Специфика кадрового менеджмента в сфере государственной гражданской службы на примере территориальных органов исполнительной власти города Москвы

Для обеспечения последовательного и поступательного реформирования государственной службы необходимы концептуально осмысленные и целенаправленные действия политического руководства.

Среди задач административной реформы в России, закрепленных распоряжением Правительства Российской Федерации от 25 октября 2005 г. (ред. 28 марта 2008 г.) №1789-р «О концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006-2010 годах» названы реализация единой вертикально интегрированной автоматизированной системы мониторинга результативности деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления по достижению важнейших показателей социально-экономического развития Российской Федерации и исполнения ими своих полномочий (ГАС «Управление»); создание многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг.

Проведение административной реформы неотъемлемо и от реформирования государственной службы - ключевого звена в системе государственного управления. Есть прямая зависимость между эффективностью деятельности конкретного чиновника и оптимизацией обеспечиваемых их функций ведомства. Именно государственные служащие во многом и определяют сам ход их реформы.

Сравнительный политологический анализ реформ, проведенных в Австралии, Нидерландах, Великобритании, Франции и США, Китае, Японии, Южной Корее, позволяет сделать вывод о том, что глубокое реформирование публичной службы в России предполагает реализацию ряда положений, которые являются базовыми в традиционной модели государственной службы, возможности которой далеко не исчерпаны.

В рамках действующей программы реформирования государственной службы (Собрание законодательства РФ. - 2005. - №46. - Ст. 4720.) за основу взята «дерегулированная модель», в настоящее время реализуемая в Великобритании, а вообще же со времен Петра I можно проследить, как такой публичный институт, как государственная служба, последовательно проходил в своем существовании процесс реализации всех указанных ранее моделей.

2. Пути совершенствования кадровой политики в территориальных органах исполнительной власти города Москвы на примере префектуры Северного административного округа г. Москвы

2.1 Структура государственной гражданской службы в территориальных органах исполнительной власти г. Москвы

Префектура САО города Москвы - территориальный орган исполнительной власти города Москвы, подведомственный Правительству Москвы.

Префектура осуществляет в пределах установленных законодательными и иными нормативными правовыми актами города Москвы полномочий контрольную, координирующую и исполнительно-распорядительную деятельность на территории административного округа.

Префектуру возглавляет префект Северного административного округа города Москвы в ранге Министра Правительства Москвы, назначаемый и освобождаемый от должности Мэром Москвы.

Руководство префектурой осуществляется на основе единоначалия. Префект несет персональную ответственность за выполнение возложенных на префектуру задач и осуществление префектурой своих полномочий.

Регламент префектуры Северного административного округа города Москвы (далее - Регламент) определяет порядок организационного, документационного, информационного обеспечения деятельности префекта и префектуры округа.

Ответственность за организационно-методическое, документационное и информационное обеспечение деятельности префекта и префектуры округа возлагается на руководителя аппарата префектуры.

Требования Регламента распространяются на все документы
префекта округа, первых заместителей, заместителей префекта, руководителя
аппарата префектуры, структурных подразделений префектуры и обязательны для всех должностных лиц, государственных гражданских служащих и других работников, обеспечивающих деятельность префекта и префектуры округа, а также должностных лиц окружных территориальных, отраслевых и функциональных органов исполнительной власти города Москвы при работе с документами префекта и префектуры округа.

Несоблюдение требований Регламента должностными
лицами и государственными гражданскими служащими префектуры, окружных территориальных, отраслевых и функциональных органов исполнительной власти города Москвы, другими работниками, обеспечивающими деятельность префекта и префектуры округа, влечет их дисциплинарную и иную ответственность, установленную законодательством Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами города Москвы.

Работу префектуры организует префект округа.

Префектура строит свою работу на основе планов работы на квартал, ориентированных на реализацию программы социально-экономического развития округа на год, а также решение других вопросов в пределах установленных законодательными и иными нормативными правовыми актами города Москвы полномочий префектуры.

Подготовку программы социально-экономического развития округа на предстоящий год, обеспечивающей планомерное и устойчивое развитие округа и улучшение условий жизни его жителей, осуществляет управление экономики и промышленной политики на основе Программы Правительства Москвы на предстоящий год, поручений префекта округа, предложений первых заместителей префекта, заместителей префекта, руководителя аппарата префектуры и глав управ районов. Ответственность за реализацию программы социально-экономического развития округа возлагается на первых заместителей префекта, заместителей префекта, руководителя аппарата префектуры и глав управ районов в соответствии с распределением обязанностей.

План работы префектуры на квартал содержит перечень наиболее важных вопросов жизнедеятельности округа, вносимых на заседания Коллегии Северного административного округа (далее - Коллегия), с указанием даты их рассмотрения и ответственных за подготовку вопроса. План включает также вопросы, вносимые на оперативные совещания префекта с заместителями префекта, руководителями структурных подразделений префектуры, территориальных подразделений отраслевых и функциональных органов исполнительной власти города Москвы и главами управ районов (далее - Оперативные совещания), темы ежемесячных встреч префекта с населением, перечень основных организационных и других мероприятий, проводимых структурными подразделениями префектуры.

Предложения в План работы префектуры на квартал направляются начальнику организационного управления за подписью руководителей структурных подразделений префектуры не позднее чем за 20 календарных дней до начала планируемого периода.

