Реализация процессного подхода (на примере ООО "Гипрозем")



Таблица 2.6 - Затраты на проект в расчете на ООО «Гипрозем» (р.)

Рабочее место	Ноутбуки	1-й этап	2-й и 3-й этап	з/п	Всего
21000	24442	47200	236000	44000	372642

Из таблицы видно, что фактические затраты на обеспечение по результатам двух этапов без затрат на услуги БИГ составили 372 642 р.

Отметим, что преимуществами данного подхода является то, что в результате проведения поиска и устранения источников потерь организация получает не только сокращение затрат, но и сокращение времени, затрачиваемого на оказание услуг с повышением их качества.

Недостатком данного метода является то, что он требует значительных интеллектуальных усилий, однако позволяет не просто управлять бюджетом затрат на время кризиса, но и серьезно пересмотреть структуру себестоимости в сторону снижения и систему управления компании, переориентировав ее на получение длительного преимущества по затратам.

Подводя итог вышесказанному, отметим, что при проведении комплексной диагностики в ООО «Гипрозем» были выявлены недостатки, присущие функциональной системе управления, а именно:

главным потребителем результатов труда работников является вышестоящий руководитель, т. е. наблюдается отсутствие ориентации на внешнего потребителя, а также на внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

усложнен обмен информацией между различными подразделениями;

отсутствуют цельные описания процессов;

не определены ответственные лица за конечный результат.

Также, в рассматриваемой организации наблюдается отклонение по показателю нормы управляемости, что может со временем привести к потере управляемости компанией.

Был проведен анализ эффективности системы управления с элементами самооценки и экспертной оценки посредством количественного анализа таких показателей, как удовлетворенность заказчика, длительность срока выполнения работ, выполнение графиков «just in time», качество рабочей силы, качество работы и продукции, производительность труда, и расчета коэффициента конкордации. Данные расчеты позволили сделать вывод о том, эффективность системы управления ООО «Гипрозем» оценивается ниже среднего уровня, что свидетельствует о необходимости изменений, в основе которых может лежать формирование процессно-ориентированной системы управления.

Далее был разработан проект по построению ПОСУ в ООО «Гипрозем», состоящий из трех этапов: проведение подготовительных работ, описание и анализ модели процессов и подготовка и внедрение изменений в процессах. Был предложен план разработки и внедрения, рассчитанный на 6 месяцев, который представлен в форме графика Ганта.

Затем были рассчитаны основные финансовые и временные затраты на реализацию данного проекта.

Таким образом, результаты проведенной работы послужат основой для реализации проекта по построению процессно-ориентированной системы управления в ООО «Гипрозем».



3. Реализация проекта по разработке процессно-ориентированной системы управления ООО «Гипрозем»

3.1 Идентификация процессов и проектирование организационной структуры ООО «Гипрозем»

Проект трансформации системы управления в процессно-ориентированную реализуется посредством комплекса мероприятий, начиная с формулировки направлений развития и оптимизации портфеля заказов, что, естественно, накладывает отпечаток на систему управления, организационную структуру и может привести к кадровым перестановкам, в результате чего возникает необходимость переработки документов, регламентирующих деятельность компании, в первую очередь - положений о структурных подразделениях и должностных инструкций (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Построение модели ПОСУ

Рассмотрим ход реализации проекта по разработке ПОСУ в ООО «Гипрозем».

По рисунку 3.1 видно, что построение в организации ПОСУ начинается с формулировки миссии и стратегии развития. Существуют разные способы разработки стратегии организации, однако самым распространенным и достаточно простым для применения является SWOT-анализ, который был проведен в организации вместе с заместителем директора по общим вопросам. Представим в таблице 3.1 возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации.

