Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В наши дни управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций. Решение же этих проблем не возможно без системного подхода к ним, что делает тему курсовой работы актуальной.

Целью исследования данной курсовой работы является необходимость раскрыть систему управления как объект исследования. Для этого необходимо выполнить следующие задачи:

· рассмотреть субъекты и объекты управления;

· исследовать функции системы управления;

· изучить требования, предъявляемые к системе управления;

· указать основные направления совершенствования систем управления.

В практической части необходимо начертить действующую схему управления нашей организации, охарактеризовать подразделение, в котором мы работаем, также сформулировать цель функционирования организации в целом и сформулировать предложения по усовершенствованию системы управления организации.

1. Теоретическая часть

1.1 Организация как сложная система

Организация представляет собой сложную организационно-производственную систему управления.

Система - это совокупность из двух или более элементов, удовлетворяющих следующим условиям:

- поведение каждого элемента влияет на поведение целого;

- поведение элементов и их взаимодействие на целое взаимозависимы;

- если существуют подгруппы элементов, то каждая из их влияет на поведение целого и ни одна из них не оказывает такого влияния независимо.

Из этого следует, что «система» представляет собой некое единство, а непростую совокупность составляющих её частей.

Основными системными принципами являются:

Целостность - не сводимость свойств системы к сумме свойств составляющих её элементов и не выводимость из последних свойств целого.

Структурность - возможность описания системы через установление её структуры, то есть обусловленность поведения системы не столько поведением её отдельных элементов, сколько свойствами её структуры.

Взаимозависимость структуры и среды - система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом активным элементом взаимодействия.

Иерархичность - каждый элемент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая система представляет собой один из элементов более широкой, глобальной системы.

Множественность описания каждой системы, дающее макроскопическое, микроскопическое, иерархическое, функциональное и процессуальное представление о системе. В связи с этим задачей системного подхода является идентифицировать целое, объяснить поведение и свойства целого с точки зрения его роли и функции.

Система управления организацией с позиции системного подхода может быть определена как:

- концептуальная, если она рассматривается как модель системы управления;

- эмпирическая, если рассматривается конкретная организация;

- искусственная, поскольку она создана и используется людьми;

- «человеко-машинная», поскольку в контур управления включена автоматизированная информационная система;

- замкнутая или открытая в зависимости от решаемых задач и используемой для этого информации - только внутренней или связанной с окружающей средой;

- временная, поскольку она периодически подвергается формальным или неформальным изменениям.

Термин «система» наиболее часто употребляется в значении интегральной системы. Меньшие системы в рамках такой организации называются подсистемами, а их составляющие - элементами или компонентами.

Система управления организацией состоит из отдельных подсистем, каждая из которых может быть описана как некоторая система, однако в ней, возможно, выделить компоненты, которые существуют на самом нижнем уроне иерархии организации. Компоненты системы обладают определёнными свойствами или характеристиками. Эти характеристики воздействуют на функционирование организации, её динамичность, точность, надёжность, гибкость и другие параметры, что предопределяет многовариантность построения организации.

Организация представляет собой систему, предназначенную для достижения поставленных целей, которые реализуются с помощью решения проблем и осуществления операций. Лица, ответственные за принятия решений, - менеджеры и исполнители решений - специалисты-управленцы объединены между собой системами взаимодействия. Существуют два типа взаимосвязей: формальные (вертикальные и горизонтальные), отражающие организационную структуру организации, и неформальные (в основном горизонтальные), возникающие на основе реализации интересов между отдельными менеджерами и специалистами.

1.2 Иерархия управления в организации

Иерархия управления (от греч. hierarchia - священная власть) - способ построения, организации сложных систем, в первую очередь систем управления экономическими объектами, при котором части (элементы) системы распределены по уровням и вся система становится многоуровневой, многоступенчатой, обладающей в то же время свойством целостности. Например, иерархическую структуру образует система управления организацией, возглавляемой директором (первый уровень иерархии), которому подчинены заместители (второй уровень иерархии), каждому из которых подчинены начальники отделений (третий уровень иерархии), имеющие в своем подчинении несколько начальников отделов (четвертый уровень иерархии).

Трансляция полномочий от руководителя к подчиненному, а от него к своему подчиненному и т.д. образует в организации иерархически упорядоченную систему делегирования полномочий.

Распоряжения, приказы, задачи в этой системе передаются по так называемой управленческой цепочке. Иногда ее называют скалярной цепью, или цепью команд.