Организационное управление префектуры обобщает поступившие
предложения в план работы, готовит проект плана работы префектуры на квартал и проект распоряжения префекта округа.

Предложения первых заместителей префекта, заместителей префекта, руководителя аппарата префектуры, относящиеся к ведению руководителей других комплексов, согласовываются организационным управлением префектуры с первыми заместителями префекта, заместителями префекта, руководителем аппарата префектуры, к ведению которых относятся предлагаемые к обсуждению вопросы, вносимые на заседания Коллегии и Оперативные совещания.

Первый заместитель префекта - руководитель комплекса территориальных органов исполнительной власти, местного самоуправления и жилищной политики вправе вносить в проект плана работы префектуры вопросы о ходе выполнения распорядительных документов Мэра Москвы и Правительства Москвы, префекта округа, реализация которых осуществляется с отставанием от установленных сроков, без предварительного согласования с заместителями префекта, на которых возлагается контроль за их выполнением.

Проект распоряжения префекта округа о плане работы префектуры на квартал не позднее, чем за 5 календарных дней до начала планируемого периода представляется организационным управлением на подпись префекту.

Контроль за выполнением плана работы префектуры, подготовкой и
представлением материалов для обсуждения и проекта решения заседания
Коллегии осуществляется первыми заместителями префекта, заместителями
префекта и руководителем аппарата префектуры в соответствии с распре-
делением обязанностей.

Обобщение и анализ информации о выполнении плана работы префектуры возлагается на первого заместителя префекта - руководителя комплекса территориальных органов исполнительной власти, местного самоуправления и жилищной политики.

Организационное управление префектуры на основе квартальных
планов работы префектуры и поручений префекта разрабатывает еженедельный план работы префектуры.

Структурные подразделения префектуры, при необходимости, еженедельно по средам представляют в организационное управление префектуры предложения для включения их в еженедельный план работы префектуры.

Информация об основных мероприятиях, проводимых префектурой и управами районов размещается на сайте в разделе «Еженедельная информация органов исполнительной и законодательной власти об основных мероприятиях, проводимых в городе» официального портала Правительства Москвы и официальном портале префектуры округа в сети Интернет.

Созыв заседаний Коллегии осуществляется префектом или лицом,
исполняющим его обязанности.

Численный и персональный состав Коллегии определяется префектом самостоятельно.

Префектом административного округа в пределах своей компетенции
издаются распорядительные документы - распоряжения и приказы.

По отдельным вопросам возможно принятие (издание) совместных решений с отраслевыми, функциональными и территориальными органами исполнительной власти города Москвы.

Распорядительные документы префекта являются правовыми актами
города Москвы.

Распоряжения префекта не могут носить нормативный характер.

Распоряжения префекта обязательны для исполнения всеми лицами,
которым они адресованы.

Приказы префекта обязательны для исполнения работниками префектуры.

Распоряжения префекта могут быть отменены или приостановлены
Мэром Москвы, Правительством Москвы или префектом округа.

Анализ численности персонала по Префектуре Северного административного округа города Москвы предполагает контроль за правильным использованием рабочей силы; проверку обеспеченности префектуры рабочей силой, постоянства кадров, соответствия профессионального состава и уровня квалификации работников требованиям производства; определение основных факторов и степени их влияния на численность персонала.

Объем и содержание анализа зависят не только от цели, но и от периода, за который он производится. Анализ, как правило, производится по итогам работы за год, квартал и месяц, нарастающим итогом с начала года в сопоставлении с плановыми и нормативными показателями, а также с показателями предыдущего года и в динамике по годам. Наиболее глубоким проводится анализ показателей по труду за год в сопоставлении с показателями предыдущего года. Внутригодовой анализ, предназначенный для целей ориентации руководства о выполнении показателей по труду, ведется по упрощенной форме, дающей сведения о сравнении отчетных величин с плановыми и с фактическими за соответствующий период прошлого года.

В связи с сокращением численности штата с 1.01.2013 года работающие пенсионеры могли уйти на пенсию и персонал мог уволиться по соглашению сторон (приказ №42 от 10.04.2010 г.) и получить за это выходное пособие в размере:

Таблица 1. Количество компенсационных выплат

Период подписания соглашения о расторжении трудового договора	Компенсационные выплаты
Май 2012 г.	6 среднемесячных заработков
Июнь 2012 г.	5 среднемесячных заработков
Июль 2012 г.	4 среднемесячных заработков

Из таблицы видно, что по соглашению сторон в 2012 году уволилось 27 работников и на пенсию вышли 80 пенсионеров префектуры. Сокращение штата произошло без конфликтных ситуаций.

SWOT-анализ системы мотивации организации направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во системе мотивации сотрудников организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа мотивации, которые применяются в стратегическом управлении.

Таким образом, основными проблемами префектуры, как видно из SWOT-анализа, являются недостаточное финансирование и нехватка средств для осуществления профессиональной переподготовки кадров, недостаточная мотивация персонала и внедрение индивидуального обучения.