Таблица 3.1 - Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации

Возможности внешней среды
Снижение цен на технику
Увеличение количества специалистов на рынке труда
Вступление в состав саморегулируемой организации
Снижение стоимости землеустроительных работ
Угрозы внешней среды
Финансовый кризис
Отсутствие финансирования и снижение платежеспособности заказчиков (в т. ч. население, гос. заказчик)
Изменение законодательства, сопровождающееся повышением требований к землеустроительным организациям
Сильные конкуренты
Сильные стороны компании
Обеспеченность денежными средствами
Репутация
Оснащенность современным GPS- оборудованием
Высоко квалифицированный персонал
Большое количество филиалов по всей РМ
Слабые стороны компании
Плохая интеграция производственного процесса и техники с экономикой
Отсутствие системы менеджмента качества
Слабая организация работ

Выявленные диагностики необходимо распределить по четырем сферам деятельности организации: сфера финансов и экономики, сфера бизнес-процессов (прежде всего производственная деятельность), сфера управления персоналом и коммерческая деятельность (согласно методике Нортона и Каплана «Система сбалансированных показателй», которую предложили использовать БИГ-консалтинг).

Исходя из проведенного анализа, можно сформулировать миссию организации следующим образом: оправдание ожиданий клиентов путем своевременного оказания услуг землеустроительства, а также постоянная оптимизация бизнес-процессов организации.

Для осуществления миссии разработана стратегия: более эффективное использование финансовых, человеческих, материальных и других ресурсов, а также правовых, экономических и снабженческих взаимоотношений ООО «Гипрозем»; адаптировать бизнес компании под новые требования национальных и международных стандартов, в том числе требования ГОСТ Р ИСО 9001-2011.

Следующим шагом при разработке ПОСУ является идентификация бизнес-процессов.

Предоставим комплексную непротиворечивую модель всех бизнес-процессов, с детализацией, достаточной для нормальной работы компании в период перехода от старой системы управления к новой, получить распределение ответственности за основные результаты деятельности, что послужит основой формирования процессно-ориентированной структуры организации. Но сначала необходимо определить владельцев и исполнителей процессов. Для этого воспользуемся таким инструментом закрепления ответственности как матрица ответственности, где В-владелец процесса, И-исполнитель процесса, У-участник процесса (приложение Г).

Данная матрица ответственности устанавливает полноту списка ответственных, исполнителей и участников всех процессов верхнего уровня компании, их достаточность и наличие системы контроля и отчетности за исполнением.

Теперь представим вариант процессно-ориентированной организационной схемы ООО «Гипрозем» на рисунке 3.3. 

Рисунок 3.3 - Процессно-ориентированная организационная схема

3.2 Формирование регламентирующей документации системы управления организацией

После изменения организационной структуры может сложиться ситуация, в которой новая система управления будет существовать без подтверждающих и регламентирующих ее работу документов. Появляется возможность возникновения хаоса во взаимоотношениях в новой структуре. Поэтому следующим шагом проекта по разработке процессно-ориентированной системы управления организации должна стать концентрация усилий на документировании системы управления. Выделяют такие первоочередные регламентирующие документы, как описания процессов (например, в виде стандартов организации), положение о структурных подразделениях, должностные инструкции руководителей и специалистов компании.

Особенностью созданной организационной структуры в рассматриваемой организации является то, что границы бизнес-процессов верхнего уровня в большинстве случаев совпадают с границами структурных подразделений, что может упростить документирование новой системы управления.

Новым для данной компании стало появление понятия «Владелец бизнес-процесса» ввиду того, что в процессной системе управления административная подчиненность является второстепенной - административный руководитель (в рассматриваемой организации - главный инженер) выполняет лишь координирующую роль в работе отдельных специалистов или подразделений. Главную роль в процессной системе управления играют владельцы бизнес-процессов, так как бизнес-процесс может проходить через несколько подразделений. И в этом случае владелец процесса, который отвечает за его результат, должен иметь право воздействовать на деятельность этих подразделений.

Детальные описания процессов дают основу для разработки положений о подразделениях, которые в общем случае имеют следующие разделы: «Общие положения», «Задачи и функции», «Взаимодействие с другими подразделениями и внешними организациями».

Должностная инструкция - источник информации для усовершенствования всей системы управления. Не располагая объективными данными о расхождении между имеющимися и требуемыми компетенциями персонала, организация теряет возможность оценить внутренний потенциал команды и правильно сформулировать свою конкурентную позицию, а, следовательно - адекватно работать на рынке. Во-вторых, должностная инструкция является руководством к действию для сотрудников организации - она дает информацию о том, решения каких задач от них ожидают, каким образом они участвуют в достижении целей компании, и на основании каких критериев будут оцениваться результаты их работы. Таким образом, недействующие должностные инструкции не создают условий и не мотивируют персонал работать на достижение целей компании.