Размер управленческой цепочки зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранной организационной структуры, места линейного руководителя (работника) в управленческой иерархии организации. На крупных предприятиях управленческие цепочки могут быть достаточно длинными.

Длина цепочки сказывается на всей системе правления организацией. Если цепочка от руководителя к работнику достаточно длинная, то и прямая, и обратная связь между руководителем и таким работником будет усложнена. Нельзя не отметить, как длина управленческой цепочки сказывается подчас и на качестве информации, проходящей по ней сверху вниз, а в еще большей степени снизу вверх.

Излишняя централизация управленческой системы лишает ее мобильности при принятии решений, приводя порой к излишней загруженности верхних иерархических уровней системы управления, а значит, и к снижению их «пропускной способности».

Поэтому наряду с централизацией деятельности организации находит достаточно широкое применение и децентрализация структуры управления.

Целесообразно давать возможность руководителям, принадлежащим к одному иерархическому уровню, согласовывать и принимать совместные решения по определенному кругу вопросов в процессе непосредственного взаимодействия, не прибегая к помощи руководителей и структур, принадлежащих к более высокой управленческой иерархии.

В современной управленческой практике для обеспечения горизонтального взаимодействия руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, используется практика системы комитетов для решения возникающих управленческих проблем. Комитеты объединяют руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, и обеспечивают координацию их усилий по решению задач, требующих совместных действий.

Однако произведение комитетов не разрешает дополнительных проблем, возникающих в тех случаях, когда управленческие цепочки оказываются слишком длинными.

Как уже говорилось выше, длинные управленческие цепочки способствуют снижению достоверности сведения, поступающей сверху вниз и снизу вверх. Помимо снижения достоверности передаваемой по длинной цепочке информации происходит также увеличение длительности прохождения ее по цепочке.

При иерархической системе правления, особенно в больших организациях, возникает наряду с проблемой установления приемлемой нормы управляемости для руководителя проблема создания рационального числа звеньев в цепочке управления.

Специалистами подсчитано, что если каждый руководитель высших иерархических уровней будет иметь всего четырех подчиненных, а в подчинении у мастера будет находиться 15 рабочих, то при 12-звенных цепочках управления число рабочих донесется 251 658 248.

Приемлемой нормой для современных предприятий являются 4-5-звенные цепочки управления; 6-звенные управленческие цепочки уже становятся громоздкими и могут быть извиненными только спецификой очень крупной организации. Имеются крупные фирмы, например «Шелл», система управления которой ограничивается 4-звенными цепочками.

Однако на тех предприятиях, на которых необходимо производить научные разработки, готовить производство, производить продукцию, осуществлять контроль за производимой продукцией и т.д. «уложиться» при создании управленческой системы в небольшое количество звеньев оказывается практически невозможным.

Можно заметить, что упомянутые нами проблемы имеют как бы противоположно направленное действие. Снижение нормы управляемости для руководителя предприятия часто может быть обеспечено лишь за счет удлинения управленческой цепочки, а ее укорачивание приводит к увеличению нормы управляемости.

Действительно, если мы хотим снизить число работников, которые подчиняются одному руководителю, мы должны этих работников разбить как минимум на две части, подчинив двум разным руководителям. Но тогда приходится вводить дополнительное управленческое звено общего руководителя для этих двух руководителей. И наоборот, при устранении управленческого звена возрастает число рабочих, управляемых прямо одним руководителем.

Какое сочетание нормы управляемости и длины управленческой цепочки установить для организации, является делом стратегического выбора руководителя организации при формировании ее управленческой структуры.

1.3 Субъекты и объекты управления

Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами.

Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения.

Важным моментом является то, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий:

1) субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления;

2) степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления.

Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта управления наблюдается в том случае, когда субъектом управления является субъект собственности. Если субъектом управления является не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать функцию управления, потребность управлять у субъекта управления объективно не связана непосредственно со стремлением получения наилучшего конечного результата. Более того, эта потребность зачастую связана со стремлением субъекта управления удовлетворять свои исходные потребности, используя управление, но не ориентируясь при этом на конечные результаты, а в определенных случаях и во вред конечным результатом.

Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Необходимым является наличие у субъекта управления рычагов воздействия (мотивации) на ОУ, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды (это условие определяет принципиальную возможность или невозможность субъекта управления осуществлять управление). Для того чтобы механизм мотивирования приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять следующие требования:

1) он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования ОУ и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления. Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей;

2) механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.

