Стратегический менеджмент

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс».

Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и своевременно поступающими в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «Макдоналдс» отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны) и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств. В комплексе на производственной площади в 10 тыс. м² разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока, по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования; картофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голландии оборудование для переработки молока было закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать 1 млн булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс» по причине специфичности меню (сандвичи с котлетой -- гамбургером, салатом и сыром и жареные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежной атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры -- буфетчики) пользуются популярностью в основном у детей и молодежи. Конечно, в рестораны «Макдоналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или не дорого перекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особенных для того времени решений руководства СП «Москва--Макдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало доступным для каждого советского гражданина посещение ресторана «Макдоналдс». Поэтому, хотя цены в ресторане и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились посетить этот ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «бигмаков» и «чизбургеров».

Клиентам ресторана «Макдоналдс» на Пушкинской площади нравилось в нем все: вкусные еда и напитки, красивый интерьер ресторана и удивительная чистота даже во время слякотной зимней непогоды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала ресторана, столь контрастировавшее с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».

Вопросы формирования кадров СП «Москва--Макдоналдс», их подбора, общения и воспитания, а также формирования в коллективе «макдоналдсовской» атмосферы, «макдоналдсовского» духа с самого начала работы находились в центре внимания руководства СП, рассматривались им в качестве основы успеха начинаемого в Москве бизнеса.

Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества -- все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так называют на фирме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь понравившуюся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда, а также организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, существующих в системе «Макдоналдс», потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.

Система подбора кадров в СП «Москва--Макдоналдс» базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо из числа сотрудников советской организации -- партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал насчитывал 630 человек. В течение года он увеличился до 1100 человек, а общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но и явился сильным мотиватором для молодых людей к более старательной работе в СП. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.

Условием допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов было следующее: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и приняли решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва -- Макдоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» сначала получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было нанять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты работы, существующие в системе «Макдоналдс», тем, кто не знает, как работать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы.

В основной массе принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала 40% работников были приняты на полный рабочий день. К марту 1990 г. менеджеры увеличили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совмещать работу и учебу.

В подходе к управлению персоналом СП «Москва -- Макдоналдс» использовало ту же философию, какая используется в системе «Макдоналдс» во всем мире. В частности, это принципы: «Макдоналдс» -- одна большая семья» и «Макдоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы». Молодые люди с удовольствием носили форму «Макдоналдс», они гордились этим. Им нравилось независимо от занимаемой должности называть друг друга по имени, носить на груди табличку с именем, разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного в советском менеджменте не существовало. Такая уникальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение сотрудников к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые программ, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» мероприятия, такие как речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования, посещения зрелищных программ. Немаловажно, что все это оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций. Заработная плата в СП была существенно выше, чем средняя заработная плата в СССР. Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») получали 2 руб. в час. Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с половиной раза больше, чем средняя заработная плата по стране. Существенно более высокую заработную плату, чем в среднем по стране, получали и администрация, и сотрудники перерабатывающего завода. Последние получали более высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя их заработная плата и была ниже, чем у работников ресторана. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в пригороде Москвы, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ездить в другие районы на работу. Поэтому они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным моментом системы компенсаций было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы. «Макдоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» использует конкуренцию и соревнование. Группы соревнуются за призы. Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров. СП «Москва--Макдоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует фирма во всем мире. Были отобраны двадцать восемь менеджеров, которые прошли обучение в течение 3--8 месяцев в Торонто. В 1989г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудованием. Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться применять такое же управление в Московской системе ресторанов, какое использовалось в 10 500 ресторанах фирмы по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). 1000-часовая программа обучения включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.

Кроме того, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы «Макдоналдс» -- Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании.

Первое, что делают на фирме новые работники, это просматривают видеозапись, объясняющую, применение каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва--Макдоналдс» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдоналда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи больным детям. Был проведен ряд акций по сбору средств, которые направлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для отправки советских детей на лечение за рубеж, а также на строительство центра реабилитации детей-инвалидов.

Вопросы к ситуации

1. Каковы основные особенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок?

2. Какие факторы обусловили стратегию вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок?

3. Какие особенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок проявились в продукте СП «Москва--Макдоналдс»?

4. Как на этапе начала деятельности на советском рынке в СП «Москва--Макдоналдс» решались вопросы кадров?

5. Почему вопросам создания и поддержания имиджа уделяется такое большое внимание в фирме «Макдоналдс»?