Будучи основанием для подбора сотрудников на соответствующие вакансии, должностная инструкция влияет на эффективность формирования кадрового потенциала организации.

Новая должностная инструкция должна включать следующие разделы: общие положения, основные должностные обязанности (вовлеченность в бизнес-процессы), требования к компетенциям, полномочия и ответственность.

В разделе «Общие положения» указывается название должности, подразделение, к которому она относится, ее цель. Например, цель должности главного технолога может быть сформулирована таким образом: «главный технолог - руководитель службы главного технолога - обеспечивает контроль качества с целью выяснения и обеспечения соответствия применяемых материалов, изделий и конструкций, а также результатов выполненных работ требованиям ГОСТ и других действующих нормативных документов и требованиям заказчика». Кроме того, в этом разделе необходимо указать, кому он подчиняется административно (к какому подразделению относится организационно), кому - процессно (в каких бизнес-процессах принимает участие), деятельностью каких подразделений и специалистов руководит административно, за результаты деятельности каких подразделений и специалистов (участвующих в бизнес-процессе, собственником которого он является) отвечает. Так, административно, главный технолог подчиняется главному инженеру.

В разделе «Основные должностные обязанности» описываются работы в бизнес-процессах, которые выполняет сотрудник, занимающий определенную должность, входящие и исходящие информационные потоки (документооборот), клиенты и поставщики бизнес-процессов.

Такой подход к описанию обязанностей положительно влияет на действенность должностной инструкции для персонала, так как четко устанавливает границы должности: с кем контактирует человек при реализации конкретной задачи, какую информацию использует, кому передает результаты работы.

Представим фрагмент должностной инструкции главного технолога:

«Бизнес-процесс, в котором участвует: Проектирует протекание процессов землеустройства, Снабжение

Работы, выполняемые в рамках бизнес-процесса:

Входной контроль поступающего материалов и конструкций, изделий и оборудования

Операционный контроль материалов и конструкций

Лабораторный контроль изделий и оборудования

Входящий документ: товарно-транспортная накладная или другие сопроводительные документы на сырье, материалы, конструкции

Исходящий документ: запись в общем журнале работ в графе «входной контроль» о соответствии/несоответствии; акт несоответствия поставленной продукции; акты освидетельствования скрытых работ; акты промежуточной приемки конструкций»

В должностной инструкции необходимо также отразить компетенции, которыми должен обладать сотрудник для эффективного выполнения поставленных перед ним задач, которые излагаются в разделе «Требования к компетенциям».

Для того чтобы сформулировать требования, которым должен соответствовать сотрудник компании на данной должности, первоначально необходимо четко определить, каким образом сотрудник сможет достичь поставленных перед ним целей. Например, одним из необходимых условий эффективной деятельности лиц, ответственных за бизнес-процессы должно являться понимание ими сути бизнеса (business sense), которая определяется как «восприятие организации как бизнеса, ориентация на достижение главной его цели - получение прибыли и принятие на себя обязательств по реализации неординарных заданий, необходимых для достижения этой цели». Такое понимание сути бизнеса предполагает, что ответственный за бизнес-процесс, как минимум, должен владеть элементами финансового анализа и интересоваться инновациями в современных методах управления. Еще один пример требуемой компетенции ответственного за бизнес-процесс - коммуникации и результативное взаимодействие, открытость, последовательность и четкость, умение внимательно слушать и наталкивать собеседника на новые идеи, умение ликвидировать барьеры и содействовать эффективным взаимоотношениям между сотрудниками, способность передавать знания другим. Четко обозначенный перечень требуемых качеств и способностей - не только ориентир для сотрудника (целевая установка, к которой он должен стремиться), но и возможность оценивать реальные компетенции (возможности, потенциал), которыми обладает на сегодняшний день организация. Постоянный мониторинг персонала позволяет разрабатывать программы обучения и развития с тем, чтобы добиться соответствия реальных компетенций сотрудников предъявляемым к ним требованиям. При достижении поставленных целей сотрудник должен вознаграждаться.