В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой арсенал средств стимулирования, отвечающих данным требованиям. Формирование механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной основе.

Информационный подход к процессам управления различными системами представляется в виде системы с управлением, включающей три подсистемы: управляющую систему (систему управления), объект управления и систему связи.

Согласно информационному подходу, управление рассматривается прежде всего как процесс преобразования информации: информация об объекте управления воспринимается управляющей системой, перерабатывается в соответствии с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления. Процессы получения информации, ее хранения и передачи в этом случае отождествляются с понятием связь. Переработка воспринятой информации в сигналы, направляющие деятельность в объекте, отождествляется с понятием управление. Если системы способны воспринимать и использовать информацию о результатах своего функционирования, то говорят, что они обладают обратной связью. Обратная связь создает возможность эффективного управления в изменяющихся условиях функционирования объекта управления даже в тех случаях, когда возмущающие воздействия не могут быть измерены или когда их влияние заранее не известно.

Системы с управлением, или целенаправленные, называются кибернетическими. К ним относятся технические, биологические, организационные, социальные, экономические системы и др.

1.4 Система управления организацией, её функции

Система управления (СУ) - совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации.

Для системы управления организаций необходимо:

- разработать миссию организаций;

- распределить функции производства и управления;

- распределить задания между работниками;

- установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;

- приобрести или модернизировать технологию производства;

- наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;

- организовать производство.

Осуществление перечисленных мероприятий требует создания СУ, которая должна быть согласована с системой производства организации.

Рис. 1. Система управления организаций

СУ состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления.

Процесс управления - часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.



Рис. 2. Структура элементов системы управления организацией

Структура управления - совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала. Техника и технология управления включают компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.

Основными группами функций системы управления являются:

1) функции принятия решений (преобразования содержания информации) - выражаются в создании новой информации в ходе анализа, планирования (прогнозирования) и оперативного управления (регулирования, координации действий). Это связано с преобразованием содержания информации о состоянии ОУ и внешней среды в управляющую информацию при решении логических задач и выполнении аналитических расчетов, при порождении и выборе альтернатив. Эта группа функций является главной, поскольку обеспечивает выработку информационных воздействий по удержанию в существующем положении или при переводе системы в новое состояние;

2) рутинные функции обработки информации охватывают учет, контроль, хранение, поиск, отображение, тиражирование, преобразование формы информации и т.д. Эта группа функций преобразования информации не изменяет ее смысл, т.е. это рутинные функции, не связанные с содержательной обработкой информации;

3) функции обмена информацией связаны с доведением выработанных воздействий до ОУ и обменом информацией (ограничение доступа, получение (сбор), передача информации по управлению в текстовой, графической, табличной и иных формах по телефону, системам передачи данных и т.д.).

1.5 Требования, предъявленные к системе управления

Изучая систему управления как объект исследования, необходимо выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно судить о степени организованности систем. К таким требованиям относятся:

* детерминированность элементов системы;

* динамичность системы;

* наличие в системе управляющего параметра;

* наличие в системе контролирующего параметра;

* наличие в системе каналов (по крайней мере, одного) обратной связи.

Соблюдение этих требований должно обеспечивать условия эффективного уровня функционирования органов управления. Рассмотрим подробно эти требования.

В системах управления детерминированность (первый признак организованности системы) проявляется в организации взаимодействия подразделений органов управления, при которой деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на других элементах системы. Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и является лишним в системе управления.

Вторым требованием системы управления является динамичность, т.е. способность под воздействием внешних и внутренних возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии.

Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, которые стремятся разрушить ее «изнутри». Например, в организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответственных работников, плохие условия работы и т.д. К внешним возмущениям следует отнести указы вышестоящих организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы.

Под воздействием таких внешних и внутренних возмущений орган управления любого уровня вынужден перестраиваться, приспосабливаться к изменившимся условиям.

С целью обеспечения быстрого перестроения системы в условиях изменения среды в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт появления возмущения; система должна обладать минимально допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управленческие решения, в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел совершенствования структуры управления.

Под управляющим параметром в системе управления следует понимать такой ее параметр (элемент), посредством которого можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром (элементом) в социально управляемой системе является руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие сигналы руководства организации, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управленческих решений.