6. Какие изменения среды ожидают СП «Москва--Макдоналдс» в связи с расширением сети ресторанов и какие в связи с этим изменения в его поведении на рынке должны будут произойти?

Задание 3

Цель: дать студентам возможность на примере конкретной ситуации провести с помощью матрицы Томпсона и Стрикланда анализ влияния факторов среды на выбор стратегии развития бизнеса.

Объект анализа: СП «Москва -- Макдоналдс».

Процедура: сначала студенты выписывают все стратегии развития бизнеса, которые применяло СП «Москва -- Макдоналдс», и уясняют причины, обусловившие выбор каждой конкретной стратегии. После этого стратегии вписываются в соответствующий квадрант матрицы Томпсона и Стрикланда (рис.) и дается объяснение того, почему были выбраны соответствующие стратегии с позиции данной матрицы.

БЫСТРЫЙ РОСТ РЫНКА
СЛАБАЯ КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ	1. Пересмотр стратегии концентрации 2. Горизонтальная интеграция и слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация	1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Центрированная диверсификация	СИЛЬНАЯ КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ
	1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация	1. Центральная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой области
МЕДЛЕННЫЙ РОСТ РЫНКА

Рис.17.3 Матрица Томпсона и Стрикланда

Занятие № 18. Оценка управленческого решения в условиях стратегических изменений

Управленческий проект

Согласно одному из главных управленческих принципов установленному А. Чандлером, стратегия развития объекта управления определяет его организационную структуру. Какой она должна быть, чтобы соответствовать тем задачам, которые стоят перед объектом управления? Какие управленческие технологии при ее формировании надо использовать? Какую конкретную организационную структуру следует предпочесть в сложившейся ситуации? Как правильно сформировать команду и распределить полномочия? На все эти вопросы управленец должен ответить при формировании организационной структуры объекта управления.

На заключительных занятиях студентам будут представлены анкеты, сопровождаемые описанием, предназначенные для непосредственного использования в управленческой практике, при решении основных управленческих задач. Последовательность обсуждаемых вопросов соответствует той логике решения управленческих задач, которая способна дать наибольший эффект при формировании системы управления и ее реорганизации.

Последовательная работа с материалом позволит разработать управленцу или тому, кто еще только изучает основы управленческого мастерства, управленческий проект, включающий и проведение необходимого анализа объекта управления, и разработку стратегии, и проектирование организации.

Задание 1. Анализ деятельности бизнес-лидера

Основная задача при изучении менеджмента -- в совершенстве овладеть управленскими технологиями, т. е. научиться в реальной управленческой практике эффективно использовать методы, способы, приемы управления современной организацией -- то, что принято называть управленческими технологиями, с тем чтобы успешно осуществлять основные функции управления: принятие решения, планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Само по себе изучение многочисленных теорий, составляющих сегодня теорию менеджмента, для управленца-практика или того, кто только постигает азы управленческой науки с целью ее практического применения, особого смысла, кроме обще-познавательного, не имеет. Оно дает ожидаемый результат только в сочетании с использованием полученных знаний при практическом управлении, с приобретением навыков применения полученных знаний.

Каждый, кто стремится действительно стать профессиональным управленцем, должен изучать, анализировать, оценивать «примерять на себя» опыт предшественников, управленческие технологии, которые ими использовались и приводили к успеху.

Если деятельность управленца проанализирована, то стане возможным дать ответ на вопросы анкеты 1.

АНКЕТА 1. Анализ управленческой деятельности

______________________________

^{(ФИО управленца)}

Область деятельности и объект управления

Статус управленца

Наиболее значимые достижения

Характерные примеры принятых решений

Цели, поставленные управленцем

Использованные управленческие технологии

Нестандартные управленческие технологии, использованные им

Использованные управленческие ресурсы

Нестандартные управленческие ресурсы, использованные им

Использованные системы управления

Нестандартные элементы системы управления, использованные им

Реализация основных управленческих функций

Реализация основного управленческого цикла

Виды власти, использованные им, и стиль управления

При заполнении последнего пункта анкеты следует помнить, что к основным видам власти относятся:

· власть, основанная на принуждении;

· власть, основанная на поощрении;

· экспертная власть (основанная на компетентности);

· власть примера;

· традиционная власть, а к основным стилям управления относятся:

· авторитарный (высокая степень использования единоличной власти руководителя);

· демократичный (разделение власти и участие работников в управлении);

· либеральный (минимальное участие руководителя);

· сосредоточенный на работе (повышение производительности путем корректной постановки задачи и системы вознаграждений);

· сосредоточенный на человеке (повышение производительности путем совершенствования человеческих отношений).