Таблица 2. SWOT-анализ

	Список сильных сторон: Эффективная мотивационная политика, способствующая повышению удовлетворенности персонала Многоступенчатая система повышения квалификации персонала Высокий потенциал системы мотивации	Список слабых сторон: Нехватка средств на проведение профессиональной переподготовки кадров Разработка системы мотивации персонала для повышения квалификационного уровня
Список возможностей: Эффективная система мотивации персонала Возможность материальной поддержки со стороны сторонних организаций с целью улучшения системы мотивации в префектуре	Для создания эффективной системы контроля качества труда необходимо использовать эффективную кадровую политику; Для развития возможности финансирования префектуры нужно использовать его репутацию, высокий уровень подготовки персонала	Развитие возможности префектуры позволить снизить нехватку средств на повышение квалификации персонала и создание системы, позволяющей увеличить мотивацию персонала;
Список угроз Новые законы, требующие новых знаний и навыков Недостаточное материальное стимулирование профессионального коллектива Потеря части профессионального состава из-за плохого материального положения	Поддержание высокого уровня образования специалистов, использование материально-технической базы, дополнительное развитие сотрудников поможет избежать падения заинтересованности персонала

Использование возможностей внешней среды (источников финансирования) не позволит решить всех проблем, связанных с повышением уровня мотивации персонала. Необходимо разработать стратегию, основанную прежде всего на внутренних резервах персонала организации.

Подводя итоги анализа можно заключить следующее:

Для создания эффективной системы контроля качества труда использовать эффективную систему мотивации персонала;

Для развития возможности финансирования префектуры ля повышения мотивационной политики префектуры использовать помощь сторонних организаций использовать его репутацию, высокий уровень подготовки персонала.

Развитие возможности префектуры позволить снизить нехватку средств на повышение квалификации персонала и создание системы, позволяющей увеличить мотивацию персонала;

Поддержание высокого уровня образования специалистов, использование материально-технической базы, дополнительное развитие сотрудников поможет избежать падения спроса на услуги и конкуренции со стороны других префектур.

Считаю необходимым поддерживать и развивать систему мотивации в префектуре это будет способствовать удержанию персонала, а также повышение доходов компании. Для этого необходимо привлечь дополнительное финансирование. Тут может помочь помощь сторонних организаций. У префектуры существует угроза потери квалифицированного персонала из-за плохого материального положения, это можно избежать путем улучшения мотивационной политики префектуры, а также повышение дополнительных мотивирующих аспектов.

Проанализировав социально - экономическое развитие округа можно выделить основные проблемами САО, требующими скорейшего разрешения, являются:

- структурный кризис экономики, усугубляющийся низкой эффективностью производства и неконкурентоспособностью многих видов производимой продукции, отсутствием инвестиций;

- слабое развитие рыночной инфраструктуры;

- снижение государственного влияния на деятельность предприятий и развитие отраслей экономики, отсутствие комплексной системы их поддержки;

- низкий уровень государственного регулирования важнейших социально-экономических процессов;

- тяжелое финансовое положение промышленных субъектов;

- рост взаимных неплатежей, задолженности в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды, по выплате заработной платы, пенсий, пособий;

- ухудшающиеся условия для эксплуатации основного природного ресурса - леса в связи с экстенсивным, истощительным пользованием;

- преимущественно малоэффективное сельскохозяйственное производство, требующее значительной финансовой государственной поддержки;

- отсутствие системы развития и поддержки среднего и малого бизнеса;

- рост общей безработицы и увеличение издержек рынка труда.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2.1. Проблемы развития префектуры САО

К основным государственным полномочиям, делегированным органам местного самоуправления в случае отсутствия в населенных пунктах соответствующих государственных органов, относятся:

разработка и выполнение программ занятости и миграции населения;

выявление малоимущих лиц, организация их адресной социальной защиты;

осуществление контроля за выполнением правил паспортного режима и проведение в установленном порядке прописки и выписки граждан;

регистрация актов гражданского состояния в соответствии с законодательством РФ;

назначение опекунов и попечителей, а также мониторинг опекунских и приемных семей;

совершение нотариальных действий в соответствии с законодательством РФ;

выдача гражданам справок, удостоверяющих личность, семейное, имущественное положение, иных документов, предусмотренных законодательством;

содействие в укреплении общественного порядка;

содействие в организации призыва на воинскую службу;

обеспечение соблюдения законности и общественного порядка на территории;

установление порядка дачи разрешения на организацию и проведение собраний, митингов, уличных шествий и демонстраций на соответствующей территории в соответствии с законодательством;

распределение и использование земель Фонда перераспределения сельскохозяйственных угодий;

обобщение материалов по перспективному развитию сельскохозяйственного производства, составление экономических прогнозов по производству сельхозпродукции;

содействие в организации своевременного проведения ветеринарно-санитарных, противоэпизоотических мероприятий и селекционно-племенной работы в животноводстве;

обеспечение надлежащих мер по борьбе с потравами посевов сельскохозяйственных культур, охране выращенного урожая, лесозащитных полос и лесных массивов;

разработка и осуществление мероприятий по охране окружающей среды;

сбор налогов и пошлин;

обеспечение защиты прав потребителей;

иные полномочия, делегированные законодательством РФ.

Дела местного значения - вопросы обеспечения жизнедеятельности населения соответствующей территории, решаемые органами местного самоуправления.

Основными делами местного значения являются:

организация функционирования и развития системы жизнеобеспечения территории, предоставление населению социальных и культурных услуг;

рациональное использование земель местного сообщества;

комплексное социально-экономическое развитие территории местных сообществ;

жилищно-коммунальное хозяйство и благоустройство территорий;

коммунальный транспорт и дороги;

бытовое и торговое обслуживание;

создание на местном уровне соответствующих условий для развития дошкольного, школьного и профессионального образования;

создание на местном уровне соответствующих условий для развития здравоохранения;

сохранение и развитие исторических и культурных традиций населения местного сообщества;

развитие физической культуры, спорта и туризма;

охрана общественного порядка;

другие вопросы, передаваемые органам местного самоуправления в соответствии с законодательством.

Пути улучшения мотивационной политики мы рассмотрим в рамках следующей главы.

Предлагаемый анализ показателей по труду по Префектуре САО города Москвы изложен в сопоставлении показателей отчетного года (2012 г.) с фактическими показателями предыдущего года (2011 г.). Исходные данные для анализа получены из статистической отчетности по труду форма №П-4 (срочная - месячная и квартальная), форма №1-т (условия труда), форма №1 (1 раз в год - о среднемесячной заработной платы).

Таблица 3. Структура персонала

Вид	Категория	Списочная численность, чел.	Доля
производства	персонала	2012 год	2011 год	2012 год	2011 год
Основной	чиновники	272	272	65,86	64,30
штат	Руководители	81	84	19,61	19,86
	Специалисты	60	67	14,53	15,84
	Итого:	413	423	100,00	100,0
Вспомогательный	чиновники	130	165	41,01	42,75
штат	Руководители	41	46	12,93	11,92
	Специалисты	146	175	46,06	45,34
	Итого:	317	386	100,00	100,0
Всего	чиновники	402	437	55,07	54,01
Работников	Руководители	122	130	16,71	16,06
по префектуре	Специалисты	206	242	28,22	29,91
	Итого:	730	809	100,00	100,00

Доля чиновников на основном штате составляет 66%, на вспомогательном штате - 41%, общее количество чиновников по всей префектуре - 55%.

Доля руководителей на основном штате составляет 19%, на вспомогательном штате - 13%, общее количество руководителей по всей префектуре - 16%.

Доля специалистов на основном штате составляет 15%, на вспомогательном штате - 46%, общее количество специалистов по всей префектуре - 28%.

Коэффициент численности основных чиновников К о.р. определяется по формуле:

К о.р. = 1 - Р в.р./ Р р = 1 - (130/402) = 0,32

где Рв.р. - среднесписочная численность вспомогательных чиновников на префектуры, чел.; Рр. - среднесписочная численность всех чиновников в префектуре, чел.

Структура кадров префектуры характеризуется соотношением различных категорий чиновников в их общей численности.

В табл. 4 приведены данные о количественном и качественном составе сотрудников префектуры за 2012 год.

Таблица 4. Данные о возрастном составе работников

Категория персонала	Всего работников	Из них женщин	Возраст работников	Имеют образование
			до 30 лет	30-50 лет	старше 50 лет	Высшее	Среднеспециальное	Техническое
Чиновники	402	139	96	229	77	36	189	195
Руководители	122	31	2	98	22	122	-	80
Специалисты	206	159	53	125	28	81	8	117
Итого:	730	329	151	452	127	239	197	392

Из табл. видно, что доля чиновников по префектуре составляет - 55% от численности всех работающих, доля руководителей составляет - 17%, доля специалистов - 28%. Далее приведены рисунки качественного состава специалистов и рабочих.

Анализами абсолютного размера рабочей силы префектуры по приему ил выбытию являются количество принятых или уволенных за отчетный период, а показателем интенсивности оборота - отношение числа принятых или уволенных к среднесписочному числу работников за отчетный период. Излишним оборотом рабочей силы считают увольнение рабочих, которое не вызвано причинами общегосударственного характера. Излишний оборот называют «текучестью» рабочей силы. Интенсивность текучести рабочей силы характеризуется коэффициентом текучести. Этот коэффициент исчисляется как отношение числа лиц, увольнение которых не вызвано причинами производственного или общегосударственного характера, к среднему списочному числу работников.

По данным префектуры за 2012 год определим абсолютные показатели:

- по приему - 55 человек;

- по выбытию - 131 человек;

Коэффициенты оборота:

- коэффициент приема кадров

К.П. К = (Рп / Р) *100

К.П. К = (55/730)*100 = 7,5%

где Рп - количество работников, принятых на работу за год, чел.; р - среднесписочная численность работников за тот же год;

- коэффициент выбытия кадров

К.В.К. = (Рув/Р)*100

К.В.К. = (131/730)*100 = 17,9%

где Рув - количество работников, уволенных по всем причинам за данный отчетный год.

Коэффициент стабильности кадров:

К.С.К. = 1-Рув/Р+Рп

К.С.К.=1 - (6/809)+55 = 56%;

где Рув - численность работников, уволившихся с префектуры по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный год, чел.; Р - среднесписочная численность работающих в префектуре в период, предшествующий отчетному году; Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.

Трудовой коллектив по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Изменения такого рода характеризуются текучестью кадров.

Коэффициент текучечти кадров К.Т.К.:

К.Т.К. = (Рув/Р)*100

К.Т.К. = (6/809)*100=0,74

Из таблицы приложения 1 следует, что прием работников в префектуру в 2012 году снизился на 4% по сравнению с 2011 годом, ввиду отсутствия вакантных рабочих мест и выполнения плана по сокращению численности персонала.

Задачей исследования данной главы является анализ профессиональной культуры, поэтому в рамках данного параграфа считаем целесообразным рассмотреть особенности кадрового состава муниципальных служащих г. Нижневартовск.