«Полномочия» характеризуют возможность использования сотрудником различных ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных, технических и т.д.) и права принятия решений, необходимых для реализации должностных обязанностей и достижения поставленных перед ним целей. Например, главный технолог имеет право: «издавать распоряжения для всех подразделений, в рамках которых выполняется бизнес-процесс, направленные на достижение поставленных перед ним целей».

Исходя из того что основным инструментом управления процессно-ориентированной организацией является система BSC (Balanced Scorecard, комплексная система оценочных индикаторов) или ССП (система сбалансированных показателей), в разделе «Ответственность» должны закрепляться цели, за достижение которых несет персональную ответственность тот или иной сотрудник организации. Система оценочных индикаторов может формироваться следующим образом: директор совместно с собранием акционеров формулируют общие стратегические цели развития организации и устанавливают показатели, по которым измеряется их достижение. На основании полученной системы (ССП корпоративного уровня), разрабатываются цели каждого подразделения, относящегося к основным, поддерживающим и управленческим бизнес-процессам с соответствующими оценочными индикаторами, руководствуясь принципом вклада каждого подразделения в достижение конечных целей всего бизнеса. Затем следует разбиение целей и оценочных индикаторов на подцели - от уровня отдельных подразделений до уровня конкретных работ. Представим пример построения системы оценочных индикаторов в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Пример построения системы оценочных индикаторов для службы главного технолога

Стратегические цели/ механизмы	Индикаторы	Целевые установки на 2015 год
Предупредить возникновение и/или сократить затраты на исправление брака	Количество фактов забраковки после лабораторных испытаний (на строительном или производственном участке)	Снизить на 15%
Повысить качество выполняемых услуг	Количество претензий со стороны приемочной комиссии	Снизить на 25%
	Количество претензий к качеству со стороны конечных потребителей	Снизить на 30%

В должностную инструкцию могут быть также включены следующие разделы: порядок назначения или освобождения от должности, порядок замещения в отсутствие, режим работы, порядок оценки соответствия достигнутых показателей установленным индикаторам, порядок вознаграждения и наказания по результатам оценки и т.д.

Использование процессных должностных инструкций способствует созданию системы управления, которая делает бизнес более прозрачным и легче управляемым, позволяет разгрузить руководство от текучести кадров. Становится проще контролировать результаты работы, управлять информационными потоками, обеспечивать процедуры принятия решений базовой информационной поддержкой.

Кроме этого, разработанная по описанной методике должностная инструкция в дальнейшем может быть использована для:

построения системы оценки (аттестации) достижения персоналом поставленных целей, а затем - системы вознаграждения;

планирования релокации (перемещения) персонала, карьерного роста, постановки задач на подбор персонала и решения других вопросов, связанных с эффективным управлением в организациях;

определения зон ответственности и центров учета затрат в бизнес-планировании и управленческом учете;

сертификации на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2011 (в одном документе реализованы два наиболее трудновыполнимых требования - процессное отображение бизнеса и формирование системы индикаторов, оценки ее эффективности).

Использование предложенной процессно-ориентированной системы управления бизнесом осложняется тем, что она должна успевать за изменениями внешней среды, изменяясь теми же темпами. Очевидно, что необходима автоматизация процессов адаптации системы управления к изменениям внешней среды. Приобретение и освоение предлагаемых сегодня на рынке программных средств позволит в случае изменения стратегии компании, менять элементы бизнес-процессов и автоматически формировать новые «карты должностных обязанностей по бизнес-процессам».



Заключение

Проведенное исследование подтвердило актуальность исследуемой проблемы и позволило сделать ряд выводов и рекомендаций.

Анализ современных отечественных исследований по проблемам формирования и адаптации процессно-ориентированных систем управления организаций свидетельствует о недостаточной изученности вопросов построения моделей систем управления и оценки эффективности их применения.