Если будет проанализирована и оценена деятельность не одного управленца, которая признана успешной, это будет способствовать более глубокому пониманию управленческих проблем и используемых управленческих технологий.

Задание № 2. Характеристика деятельности управленца

Перед каждым управленцем стоит задача эффективного решения задач и исполнения функций, которые на него возложены в соответствии с делегированными ему полномочиями. В практической управленческой деятельности ежедневно возникает множество проблем и вопросов, по которым он должен принимать решения.

Анализ деятельности управленца начинается с анализа объекта управления и тех задач, которые приходится решать при управлении им, а также управленческих технологий (методов, способов, приемов), которые используются при их решении.

Развернутую характеристику объекта управления, включаемую в управленческий проект, мы получаем, ответив на вопросы анкеты 2.

АНКЕТА 2. Характеристика объекта управления

1. Наименование объекта управления

2. Форма собственности

3. Номенклатура и объем выпускаемой продукции (выполняемых работ или оказываемых услуг)

4. Конкурентоспособность продукции

5. Рынки сбыта и положение на них

6. Финансовое положение

7. Система управления

8. Особенности и специфические условия деятельности

Масштабы и характер деятельности любого объекта управления во многом определяет потенциал, который может использоваться правленцем в процессе управления. Потенциал объекта управления составляют ресурсы (материальные, финансовые, энергетические и др.), технологии, с помощью которых осуществляется его деятельность, возможности развития, которые могут быть использованы при достижении поставленных целей, и т. д.

Для того чтобы характеристика объекта управления была более полной, а деятельность управленца более эффективной, надо отчетливо представлять потенциал объекта управления. Для этого необходимо ответить на вопросы анкеты 3.

Задание 3. Анализ состояния объекта управления

Прежде чем принять то или иное управленческое решение, должно быть проанализировано состояние, в котором находится объект управления, его сильные и слабые стороны. Необходимо представлять угрозы, которыми чревато наличие слабых сторон, и возможности, которые открывают перед объектом управления его сильные стороны.

Получить ответы на эти вопросы можно с помощью широко распространенного сегодня в практике управления SWOT-анализа. Но детальному анализу состояния объекта управления должен предшествовать анализ внешней среды и факторов, оказывающих влияние на результаты его деятельности

АНКЕТА 3. Факторы внешней среды

Номер фактора	Наименование фактора	Краткая характеристика фактора и на что он влияет	Ранг фактора
1	2	3	4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Для проведения SWOT -анализа разработаны специальные матрицы и формуляры, в которых определяются и анализируются сильные и слабые стороны объекта управления, возможности и угрозы.

После проведения анализа состояния объекта управления начинается подготовка к разработке стратегии. Для вновь создающейся организации формулируется миссия объекта управления, а для уже функционирующей она может быть уточнена или скорректирована.

АНКЕТА 4. Миссия объекта управления

1.

Охарактеризуйте основное предназначение объекта управления и область деятельности

2. Для чего и по какой причине существует объект управления?

3. В чем отличие от других предприятий (организаций) отрасли?

4. Каковы конкурентные преимущества и слабости?

5. Стратегическое видение перспектив развития

6. Охарактеризуйте состав и компетентность менеджмента и персонала

7. Охарактеризуйте корпоративный дух на объекте управления

8. Как отражаются интересы заинтересованных лиц:

Акционеров

^{(дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций)}

Менеджмента

^{(денежное вознаграждение престиж, власть)}

Потребителей

^{(качество продукции, обслуживание, ценность)}

Сотрудников

^{(гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе)}

Инвесторов и кредиторов

^{(проценты, гарантии выплат, рентабельность инвестиций)}

Одним из основных факторов внешней среды, оказывающих определяющее влияние на функционирование объекта управления, является конкуренция со стороны других предприятий ил организаций, осуществляющих аналогичную деятельность.

Прежде чем приступить к разработке стратегии объекта управления, необходимо ответить на вопросы анкеты № 5.

АНКЕТА 5. Оценка конкурентной среды

Основные виды продукции (работ, услуг)	Основные рынки сбыта продукции (работ, услуг)	Основные конкуренты
1	2	3
1.	1.	1.
		2.
	2.	1.
		2.
	3.	1.
		2.
2.	1.	1.
		2.
	2.	1.
		2.
	3.	1.
		2.
3.	1.	1.
		2.
	2.	1.
		2.
	3.	1.
		2.

Если анализ состояния объекта управления, определение его миссии, оценка конкурентной среды позволяют оценить реальное положение объекта, для которого стратегия разрабатывается, то его успешное развитие невозможно, если не будут определены так называемые ключевые факторы успеха.