На рисунке 3 приведена динамика изменения численности муниципальных служащих префектуры.



Рисунок 1. Динамика численности государственных служащих.

Как показано на рисунке 1 нельзя говорить ни об устойчивом увеличении количества служащих, ни о снижении.

Структура распределения муниципальных служащих по образованию приведена на рисунке 2. На рисунке 3 приведена динамика изменения в структуре образованности государственных служащих.

Рисунок 4. Образование государственных служащих

Кроме того, на мой взгляд, целесообразно рассмотреть профессиональную структуры государственных служащих. 27% государственных служащих следует отнести к руководителям высшего звена; 33% - руководители среднего звена; 12% - обслуживающий персонал и 28% - рабочие.

2.2 Специфика кадровых процедур в территориальных органах исполнительной власти

В ходе исследования анализировались содержание и принципы отбора, приема и оформления граждан на службу в префектуре САО, укомплектованность персоналом и причины появления вакансий на должности службы, источники отбора при найме персонала в Префектуре САО, критерии, методы отбора персонала, механизм функционирования сложившейся системы, документационное, кадровое, техническое, правовое, информационно-методическое обеспечение существующей системы отбора при найме персонала в префектуре САО, а также результат функционирования сложившейся системы отбора при найме служащих.

Результаты анализа сложившейся системы отбора при найме персонала в префектуре САО показали, что процесс отбора является слабоуправляемым, отсутствует разработанная концепция отбора при найме персонала, набор используемых методов отбора очень ограничен и не отвечает в полной мере задаче комплексной и всесторонней оценки кандидатов на вакантные должности, высока степень закрытости государственной службы, в результате чего значительно ограничены возможности выбора наилучшего кандидата на вакантную должность.

С целью развития системы отбора при найме персонала в префектуре САО можно взять за основу принципы формирования и развития указанной системы, к ним относятся: принцип обусловленности функций системы отбора при найме персонала в префектуре САО целями государственной социально-экономической политики, а также целями деятельности префектуре САО; принцип первичности функций отбора при найме персонала; принцип экономичности и рациональности; принцип прогрессивности и научности; принцип перспективности; принцип комплексности; принцип обратной связи; принцип согласованности и иерархичности; принцип простоты и оптимальности; принцип ситуативности; принцип ориентации на клиента; принцип личностного подхода; принцип деятельностного подхода; принцип динамического, пролонгированного отбора.

Перечень методов формирования и развития системы отбора при найме персонала в префектуре САО, целесообразность использования тех или иных методов на различных этапах формирования и развития указанной системы представлены в Приложении №1.

Таблица 1. Факторы, влияющие на формирование и развитие системы отбора и найма сотрудников ыСАО

факторы
внешние	объективные	субъективные
	неуправляемые/ слабо управляемые	управляемые	неуправляемые/ славо управляемые	управляемые
	природные факторы, изменения в социально-экономической, политической, культурной ситуациях в стране, регионе, муниципальном образовании, состояние рынка труда, демографическая ситуация и другие	приоритеты государственной кадровой политики, система государственного управления, трудовое законодательство, законодательство о местном самоуправлении и муниципальной службе	физиологические особенности психики человека, политический режим, расовые и этнические особенности, стереотипы поведения, культурные и субкультурные отличия	взаимоотношения органов местного самоуправления с местным сообществом - населением, юридическими лицами, политическими, религиозными, общественными и иными организациями муниципалитета
Внутренние	объективные	субъективные
	неуправляемые/ слабо управляемые	управляемые	неуправляемые/ славо управляемые	управляемые
	социальный заказ населения по решению вопросов местного значения.	приоритеты государственной социально-экономической политики, приоритеты государственной кадровой политики, в т.ч. в области отбора и найма, местные нормативные акты о государственной службе.	индивидуально-личностные особенности субъектов отбора и найма. удовлетворенность трудом государственных служащих. оценка эффективности результатов труда государственных служащим с местным сообществом	Стиль руководства и социально-психологический климат органа местного самоуправления, степень открытости государственной службы. корпоративная культура оценка эффективности результатов труда государственных служащих руководством органа местного самоуправления

Внутренние управляемые факторы - объективные и субъективные приоритеты государственной социально-экономической политики, приоритеты государственной кадровой политики, в т.ч. в области отбора при найме, местные нормативные акты о государственной службе, особенности и содержание труда государственных служащих на конкретных должностях, развитость и эффективность использования кадровых технологий в практике управления конкретный управлением, организационная, кадровая, методическая, материально-техническая оснащенность работы по управлению персоналом, текучесть кадров и степень укомплектованности управления, кадровый потенциал префектуре САО, финансовые возможности префектуре САО, стиль руководства и социально-психологический климат префектуре, степень открытости государственной службы, корпоративная культура. Оценка эффективности результатов труда государственных служащих руководством управления:

- внешние неуправляемые факторы оказывают слабое опосредованное влияние на процессы формирования и развития системы, их изменение необходимо прогнозировать и учитывать при формировании и развитии системы;

- внешние управляемые факторы оказывают опосредованное влияние на процессы развития системы, они создают условия для формирования и развития системы, поддаются со стороны субъектов государственного направления;

внутренние неуправляемые факторы оказывают непосредственное влияние на процессы формирования и развития системы, их изменением сложно управлять, по своей природе являются социально-психологическими

внутренние управляемые факторы оказывают наиболее сильное непосредственное влияние на процессы формирования и развития системы, их изменение приводит к существенному изменению самой системы, поддаются управлению со стороны управления.