В своей работе мы придерживались подхода к определению систем управления и процессно-ориентированных систем управления, в соответствии с которым выделяются такие элементы, как бизнес-процесс, организационная структура, документация. Такой состав элементов позволяет концентрировать внимание руководства на наиболее важных аспектах деятельности компании, а также адаптировать бизнес к быстро меняющимся условиям внешней среды.

Также был описан механизм формирования процессно-ориентированной системы управления организацией, рассмотрены основные этапы проекта по его реализации, а также состав участников проекта.

Далее были выявлены особенности построения процессно-ориентированной системы управления в землеустроительной организации.

Разработка проекта по построению ПОСУ была рассмотрена на примере ООО «Гипрозем».

В соответствии с механизмом разработки новой системы управления нами была проведена комплексная диагностика существующей системы управления землеустроительной организации, которая позволила сделать вывод о том, что эффективность системы управления ООО «Гипрозем» оценивается ниже среднего уровня, о чем свидетельствует рассчитанный коэффициент конкордации, равный 0,048762, что указывает на необходимость изменений, в основе которых может лежать формирование процессно-ориентированной системы управления.

Один из основных процессов организации нами был представлен в нотации IDEF0, что позволило отразить не только последовательность этапов ее формирования, но и определить управляющие воздействия для каждого этапа работ.

Также для отслеживания времени по данному проекту был построен график Ганта, на основании которого были рассчитаны показатели эффективности использования времени на разработку ПОСУ.

Далее были рассчитаны основные финансовые затраты по проекту, которые в совокупности для ООО «Гипрозем» составили 372,642 тыс. р. без учета затрат на консалтинговую поддержку.

В работе не удалось рассчитать эффективность внедрения процессно-ориентированной системы управления для конкретной организации ввиду незавершенности проекта, а именно отсутствия описания бизнес-процессов, декомпозированных до того уровня, при котором можно определять источники потерь для их устранения и источники экономии для их использования. Однако опыт большинства компаний, осуществивших переход системы на процессное управление, позволяет сделать предположение о достаточно высокой окупаемости таких проектов и определить результат от его внедрения как отложенную прибыль.

Затем был предложен вариант реализации проекта в ООО «Гипрозем», в соответствии с которым были идентифицированы процессы компании, представлен фрагмент карты процессов, разработана процессно-ориентированная организационная схема компании, а также описан процесс формирования организационно-распорядительной документации - положений о подразделениях и должностных инструкций.

Проведенная работа позволила сделать вывод о возможности совершенствования процесса разработки процессно-ориентированной системы управления посредством использования специальных программных средств. Это требует дополнительных финансовых затрат, однако необходимо для эффективного функционирования процессов организационного развития и поддержания процессно-ориентированной системы управления в быстроменяющихся условиях внешней среды.

При успешной реализации проекта по внедрению ПОСУ компании удастся избавиться от большинства «слабых сторон» и перевести их в категорию «сильных». Это, в свою очередь, повысит конкурентоспособность компании как в глазах конкурентов, так и заказчиков, так как внедренная ПОСУ, и вытекающая из нее экономия от сокращения операционных затрат создает условия для наиболее качественного выполнения землеустроительных работ (в том числе по времени и цене).



Список использованных источников

1. AllFusion Process Modeler 7 (BPwin) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.interface.ru/home.asp?artId=102. - Загл. с экрана.

2. IS0 9000:2011 - опыт внедрения в крупнопанельном строительстве [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.interface.ru/home.asp?artId=1003. - Загл. с экрана.

3. Адлер, Ю. Проекты, команды, люди в системе экономики качества / Ю. Адлер, С. Щепетова // Стандарты и качество. - 2008. - №3. - С. 69-73.

4. Алексеев, В. Идентификация процессов / В. Алексеев // Методы менеджмента качества. - 2004. - №4. - С.52-53.

5. Алексеев, В. Эффективный менеджмент процессов / В. Алексеев // Методы менеджмента качества. - 2005. - №7. - С.47-48

6. Андерсен, Б. Бизнес - процессы. Инструменты совершенствования: Пер. с англ. / Б. Андерсен, С. В. Ариничева. - М.: РИА Стандарты и качество, 2003. - 272 с.