Под ключевыми факторами успеха понимаются факторы, за счет которых могут быть достигнуты более высокое качество продукции, снижение издержек, обеспечено лидирующее или более предпочтельное положение на рынке сбыта.

АНКЕТА 6. Ключевые факторы успеха

1. Определите, какие ресурсы (финансовые, материально-технические, административные, информационные, управленческие и т. д.) могут в значительной степени повлиять на достижение стратегических целей объекта управления

2. За счет чего они могут быть обеспечены?

3. Определите, какие технологические факторы (инновации в производственном процессе, разработка новых видов продукции, более высокий уровень овладения существующими технологиями, качество проводимых научных исследований и т. д.) могут в значительной степени повлиять на достижение стратегических целей объекта

4. За счет чего они могут быть обеспечены?

5. Определите, какие производственные факторы (качество продукции, ее высокая степень использования производственных мощностей, более низкая себестоимость продукции, более высокая производительность труда, производство более широкого ассортимента продукции, повышение квалификации персонала и т. д.) могут в значительной степени повлиять на достижение стратегических целей объекта

6. За счет чего они могут быть обеспечены?

7. Определите, какие факторы реализации продукции, работ, услуг (расширение сети оптовых дистрибьюторов / дилеров, расширение розничной торговли, снижение расходов по реализации продукции, более быстрая доставка продукции и т. д.) могут в значительной степени повлиять на достижение стратегических целей объекта

8. За счет чего они могут быть обеспечены?

9. Определите, какие маркетинговые факторы (более разнообразный ассортимент продукции, более аккуратное исполнение заказов потребителей, более высокое искусство продаж, более привлекательный дизайн/упаковка, гарантии для покупателей, внедрение системы технической помощи при покупке и использовании продукции, более высокая квалификация сотрудников маркетинговой службы и т. д.) могут в значительной степени повлиять на достижение стратегических целей объекта

10. За счет чего они могут быть обеспечены?

11. Определите, какие управленческие (организационные) факторы (организационная структура, соответствующая поставленным целям» более высокий уровень информационных систем и коммуникаций! более эффективная система принятия управленческих решений, более эффективная система планирования, более эффективная система управления качеством, более оперативная система реагирования на изменения, более высокий уровень квалификации и использования ноу-хау области менеджмента и т. д.) могут в значительной степени повлиять на достижение стратегических целей объекта

12. За счет чего они могут быть обеспечены?

13. Определите другие факторы, если они существуют, которые могут в значительной степени повлиять на достижение стратегических целей объекта

14. За счет чего они могут быть обеспечены?

Задание № 4. Реализации стратегии развития объекта управления

После того как стратегия развития объекта управления разработана, наступает этап ее реализации. На этом этапе осуществляется одна из основных управленческих функций -- планирование. Если разработан план функционирования объекта управления, то не составит труда ответить на вопросы анкеты № 7. Временные периоды планирования определяются в зависимости от характера планирования (стратегический, долговременный, среднесрочный, текущий, оперативный).

АНКЕТА 7. План функционирования объекта управления

1. Укажите планируемые объемы продаж (регион, вид продукции, объем производства) за четыре периода

2. Укажите необходимые объемы материалов и комплектующих (вид материалов или комплектующих, требуемый объем комплектующих) за четыре периода

3. Укажите планируемые объемы производства (вид продукции, планируемый объем производства) за четыре периода

4. Укажите планируемый фонд заработной платы за четыре периода

5. Укажите необходимые энергоресурсы (вид энергоресурсов, необходимое энергопотребление) за четыре периода

6. Укажите необходимые издержки за четыре периода

7. Укажите план доходов и расходов (доходы от продаж, НДС, себестоимость реализованной продукции, валовая прибыль, затраты, прибыль до уплаты налогов, налог на прибыль, чистая прибыль) за четыре периода

8. Укажите план поступлений и выплат (поступления от продаж, платежи, всего, прирост денежной наличности, остаток на конец периода, остаток на начало периода) за четыре периода

Состав плановых показателей может варьировать для конкретного объекта управления. Главное, чтобы в нем нашли отражение основные показатели, характеризующие плановые задания и позволяющие контролировать ход их выполнения.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

по дисциплине Стратегический менеджмент

1. Какова позиция и роль стратегического управления в общей системе менеджмента?

2. Дайте определение понятию «стратегическое управление». Выделите в содержании этого понятия ключевые термины, являющиеся самостоятельными понятиями.

3. В чем заключаются основные причины возникновения стратегического управления?