При этом руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы - позволять выполнить данное поручение. Следовательно, условие наличия управляющего параметра можно считать выполненным, если внешнюю информацию воспринимает руководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии условий, необходимых для выполнения поручений.

Несоблюдение данного требования, т.е. наличия управляющего параметра, приводит к принятию субъективных управленческих решений и так называемому волевому стилю руководства. Это требует четкой организационной структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций и прочих документов, регламентирующих их деятельность.

Следующим, четвертым требованием, предъявленным к системам управления, следует назвать наличие в ней контролирующего параметра, т.е. такого элемента, который постоянно контролировал бы состояние субъекта управления, не оказывая при этом на него (или на любой элемент системы) управляющего воздействия.

Контроль субъекта управления предполагает курирование обработки любого управляющего сигнала, поданного на вход данной системы. Функцию контролирующего параметра в системе управления, как правило, реализует один из сотрудников аппарата управления. Например, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике. На уровне министерства такие функции осуществляют кураторы по определенным проблемам в управлениях. Любые управленческие решения в системе управления должны проходить только через элемент, выполняющий функции контролирующего параметра.

Наличие прямых и обратных связей (пятое требование) в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управления по приему и передаче информации при подготовке управленческих решений.

Итак, мы рассмотрели требования, предъявленные к системе управления как объекту исследования, т.е. то, что должно отличать, персонализировать систему управления.

1.6 Основные направления совершенствования систем управления

Можно выделить следующие основные направления совершенствования системы управления:

Децентрализация управления. Относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия верхнего уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация). Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и негибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию, вот поэтому децентрализация управления имеет первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой - делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления происходит в двух направлениях: путем делегирования прав в принятии решений и за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам. Примером тому является открытое акционерное общество «Башнефть», которое раздроблено на отдельные автономные единицы. Каждая из них имеет право самостоятельно принимать решения по всем вопросам, касающимся производства, реализации товаров, а также другим вопросам хозяйственного направления. Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обуславливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенностей и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы.

Специализация и диверсификация производства. Как известно, специализация представляет собой основу для занятия им лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимум выгоды из своей специализации, предприятия обязаны одновременно заниматься диверсификацией. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим главным в данном аспекте является установление правильного соотношения между ними, так как именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и экономический рост.

Совершенствование хозяйственного механизма. Это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя. Цель состоит в том, чтобы создать такую продукцию, на которую покупатель готов обменять свою покупательскую способность. И в этом случае только знания позволят обеспечить продукции любой фирмы ту лидирующую позицию, на которой, в конечном счете, основывается успех и выживание. Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия, что зачастую является очень сложной задачей. Центр внимания должен находится в области поиска неожиданного. Необходимо систематически проводить маркетинговый анализ, в котором выявлять, кто не покупает продукцию предприятия и почему, что покупатели предприятия покупают у других, какую ценность имеют для них эти приобретения, конкурируют ли они фактически или потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного предприятия или услуги? Все это заставляет производителя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней.

Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим. Существует три пути развития данного направления.

Первый - на основе использования модели «идеального бизнеса», суть которого состоит в том, что устанавливаемый теоретический оптимум экономической деятельности предприятия служит ему в качестве мерила фактических результатов.

Второй - максимальное использование возможностей по переводу предприятия, если так можно сказать, из вчерашнего дня в сегодняшний, готовя его к будущим вызовам. В связи с этим усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться. Одновременно внедряется то новое, что может приумножить результаты деятельности предприятия на рынке или в отрасли знаний, в которой оно специализируется.

Третий - максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволят предприятию получить наилучшие результаты от заграничных усилий и энергии.

Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса.

Создание стабильности в деятельности предприятия. Стабильность достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами (покупателями и поставщиками). Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если оно не обслуживает своих клиентов на достаточном уровне. На практике это означает, что клиентов следует тщательно изучать, рассматривать и анализировать, чтобы понять потребности. Во-вторых, это хорошее знание конкурентов. Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной маркетинговой политики, а следовательно, необходимо знать: кто является конкурентом, что помогает им удержать своих клиентов и что надо сделать, чтобы переманить клиентов.