7. Андерсен, Б. Улучшение через упрощение / Б. Андерсен // Методы менеджмента качества. - 2003. - №7. - С.53-55.

8. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. - 648 с.

9. Архипова, Н. И. Организационное управление / Н. И. Архипова. - М.: Издательство РГТУ, 2007. - 733 с.

10. Бизнес-модель - основа комплексного управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://bigc.ru/publications/bigspb/metodology/ be_upr_org.php#4. - Загл. с экрана.

11. Болтрукевич, В. «Точно вовремя» для рабочих / Пер. с англ. И. Попеско, под ред. В. Болтрукевича. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 120 с.

12. Бугарь, С. Документирование систем управления / С. Бугарь [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.businessstudio.ru/procedures/business/documentation/.- Загл. с экрана.

13. В Уфе обсудили саморегулирование и техническое регулирование [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.a-s-r.ru/tabid/56/Default.aspx/. - Загл. с экрана.

14. Васильков, Ю.В. Управление процессами / Васильков, Ю.В. // Методы менеджмента качества. - 2008. - №4. - С.10-14.

15. Васильков, Ю.В. Управление процессами / Васильков, Ю.В. // Методы менеджмента качества. - 2008. - №5. - С.8-11.

16. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов/. - М.: Экономист, 2003. - 528 с.

17. Вишняков, О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией / О. Вишняков, И. Дятлова [Электронный ресурс]. - режим доступа: http://www.proces.biz/BuildBusiness/index.html- Загл. с экрана.

18. Галеев, В.И. Кухня процессного подхода / В. И. Галеев, К.В. Пичугин // Методы менеджмента качества. - 2003. - №4. - С.12-21.

19. Гарднер, Р. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей / Р. Гарднер // Методы менеджмента качества. - 2003. - №7. - С.16-21.

20. Гарднер, Р. Преодоление парадокса процессов / Р. Гарднер // Стандарты и качество. - 2002. - №1. - С.82-88.

21. Гауберман, А.О. Метод «позвоночника» / А.О. Гауберман // Методы менеджмента качества. - 2005. - №9. - С.11-16.

22. Горбунов, А.В. Об одном определении процесса / А.В. Горбунов // Методы менеджмента качества. - 2006. - №12. - С.12-13.

23. Горбунов, А.В. Об особенностях применения процессного подхода / А.В. Горбунов // Методы менеджмента качества. - 2006. - №11. - С.16-18.

24. Горемыкин, В. А. Планирование предпринимательской деятельности / В. А. Горемыкин, О. А. Богомолов. - М.: Инфра - М, 1999. - 333 с.

25. Горемыкин, В. А. Экономическая стратегия предприятия / В. А. Горемыкин, О. А. Богомолов. - М.: Филинъ: Рилант, 2001. - 506 с.

26. Горшкова, Л. А. Основы управления организацией: учебное пособие / Л. А. Горшкова. - М.: КНОРУС, 2006. - 240 с.

27. ГОСТ Р ИСО 10006 - 2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании. - Введ. 2005-09-6. - М.: Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии, 2005. - 28 с.

28. ГОСТ Р ИСО 10019-2007. Менеджмент организации. Руководство по выбору консультантов по системам менеджмента качества и использованию их услуг. - Введ. 2008-06-01. - М.: Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии, 2008. - 19 с.

29. ГОСТ Р ИСО 9001-2011. Система менеджмента качества. Требования. - Введ. 2001-08-31. - М.: Госстандарт, 2011. - IV, 28 с.

30. ГОСТ Р ИСО 9001-2011. Система менеджмента качества. Требования. - Введ. 2009-11-13 с правом досрочного применения. - М.: Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии, 2011. - 31 с.

31. ГОСТ Р ИСО 9004 - 2011. Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - Введ. 2001-08-31. - М.: Госстандарт, 2011. - VI, 46 с.

32. Гребнев, Е.Т. / Процессно-ориентированное управление / Е.Т. Гребнев, Е.А. Кандрашина, Х. Хайнце, Д.Н. Бабенков [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.mevriz.ru/articles/2003/1/. - Загл. с экрана.

33. Девелопмент - значит «преобразование» [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://domexpo.mvdv.ru/expo/12355/prod_5158_r.htm.- Загл. с экрана.

34. Должностная инструкция в процессно-ориентированной организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://md-hr.ru/management/reglament.html /. - Загл. с экрана.

35. Дорф, Р. Современная система управления / Р. Дорф. - М.: Лаборатория базовых Знаний, 2004. - 832 с.

36. Друкер, П. Эффективное управление / П. Друкер. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. - 288 с.

37. Елиферов, В. Г. Бизнес - процессы. Регламентация и управление / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 319 с.

38. Ефимов, В.В. Размышления о процессном подходе / В.В. Ефимов // Методы менеджмента качества. - 2004. - №11. - С.15-18.

39. Иванов, Д.Ю. Преобразование процессов: использование методологии IDEF для реинжиниринга системы менеджмента / Д.Ю. Иванов // Методы менеджмента качества. - 2008. - №1. - С.24-28

40. Ивлев, В.А. Процессная организация деятельности: методы и средства / В.А. Ивлев, Т. В. Попова [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/quality/section_60. - Загл. с экрана.

41. Как внедрить процессно-ориентированное управление? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.strategytoday.ru/catalog/catalog293/catalog293294/catalog293294427/. - Загл. с экрана.

42. Календарное планирование в условиях ограниченности ресурсов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.r-cons.ru/?q=node/146. - Загл. с экрана.

43. Каменнова, М.С. Процессно-ориентированное внедрение ERP-систем / М.С.Каменнова, А.И. Громов // Методы менеджмента качества. - 2004. - №3. - С.50-53.

44. Качалов, В.А. Что такое «мониторинг» и «измерение процессов?» / В.А. Качалов // Методы менеджмента качества. - 2008. - №1. - С.40-45.

45. Качалов, В.А. Что такое «мониторинг» и «измерение процессов?» / В.А. Качалов // Методы менеджмента качества. - 2008. - №2. - С.40-43.

46. Качалов, В.А. Что такое «мониторинг» и «измерение процессов?» / В.А. Качалов // Методы менеджмента качества. - 2008. - №3. - С.38-40.

47. Ковалев, А.И. Результативность, эффективность, производительность, или Что необходимо измерять предприятию / А.И. Ковалев // Методы менеджмента качества. - 2008. - №6. - С.24-29.

48. Ковалев, С. М. Выбор бизнес-процессов для оптимизации / С. М. Ковалев // Консультант директора. - 2005. - №5.- С.19-22.

49. Ковалев, С. М. Золотые правила описания бизнес-процессов / С. М. Ковалев // Консультант директора. - 2004. - №12. - С.15-18.

50. Ковалев, С. М. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов / С. М. Ковалев // Консультант директора. - 2005. - №7. - С.25-28.

51. Ковалев, С. М. Методы сбора информации при описании бизнес-процессов / С. М. Ковалев // Консультант директора. - 2004. - №12. - С.43-45.

52. Ковалев, С. М. Описание бизнес-процессов - к вершинам мастерства / С. М. Ковалев // Консультант директора. - 2004. - №10. - С.36-40.

53. Ковалев, С. М. Оптимизация бизнес-процессов / С. М. Ковалев // Консультант директора. - 2005. - №8. - С.16-19.

54. Ковалев, С. М. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура / С.М. Ковалев, В.М. Ковалев /. - М.: Бизнес-инжиниринговые технологии, 2004. - 523 с.

55. Ковалев, С. М. Современные методологии и стандарты описания бизнес-процессов: преимущества, недостатки и области применения / С. М. Ковалев // Справочник экономиста. - 2006. - №11. - С. 48-52.

56. Ковалев, С. М. Технология структуризации и описания организации - шаг за шагом / С. М. Ковалев // Консультант директора. - 2004. - №8. - С. 51-54.

57. Кондратьев, В. В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя/ под ред. В. В. Кондратьева. - 7-е изд. , перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2008. - 976 с.

58. Кондратьев, В. В. Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса/ В. В. Кондратьев, В. Я. Лоренц; [под общ. ред. В. В. Кондратьева] - М.: Эксмо, 2007. - 576 с.