4. Определите специфические особенности стратегического управления по сравнению с тактическим и оперативным. Перечислите основные понятия, составляющие «язык» стратегического управления. Раскройте содержание этих понятий. Что понимается под объектом и предметом стратегического управления? Приведите примеры.

5. Каково основное содержание этапов стратегического управления?

6. В чем отличие понятий «миссия», «стратегические установки», «цели» и «задачи» в стратегическом управлении?

7. Как формируется миссия организации?

8. Каким образом обеспечивается единство миссии, целей и стратегии организации и их непротиворечивость?

9. Дайте характеристику и определите содержание трех стадий стратегического управления -- планирования, реализации стратегии, стратегического контроля.

10. Какие стратегии разного уровня могут быть в организации, где вы работаете (учитесь)?

11. Попытайтесь охарактеризовать место и роль стратегического управления в России.

12. Что понимается под стратегией предприятия?

13. Приведите классификацию стратегий предприятия. Что лежит в основе этой классификации?

14. Чем отличается корпоративная стратегия от других стратегий предприятия?

15. На каком уровне стратегических решений принимается корпоративная стратегия?

16. Охарактеризуйте основные стратегии бизнеса.

17. Назовите базовые стратегии конкуренции.

18. Каковы условия реализации и риски стратегии лидерства в издержках?

19. В чем проявляются преимущества и недостатки стратегии дифференциации?

20. Охарактеризуйте стратегию фокусирования.

21. Что понимается под стратегией диверсификации?

22. Каковы особенности процесса развития конкурентных стратегий в современном мире?

23. Какие конкурентные стратегии используются сегодня на российских предприятиях?

24. Назовите виды функциональных стратегий и охарактеризуйте их.

25. Раскройте содержание понятия «производственная стратегия».

26. Почему стратегию управления персоналом называют ключевой функциональной стратегией?

27. Почему менеджмент знаний можно рассматривать как конкурентную стратегию?

28. Что такое внешняя среда организации и каковы ее основные характеристики? Каковы цели внешнего анализа организации?

29.Что такое SWOT - анализ и для чего он нужен?

30. Попробуйте провести SWOT-анализ внешней среды предприятий и организаций вашего города, района.

31. Какие тенденции развития российского рынка можно рассматривать как возможности, а какие -- как угрозы? Обоснуйте свой ответ.

32. Как изменения макросреды могут влиять на компанию через заинтересованные группы в микросреде? Приведите примеры из российской практики.

33. Приведите примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль для новых производителей являются:

а) крупные капиталовложения;

б) низкая стоимость производства;

в) патенты;

г) высокая квалификация персонала.

34. Приведите пример хорошо работающей фирмы любой отрасли (можно воспользоваться материалами газет или журналов). Что, по вашему мнению, является факторами успеха данной фирмы?

35. Выделите стратегические группы конкурентов, действующие на российском рынке в производстве и продаже следующих продуктов:

а) кондитерские изделия;

б) прохладительные напитки;

в) легковые автомобили;

г) косметические товары;

д) мебель и другие.

Охарактеризуйте критерии выделения стратегических групп.

36. Какие источники и виды информации об окружающей среде управления в сфере, которая вас интересует профессионально, вы считаете наиболее существенными для достижения долгосрочного рыночного успеха?

37. Что, по-вашему мнению, нужно сделать для повышения инвестиционной привлекательности вашего региона, чтобы получить быструю и значительную отдачу?

38. Какой вид окружающей среды важнее -- прямого или косвенного воздействия? Определите окружающую среду прямого и косвенного воздействия для банка, финансовой компании, торговой фирмы.

39. Назовите цели и направления управленческого анализа. Обсудите возможные подходы к проведению управленческого анализа.

40. Что дает «цепочка ценностей» М. Портера для анализа предприятия?

41. Каково влияние организационной культуры и имиджа на стратегическую позицию организации?

42. Как оценивается стратегический потенциал организации?

43. Как используется модель «цепочки ценностей (затрат)» для проведения стратегического анализа издержек?

44. Почему в современных организациях важно разрабатывать и использовать стратегию?

45. Существенно ли различаются стратегия многопрофильной организации (конгломератного типа) и стратегия фирмы, ориентированной на производство товара одного вида? В чем это различие?

46. Из каких элементов состоит цикл стратегического планирования? Почему стратегическое планирование -- это непрерывный процесс?

47. Какие ролевые стратегии фирм вы можете назвать? В чем состоит каждая из них? Приведите примеры.

48. Проанализируйте деятельность вашего вуза с точки зрения матрицы Бостонской консультативной группы. Какая из стратегий наиболее желательна в будущем? Какие другие варианты возможны? Можете ли вы предложить свой вариант?