Наиболее важными аспектами руководства, определяющими стабильность предприятия являются: определение (установление) имиджа предприятия - на этом фактически основан весь бизнес; постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды - в политике, экономике, технологии - если этого нет, то предприятие становится жертвой изменений, но чтобы адаптация была действенной, необходимо обеспечить правильное понимание процесса изменений; в период динамического развития научно-технического прогресса предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции - чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности; использование вертикально-горизонтальной системы контроля для эффективного использования имеющегося персонала и оборудования; необходимо повышенное внимание к качеству продукции - в этой связи необходимо перейти к так называемому сплошному контролю качества на всех стадиях производственного процесса.

2. Аналитическая часть

2.1 Характеристика исследуемого подразделения и цели функционирования организации

управление организация иерархия система

Наша организация - агентство недвижимости «Алгоритм». В наши дни агентства недвижимости занимаются самыми разнообразными видами операций. Они не только организуют денежный оборот и кредитные отношения, через них осуществляется финансирование народного хозяйства, страховые операции, купля-продажа ценных бумаг, а также в некоторых случаях посреднические сделки и управление имуществом.

Они не только предоставляют посреднические услуги по купле-продаже, обмену недвижимости, но и осуществляют финансовый лизинг и информационное обслуживание.

Целью создания фирмы является производство продукции, выполнение работ и оказание услуг для удовлетворения общественных потребностей и получение прибыли.

Миссия организации - быть лидирующей уфимской компанией в сфере недвижимости.

Видами деятельности ООО «Алгоритм» являются:

· Предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде жилого, нежилого недвижимого имущества;

· Предоставление посреднических услуг при оценке жилого, нежилого недвижимого имущества;

· Продажа и покупка земельных участков;

· Ипотека;

· Финансовый лизинг;

· Информационное обслуживание;

· Оказывает содействие в подготовке правовой, экономической и иной документации, в проведение переговоров, заключении контрактов как с российскими, так и с иностранными фирмами;

· Редакционно-издательская и полиграфическая, организует производство и распространение литературы массового спроса, газет, журналов, альманахов, прокат аудио- и видеоматериалов;

· и т.д.

Рассмотрим подробней работу отдела маркетинга.

Основное направление деятельности - экономические расчеты при взаимозачетах и экономическое обоснование целесообразности различных схем скидок и форм оплаты в рамках программ по стимулированию сбыта.

В процессе практической работы предусматривается возможность временного привлечения для выполнения конкретных задач специалистов из других структурных подразделений предприятия или сторонних организаций.

Работа службы строится в соответствии с утвержденными планами работ (на первых порах квартальными, а далее полугодовыми).

Отчетность оперативная, но не реже одного раза в квартал с представлением руководству конъюнктурного обзора о состоянии рынка и положения предприятия на нем.

Цели и задачи службы маркетинга.

Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно коммерческому директору и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.

Работа службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации в России, учета требований Потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.

Основные задачи, стоящие перед службой маркетинга.

Фактический анализ реализации продукции предприятия и его основных конкурентов в групповом и развернутом ассортименте, включая:

Ш анализ уровня и тенденций спроса, % обеспеченности потребителей в разных отраслях нашей продукцией, размеров неудовлетворенного спроса, в целом по России и по отраслям (регионам) в отдельности;

Ш анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами в целом по России и в конкретных отраслях и регионах, выявление их сильных и слабых сторон;

Ш анализ, выявление и прогнозирование тенденций принципиального характера в отраслях и на региональных рынках;

Ш определение сегментов рынка для основных групп продукции, их доли и позиций на каждом сегменте рынка;

Ш анализ эффективности операций по взаимозачетам и поиск путей оптимизации этих цепочек;

Ш анализ рынка основных видов сырья и прогноз возможных тенденций;

Ш анализ причин неудовлетворенного спроса на продукцию предприятия и разработка предложений по снижению его размеров;

Ш создание и оперативное ведение баз данных «Потребители» и «Конкуренты»;

Ш определение точек насыщения сбыта по группам продукции и / или отдельным ее видам;

Ш разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции по отраслям и регионам и / или сегментам рынка и кварталам;

Ш разработка предложений по освоению новых рынков / сегментов рынка и предложений по диверсификации;

Ш разработка предложений по освоению новых видов продукции, отвечающих запросам новых Потребителей и требованиям вновь открывающихся рынков;

Ш разработка плана мероприятий по директ-маркетингу и его практическое осуществление;

Ш выбор наиболее перспективных регионов;

Ш разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая: систему скидок в рамках программ по стимулированию сбыта;

Ш разработка предложений по основному и альтернативному плану сбыта (на случай непредвиденных обстоятельств, например, сезонных изменений конъюнктуры рынка и др.);