59. Кондратьев, В. В. Показываем бизнес-процессы: методики и практика применения / В. В. Кондратьев. - М.: Эксмо, 2007. - 351 с.

60. Кондратьев, В. В. Проектируем корпоративную архитектуру / В. В. Кондратьев. - М.: Эксмо, 2007. - 504 с.

61. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер /. - М. - СПб. - Киев: Вильямс, 2001. - 569 с.

62. Куксина, И. Е. Организация, планирование и управление предприятием / И. Е. Куксина, Н. К. Моисеева. - М.: Логос, 2003. - 289 с.

63. Куперштейн, В. И. Microsoft Project 2007 в управлении проектами / В. И. Куперштейн. - СПб.: БХВ - Петербург, 2007. - 560 с.

64. Лапшин, В. С. Управление процессами: учебное пособие / В.С. Лапшин /. - Саранск: [б.и.], 2006. - 208 с.

65. Макарова, Л.В. Технология экспертной оценки: Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «Квалиметрия и управление качеством» / Л.В. Макарова. - Пенза: ПГУАС, 2003. - 16 с.

66. Малышев, О.В. Реконструкция метамодели процесса по стандартам ISO серии 9000:2000 / О.В. Малышев // Методы менеджмента качества. - 2004. - №9. - С.17-20.

67. Маракулин, М. В. Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспособности / М. В. Маракулин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №1. - С.52-57.

68. МДС 12-1. 98. Рекомендации по созданию систем качества в строительно-монтажных организациях (на базе стандартов ИСО 9000) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ssa.ru/norms/documents/952512906. - Загл. с экрана.

69. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг /. - СПб: Питер, 2002. - 512 с.

70. Михайлова, М.Р. Система управления затратами на качество как инструмент повышения эффективности деятельности / М.Р. Михайлова, Т.А. Булохова // Методы менеджмента качества. - 2008. - №8. - С.10-13.

Приложение А

Процесс «как есть» межевания объектов в ООО «Гипрозем



Приложение Б

Диаграмма Ганта процесса разработки ПОСУ

Название процесса	Январь2015	Февраль 2015	Март 2015	Апрель 2015	Май 2015	Июнь 2015
Разрабатывать процессно-ориентированную систему управления организацией
1 Провести подготовительные работы
1.1 провести комплексную диагностику существующей системы управления
1. 2 формировать рабочую группу
2 Моделировать и анализировать бизнес-процессы «как есть»
2.1 идентифицировать процессы верхнего уровня компании
2.2 провести декомпозицию процессов
2.3 определить владельцев процессов
2.4 провести анализ моделей
3 Подготовить и внедрить изменения в процессах
3.1 разработать структурную схему процессного управления организацией
3.2 разработать процессно-ориентированную организационно-распорядительную документацию
3.3 поэтапно внедрять бизнес-процессы «как должно быть»

Приложение В

Карты процесса

Приложение Г

процессный управление гипрозем

Матрица ответственности

Владельцы, исполнители, участники

Процессы

Директор

Главный инженер

Зам директора по проектированию (ПСО)

Кадастровый инженер

Производственная база

Главный специалист по охране труда и технике безопасности

Отдел бухгалтерского учета и отчетности

Отдел снабжения

Начальник ОО

Межевание

Системный администратор

Отдел главного технолога

Главный механик

Отдел главного геодезиста

Главный энергетик

Отдел маркетинга и реализации жилья

Отдел кадров

Юридический отдел

Корпоративное управление

И

Стратегическое управление

ВИ

У

У

У

У

И

У

Управление проектами

ВИ

Управление финансами

В

У

И

Управление экономикой

В

И

Управление персоналом

В

И

Управление маркетингом

В

И

Проектирование зданий и сооружений

В

И

Землеустройство

В

У

И

У

У

У

У

У

У

Оценка имущества

В

И

И

У

У

Юридическое обеспечение

В

И

Снабжение

В

И

У

Бухгалтерский учёт

В

И

Учет и контроль

ВИ

Механизация

В

И

АХО

В

И

ИТ-поддержка

В

И

Охрана труда и техника безопасности

В

И

Размещено на Allbest.ru