49. Какие этапы стратегического управления охватывает модель стратегического планирования?

50. Какие требования предъявляются к стратегическим планам?

51. Охарактеризуйте структуру стратегического плана?

52. Каковы преимущества и недостатки корпоративной формы бизнеса?

53. Охарактеризуйте основные подходы и принципы управления корпорацией. Раскройте состав основных элементов (блоков) корпорации как системы.

54. В чем состоит корпоративное управление? Какова его сущность?

55. Каковы основные цели корпоративной стратегии?

56. Какие группы базовых стратегий выделяются в стратегическом управлении?

57. Поясните сущность стратегии концентрированного роста корпорации. Охарактеризуйте особенности применения стратегии интегрированного роста.

58. Какие вы знаете способы диверсификации Корпорации?

59. Охарактеризуйте основные условия успешной реализации стратегии в компании.

60. Какие стратегии, по вашему мнению, характерны для современных российских предприятий?

ТЕМАТИКА ДОКЛАДОВ

по курсу «Стратегический менеджмент»

1. Роль стратегического менеджмента в постиндустриальную эпоху.

2. Объекты, уровни и методы стратегического управления.

3. Оценка нестабильности внешней среды и выбор системы управления фирмой (корпорацией).

4. Стратегическое управление и государственное регулирование экономики.

5. Процесс (этапы) стратегического управления организацией.

6. Исследование и классификация стратегий организации.

7. Стратегический анализ внешней среды фирмы.

8. Стратегический анализ внутренней среды фирмы.

9. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей.

10. Анализ конкурентного преимущества фирмы.

11. Прогнозирование внешней среды фирмы.

12. Анализ и прогнозирование общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней.

13. Определение целей организации. Построение и оценка дерева целей организации.

14. Анализ факторов, формирующих стратегию.

15. Стратегия и конкурентное преимущество.

16. Сравнительный анализ разных стратегий фирмы.

17. Анализ стратегий на разных этапах жизненного цикла отрасли.

18. Стратегии конкуренции на международных рынках.

19. Стратегические альянсы.

20. Разработка и обоснование стратегии организации (корпорации, фирмы, предприятия, банка, страховой компании, университета и др. коммерческих и некоммерческих организаций).

21. Реализация стратегий организации: программы, бюджеты, бизнес-планы и т.д. Программные методы реализации стратегии организации.

22. Разработка корпоративной стратегии фирмы.

23. Стратегия диверсификации корпорации.

24. Стратегия восстановления, экономии и реструктуризации портфеля фирмы.

25. Стратегия транснациональной диверсификации корпорации.

26. Комбинированные стратегии диверсификации.

27. Разработка деловой стратегии фирмы (стратегии бизнеса, конкурентной стратегии).

28. Стратегия низких издержек фирмы.

29. Стратегия дифференциации фирмы.

30. Стратегия оптимальных издержек фирмы.

31. Стратегия фокусирования фирмы.

32. Стратегия инноваций организации.

33. Стратегия быстрого реагирования.

34. Стратегия вертикальной интеграции.

35. Наступательная стратегия фирмы.

36. Оборонительная стратегия фирмы.

37. Разработка функциональной стратегии фирмы.

38. Маркетинговая стратегия организации.

39. Стратегия ценообразования организации.

40. Инвестиционная стратегия организации.

41. Финансовая стратегия организации.

42. Товарная стратегия фирмы.

43. Разработка стратегии развития региона.

44. Разработка бизнес-плана фирмы.

45. Разработка стратегического плана фирмы.

46. Стратегический анализ диверсифицированных компаний.

47. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа.

48. Стратегия и организационная структура фирмы.

49. Выполнение структуры: культура и руководство.

ТЕМАТИКА КУРСОВЫХ РАБОТ

1. Сравнительный анализ конкурентных стратегий для экспорпо-ориентированного предприятия.

2. Проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней среды.

3. Организационный механизм разработки эффективных стратегий

4. Анализ конкурентной среды и фирм-конкурентов (на конкретном примере).

5. Роль человеческого фактора в разработке и принятии стратегических решений.

6. Механизм оценки целесообразности привлечения иностранных инвестиций для развития экспортного потенциала предприятия (региона).

7. Проблемы управления предприятиями с иностранными инвестициями.

8. Использование российскими предприятиями зарубежного опыта управления проектами

9. Организация управления инновационной деятельностью крупных компаний.

10. Стратегии развития для малого и среднего бизнеса.

11. Количественные методы анализа рыночных тенденций как инструмент разработки стратегии развития предприятия.