Структура предлагаемой системы представлена четырьмя основными составляющими - методологической, технологической, организационной и обеспечение системы.

К методологической составляющей относятся направления государственной кадровой политики в области отбора при найме персонала в префектуре САО, цели, принципы и функции системы.

Основными направлениями государственной кадровой политики в области отбора при найме персонала в префектуре САО, представляющими основы построения интересующей нас системы являются:

профессиональная подготовка государственных служащих, их переподготовка, повышение квалификации и стажировка в соответствии с программами проф. развития служащих;

содействие должностному росту государственных служащих на конкурсной основе;

3) ротация государственных служащих;

формирование кадрового резерва на конкурсной основе и его эффективное использование;

оценка результатов профессиональной служебной деятельности государственных служащих посредством проведения аттестации или квалификационного экзамена;

применение современных кадровых технологий при поступлении и прохождении государственной службы и др.

Целью функционирования системы отбора при найме персонала в префектуре САО должно являться формирование корпуса государственных служащих, деловые, личностные (в том числе и мотивационные) характеристики которых наиболее точно отвечают требованиям должностей государственной службы; способных обеспечить качественное и эффективное решение вопросов местного значения на территории государственного образования.

Отбор при найме персонала в префектуре САО должен осуществляться на основании следующих принципов: эффективность, соответствие целям деятельности местных органов власти и управления, прогрессивность и оперативность, научность, сочетание ожиданий претендента на вакантную должность и местной администрации, динамизм, конфиденциальность, комфортность и др.

Функциями системы отбора при найме персонала в префектуре САО являются:

- анализ кадровой ситуации и планирование потребности в персонале;

- формирование требований к рабочим местам и кандидатам на вакантные должности государственной службы;

- поиск кандидатов на вакантные должности государственной службы, используя внешние и внутренние источники отбора персонала;

- оценка кандидатов на вакантные должности государственной службы;

- оценка результативности работы нанятых служащих.

В структуру технологической составляющей входят определение потребности в персонале, формирование требований к рабочим местам, а также требований к кандидатам на замещение вакантных должностей, поиск кандидатов, проведение конкурса на замещение вакантных должностей государственной службы (в рамках которого проводится прием документов для участия в конкурсе, назначение конкурса и конкурсной комиссии, проведение конкурса и оценка кандидатов на вакантные должности, а также принимается решения о выборе одного из нескольких кандидатов на вакантную должность, происходит заключение трудового договора). Процедура проведения конкурса предусмотрена федеральным, региональным законодательством. Однако право выбора методов оценки кандидатов предоставлено самим управлением. Исходя из этого, всю совокупность методов отбора при найме персонала в префектуре САО предлагаем разделить на несколько основных групп по двум основаниям - характеру метода и количеству оценивающих:

анализ документов (анализ и проверка документов и сведений, предоставленных кандидатом, анкет, резюме, рекомендаций, дипломов, свидетельств, аттестатов, удостоверений и др.);

интервьюирование (собеседование с непосредственным руководителем, собеседование со специалистом службы кадров, собеседование с психологом; структурированное интервью, неструктурированное интервью, стрессовое интервью);

тестирование (тесты на эффективность: тесты интеллекта, эрудиции, общих и специальных способностей; тесты на личностные качества: личностные опросники, проективные методики, тесты мотивации, акцентуации характера, тревожности и агрессивности, ценностных ориентаций и другие);

квалификационный экзамен (метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания);

метод экспертных оценок (панельное интервью, конкурс на замещение вакантной должности, ранжирование);

игровой метод (имитационные игры, групповые дискуссии, решение пробных задач, деловые игры, «папка руководителя» - для высших и главных должностей государственной службы);

экспертиза (медицинское обследование, полиграфическая экспертиза). (Приложение 4).

К организационной составляющей относятся организационно-должностная структура, обеспечивающая функционирование системы, плановая документация по организации функционирования системы, оценка функционирования системы и ее корректировка (при необходимости).

Обеспечение системы отбора при найме персонала в префектуре САО представлено такими видами обеспечения, как материально-техническое, информационное, документационное, нормативно-методическое, кадровое, правовое, финансовое.

Методика оценки персонала при найме в префектуре САО предназначена для организации и проведения процедуры оценки персонала при найме на вакантные должности государственной службы путем установления соответствия деловых и личностных качеств кандидатов требованиям должности. В методике подробно описан конкурс на замещение вакантных должностей государственной службы, дана характеристика комплексного метода оценки персонала в префектуре САО, описаны методы, используемые при комплексной оценке персонала.

Оценка персонала в префектуре САО осуществляется посредством проведения конкурса на замещение вакантных должностей государственной службы, перечень которых утвержден распорядительным актом префектуре САО. Конкурс на замещение вакантной должности государственной службы заключается в оценке профессионального уровня кандидатов для включения в кадровый резерв и замещения вакантной должности гражданской службы, их соответствия квалификационным требованиям к этой должности и определении победителя.

Конкурс проводится в два этапа. На первом (подготовительном) этапе осуществляется подготовка и публикация в газете «Московская правда» объявления о приеме документов для участия в конкурсе; прием документов от граждан и государственных служащих, изъявивших желание участвовать в конкурсе; проверка сведений, предоставленных гражданином и государственным служащим, в соответствии с действующим законодательством; оформление в случае необходимости допуска к сведениям, составляющим государственную и иную охраняемую законом тайну; назначение конкурса (принятие решения о дате, месте и времени проведения конкурса) и уведомление о проведении конкурса кандидатов; формирование конкурсной комиссии; выбор методов отбора кандидатов на основании должностных регламентов и моделей должности. На втором этапе осуществляется оценка профессиональных и личностных качеств кандидата; принятие решения конкурсной комиссией о найме (отказе в найме) кандидата; назначение на вакантную должность государственной службы (Приложение №3).

Предлагаем оценивать кандидатов на вакантные должности государственной службы с помощью комплексного метода оценки, в структуру которого входят обязательные методы - анализ документов, собеседование, квалификационный экзамен (для кандидатов, отбираемых из внутренних источников), игровые методы (для кандидатов, отбираемых из внешних источников), и рекомендованные экспертной комиссией методы оценки. Перечень выбранных методов оценки кандидатов на вакантные должности государственной службы представлен в Приложении №4.

Механизм организации отбора при найме персонала в префектуре САО определен как совокупность последовательных и взаимосвязанных между собой процедур, необходимых для организации процесса эффективного и качественного отбора и найма персонала на должности государственной службы. Механизм организации отбора при найме персонала в префектуре САО представлен следующими процедурами: анализ кадровой ситуации в Префектуре и определение потребности в персонале; формирование требований к рабочим местам и кандидатам на вакантные должности государственной службы; поиск кандидатов на вакантные должности государственной службы; организация и проведение конкурса на замещение вакантных должностей государственной службы; оценка результативности труда нанятых государственных служащих. Подробно указанный механизм раскрыт с помощью функционального распределения обязанностей между субъектами процесса отбора при найме персонала в префектуре САО.

Формирование и дальнейшее функционирование системы отбора при найме персонала в префектуре САО невозможно без определения источников обеспечения указанной системы. Эффективное функционирование системы отбора при найме персонала в префектуре САО предполагает наличие таких видов обеспечения данной системы, как кадровое, документационное, информационное, нормативно-методическое, техническое, финансовое, правовое. В исследовании представлены практические рекомендации по построению организационно-должностной структуры подразделения, осуществляющего функции по управлению персоналом на государственной службе, формированию его количественного и качественного состава, рекомендации по организации документооборота при функционировании системы отбора при найме персонала в префектуре САО, рекомендации по выбору и организации технического, информационного, нормативно-методического и правового обеспечения системы.

2.3 Предложения по совершенствованию кадровых мероприятий

Исследование процедуры конкурса на практике показало неэффективность и безрезультатность введенной законодателем правовой нормы о проведении заседания конкурсной комиссии при наличии двух кандидатов. Необходимо разработать и законодательно установить иной порядок процедуры конкурса, заключающийся в достаточности наличия одного кандидата для того, чтобы считать конкурс состоявшимся, и целесообразности проведения заседания конкурсной комиссии при наличии одного кандидата. С учетом этимологии термина «конкурс», предполагающей наличие именно двух конкурентов и не позволяющей участие одного претендента, рассматривается возможность применения иного термина - «государственный экзамен при поступлении на государственную гражданскую службу».

Так, несмотря на то, что отношения между государственными служащими и государством называются, как правило, государственно-служебными отношениями, в случае, когда заявление с просьбой об участии в конкурсе подает гражданин, а не гражданский служащий, данные правоотношения назвать государственно-служебными не представляется возможным.

Общественные отношения в сфере конкурсного порядка замещения вакантной должности федеральной государственной гражданской службы имеют признаки правовых отношений. Соответственно, целесообразно выделить правоотношение, возникающее в ходе конкурсного порядка, в качестве самостоятельного вида правоотношений, возникающих при поступлении на федеральную государственную гражданскую службу, и именовать его конкурсным правоотношением.

По итогам первого этапа конкурса может быть принято три «отказных» решения: об отказе в приеме документов, об отказе в участии в конкурсе, о недопуске к участию в конкурсе. Из текста Положения о конкурсе не понятно, к компетенции конкурсной комиссии или представителя нанимателя относится принятие данных решений.

Решение об отказе в приеме документов, об отказе претенденту в участии в конкурсе и (или) допуске к участию в конкурсе ориентировано на Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и Положение о конкурсе и носит довольно формальный, а не оценочный характер. В связи с этим в Положение о конкурсе необходимо внести изменение, изложив один из пунктов в следующей редакции (Приложение №5). Выявив, что решения конкурсной комиссии по результатам проведения конкурса, принимаемые открытым голосованием, страдают необъективностью, мы пришли к выводу, что решения конкурсной комиссии необходимо принимать тайным голосованием простым большинством голосов ее членов, присутствующих на заседании.

Важно знать, что законодателем не установлен срок между датой окончания приема документов и датой проведения второго этапа конкурса.

Данный срок не установлен, так как представителю нанимателя дано время на проверку достоверности сведений и на оформление в случае необходимости допуска к сведениям, составляющим государственную и иную охраняемую законом тайну.

Если победитель конкурса передумал поступать на государственную службу, то он вправе отказаться от назначения, оформив соответствующее письменное заявление на имя представителя нанимателя. Представитель нанимателя в таком случае вправе считать эту должность вакантной и вновь объявить конкурс для ее замещения. Этот нюанс необходимо также прописать в Положении о конкурсе.

Норма Положения о конкурсе, содержащая право представителя нанимателя принять решение о проведении повторного конкурса в связи с не выявлением победителя, не отвечает сущности конкурса, так как носит диспозитивной характер. В п. 15 Положения о конкурсе необходимо внести изменение, изложив его в следующей редакции: «Если в результате проведения конкурса не были выявлены кандидаты, отвечающие квалификационным требованиям к вакантной должности гражданской службы, на замещение которой он был объявлен, представитель нанимателя принимает решение о проведении повторного конкурса в установленном настоящим Положением порядке».

К тому же в Положении о конкурсе необходимо прописать, что очередной конкурс на имеющиеся вакансии должен быть объявлен не позднее чем через 15 календарных дней после проведения предыдущего.

Акт федерального органа исполнительной власти о назначении на должность по результатам конкурса - это индивидуальный письменный правовой акт управления локального характера, действующий с даты, указанной в самом акте.

Для возникновения служебных отношений необходим сложный юридический состав: решение коллегиального органа в лице конкурсной комиссии, решение индивидуального характера представителя нанимателя, решение двух равноправных сторон в виде служебного контракта. Лишь все эти три элемента в совокупности являются основанием возникновения служебного правоотношения, связывающего представителя нанимателя с конкретным лицом, приобретшим статус государственного гражданского служащего.

Предлагаем внести в Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» соответствующие изменения.

Так, следует исключить должностной регламент из числа существенных условий, включив в названный закон норму следующего содержания: «Должностной регламент является приложением к служебному контракту, его неотъемлемой частью».

Совершенно необходимо на законодательном уровне по аналогии с утвержденной примерной формой служебного контракта о прохождении государственной гражданской службы Российской Федерации утвердить типовую (или примерную) форму должностного регламента государственного гражданского служащего Российской Федерации.

В Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» необходимо внести дополнения, изложив одну из норм ст. 27 в следующей редакции: «При заключении срочного служебного контракта на срок от одного года до двух лет испытание не может превышать трех месяцев. При заключении срочного служебного контракта на срок от двух до пяти лет испытание не может превышать шести месяцев».

В связи с тем что испытание может устанавливаться, в том числе, при переводе гражданского служащего с одной должности на другую, название статьи Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» должно звучать следующим образом - «Испытание при замещении гражданским служащим должности гражданской службы».

В целях привлечения молодых кадров с соответствующим уровнем профессионального образования целесообразно издать отдельный нормативный правовой акт, регулирующий механизм поступления на федеральную государственную гражданскую службу именно выпускников высших учебных заведений.

Гражданин, поступающий на гражданскую службу, при заключении служебного контракта предъявляет представителю нанимателя определенный пакет документов.

В п. 4 ч. 2 ст. 26 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» следует внести изменения в части представления гражданином не только трудовой книжки, но и иных документов, подтверждающих трудовую (служебную) деятельность гражданина.

Часть 2 ст. 26 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» следует дополнить нормой о необходимости представления документа об отсутствии у гражданина заболевания, препятствующего поступлению на гражданскую службу или ее прохождению.

В связи с вышеизложенным, мы пришли к выводу о том, что целесообразно разработать и принять три базовых законодательных документа в сфере государственного управления и государственной гражданской службы:

1) комплексный законодательный акт, регулирующий организацию и условия прохождения государственной гражданской службы;

2) закон, утверждающий реестры государственных должностей и должностей государственной гражданской службы;

3) законодательный акт, предусматривающий гарантии деятельности лиц, замещающих государственные должности, ввиду того, что федеральным законодательством не регулируются вопросы гарантии деятельности лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации.

К основным направлениям реформирования и развития государственной гражданской службы региона также относятся:

- совершенствование подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных гражданских служащих;

- создание материально-технических условий для эффективного функционирования государственной гражданской службы;

- формирование системы управления государственной гражданской службой.

Без полноценной системы управления обеспечить результативное реформирование государственной гражданской службы невозможно.

Система управления государственной гражданской службой необходима для обеспечения единства государственной гражданской службы, взаимодействия государственных органов со структурами гражданского общества, координации деятельности государственных органов по вопросам поступления на государственную гражданскую службу, прохождения и прекращения государственной гражданской службы, а также профессионального развития государственных гражданских служащих.

В целях формирования и функционирования системы управления государственной гражданской службой, а также для обеспечения соблюдения единства принципов государственной гражданской службы, установленных Федеральным законом, в регионе должен быть создан государственный орган по управлению государственной гражданской службой. Логичнее всего такой орган назвать Государственной инспекцией по управлению государственной гражданской службой. Проект закона «О государственном органе по управлению государственной гражданской службой» уже разработан. Однако внесение его на рассмотрение регионального парламента видится преждевременным ввиду отсутствия федерального закона, регулирующего отношения, связанные с основными принципами создания и организацией деятельности федерального органа по управлению государственной гражданской службой.

Авторы законопроекта полагают, что основными задачами Государственной инспекции по управлению государственной гражданской службой должны быть:

- координация деятельности государственных органов при решении вопросов поступления на гражданскую службу, прохождения и прекращения гражданской службы;