетвореннос ть (%)	77	78	76	76	75	77	76
2.	Количество заключенных контрактов в зависимости от трафика (%)	8,5	10,3	8,6	9,7	13,9	9,3	11,9
3.	Средняя стоимость чека по ДО (руб.)	24 167	23 914	24 370	25 524	27 513	30 338	29 563
4.	Количество проданных товаров (шт.)	149	153	157	103	147	137	112
5.	Выполнение плана (%)	104	108	103	101	91	97	101
Планируемые показатели в ходе реализации проекта
1.	Клиентская удовлетвореннос ть (%)	77	78	80	80	82	83	84
2.	Количество заключенных контрактов в зависимости от трафика (%)	8,5	9,2	11,5	12,4	13,2	12,6	11,5
3.	Средняя стоимость чека по ДО (руб.)	24167	25788	26236	30000	30000	30000	29478
4.	Количество проданных товаров (шт.)	149	153	157	147	154	152	154
5.	Выполнение плана (%)	104	110	120	120	110	120	110

В ходе реализации проекта планируется увеличение прибыли организации за счет повышения качества обслуживания клиентов.

Составим таблицу расчета, предполагаемого доход от реализации проекта (таблица 3.2.2).

Таблица 3.2.2 - Расчет предполагаемого дохода от реализации проекта, руб.

Наименование показателя	1	2	3	4	5	6	7	Итого
Выручка	43 520	35 196	26 123	36 236	45 520	12 895	12 236	211 726
Затраты	106 590	107 676	108 710	109712	110 668	111 405	112 712	767 473
Постоянные	37 559	37 559	37 559	37 559	37 559	37 559	37 559	262 913
Переменные	69 609	70 117	70 151	71 153	72 109	73 846	75 153	502 138
Прибыль	11 352	11 520	12 412	12 523	12 852	12 489	12 523	85 671
Доход от реализации проекта	0	92 168	90 892	110 111	109 329	119 637	122 034	644 171

Рисунок 3.2 График доходов и затрат от реализации проекта, тыс. руб.

Данный проект принесет компании дополнительную прибыль в размере 644 171 рубль, что будет являться доходом от реализации проекта.

На основе таблицы построим график доходов и затрат от реализации проекта, рублей.

Для графического определения срока окупаемости данного проекта построим график изменения чистой текущей стоимости и чистого дисконтированного дохода.

Рисунок 3.3 Динамика ЧДД и ЧТС, тыс. руб.

По графику видно, что срок окупаемости проекта наступает примерно через 6,5 месяца после начала проекта.

Выводы к 3 главе

Итак, в данном параграфе мы обосновали экономическую эффективность проекта с помощью расчета финансовых показателей.

С целью преодоления сопротивления персонала инновациям планируется использовать при оценочных процедурах модель компетенций и автоматизированную систему оценки профессиональных знаний. При реализации проекта необходимо учитывать риски, которые могут возникнуть на различных стадиях его развития. Основные риски проекта связанны с некомпетентностью экспертов, изменением поведения менеджеров по продажам в ходе оценочных процедур и отсутствием обратной связи с сотрудниками и руководителями по итогам оценки. При планировании мероприятий эти риски были учтены целью снижение их уровня влияния на проект. Срок окупаемости проекта составляет 6,4 месяца, это означает, что по истечении данного периода проект будет приносить предприятию чистую прибыль.

Заключение

В условиях конкурентной борьбы возрастает значение профессионалов в области торговли и обслуживания потребителей. Требования, предъявляемые к торговому персоналу, диктуют высокие критерии профессионализма, а это означает, что персонала необходимо оценивать и постоянно развивать. Только высокопрофессиональные кадры способны продвигать организацию по пути развития.

Целью данного проекта было поставлено совершенствование оценки менеджеров по продажам в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».

Для достижения цели были решены следующие задачи:

· изучено понятие оценки персонала;

· рассмотрены теоретические подходы к оценке персонала;

· проанализирована оценка как система и как процесс;

· произведен сравнительный анализ методов оценки персонала;

· обобщен российский и зарубежный опыт оценки персонала;

· изучена организационно - хозяйственная деятельность компании;

· проведен анализ внешней и внутренней среды организации;

· проведен организационно - кадровый аудит персонала;

· изучен рынок труда отрасли;

· проанализирована существующая оценка менеджеров по продажам в организации;

· разработан проект совершенствования оценки менеджеров по продажам;

· выявлены риски и затраты при реализации проекта;

· составлен план мероприятий по реализации проекта;

· рассчитана и обоснована экономическая эффективность проекта.

В ходе изучения теоретических основ и практического опыта оценки персонала мы установили, что процесс оценки персонала, с учетом развития компании, намного эффективнее, чем просто оценка деятельности сотрудника за прошедший период.

При проведении оценки могут применяться различные методы такие как аттестация персонал, МВО, РМ, Assessment center, «360 градусов», модель компетенций и другие оценочные процедуры. Среди этого многообразия методов особое внимание заслуживает модель компетенций, т. к. она позволяет унифицировать требования к персоналу, формирует единые стандарты и обеспечивает основу для оценки сотрудников.

Анализ управления изменениями в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» показал значительное сопротивление проводимым сопротивлениям со стороны персонала.

В условиях, когда проводимые изменения в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» не приносят желаемых результатов, а угроза социальной и политической нестабильности сохраняется, позитивные перемены в значительной мере связаны с осознанием необходимости регулирования на основе партнерства не только социально-трудовых, но и социально-политических отношений.

В процессе преодоления сопротивления изменениям со стороны сотрудников предприятия необходимо совершенствования деятельности службы социального развития.

Можно выделить, на наш взгляд, ряд основных направлений этой деятельности:

1. Проблемы организационной структуры и распределения труда в сфере управления, разработка процедур управления, совершенствование деловых совещаний, организация коммуникаций, совершенствование труда руководителей, внедрение нововведений, анализ и диагностика предприятия и прогноз его стратегического развития.

2. Совершенствование кадровой политики: профориентация, набор кадров, адаптация, диагностика персонала, анализ межличностных отношений, подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагностика здоровья и повышения работоспособности, повышения мотивации, оценка и аттестация кадров.

3. Совершенствование организации труда: совершенствование системы оплаты труда и премирования, организация повышения качества торговых услуг и расширение их ассортимента, организация сотрудничества и партнерских отношений, организация оперативного управления и диспетчеризация, управление производительностью труда, совершенствование транспортного и складского хозяйства.

4. Формирование и совершенствование корпоративной культуры путем внедрения необходимых ценностных ориентаций, «кредо» предприятия; создания знаково-символической системы; формирования «культурной сети» предприятия; организации мероприятий по созданию эффективного «имиджа» предприятия и т.д.

5. Профилактика, преодоление и регулирование конфликтов: выявление конфликтогенных факторов и конфликтогенных зон на предприятии, организация переговорного процесса в период забастовок, методы предупреждения саботажа и т.д.

6. Вопросы информационного обеспечения управленческой деятельности: выбор вычислительной техники, планирование и проектирование современных систем управления на базе ПК и т.д.

Структура консультационной деятельности по управлению на предприятии складывается из трех основных элементов: диагностика, выработка решения и внедрение. Каждый из этих элементов может быть рассмотрен как самостоятельный этап. Но, в зависимости от видов управленческого консультирования, прохождение этих этапов может быть переплетено и взаимоувязано в единую систему.

В ходе анализа, мы выделили ключевые проблемы, существующие в организации. Это снижение уровня клиентской удовлетворенности, вследствие непрофессионализма менеджеров по продажам, и высокая текучесть среди сотрудников отдела продаж.

Для решения данных проблем, предлагается ввести комплексную оценку менеджеров по продажам, которая поможет:

- выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить дальнейшие перспективы их развития;

- выявить возможность «выращивания» собственных квалифицированных кадров (в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке труда);

- стимулировать у работников желания к самосовершенствованию, благодаря чему повыситься общий квалификационный уровень персонала как конкурентное преимущество компании.

Изменения в оценке коснуться качественной составляющей деятельности сотрудников отдела продаж. С этой целью планируется использовать при оценочных процедурах модель компетенций и аоматизированную систему оценки профессиональных знаний. Внесение изменений в оценку менеджеров по продажам будет способствовать увеличению объемов продаж, за счет повышение качества обслуживания клиентов.

Расчет экономической эффективности проекта показал, что проект является инвестиционно привлекательным и рентабельным. Срок окупаемости проекта составляет 6,4 месяца. По истечении данного периода проект будет приносить предприятию чистую прибыль.

Проведение регулярной оценки сотрудников отдела продаж по выбранному организацией методу и критериям позволит определить приоритеты развития работников, прогнозировать и планировать их карьеру, и, таким образом, сформировать у работников мотивацию к развитию необходимых предприятию компетенций.

Преобразованную оценку менеджеров по продажам в дальнейшем планируется адаптировать под нужды оценки сотрудников других подразделений ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изм. и доп.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2001. № 1 (ч.1). Ст.3.

2. Апина А.М. Повышение эффективности труда на современном предприятии в условиях глобального экономического кризиса // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2014. - № 2 (51). - С. 35-38.

3. Боровинская И.В., Негода В.Н. Основные направления совершенствования системы управления персоналом организации в условиях экономического кризиса // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2015. - № 25. - С. 54-58.

4. Бурденкова В.В. Кадровая политика на предприятии // Перспективные направления применения инновационных технологий в управлении Межвузовский сборник научных трудов по материалам IV Межвузовской научной конференции молодых исследователей. Под редакцией О.В. Байдаловой. 2013. С. 40-44.

5. Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа. - Спб: Речь, 2010. 160 с.

6. Василев В. Эффективное управление человеческими ресурсами в условиях кризиса // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2011. № 34. С. 75-82.

7. Виноградова А. Работа должна приносить удовольствие! Кому, для чего и когда нужно измерять индекс удовлетворенности работой в организации // Мотивация и оплата труда. 2011. №4. С.5-7

8. Гаврилюк С.А. Методы управления персоналом предприятия в условиях кризиса // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2014. - № 4. - С. 83-86.

9. Галимджанов Р.Ш. Инновационный потенциал как фактор развития фирмы / Р.Ш. Галимджанов // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2014. - №15. - 168-172.

10. Гаспарян А.Н. Управление персоналом в условиях кризиса // Экономика и управление в современных условиях. Международная (заочная) научно-практическая конференция. редактор: В.Ф. Забуга. 2014. - С. 55-57.

11. Горелова Т.П. План развития персонала - необходимый элемент управления предприятием в условиях кризиса // Вестник Академии. - 2015. - № 2. - С. 112-116.

12. Грибанов Р.Е. Специфика управления персоналом в условиях финансового кризиса // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 4-1 (57-1). - С. 700-702.

13. Гришин А.С. Мотивация сотрудников в период кризиса // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2015. - № 23. - С. 52-56.

14. Драка О.Е. Особенности управления персоналом предприятия в условиях экономического кризиса // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. - 2013. - № 3. - С. 142-145.

15. Ершова Н.Б. Признаки сопротивления инновациям на предприятии // Социально-экономические явления и процессы. 2014. Т. 9. № 12. С. 76-80.

16. Зиновьева Н.М. Сопротивление инновациям управленческого персонала как проблема реализации инновационного потенциала предприятия // Инновационная наука. 2016. № 2-1 (14). С. 127-128.

17. Кайль Я.Я., Бахрачева Ю.С. Партнёрские отношения персонала к управленческим инновациям и пути преодоления сопротивления в их реализации // Современный взгляд на проблемы экономики и менеджмента Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. 2015. С. 111-113.

18. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Внедрение организационного конфликт-менеджмента в систему стратегического управления // Интернет- журнал Науковедение. 2014. № 5 (24). С. 58.

19. Коваль Т.А. Влияние социально-экономического кризиса на управление персоналом организации // Управление человеческими ресурсами: теория и практика II Международная заочная научно- практическая конференция: сборник статей. под ред. М. А. Полутовой. Чита, 2015. - С. 91-97.

20. Курбанов А.Х., Крон Л.А. Сопротивление персонала организации внедрению управленческих инноваций: причины, проблемы и пути решения // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2013. № 8. С. 22-25.

21. Лейкина Я. Рецепт гармонии и успеха в работе с персоналом // Управление развитием персонала. 2011. №4. С.5-7.

22. Ляшецкий А. Система организации труда и его оплаты требует обновления // Человек и труд. 2012. №1. С.60.

23. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. - М.: Кнорус, 2012. - 661 с.

24. Маслова Е. Причины сопротивления персонала инновациям и методы их преодоления // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2016. № 1. С. 255-260.

25. Маслова Н.В. Стратегическое управление персоналом организации // Мир экономики и права. 2013. № 1-2. С. 27-29.

26. Николаев Д.О. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). - 2014. - № 53. - С. 113-124.

27. Орлов А.В. Социальные условия инновационной активности работников / В книге: Социальные инновации в развитии трудовых отношений и занятости в XXI веке Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского; Под общей редакцией З.Х. Саралиевой. 2014. С. 205-209.

28. Осипова М.Ю., Толстобров Д.А. Исследование тенденций процесса управления персоналом в условиях кризиса // Формирование гуманитарной среды в вузе: инновационные образовательные технологии. Компетентностный подход. - 2013. - Т. 1. - С. 232-237.

29. Панасенко Е. Мотивация персонала. Ошибки и заблуждения // Мотивация и оплата труда. 2011. №1. С.3-6.

30. Папанова Н.Е. Мотивация как стиль жизни // Кадры предприятия. 2012. №2. С.8-12.

31. Пермяков М., Пермякова А. Управление персоналом: влияние коллективных ценностей на функции мотивации и воспитания // Человек и труд. 2011. №10. С.48-52.

32. Полянская Д.А. Управление сопротивлением персонала в период внедрения инноваций // Современные аспекты экономики. 2015. № 11 (219). С. 78-80.

33. Пономаренко Е. Ситуативная модель организационного поведения персонала // Человек и труд. 2011. №11. С.58-61.

34. Попова Е.А., Третьяков В.И. Проблемы и перспективы управления персоналом фирмы в условиях кризиса (банкротства) // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. - 2013. - № 22 (281). - С. 127-129.

35. Прихач А.Ю. Управление реакцией персонала на инновационные процессы // Управление персоналом Ученые записки. 2015. С. 39-48.

36. Разумов А.В. Стратегия управления персоналом предприятия в условиях кризиса // Вестник Тверского государственного технического университета. Серия: Науки об обществе и гуманитарные науки. - 2013. - № 2. - С. 97-102.

37. Рачкова С. Мотивация персонала в современных экономических условиях // Мотивация и оплата труда. 2012. №1. С.23-25.

38. Селин И. Развитие теории и зарубежный опыт регулирования труда // Человек и труд. 2011. №9. С.24-28.

39. Семенова В.В., Адамов Г.А. Современный метод в системе управления персоналом в условиях кризиса // Молодежь в науке: Новые аргументы Сборник научных работ II-го Международного молодежного конкурса. Отв. ред. А.В. Горбенко. Липецк, 2015. - С. 100-102.

40. Симоненко H.H. Инновационный потенциал организации (фирмы) / H.H. Симоненко, В.Н.Симоненко // Международный журнал экспериментального образования. - 2014. - №5. - 130-133.

41. Смирнова В.В. Секреты мотивации продавцов. - СПб.: Питер, 2010. 320с.

42. Соотношение мотивации и лояльности: значение системного фактора // Управление персоналом. 2012. №8. С.15-18.

43. Тибилова Т. Выявление и оценка мотиваторов при подборе персонала. Проективное интервью как инструмент оценки мотивации // Мотивация и оплата труда. 2011. №3. С.25-28.

44. Токарева Ю.А., Коваленко Т.К. Модель антикризисного управления персоналом предприятия в период социально-экономического кризиса // Фундаментальные исследования. - 2015. - № 8-3. - С. 616-619.

45. Халманских А.И. Управление персоналом в условиях экономического кризиса // Проблемы функционирования и развития территориальных социально-экономических систем Материалы IX Всероссийской научно- практической Internet-конференции. Уфа, 2015. - С. 327-329.

46. Целютина Т.В., Муравлева Е.Ю. Методы управления адаптацией персонала в условиях преодоления последствий кризиса // Проблемы современной науки и образования. -2015. -№ 5 (35). - С. 39-42.

47. Шлянчак Д. Ошибки в современной практике применения мотивационных схем // Мотивация и оплата труда. 2012. №1. С. 32-34.

48. Юсупова И.Д. Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2012. - № 2-1. - С. 185-188.

Размещено на Allbest.ru