12. Организационно-экономический механизм разработки инвестиционных решений.

13. Стратегические решения в управлении экспортно-импортной деятельностью

14. Управление международными проектами.

15. Формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях.

16. Управление межкультурными различиями в современных корпорациях.

17. Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации.

18. Особенности управления фирмой в условиях стратегических возмущений.

19. Управление рисками на уровне предприятия.

20. Антикризисное управление фирмой в различных экономических условиях.

21. Организационно-экономический механизм обеспечения устойчивости фирмы в кризисных ситуациях.

Примечание: Темы курсовых работ должны сочетать в себе теоретические и практические вопросы, т.е. рассматриваться на примере конкретной организации, фирмы, банка, страховой компании, учреждения и т.д.

Тесты для самоконтроля

ТЕСТ № 1

1. Стратегический менеджмент -- это:

а) процесс принятия решений;

б) наука об управлении сложными объектами;

в) наука и технология стратегического управления;

г) искусство.

2. Стратегический менеджмент содержит следующие функции:

а) планирование, организация, руководство и контроль;

б) прогнозирование, планирование, организация, координацию, учет, контроль, анализ и мотивацию;

в) социальное планирование, координация, контроль и мотивацию.

3. К основным понятиям стратегического менеджмента относятся:

а) структура организации;

б) миссия;

в) персонал;

г) функции управления.

д) все выше перечисленные

4. Понятие стратегического менеджмента включает следующие внешние факторы:

а) организационные;

б) социальные;

в) экономические;

г) юридические;

е) политические;

д) исследования ситуации и развития компании.

5. Высшим уровнем стратегического менеджмента является:

а) деловой уровень;

б) корпоративный уровень;

в) функциональный уровень.

6. Объектами стратегического менеджмента являются:

а) исследование и развитие;

б) производство;

в) мотивация;

г) маркетинг;

д) различные виды стратегий организации.

7. По отношению к сфере бизнеса стратегический менеджмент предполагает:

а) выбор структуры организации;

б) поиск сферы деятельности;

в) выбор стратегии выживания.

8. В чем состоят основные различия между стратегическим управлением на коммерческом предприятии и в государственном учреждении?

а) на коммерческом предприятии можно организовать стратегическое управление, а в государственном учреждении -- нельзя;

б) на коммерческом предприятии есть миссия, а в государственном учреждении ее нет;

в) различий нет;

г) имеются различия в способах формирования миссии и целей, в способах мониторинга и контроля, в характере ответственности, в способах оценки деятельности.

9. Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом?

а) военные стратегии и мыслители;

б) философы древности и военные стратеги;

в) немецкие военные стратеги;

г) китайские философы.

10. Какая ошибка наиболее часто повторяется при реализации новой стратегии?

а) отсутствие необходимых ресурсов;

б) неспособность и отсутствие желания осуществлять стратегическое планирование;

в) плохое знание внешнего рынка;

г) новая стратегия автоматически налагается на старую структуру.

ТЕСТ № 2

1. Существуют следующие виды стратегий по уровням управления:

а) портфельная;

б) текущая;

в) деловая (конкурентная);

г) функциональная.

2. Основной целью портфельной стратегии является:

а) разделение труда;

б) определение специфики и особенностей товара конкурента;

в) расширение и укрепление портфеля ценных бумаг;

г) выявление конкурентных преимуществ.

3. Основной целью деловой стратегии является:

а) достижение устойчивых конкурентных преимуществ в организации;

б) расширение портфеля ценных бумаг;

в) определение работ в подразделениях организации;

г) совершенствование структуры управления.

4. Основной целью функциональной стратегии является:

а) разработка миссии организации;

б) разработка целей и задач в подразделениях организации;

в) определение сроков реализации продукции;

г) выявление потребностей персонала.

5. Стратегия низких издержек особенно успешна, если:

а) эластичность спроса по цене высока;

б) эластичность спроса по цене низка;

в) эластичность спроса по цене нулевая;

г) издержки в основном состоят из издержек на заработную плату.

6. Стратегия дифференциации особенно успешна:

а) в условиях массового спроса;

б) когда многие покупатели заинтересованы в особых характеристиках товара;

в) когда предпочтения покупателей сильно отличаются в зависимости от половозрастной принадлежности;

г) когда дифференциация рыночных ниш сочетается с высокой эластичностью спроса по доходу.

7. Стратегия сегментации особенно успешна при:

а) торговле однородным товаром;

б) производстве товаров массового спроса;

в) оказании элитных услуг;

г) организации торговли в маленьком городе.