Ш разработка предложений по концепции стратегии достижений целей сбыта и организационных мер по ее осуществлению. Подробная тактика действий и составление графика КТО?, ЧТО?, КОГДА? ГДЕ? делает и ЗА ЧТО? несет персональную ответственность;

Ш разработка предложений по созданию / корректировке элементов фирменного стиля, их правильному использованию в оформлении внутренних и внешних помещений предприятия, на выставках и ярмарках, а также во всех используемых средствах рекламы;

Ш разработка плана мероприятий по рекламе и паблик рилейшнз, с использованием наиболее эффективных средств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и, при необходимости, корректировка;

Ш разработка предложений по формированию / корректировке положительного имиджа предприятия в сознании Потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием и средств рекламы;

Ш поиск исполнителей / соисполнителей для проведения работ по маркетингу и рекламе среди сторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный контроль и анализ выполненных ими работ;

Ш разработка предложений о порядке информационного взаимодействия, между службой маркетинга и другими структурными подразделениями предприятия;

Ш разработка предложений по формированию плана маркетинга на текущий период;

Ш разработка предложений по совершенствованию организационной структуры фирмы с целью эффективного решения задач в соответствии с принятым планом маркетинга;

Ш систематизация, анализ и контроль плана маркетинга.

В ООО «Алгоритм» действует следующее штатное расписание:

Наименование и код подразделения	Наименование должности	Кол-во штатных единиц	Оклад, руб.	Надбавка, руб.	Примеч.
наименование	код
1	2	3	4	5	6	7
Администрация	1	Директор	1	50000	10000
		Коммерческий директор	1	45000	9000
Служба персонала	2	Руководитель отдела	1	40000	8000
		Менеджер отдела	2	37000	7400
		Специалисты	4	25000	-
Юридический отдел	3	Руководитель отдела	1	40000	8000
		Специалисты	3	28000	-
Отдел маркетинга	4	Руководитель отдела	1	40000	8000
		Менеджер отдела	2	37000	7400
		Специалисты	4	27000	-
Коммерческий отдел	5	Руководитель отдела	1	40000	8000
		Менеджер отдела	2	37000	7400
		Специалисты	3	30000	-
Отдел ипотечного кредитования	6	Руководитель отдела	1	40000	8000
		Менеджер отдела	2	37000	7400
		Специалисты	4	30000	6000
Отдел первичного жилья	7	Руководитель отдела	1	40000	8000
		Менеджер отдела	2	37000	7400
		Специалисты	6	30000	6000
Отдел вторичного жилья	8	Руководитель отдела	1	40000	8000
		Менеджер отдела	2	37000	7400
		Специалисты	5	30000	6000
Обслуживающий персонал	9	Секретарь	1	15000	-
Итого	51	812000	137400

3. Предложения по совершенствованию систем управления организации

Для усовершенствования должностной инструкции руководителя отдела маркетинга предлагаем следующий вариант инструкции:

Должностная инструкция руководитель отдела маркетинга и инноваций

Общие положения

1.1. Руководитель отдела маркетинга и инноваций относится к категории руководителей, принимается и увольняется на работу приказом директора организация.

1.2. На должность руководителя отдела маркетинга и инноваций назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области маркетинга не менее 3 лет.

1.3. Руководитель отдела маркетинга и инноваций подчиняется директору организации, заместителю директора по коммерческим вопросам.

1.4. В своей деятельности руководитель отдела маркетинга и инноваций руководствуется:

- законодательными и нормативными документами по организации маркетинга;

- уставом организации;

- кодексом корпоративной этики АН «Алгоритм», правилами трудового распорядка;

- приказами и распоряжениями директора организации;

- настоящей должностной инструкцией.

1.5. Руководитель отдела маркетинга и инноваций должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты;

- методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка недвижимости;

- методы определения платежеспособности спроса на предоставляемые услуги и порядок разработки перспективных и текущих планов реализации услуг;

- характеристики и потребительские свойства оказываемых услуг, их преимущества и недостатки;

- методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в предоставляемых услугах;

- организацию рекламного дела;

- методы изучения мотивации потребителей оказываемых услуг;

- основы технологии проведения сделок на рынке недвижимости;

- основы трудового законодательства;

- правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

1.6. Во время отсутствия руководителя отдела маркетинга и инноваций его обязанности выполняет в установленном порядке назначаемый заместитель, несущий полную ответственность за их надлежащее исполнение.

II. Функции

На руководителя отдела маркетинга и инноваций возлагаются следующие функции:

2.1. Руководство отделом маркетинга.

2.2. Участие в разработке маркетинговой политики организации.

2.3. Координация деятельности функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации.

2.4. Организация работы по повышению квалификации работников отдела маркетинга и инноваций.

III. Должностные обязанности

Для выполнения возложенных на него функций руководитель отдела маркетинга и инноваций обязан:

3.1. Осуществлять разработку маркетинговой политики в организации на основе анализа потребительских свойств, предоставляемых услуг и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.

3.2. Руководить проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на услуги организации, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды услуг, конкурентные преимущества аналогичных организаций.

3.3. Обеспечивать участие отдела в составлении перспективных и текущих планов предоставления услуг, определении новых потребителей услуг.

3.4. Координировать деятельность всех подразделений организации по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу услуг.

3.5. Организовывать изучение мнения потребителей о предоставляемых организацией услугах, и его влияния на подготовку предложений по повышению их конкурентоспособности и качества.

3.6. Разрабатывать стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных покупателей и расширения рынков сбыта.

3.7. Готовить предложения по формированию фирменного стиля организации и фирменного оформления рекламной продукции.

3.8. Вести разработку и внедрение проектов развития организации.

3.9. Вести сбор данных для анализа рынка недвижимости, а также анализа технологий работы агентств на рынке недвижимости России. Разрабатывать и внедрять новые технологий работы с целью улучшения качества обслуживания клиентов и улучшения финансового результата организации.

3.10. Руководить работниками отдела.

IV. Права

Руководитель отдела маркетинга и инноваций имеет право:

4.1. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися деятельности отдела маркетинга и инноваций, развития организации в целом.

4.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности отдела, а также организации в целом.

4.3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

4.4. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех подразделений, получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

4.5. В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю обо всех недостатках в деятельности организации (структурного подразделения, отдельных работников), выявленных в процессе исполнения своих должностных прав и обязанностей и вносить предложения по их устранению;

4.6. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения и задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

4.7. Вносить на рассмотрение директора организации представления о назначении, перемещении, увольнении работников отдела маркетинга, предложения об их поощрении ли наложении на них взысканий.

4.8. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

4.9. Вступать во взаимоотношения со сторонними учреждениями и организациями для решения оперативных вопросов, входящих в компетенцию руководителя отдела по работе с персоналом.

4.10. Представлять интересы организации в сторонних учреждениях и организациях по вопросам, относящимся к его функциональным обязанностям.

V. Ответственность

Руководитель отдела маркетинга и инноваций несет ответственность:

5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

5.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

5.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора организации.

Заключение

Любая организация системы управления требует особого внимания, так как от ее слаженности и маневренности функционирования зависит конечный результат деятельности предприятия. Поэтому только научный подход к формированию структуры управления и постоянное ее совершенствование позволят создать эффективное предприятие. Это не только поможет сделать прибыльным одно предприятие, но и послужит отправной точкой для повышения эффективности аналогичных организаций.

Главная цель коммерческого предприятия в современных условиях - получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного управления капиталом. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца.

В первой главе данной работы был показан механизм исследования и проектирования организационных структур управления предприятия и его значение в современных условиях хозяйствования. Рассмотрены основные теоретические методы исследования организационной системы управления предприятия, раскрыты основные понятия и принципы построения оргструктуры управления.

В главе второй, занимающей большую часть работы, было обследовано действующее предприятие и его организационная структура управления, цели и задачи одного из подразделений. В ходе работы было установлено реальное положение дел на предприятии.

В третьей главе были предложены рекомендации, позволяющие оптимизировать организационную деятельность рассматриваемого предприятия.

Таким образом, цель курсовой работы достигнута.

Список литературы

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

2. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: «ДеКА», 2010.

3. Менеджмент: под общей редакцией проф. М.П. Переверзева, Москва ИНФРА-М 2007

4. Мишин В.М. Исследование систем управления. - М.: 2009.

5. Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: Издательство «Экзамен», 2008.

7. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. - М.: Дело, 2005.

8. Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА, 2006.

9. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие, 2007.

10. http://www.cfin.ru/management/strategy/org_n_man.shtml

13. http://www.management.com.ua/marketing/mark009-app08.html

Размещено на Allbest.ru