Управление проектом "Разработка и внедрение программного обеспечения для АРМ менеджера компании" в среде Microsoft Project

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ «РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ПРОГРАМНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДЛЯ АРМ МЕНЕДЖЕРА КОМПАНИИ» В СРЕДЕ MICROSOFT PROJECT

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1 Понятие проекта и общие принципы управления проектами

1.2 Средства автоматизации управления проектами

1.3 Сетевое планирование и управление проектами

ВЫВОДЫ ПО 1 ГЛАВЕ

ГЛАВА 2. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА «РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ИС ДЛЯ АРМ МЕНЕДЖЕРА КОМПАНИИ»

2.1 Анализ деятельности менеджера компании

2.2 Построение сетевой модели и расчёт показателей

2.3 Построение календарного плана и оптимизация сетевой модели

ВЫВОДЫ ПО 2 ГЛАВЕ

ГЛАВА 3. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА «РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ИС ДЛЯ АРМ МЕНЕДЖЕРА КОМПАНИИ» В СРЕДЕ PROJECT

3.1 Создание проекта «Разработка и внедрение автоматизированной информационной системы для АРМ менеджера» в программной среде MS Project

3.2 Сетевой график и контроль выполнения работ проекта

ВЫВОДЫ ПО 3 ГЛАВЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время существует много веских причин перевода существующей информации на компьютерную основу. Сейчас стоимость хранения информации в файлах компьютера дешевле, чем на бумаге. В последнее время проект стал инструментом развития и совершенствования на всех уровнях деятельности и во всех сферах бизнеса. Проектом или программой являются новые программные продукты, разрабатываемые новые технологические процессы, сложные индивидуальные услуги. Нельзя не упомянуть и о классических проектах в строительстве - первые методы управления проектом такого типа появились еще на заре человечества. В последнее время, к разряду наиболее сложных проектов причисляют разработку и внедрение информационных систем.

В процессе реализации данной курсовой работы возникает ряд проблем, связанных между собой: во-первых, начиная анализировать данные, нужно понять, надо ли вообще использовать какую-либо программу для управления проектом или данную задачу можно решить вообще без помощи системы управления проектами; во-вторых, надо понимать, что для разных масштабов проектов нужны разные системы управления проектами, что, соответственно, ведёт к разным масштабам затрат на эти системы, и, если последует ошибка в оценке масштаба проекта, то можно потерять лишние деньги на приобретение дорогостоящей программы, причём не малые.

Объектом исследований является процесс управления проектом.

Предметом исследований являются разработка и внедрение информационной системы для АРМ менеджера компании в среде Microsoft Project.

Цель данного курсового проекта заключается в управлении проектом разработки и внедрения информационной системы для АРМменеджера в среде Microsoft Project.

Гипотезой исследования является то, что среда Microsoft Project позволяет более эффективно управлять процессом разработки и внедрения информационных систем.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие основные задачи:

1. Изучить теоретические основы управления проектами.

2. Подготовить проект к реализации в среде Microsoft Project.

3. Реализация проекта в среде Microsoft Project.

Методологической основой исследований является прототипный подход к проектированию АИС.

В процессе работы буду использоваться следующие методы исследования: анализ научной литературы, наблюдения, изучение документов, структурный анализ и синтез.

Новизна исследования заключается в ознакомлении с видами систем управления проектами, оценкой их значимости в управлении проектами, а также в построении графиков и диаграмм сетевого планирования разработки автоматизированной системы.

Практическая значимость заключается в том, что разработанные решения могут быть применены для автоматизации задач по управлению созданием и контроля информационных систем в конкретной предметной области.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Выполнено на 48 страницах, имеются 2 таблиц и 24 рисунков.

Первая глава - теоретическая часть, в которой подробно описывается история управления проектами и средства автоматизации управления проектами. В этой главе будет рассмотрен ряд таких средств автоматизации, будут расписаны достоинства и недостатки каждого из них. Также в первой главе рассматривается методология сетевого планирования и управления проектами.

Вторая глава - аналитическая часть, в которой производятся все расчёты, а также строятся графики. Также в ней подробно дается характеристика изучаемого предприятия, его информационные потоки и организационная структура. Во второй главе происходит построение сетевой модели проекта и составление его календарного плана.

Третья глава - практическая часть, которая включает в себя собственно программную реализацию проекта - составление проекта в среде MS Project. Также в этой главе показываются возможности оперативного и тактического контроля за ходом выполнения работ проекта.

Список литературы включает в себя 15 источников.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1 Понятие проекта и общие принципы управления проектами

Проект - это совокупность задач и мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, который обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер.

Основные характеристики, общие для всех проектов, приведены ниже:

1. Проект - комплекс действий, имеющий начало и конец. Каждый проект уникален. Проекты направлены на достижение цели в рамках бюджета и календарного плана.

2. Проект - процесс достижения определенных результатов. Проект можно рассматривать как целостный процесс: строительство завода, запуск нового продукта, или внедрение новой информационной системы.

3. Проект имеет жизненный цикл. Жизненный цикл проекта имеет определенную начальную и конечную точки, которые обычно привязаны к временной шкале [5, с.43].

Проект по внедрению информационной системы полностью соответствует данным характеристикам: он уникален, направлен на достижение своей цели - повышение эффективности предприятия путем внедрения автоматизированной информационной системы (АИС) - и имеет строго фиксированный жизненный цикл.

Вместе с тем, необходимо различать понятия проекта и программы.

Программа - долгосрочная деятельность, подразумевающая выполнение более чем одного проекта.

Проект - комплекс действий, состоящий из взаимосвязанных задач, выполняемых организацией для достижения определенных целей в соответствии с бюджетом и календарным планом.

Программа и проект связаны между собой отношением система - подсистема.

Ключевая характеристика отдельно взятого проекта - это его цель или группа целей, объединенная в миссию проекта.

Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в переделах установленного интервала времени.

Четко определенная цель - это необходимое условие выполнения проекта.

Цель проекта - это не только общая установка, это еще и характеристика достижения этой цели. То есть при целепологании нельзя ограничиться лишь отдельными установками.

Чтобы быть значимыми, цели должны удовлетворять ряду характеристик:

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Лишь устанавливая измеримые цели можно отслеживать и оценивать их достижение.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени, то есть, связаны с определенными горизонтами планирования.

В-третьих, цель должна быть достижима.

Кроме того, цели должны поддерживать друг друга, то есть достижение одной цели не должно мешать достижению других.

Это означает, что цели проекта должны быть четко определены, иметь ясный смысл; результаты измеримы, а заданные ограничения и требования выполнимы [12, с.25].

Для случая с внедрением АИС выработка цели проекта представляет довольно сложную задачу. Поскольку выработка целей процесс творческий, здесь не существует определенных методов и стандартов. Но определенные закономерности присущи и этому процессу.

Прежде всего, заказчику проекта необходимо четко сформулировать свои желания по поводу проекта: для чего внедряется автоматизированная информационная система. Кроме того, необходимо учесть пожелания коллектива предприятия. После того, как все пожелания были учтены, необходимо требования формализовать и привести к целям проекта. Далее необходимо выработать критерии достижения этих целей.

Определенные достижимые цели проекта должны быть четко сформулированы и описаны. Это по существу должно стать документированным соглашением сторон о целях и результатах проекта. Заказчику этот документ позволит понять, что он получит по окончанию работы, а исполнителю - что необходимо осуществить.

Говоря о проекте, следует сказать об управлении проектом. Управление проектами - это использование знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту и достижению цели проекта [14, с.76].

Наиболее значимую часть в процессе управления проектами занимают управленческие дисциплины, такие как общая теория управления, управление производством, управление динамическими процессами, а также психология. Наука об управлении проектами имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с другими областями. Управление проектами состоит из процессов по осуществлению проекта.

Система управления проектами состоит из объекта управления (проекта) и субъекта управления (команды проекта), связанных между собой прямой (управляющей) и обратной (реактивной) связями. В этой системе реализуются два вида процессов:

- проектно-ориентированные работы, связанные с объектом управления проектом или самим проектом (в нашем случае это может быть, например, процессы, связанные с выполнением настройки ERP - системы под требования заказчика);

- процессы, связанные с субъектом управления проектом. Они включают в себя планирование, организацию работ и т.д. То есть эти процессы выполняют сервисные функции, без которых нельзя реализовать проект.

В управление проектом входит:

1. Определение требований.

2. Установка четких и достижимых целей.

3. Уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости.

4. Коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта [2, с.64].

Менеджер проекта - это лицо, ответственное за достижение целей проекта. Хороший менеджер проекта должен быть специалистом в области не только бизнеса, но и технологий.

Менеджер проекта представляет проект клиенту и руководству консультантов, и должен ожидать, что именно он будет нести ответственность за успешное воплощение ожиданий от проекта той и другой стороны. Для достижения этого менеджер проекта должен понять бизнес-цели проекта с обеих точек зрения и иметь ясное представление о том, каким образом эти цели могут быть достигнуты.

Менеджер проекта обязательно столкнется с конфликтом целей обеих сторон, как и других заинтересованных в проекте сторон. Основная обязанность менеджера проекта - урегулирование конфликтов и спорных вопросов, и недопущение их воздействия на ход проекта.

Менеджер проекта отвечает за составление плана проекта, обеспечение проекта запланированными ресурсами, контроль и составление отчетов о ходе проекта в соответствии с планом. Он добивается предоставления необходимых для проекта физических ресурсов, набирает сотрудников, при необходимости увольняет их. Он отвечает и за качество результатов проекта и за качество работ, выполняемых в соответствии с планом качества.

Менеджер проекта согласовывает с заказчиком область охвата проекта и обеспечивает проведение проекта в согласованных рамках. Он определяет или одобряет всю стратегию, которую группа управления проектом будет использовать для достижения поставленных целей проекта. Менеджер проекта должен быть готовым к тому, что он будет проверять все ключевые документы-результаты, особенно на начальных фазах проекта.

Менеджеры проектов часто говорят о "тройном ограничении" - содержании проекта, времени и стоимости, - которое приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Проекты с высоким качеством организации дают требуемый продукт, услугу или результат, соответствующие содержанию проекта, вовремя и в пределах установленного бюджета. Взаимоотношения между этими факторами таково, что, если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор [9, с.38].

1.2 Средства автоматизации управления проектами

Сегодня на российском рынке автоматизированных систем управления проектами (АСУП) наиболее активны несколько игроков: лидер мирового рынка программного обеспечения (ПО) данного класса -- Primavera Systems, компания Microsoft со своим пакетом Project 2003 и отечественный разработчик Spider Project Management Technologies, продукт которого отражает локальную специфику.

Несмотря на разнообразие систем, представленных на рынке АСУП, все они имеют следующие составляющие:

- средства для календарно-сетевого планирования;

- средства для решения частных задач (предпроектный анализ, разработка бюджетов, анализ рисков, управление контрактами, временем, финансами);

- средства для упрощенного доступа к проектным данным;

- средства для организации коммуникаций;

- средства для интеграции с другими приложениями.

Средства календарно-сетевого планирования могут быть представлены в виде модулей для составления расписаний и комплексных систем. Первые ориентированы на тех руководителей, которым время от времени приходится планировать простые проекты. Это программное обеспечение (ПО) позволяет задавать взаимосвязи между работами, строить диаграммы Ганта, рассчитывать критический путь, упрощенно оценивать загрузку ресурсов, стоимость проекта и так далее. К сожалению, локализированных продуктов данного класса на отечественном рынке пока не представлено.

Комплексные системы стоят значительно дороже. И если предыдущий класс ПО ориентирован на менеджеров практически любой компании, то комплексные системы рассчитаны именно на служащих проектно-ориентированных компаний. Они включают не только профессиональные инструменты для планирования, анализа и контроля над выполнением проектов, но и все необходимые средства для организации эффективных коммуникаций между участниками проектных команд и интеграции с комплексными АСУП. Программное обеспечение такого класса выпускают компании Artemis Management Systems, Primavera Systems, Welcom Software Technologies.

Рассмотрим системы из ценовой категории $300-$800. Среди них программы как начального уровня, в которых упор сделан на легкость применения, так и системы с расширенной функциональностью. Большинство из них содержат средства для интеграции с другими приложениями и организации эффективных коммуникаций в проектной команде: обмен информацией по электронной почте, удаленный доступ через веб-браузер с возможностью обновления данных, мастера для создания веб-отчетов и прочие функции. В качестве примера таких систем можно назвать MS Project 2003 (Microsoft), SureTrak Project Manager (Primavera Systems), Spider Project Management Technologies (Spider) -- все они позволяют эффективно планировать проекты практически любой сложности. С помощью АСУП данной ценовой категории можно определять этапы и список работ проекта, создавать расписания, задавать календарные сроки выполнения задач и трудозатраты, назначать приоритеты, устанавливать взаимосвязи, рассчитывать критические пути и так далее. Кроме этого, есть возможность поддерживать множественное разбиение работ на структурные части, соответствующие различным представлениям проекта и учитывающие его специфику. Каждый из пакетов имеет свои особенности в обеспечении операций планирования.

Во всех системах организованы развитые возможности оптимизации хода выполнения работ по времени, бюджету и использованию ресурсов, в том числе трудовых. Инструментальные средства планирования показывают, что подлежит оптимизации, а что нет.

Хотя планирование рисков -- процесс, по сути, малооптимизируемый, неплохие средства по структурированию рисков имеются во всех проектных программных модулях. Так, рассматриваемые системы обеспечивают идентификацию потенциальных рисков в бюджетной сфере, рисков относительно доставки ресурсов и прочих.

Что касается планирования обеспечения проекта ресурсами, в данной сфере описываемое программного обеспечения весьма похоже. Все АСУП способны вести планирование назначений индивидуальных исполнителей на работы, учет неполной загрузки, планирование расходов материальных ресурсов на отдельных этапах.

Во всех трех системах неплохо развито планирование затрат: предоставляется возможность поддержания учета стоимости отдельных работ, времени работы исполнителей, использования единицы материального ресурса или часа эксплуатации оборудования, а также статьи фиксированных затрат.

Что касается мониторинга и анализа выполнения проекта, здесь возможности описываемого программного обеспечения также находится на высоком уровне. Системы хороши для контроля и управления календарными сроками и расходом ресурсов. Кроме того, они позволяют контролировать отклонение реального графика проекта от базового, проводить анализ освоенных объемов, а также создают понятные информативные отчеты.

Весьма важным моментом в работе современного АСУП является функция коллективного управления проектом.

Дополнительное удобство MS Project -- способность поддерживать интегрированный документооборот в проектной группе, благодаря тесной интеграции с серверными продуктами компании [7, с.91].

Одним из больших достоинств MS Project является то, что он относится к семейству продуктов Microsoft Office. И поэтому использует стандартную структуру меню, панелей инструментов и другие элементы которые практически точно повторяют, то, что вы можете видеть в программах входящих в поставку MS Office. Таким образом, при первом запуске Microsoft Project вы попадает в знакомую вам среду дружественного интерфейса, конечно при условии, что вы хотя бы когда-то работали с программами Microsoft Office (именно по этому полное название не MS Project, а MS Office Project). Так же стоит отметить возможности:

- загрузки шаблонов из библиотеки шаблонов, которая избавляет от необходимости начинать проект с нуля;

- экономии времени за счет быстрого переноса данных в Project 2003 из других приложений: например Excel и Outlook.

1.3 Сетевое планирование и управление проектами

Сетевое планирование -- метод анализа сроков (ранних и поздних) начала и окончания нереализованных частей проекта, позволяет увязать выполнение различных работ и процессов во времени, получив прогноз общей продолжительности реализации всего проекта.

Метод появился путем объединения двух методов:

-первого метода - метода критического пути, разработанного в 1956 г специалистом в области вычислительной техники из фирмы «Дюпон» М. Уолкером и с Д. Келли, работавшим в группе планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэд».

-второго метода - метода оценки и анализа программ, разработанных в военно-морских силах США.

Объединенный метод получил название метод сетевого планирования и управления.

Сетевое планирование и управление содержит три основных этапа:

- структурное планирование;

- календарное планирование;

- оперативное управление [10, с.39].

Цель структурного планирования состоит в описании состава и взаимосвязи технологических операций, которые требуется выполнить для реализации проекта. В теории сетевого планирования такие операции называются работами или задачами. Кроме того, на данном шаге требуется определить продолжительности работ. Результатом структурного планирования является сетевой график проекта.

Сетевой график состоит из элементов двух видов - работ и событий - и позволяет в наглядной форме представить структуру проекта с точки зрения входящих в него работ. Другими словами, сетевой график отображает взаимосвязи между работами внутри проекта и порядок их выполнения. Сетевой график позволяет, прежде всего, оценить временные характеристики проекта и входящих в него работ. В этом отношении наиболее важное значение в построении плана проекта имеют так называемые критические работы. Работа считается критической, если задержка ее начала приводит к задержке срока окончания проекта в целом. Некритическая работа отличается тем, что промежуток времени между ее ранним началом и поздним окончанием больше ее фактической продолжительности. Критический путь представляет собой непрерывную последовательность критических работ, связывающую исходное и завершающее события сети. Для построения критического пути необходимо выявить все критические работы проекта.

Процесс решения задач, связанных с назначением и распределением ресурсов, происходит на следующем этапе сетевого планирования - на этапе построения календарного графика. Календарный график строится на основе диаграммы Ганта. Диаграмма Ганта -- это линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных работ, с указанием ресурсов, используемых для их выполнения.

Логическая последовательность выполнения операций (работ) может быть проиллюстрирована с помощью графа. Существуют различные типы графов, но наиболее широкое применение получили два типа: так называемые вершинные и стрелочные графы. Однако каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, и выбор того или иного графа является вопросом личных предпочтений или же определяется целью создания и использования данного графа.

В стрелочном типе графов каждая работа представлена стрелкой. Длина стрелок значения не имеет. Направление стрелки отражает ход времени и обычно указывается слева направо. Начало и окончание каждой работы называются событиями и изображаются на графе кружочками или узлом.

Работы обозначают буквой или словом, а события -- числом. Поскольку любая работа характеризуется парой событий, ее можно также обозначать с помощью чисел, соответствующих этим событиям. Одному узлу может соответствовать (входить или выходить из него) несколько операций. Событие, изображаемое на графе с помощью узла, не считается свершившимся до тех пор, пока не окончены все входящие в него работы. Работа, выходящая из некоторого узла, не может начаться до тех пор, пока не будет достигнуто начальное событие, т.е. пока не будут завершены все работы, входящие в узловое начальное событие [13, с.101].

Фиктивная логическая стрелка вводится в граф, если необходимо отразить, что некоторое событие не может появиться раньше другого события, а с помощью обычных стрелок, соответствующих работам, этого сделать нельзя. Функция фиктивной логической операции состоит в том, чтобы показать последовательность появления событий.

Фиктивным логическим работам ставится в соответствие нулевая продолжительность выполнения, а изображаются они обычно пунктиром.

В вершинном типе сетевых графов работы представлены узлами графа, а стрелками изображаются их взаимосвязи. В таких графах не возникает необходимости вводить фиктивные операции. Как и в предыдущем случае, течение времени следует изображать в направлении слева направо.

Каждый из описанных типов графов имеет свои преимущества и недостатки. Обычно не имеет принципиального значения, какая из систем используется. Если в стрелочные графы приходится вводить достаточно большое число фиктивных операций, то гораздо более предпочтительным.

ВЫВОДЫ ПО 1 ГЛАВЕ

Существует большое разнообразие выбора программных средств, предназначенных для решения задач планирования, сопровождения и реализации проектов. Различаются они масштабностью охвата: системы управления проектами для малых и средних предприятий и системы управления проектами для больших корпораций, предприятий - профессиональные системы управления проектами.

В данной курсовой работе речь пойдёт о системах управления проектами для малых и средних предприятий как о системах, наиболее широко применяемых в нашей стране в связи с присутствием на рынке всё большего и большего количества данного масштаба предприятий и фирм. В частности, будем рассматривать систему управления проектами Microsoft Project.

Microsoft Project является идеальной системой для управления проектами.

- Во-первых в системе предусмотрены большинство необходимых функций.

- Во-вторых, Microsoft Office является самым распространенным офисным приложением не только в России, но и в мире. Это очень важно например для интеграции приложений.

Еще важной деталью управления проектами при помощи автономных приложений является получение конкурентных преимуществ, по отношению ко времени реагирования на изменения в проекты. Теперь нет необходимости иметь сильное профильное образование (оно конечно не помешает), система сама решит все проблемы, которые возникают в ходе планирования.

ГЛАВА 2. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА «РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ИС ДЛЯ АРМ МЕНЕДЖЕРА КОМПАНИИ»

2.1 Анализ деятельности менеджера компании

Менеджер - это руководитель, который наделен полномочиями и ответственностью, соответствующими его должности. На качество деятельности менеджера оказывают влияние трудовые отношения в коллективе и отношения собственности. Управление трудовыми отношениями осложняется:

- непостоянным уровнем активности работников;

- их стремлением к самореализации;

- совместимостью.

Эффективное сотрудничество работников в группе - это одно из основных направлений работы менеджера. Сложность работы, вытекающая из отношений собственности, заключается в их постоянном развитии. Оба этих фактора влияют на изменение мотивации работников и, как следствие, трансформируют методы воздействия на них.

Различие между предпринимателем как собственником и менеджером как наемным сотрудником: предприниматель в ходе работы рискует всем своим имуществом, а менеджер лишь своим заработком. Объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.

Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддерживать его профессиональный уровень, оказывает также не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности.

Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

Особое внимание при оценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.

Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.

По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры.

Нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности. Выход многих предприятий из государственного сектора экономически, образование новых негосударственных структур повышает степень личной ответственности руководителя за деятельность сотрудников и организации.

Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда современного руководителя с одной стороны, требования эффективного функционирования структуры организации, грамотного отбора и расстановки сотрудников, создания эффективных рабочих команд, с другой стороны, привели к тому, что современная управленческая деятельность все теснее смыкается с научно-психологическими знаниями и, следовательно, будет тем успешней, чем эффективней психологическая наука включается в управленческую практику, в деятельность организации в целом.

В связи с этим для теории и практики психологии управления становится актуальной проблема обеспечения успешности деятельности руководителей предприятий и организаций в новых условиях, а для психологической науки - выявление и изучение психологических факторов детерминирующих результативность деятельности и особенности функционирования личности в условиях изменений внешней и внутренней среды, разработка методического инструментария, позволяющего повысить эффективность труда менеджера посредством психологического обеспечения его деятельности.

Среди исследователей психологического обеспечения деятельности менеджера пока нет единой точки зрения па понимание его сущности, особенностей. Недостаточно уделено внимания взаимосвязи с такими феноменами как самоутверждение, самосознание, потребности личности, психологические защиты личности, социализация, развитие личности и др. Таким образом, возникло противоречие между объективной потребностью в социально-психологическом обеспечении деятельности менеджера и его недостаточной разработанностью.

Необходимо также заметить, что хороший менеджер является персонифицированным воплощением организации, и к ее целям и проблемам он должен относиться как к своим собственным. Поэтому он сегодня становится организатором самостоятельной работы исполнителей, часто объединенных в команды. Такая работа является особым видом творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и уровня занимаемой должности требования к творчеству увеличиваются. Менеджеру, особенно в крупной организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми -- подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами, к каждому из которых необходимо иметь свой подход.

Эффективность деятельности менеджера организации зависит от целого ряда факторов:

- Оснащение организационной и вычислительной техникой;

- Использование современных технологий;

- Информационное обеспечение управленческой деятельности и др.;

Информация представляет собой важнейший организационный ресурс. Она входит в общий комплекс ресурсов фирмы, наряду с кадровыми, финансовыми и т.д. Информация имеет много общих черт с другими ресурсами:

- Информацию необходимо планировать с точки зрения выявления потребностей фирмы в ней;

- Расходы на получение и использование информации можно оценить с экономической точки зрения, и они должны заключаться в общий баланс фирмы.

- Информационные потребности могут и должны быть соотнесены с возможностями их удовлетворения, как из внутренних, так и внешних источников.

2.2 Построение сетевой модели и расчёт показателей

Для описания, анализа и оптимизации проектов очень удобным

инструментом являются сетевые модели, которые являются видом

ориентированных (направленных) графов, состоящих из дуг и вершин. Роль вершин графа могут играть события, определяющие начало и окончание отдельных работ. Событие - это момент времени, когда завершается одна операция и начинается следующая. Таким образом, каждая операция ограничена своими начальным и конечным событиями. А дуги в этом случае соответствуют работам. Графы такого типа называют "работа-дуга", а соответствующую сетевую модель - сетевой моделью с работами на дугах

[7, с.23].

В сетевом планировании и управлении (СПУ) рассматривают 2 вида событий: начало и окончание операции. В общем случае любая вершина графа может соответствовать нескольким событиям. Последовательность дуг графа должна отражать последовательность выполнения операций.

При построении сетевой модели должны соблюдаться определённые правила:

1. Каждая операция в сетевой модели должна быть представлена одной и только одной дугой. Если в процессе построения модели принято решение детализировать какую-либо операцию, т.е. разбить её на составляющие части, то старая операция заменяется несколькими новыми, что приводит к появлению в графе нескольких дуг вместо одной.

2. Нумерация вершин графа обычно выполняется целыми числами и номер начала операции должен быть обязательно меньше номера завершения операции.

3. У любого проекта должно быть одно исходное событие и завершающее событие.

4. Ни одна пара операций не должна определяться одинаковыми начальной и конечной вершинами, т.е. кратные дуги в графе запрещены. Это правило приводит к необходимости введения в сетевую модель фиктивных операций, имеющих нулевую длительность. Использование фиктивных операций позволяет правильно изображать требуемую последовательность операций.

5. При включении каждой операции в модель для обеспечения правильного порядка операций необходимо дать ответы на следующие вопросы:

1) Какие операции необходимо завершить непосредственно перед началом рассматриваемой операции;

2) Какие операции должны непосредственно следовать за данной операцией;

3) Какие операции могут выполняться одновременно с

рассматриваемой.

Построим сетевую модель для каждого блока проекта «Разработка и внедрение ИО для АРМ менеджера компании». Проект состоит из шести блоков. Исходные данные первого блока представлены в таблице 2.1

Упорядочение работ происходит по графику. Существует 7 блоков работ, которые имеют следующие названия:

1) определение целей проекта;

2) анализ деятельности менеджера компании;

3) разработка проекта;

4) внедрение проекта;

5) подготовка проекта к сдаче;

6) сдача в эксплуатацию;

7) завершение проекта.

Любой из блоков включает в себя определенные работы. Каждый последующий блок работ начинается после завершения предыдущего.

Таблица 2.1

Сводная таблица работ

№ работы	Название	Описание работ	Длительность	Количество исполнителей
1	2	3	4	5
Работы 1 блока. Определение целей проекта
1	A1	Определение главной цели проекта	2	2
2	B1	Определение ожидаемого результата	2	2
3	C1	Определение средств и технологий достижения целей	2	1
4	D1	Определение предварительных затрат на достижение целей	2	4
5	E1	Согласование целей, средств и затрат с руководством компании	1	1
6	F1	Согласование задания на открытие проекта	1	3
7	G1	Разработка положений автоматизированной ИС	3	2
Работы 2 блока. Анализ деятельности менеджера компании
8	A2	Обследование внешних и внутренних информационных потоков для менеджера	3	4
9	B2	Определение связей между отдельными структурными элементами компании и АРМ менеджера	5	2
10	C2	Обоснование технического, программного, информационного обеспечения для АРМменеджера компании	3	3
11	D2	Уточнение положении ИС для менеджера	5	3
Работы 3 блока. Разработка проекта
12	A3	Назначение ответственных лиц за работы	3	2
13	B3	Разработка календарного графика работ	1	2
14	C3	Проектирование систем защиты информации	7	3
15	D3	Планирование ресурсов, необходимых для реализации проекта	2	1
16	E3	Оценка затрат и планирование бюджета проекта	1	1
17	F3	Разработка и внедрение плана проекта	1	1
18	G3	Выполнение работ по плану проекта	6	3
Работы 4 блока. Внедрение проекта
19	A4	Закупка программного обеспечения	1	2
20	B4	Закупка технического обеспечения	3	2
21	С4	Установка технического обеспечения	2	2
22	D4	Установка программного обеспечения	4	2
Работы 5 блока. Подготовка проекта к сдаче
23	A5	Прокладка кабелей для локальных и глобальных сетей	4	5
24	B5	Подключение локальных сетей и сети Интернет	3	4
25	C5	Составление документации по АИС	1	1
26	D5	Обучение менеджера по работе с АИС	5	1
Работы 6 блока. Сдача в эксплуатацию
27	A6	Проверка работоспособности системы	1	1
28	B6	Проверка работоспособности АРМ сотрудника	1	1
29	С6	Доработка системы	2	1
30	D6	Проверка знаний менеджера в работе с АИС	1	1
Работы 7 блока. Завершение проекта
31	A7	Закрытие заключенного контракта с руководством компании	1	3
32	B7	Окончательные расчеты со всеми участниками проекта	2	2
33	C7	Документирование необходимых решений	3	2
34	D7	Накопление отчетных документов	2	1

Работы первого блока:

A1 - исходная работа;

Работа B1 следует за A1, а работы C1 и D1 выполняются последовательно после выполнения работы B1;

Работы F1 и G1 следуют одновременно, но после завершения работы E1;

После окончания работ первого блока начинается второй блок работ:

Работы A2, B2 и C2 могут начаться и выполняться в одно время;

Работа D2 идет сразу же после окончания работ A2, B2 и C2.

Третий блок работ начинается после окончания второго блока работ:

Работы A3 и B3 - исходные работы, которые можно начинать одновременно;

Работа D3 может начаться только после окончания работ A3, B3 и C3;

Работа E3 может происходить одновременно с работой C3;

Работа F3 следует строго после E3;

Работа G3 следует после работ A3 и B3;

Четвертый блок работ начинается после окончания третьего блока работ:

Работы A4 и B4 - могут начинаться и выполняться одновременно;

Работы С4 и D4 - выполняются параллельно, но не раньше, чем закончатся работы A4, B4;

Пятый блок работ начинается сразу после окончания четвертого:

Работы A5 и B5 выполняются одновременно;

Работа C5 - следует после работ A5 и B5;

Работа D5 - выполняется сразу после завершения работы C5.

Шестой блок работ начинается сразу после окончания пятого:

Работы A6 и B6 выполняются одновременно;

Работа C6 - следует после работ A5 и B5;

Работа D6 - выполняется сразу после завершения работы C5.

После завершения последней работы шестого блока работ начинаются работы седьмого блока, которые могут совершаться одновременно.

После рассмотрения блоков работ можно начинать непосредственное построение сетевой модели с определением критического пути работ.

Критический путь - это непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для ее выполнения. Работы критического пути не имеют резервов времени. Знание критического пути позволяет сосредоточить на соответствующих работах дополнительные силы и средства и, сократив этот путь, ускорить достижение общей цели всего комплекса мероприятий.[11. C308]

Критический путь может быть не единственным в сетевой модели. Критической называют операцию, входящую в хотя бы один критический путь. Остальные операции называют не критическими.

В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Сетевая модель первого блока



Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 - Сетевая модель второго блока

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3 - Сетевая модель третьего блока

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.4 - Сетевая модель четвертого блока



Рисунок 2.5 - Сетевая модель пятого уровня

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.6 - Сетевая модель шестого блока

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.7 - Сетевая модель седьмого блока

Сразу после построения сетевой модели рассчитываются необходимые для дальнейшей работы показатели (Таблица 2.2) по приведённым ниже формулам.

Для начала определяется, что i, j -- номера предшествующего и последующего событий соответственно;

1. , где - позднее начало работ; - позднее окончание работ; - длительность работы.

2. , где - ранний срок окончания работ; - ранее начало работ; - длительность работы.

3. , где - полный резерв времени работы; - ранний срок окончания работ; - позднее окончание работ; - длительность работы.

4. , где - свободный резерв времени работы; - общая длительность работ (с резервом времени); - раннее начало работ; - длительность работы (без резерва времени).

Таблица 2.2

Показатели сетевой модели

Операция (i,j)	Dij	Ранее	Позднее	TFij	FFij	ESj
		Начало ESi	Окончание ESij	Начало LCij	Окончание LCj
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Первый блок работ
1,2	2	0	2	0	2	2	0	2
2,3	2	2	4	2	4	2	0	4
3,4	2	4	6	4	6	2	8	6
4,5	2	6	8	6	8	2	6	8
5,6	1	8	9	8	9	2	0	9
6,7	3	9	10	9	10	1	8	10
Второй блок работ
8,9	3	10	13	13	16	0	0	16
8,10	5	13	16	13	18	3	3	18
8,11	3	13	17	13	18	5	4	18
9,12	5	16	21	16	21	0	6	21
Третий блок работ
12,14	3	21	28	21	28	2	4	28
12,15	7	21	24	21	25	0	0	25
14,17	3	24	28	25	29	2	5	29
15,16	2	28	29	28	29	1	7	29
16,18	1	28	30	29	30	0	8	30
17,18	1	29	30	29	30	5	1	30
18,19	6	30	36	30	36	0	1	36
Четвертый блок работ
19,20	1	36	37	36	37	0	0	37
19,21	2	36	39	36	39	6	4	39
20,21	3	37	39	37	39	1	3	39
21,22	4	39	43	39	43	1	2	43
Пятый блок работ
23,24	4	43	47	43	47	0	0	47
24,25	3	47	50	47	50	0	0	50
25,26	1	50	51	50	51	0	1	51
26,27	5	51	56	51	56	0	0	56
Шестой блок работ
26,27	1	56	57	56	57	1	1	57
27,28	1	57	58	57	58	0	0	58
28,29	2	58	60	58	60	0	2	60
29,30	1	60	61	60	61	0	1	61
Седьмой блок работ
30,31	1	61	62	61	62	1	1	62
31,32	2	62	64	62	64	0	0	64
32,33	3	64	67	64	67	0	0	67
33,34	2	67	69	67	69	0	1	69

2.3 Построение календарного плана и оптимизация сетевой модели

Календарное планирование в управлении проектами - это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством предприятия календарный план проекта. Иногда его называют календарным графиком или планом управления проектом. Цель календарного планирования - получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей и необходимых ресурсов [6, с.154].

Календарный план строится на основе Диаграммы Ганта, которая представляет собой линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных работ, с указанием ресурсов, используемых для их выполнения. На диаграмме Ганта линии, обозначающие работы проекта в отличие от дуг сетевой модели отражают относительную продолжительность работ. Основное достоинство диаграммы Ганта - наглядное представление работ, выполняемых одновременно.

Кроме того, она позволяет достаточно просто оценить загруженность ресурсов. Изначально диаграмма Ганта не приспособлена к проведению количественного анализа рассматриваемых процессов, поэтому эта форма в сетевом планировании используется в модифицированном виде.

Таким образом, календарный план представляет собой модифицированный вариант диаграммы Ганта.

В качестве исходных данных для его построения используются:

- структура работ проекта, полученная на основе сетевой модели;

- длительность работ;

- расчетные показатели (ранний срок начала, поздний срок окончания);

- количество используемых ресурсов;

- распределение ресурсов между работами.

На Рисунке 2.8 представлен календарный график первого блока работ. Он отражает критический путь, не критические операции и их длительность, а также количество исполнителей для каждой операции.

Рисунок 2.7 отражает календарный график второго блока работ.

На Рисунке 2.8 представлен календарный план третьего блока работ. Рисунок 2.9 отражает календарный план четвертого заключительного блока работ.



Рисунок 2.8 - Диаграмма первого блока работ

Рисунок 2.9 - Диаграмма второго блока работ



Рисунок 2.10 - Диаграмма третьего блока работ.

Рисунок 2.11 - Диаграмм четвертого блока работ



Рисунок 2.12 - Диаграмма пятого блока работ

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.13 Оптимизация работ 1 блока



Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.14 Оптимизация работ 2 блока

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.15 - Оптимизация работ 3 блока

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.16 Оптимизация работ 4 блока



Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.17 Оптимизация работ 5 блока

ВЫВОДЫ ПО 2 ГЛАВЕ

Для эффективного управления проектом разработка и внедрение программного обеспечения для АРМ менеджера компании необходимо преобразовать проект в последовательность действий имеющих четко определенные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации.

Во второй главе был проведен анализ исходных данных. Была определена последовательность выполнения работ. Далее были построены сетевые модели 7 блоков работ. Сетевая модель является графическим представлением, ориентированным графом взаимосвязей и порядка выполнения работ проекта.

На следующем этапе был определен критический путь.

Также были рассчитаны параметры сетевой модели: ранний срок начала, ранний срок окончания, поздний срок начала, поздний срок окончания, полный резерв времени, свободный резерв времени.

Далее были построены календарные графики работ на основе диаграммы Ганта.

ГЛАВА 3. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА «РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ИО ДЛЯ АРМ МЕНЕДЖЕРА КОМПАНИИ» В СРЕДЕ PROJECT

3.1 Создание проекта «Разработка и внедрение автоматизированной информационной системы для АРМ менеджера» в программной среде MS Project

Данный курсовой проект был реализован с помощью Microsoft Project 2007, входящий в стандартный пакет Microsoft Office. MS Project 2007 позволяет осуществлять успешное ведение и своевременное завершение проектной работы, предоставляя гибкие возможности планирования и отслеживания выполнения задач в рамках проектного бюджета, оперативного назначения ресурсов, а также удобного ведения отчетности.

Приложение MS Project 2007 предназначено для руководителей проектов, которым необходима настольная система для независимого управления проектами, однако не требуется строгая координация с другими руководителями проектов или возможность управления ресурсами с помощью центрального хранилища данных. Такое приложение повышает эффективность организации работы и взаимодействия благодаря наличию знакомых и удобных инструментальных средств.

В приложении MS Project 2007 доступны следующие возможности:

1. Более эффективная организация работы за счет использования мощных средств и возможностей календарного планирования.

2. Контроль и оценка влияния изменений в области календарно планирования и выделение сотрудников для выполнения общих проектных планов.

3. Настройка планов для получения данных, относящихся к конкретному проекту.

4. Отображение нужных сведений о проекте.

5. Использование фильтров и групп для анализа данных, требующих особого внимания [3, с.27].

Создание нового проекта начинается с выбора шаблона. Шаблон поставляется с программой, либо можно выбрать шаблон, созданный ранее пользователем. Далее необходимо указать основную информацию о проекте в специальном окне даты начала и окончания проекта, а также способ привязки проекта к этим датам. Пользователем может быть установлена привязка к дате начала проекта. В этом случае MS Project выставляет начало работ настолько рано, насколько это возможно, а сроки окончания работ и проекта вычисляются автоматически. Возможен и обратный вариант - в этом случае фиксированным значением будет дата окончания проекта, все работы по умолчанию начинаться настолько поздно, насколько это возможно при заданной дате завершения проекта, а дата начала проекта будет определена автоматически.

MS Project содержит множество встроенных режимов отображения проектной информации.

Виды отображения проекта в MS Project:

- Диаграмма Ганта;

- Диаграмма Ганта с отслеживанием - это представление вида обычной диаграммы Ганта, различие заключается только в том, что на ней отслеживается ход выполнения работ;

- Использование задач - это представление типа таблицы, в которой отслеживается трудозатраты на каждый день проекта;

- Календарь - название говорит само за себя - представление проекта в виде календаря с большими ячейками для наглядности просмотра;

- Сетевой график - это представление проекта в форме сетевого графика.

Форма представления информации формируются на основании содержимого базы данных Microsoft Project. Выбор того или иного представления ничего не изменяет в содержимом базы данных - просто используются те или иные средства его представления. Любое изменение внесенное в одном представлении, автоматически отображается в других. Ни одна из используемых форм представления не в состоянии отобразить всю информацию о проекте - все формы дополняют друг друга. Основным элементом MS Project являются работы, за которые будут назначаться ресурсы (исполнители), т.е. реализованы назначения.

Каждая работа (задача) определяется очень большим числом показателей: название, длительность, названия используемых ресурсов, предшествующие задачи, связи.

На основе таблицы 2.1 и рисунков 2.2, 2.3, 2.4, 2.5 формируется иерархия и взаимосвязь задач проекта. Для этого необходимо:

1. Определить перечень необходимых задач.

2. Установить необходимый тип каждой задачи (в шаблоне по умолчанию все задачи представлены, как простые). Для этого выделяется задача в столбце Название задачи, лежащая ниже суммарной и ближайшая к ней, которая будет входить в суммарную и воспользоваться стрелкой на уровень ниже на панели инструментов. Требуемая задача будет выделена как суммарная (полужирный шрифт и специальный символ), а входящая в нее сдвинется в ячейке вправо от своего прежнего положения. Аналогичная процедура проделывается для всех остальных задач, которые должны входить в требуемую суммарную [15, с.205].

3. Установить связи между задачами. Для этого выполняются следующие действия Проект - Сведения о задаче - Предшественники. В столбце Предшественники необходимо задать задачу-предшественника, а в столбце Тип - выбрать необходимый тип связи. Суммарные задачи связывать не надо.

4. Ввести длительность задач. Для этого выполняются следующие действия Проект - Сведения о задаче - Общие и в окно Длительность необходимо ввести длительность задачи в днях и на вкладке Дополнительно снять флажок Фиксированный объем работ. Для суммарных задач длительности определяются по составным.

Рисунок 3.1 - Взаимосвязи задач проекта

Далее осуществляется назначение задачам ресурсов. Назначение ресурса осуществляется для каждой простой задачи. Для этого выполняются следующие действия Вид -> Лист ресурсов. В окно Лист ресурсов заносятся все необходимые ресурсы: материальные, трудовые и финансовые (рисунок 3.2). И переходим на диаграмму Ганта. В таблице, с которой производится работа, необходимо пометить задачу и на панели инструментов нажать кнопку Назначить ресурсы. В открывшемся окне Назначение ресурсов в соответствии с информацией таблицы задания выделить требуемый ресурс и в столбце Единицы выбрать 100%. Далее нажать последовательно кнопки Назначить и далее Закрыть. После назначения очередного ресурса (с указанием его стоимости и объема) выполняется автоматический пересчет стоимости проекта, благодаря чему очень легко получить сравнительную оценку различных вариантов назначений. Для вех и суммарных задач ресурсы не назначаются [10, с.123].