8. Главная цель управления заданиями в организации -- это:

а) создание новых и более мощных конкурентных преимуществ;

б) упорядочение знаний, которыми обладают сотрудники организации;

в) создание новых знаний;

г) все предыдущие ответы верны.

9. Какой тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста) выбрала фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке:

а) стратегию развития рынка;

б) стратегию развития продукта;

в) стратегию проникновения на рынок.

10. Может ли фирма на практике одновременно реализовывать несколько стратегий:

а) может;

б) не может;

в) может, только если это многоотраслевая компания.

ТЕСТ № 3

1. Что является главной целью стратегического анализа внешней среды организации?

а) информация, которую надо учитывать при формулировании миссии организации;

б) информация об угрозах, которую надо учитывать при разработке конкретной стратегии организации;

в) изучение специфики товара конкурента.

2. Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что:

а) окружение не будет изменяться;

б) в окружении не будет происходить качественных изменений;

в) в окружении постоянно будут происходить изменения.

3. Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии (являются ключевыми)?

а) сильные стороны отрасли;

б) сильные стороны фирмы;

в) цели фирмы;

г) интересы вашего руководства;

д) квалификация работников;

е) степень зависимости от внешней среды;

ж) все перечисленные факторы.

4. К составляющим внешней среды относятся:

а) микроокружение;

б) мегоокружение;

в) макроокружение;

г) миниокружение;

5. SWOT-анализ включает:

а) анализ возможностей организации и вероятных угроз;

б) анализ сильных и слабых сторон в деятельности организации, в сравнении с конкурентами;

в) анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков;

г) все вместе взятое.

6. В каком порядке заполняется таблица SWOT - анализа?

а) SWOT;

б) OTSW;

в) WSOT.

7. С какой позиции рассматриваются обозначения W и Т в SWOT - анализе?

а) с позиции внешнего окружения;

б) с позиции организации;

в) пункты а, б;

г) пункты а, б не верны.

8. Что такое проблемное окружение?

а) это такая внешняя среда, которая создает проблемы;

б) это образное обозначение внешней среды организации;

в) так называют конкурентов организации;

г) смысл этого термина -- подчеркнуть необходимость отношения к внешнему окружению как к источнику проблем;

д) это упорядоченный перечень основных проблем, связанных с внешними источниками.

9. Анализ сильных и слабых сторон организации, оценка ее возможностей и потенциальных угроз, а также метод для анализа внешней и внутренней среды - это:

а) ПЭСТ - анализ;

б) SWOT - анализ;

в) управленческий анализ;

г) портфельный анализ.

10. Стратегическая зона хозяйствования -- это:

а) зона наибольшего хозяйственного риска;

б) перспективный сегмент рынка;

в) сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход;

г) свободная экономическая зона.

ТЕСТ № 4

1. В основе классификаций стратегий используются следующие классификационные признаки:

а) стадия жизненного цикла отрасли;

б) относительная сила отраслевой позиции организации;

в) степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе;

г) совокупность этих и других классификационных признаков.

2. Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии (являются ключевыми)?

а) сильные стороны отрасли;

б) сильные стороны фирмы;

в) цели фирмы;

г) интересы высшего руководства;

д) квалификация работников;

е) степень зависимости от внешней среды;

ж) все перечисленные факторы.

3. К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:

а) материально-техническое обеспечение;

б) продажи;

в) закупки;

г) управление людскими ресурсами;

д) производство;

е) все вышеперечисленное.

4. Какие стратегии может выбирать фирма, имеющая сильные конкурентные позиции, при медленном росте рынка?

а) совместное предприятие в новой области;

б) концентрическая диверсификация;

в) горизонтальная интеграция или слияние;

г) сокращение;

д) вертикальная интеграция;

е) конгломератная диверсификация.

5. Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам:

а) высокого ранга;

б) низкого ранга.

6. Какие из перечисленных факторов определяют конкурентную силу поставщика организации?

а) уровень специализации поставщика;

б) концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

в) темпы инфляции и нормы налогообложения;

г) все перечисленные факторы.

7. Конкурентная среда организации определяется:

а) только внутриотраслевыми конкурентами;

б) внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию;

в) фирмами, производящими замещающий продукт;

г) только фирмами, которые могут выйти на рынок с тем же продуктом.

8. Наличие продуктов-заменителей:

а) уменьшает ценовую власть покупателей;

б) увеличивает ценовую власть покупателей;

в) не влияет на ценовую власть покупателей;

г) увеличивает экспортно-импортное сальдо.

9. Центральная компетенция -- это: