Таблица 1.4 - Исходные данные для анализа выручки от продажи работ, услуг ЗАО УК "Левобережье" за 2012-2014 гг., в тыс. руб.

Показатели	2012 г.	2013 г.	Абсолютный прирост, тыс. руб.	Темп роста, %	2014 г.	Абсолют- ный прирост, тыс. руб.	Темп роста, %
Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс. руб.	1966,6	2200,5	233,9	111,9	3191,5	991,0	145,0
Численность работающих, чел.	29	29	0	100	33	4	113,8
Выручка	57032	63815	6783	111,9	105321	41506	165,0

Как видно из таблицы 1.4 в 2013 году по сравнению с 2012 годом абсолютный прирост среднегодовой выработки одного работающего составил 233,9 тыс. руб., что составляет 11,9 % прироста, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом 991 тыс. руб., что составляет 45,0 % прироста. Общий прирост выработки составил 1224,9 тыс. руб., и 62,3 % прироста.

Численность работающих в 2013 году по сравнению с 2012 годом не изменилась, а в 2014 численность изменилась на 4 человека, что составило 13,8 % прироста.

На основании этих данных рассчитаем влияние каждого фактора на изменение объема оказываемых услуг, табл. 1.5

Таблица 1.5 - Влияние факторов на изменение объем оказываемых услуг в 2013-2014 гг., в тыс. руб.

№ подстановки	Факторы	Выручка.	Изменение выручки
	Численность работающих, чел.	Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс. руб.
1	29	2200,5	63814,5	-
2	33	2200,5	72616,5	8802
3	33	3191,5	105319,5	32703

Баланс отклонений: 105319,5 - 63814,4 = 8802 + 32703

41505 = 41505

В результате проведенного факторного анализа выявлено, что большая часть прироста выручки от продажи работ, услуг произошла вследствие увеличения численности работающих. В стоимостном измерении влияние этого фактора составило 32703 тыс. руб. Результатом увеличения выработки на 1 работающего явился рост выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг в размере 88028 тыс. руб.

Далее проведем анализ фонда оплаты труда работников ЗАО УК "Левобережье" за период 2012 - 2014 гг.

Анализ фонда оплаты труда работников организации целесообразно начинать с оценки его структуры и динамики, которые представ. в табл.1.6

Таблица 1.6 - Динамика и структура фонда оплаты труда предприятия, в тыс. руб.

Категории персонала	Уровень 2012 года	Уровень 2013 года	Отклонения	Уровень 2014 года	Отклонения
	тыс. руб.	Уд. вес, %	тыс. руб.	Уд. вес, %	Абс. тыс. руб.	Темп роста, %	тыс. руб.	Уд. вес, %	Абс. тыс. руб.	Темп роста, %
1. Руководители	1568	35,2	2163,0	37,8	595,0	137,9	3052,0	38,1	889,0	141,1
2. специалисты	2570,2	57,7	3147,2	55	577,0	122,4	4421,7	55,2	1274,5	140,5
3. Рабочие, в т. ч.:	316,3	7,1	412,0	7,2	95,7	130,3	536,7	6,7	124,7	130,3
водители	160,4	3,6	206,0	3,6	45,6	128,5	272,4	3,4	66,4	132,2
ремонтные и вспомогательные рабочие	155,9	3,5	211,7	3,7	55,8	135,8	264,3	3,3	52,6	124,9
Итого:	4454,5	100	5722,2	100	1267,7	128,5	8010,4	100	2288,2	140

За анализируемый период было выявлено, что фонд оплаты труда рабочих в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 1267,7 тыс. руб., что составляет 28,5% прироста, а в 2014 по сравнению с 2013 годом произошло увеличение на 2288,2 тыс. руб., что составляет 40 % прироста. ФОТ рабочих стабильно растет.

Фонд оплаты труда специалистов в 2013 году увеличился на 577 тыс. руб., и темп роста составил 122,4 % и 22,4 % прироста, а в 2014 году фонд оплаты труда специалистов увеличился на 1274,5 тыс. руб., темп роста составил 140,5 % и 40,5 % прироста. Так же стабильный рост фонда оплаты труда наблюдается у руководителей, в 2013 году он составил 595 тыс. руб. и 137,9 %, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом ФОТ руководителей увеличился на 889 тыс. руб., что составляет 41,1 % прироста. В целом на предприятии наблюдается положительная динамика фонда оплаты труда работающих.

Для более полного анализа оплаты труда работников ЗАО "УК Левобережье" необходимо изучить динамику фонда оплаты труда и средней заработной платы персонала за анализируемый период времени, как в целом по предприятию, так и отдельно для группы основных работников (см. табл. 1.7).

Таблица 1.7 - Динамика средней заработной платы на предприятии за 2012-2014 гг., в тыс. руб.

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	Отклонение
				2013-2012 гг.	2014-2013 гг.	2014-2012 гг.
Фонд оплаты труда работников, тыс. руб.	4454,5	5722,2	8010,4	1267,7	2288,2	3555,9
Численность работников, чел.	29	29	33	0	4	4
Средняя заработная плата 1 работника, тыс. руб.	146,4	190,8	237,6	44,4	46,8	91,2
Фонд оплаты труда рабочих, тыс. руб.	2563	3348	4353,3	785	1005,3	1790,3
Численность рабочих, чел	20	20	23	0	3	3
Средняя заработная плата 1 рабочего, тыс. руб.	108	139,2	176,4	31,2	37,2	68,4

Исходя из данных табл. 1.7, можно отметить, что фонд оплаты труда работников в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 1267,7 тыс. руб., а в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 2288,2 тыс. руб., и в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 3555,9 тыс. руб. Фонд заработной платы рабочих увеличился в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 785 тыс. руб., а в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 1005,3 тыс. руб., и в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 1790,3 тыс. руб. При этом среднегодовая заработная плата 1 работника в целом по предприятию составила в 2012 году 146,4 тыс. руб., а в 2013 году произошло увеличение на 44,4 тыс. руб., к 2014 году по сравнению с 2013 годом она значительно увеличилась на 46,8 тыс. руб. За анализируемые периоды наблюдается увеличение среднегодовой заработной платы одного рабочего на 91,2 тыс. руб.

В общем можно сказать о том, что динамика выручки, средней заработной платы и выработки положительная, что говорит об эффективной работе персонала.

Далее проанализируем изменения фонда оплаты труда под влиянием таких факторов, как среднесписочная численность работающих и среднегодовая зарплата одного работающего. Для этого используется метод цепных подстановок, предполагающий расчет влияния факторов по отношению к предыдущему периоду. Последовательность расчетов - от количественных показателей к качественным. Исходные данные, необходимые для анализа представлены в табл. 1.8

Таблица 1.8 - Исходные данные для анализа фонда оплаты труда работающих ЗАО "УК Левобережье" за 2012-2014 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	Абс. прирост, тыс. руб.	Темп роста, %	2014 г.	Абс. прирост, тыс. руб.	Темп роста, %
ФОТ работников, тыс. руб.	4454,5	5722,2	1267,7	128,5	8010,4	2288,2	140
Численность работников, чел.	29	29	0	100	33	4	113,8
Среднегодовая заработная плата 1 раб-ка, тыс. руб.	146,4	190,8	44,4	130,3	237,6	46,8	124,5

На основании этих данных рассчитаем влияние каждого фактора на изменение фонда оплаты труда работников (см. табл. 1.9).

Таблица 1.9 - Влияние факторов на фонд оплаты труда за 2013-2014 гг.

№ подстановки	Факторы	ФОТ работающих, тыс. руб.	Отклонение обобщающего показателя
	Численность работников, чел.	Заработная плата 1 работающего, тыс. руб.
базисные данные	29	190,8	5533,2	-
1	33	190,8	6296,4	763,2
2	33	237,6	7840,8	1544,4

Баланс отклонений, тыс. руб.:

763,2 + 1544,4 = 2307,6

7840,8 + 5533,2 = 2307,6

2307,6 = 2307,6.

По данным таблицы, можно сделать вывод, что фонд оплаты труда работающих в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 2288,2 тыс. руб., что в процентном отношении составило 140 %. На динамику фонда оплаты труда оказали влияние два показателя: численность работников и заработная плата 1 работающего. Оба показателя изменялись однонаправленно. Увеличение численности дало увеличение выручки на 763,2 тыс. руб., а увеличение заработной платы 1544,4 тыс. руб.

В результате проведенного факторного анализа выявлено, что большая часть прироста фонда оплаты труда произошла вследствие увеличения заработной платы 1 работающего. В стоимостном измерении влияние этого фактора составило 1544,4 тыс. руб. Результатом увеличения численности работников явился рост фонда оплаты труда в размере 763,2 тыс. руб.

Далее проведем анализ расходов предприятия ЗАО УК "Левобережье", динамика расходов представлена в табл.1.10

Под расходами понимают обоснованные и документально подтвержденные затраты, осуществленные ЗАО УК "Левобережье". Расходами признаются любые затраты, если они произведены в процессе деятельности для получения дохода. Обоснованность расходов определяется их экономической оправданностью, а документальная подтвержденность официальными юридически корректными документами, оформленными в соответствии с законодательство Российской Федерации.

В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету "Расходы организации" ПБУ 10/99 в ред. Приказа Минфина РФ от 30.12.1999 №107н, при формировании расходов по обычным видам деятельности должна быть обеспечена их группировка по следующим экономическим элементам:

- материальные затраты;

- затраты на оплату труда;

- отчисления на социальные нужды;

- амортизация;

- прочие затраты.

Таблица 1.10 - Динамика и структура расходов ЗАО УК "Левобережье"

Показатель, тыс. руб.	2012год	2013 год	2014 год	Прирост за 2014/2012гг.
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	Абс. тыс. руб.	Отн., %
Материальные затраты	41153,8	74,9	47398,8	75,7	82312,4	78,1	41158,6	200,0
Затраты на оплату труда	4454,5	8,1	5722,2	9,1	8010,4	7,5	3555,9	179,8
Отчисления на социальные нужды	5989	10,9	7138	11,4	11947,5	11,2	5958,5	199,5
Амортизация основных средств	3241,8	5,9	2066,3	3,3	2986,9	2,8	- 254,9	92,1
Прочие затраты	97	0,2	316	0,5	386	0,4	289	397,9
Всего расходов	54937	100	62641	100	105143	100	51729	194,1

В 2013 году наибольший рост затрат наблюдается по статье материальные затраты. Рост показателя в относительном выражении составил 0,8 %. Удельный вес затрат на оплату труда в общей сумме расходов увеличился на 1,0 %. Рост фонда оплаты труда работников предприятия обусловил увеличение суммы отчислений на социальные нужды на 0,5 %. Кроме того удельный вес прочих затрат увеличился на 0,3 %, а доля амортизационных средств снизилась на 2,6 %.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом удельный вес материальных затрат увеличился на 2,4 %. Доля затрат на оплату труда снизилась 1,6 %. Удельный весь отчислений на социальные нужды снизился на 0,2 %, доля амортизации снизилась на 0,5 % и доля прочих затрат снизилась на 0,1 %.

В 2014 году доля материальных затрат увеличилась на 2,4 %, общее увеличение удельного веса за исследуемый период составило 41158,6 тыс. руб., и 100 % прироста. Удельный вес затрат на оплату труда в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизился на 1,6 %. Затраты на амортизацию снизились на 0,5 % в общей структуре затрат. Динамика расходов графически представлена на рис. 1.3.



Рисунок 1.3 - Динамика затрат ЗАО УК "Левобережье"

Далее проделаем анализ валовой прибыли предприятия.

Прибыль представляет собой важный обобщающий показатель деятельности предприятия. С одной стороны, она является основным источником финансирования деятельности ЗАО УК "Левобережье", а с другой - источником доходов государственного бюджета.

Проанализируем изменения валовой прибыли под влиянием таких факторов, как себестоимость продукции и выручка от продажи методом цепных подстановок (см. табл. 1.12). Исходные данные для анализа валовой прибыли представлены в табл. 1.11

Таблица 1.11 - Исходные данные для анализа валовой прибыли

Показатели	2012 г.	2013 г.	Абсолютный прирост, тыс. руб.	Темп роста, %	2014 г.	Абсолютный прирост, тыс. руб.	Темп роста, %
Валовая прибыль, тыс. руб.	5845	6289	444	107,6	6388	99	101,6
Выручка	57032	63815	6783	111,9	105321	41506	165,0
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, тыс. руб.	51187	57526	6339	112,4	98933	41407	172

На основании этих данных рассчитаем влияние каждого фактора на изменение фонда оплаты труда работников.

Таблица 1.12 - Влияние факторов на валовую прибыль за 2012-2014 гг.

№ подстановки	Факторы	Валовая прибыль, тыс. руб.	Отклонение обобщающего показателя
	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
базисные данные	57032	51187	5845	-
Продолжение таблицы 1.12
1	63815	51187	12628	6783
2	63815	57526	6289	- 6339

Баланс отклонений, тыс. руб.:

6289 - 5845 = 6783 - 6339;

444 = 444.

По данным таблицы, можно сделать вывод, что валовая прибыль в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 444 тыс. руб., что в процентном отношении составило 7,6 %. На динамику валовой прибыли оказали влияние два показателя: выручка от продажи работ, услуг и себестоимость проданных работ, услуг.

Увеличение валовой прибыли связано с ростом выручки от продажи работ, услуг, под влиянием этого фактора она увеличилась на 6783 тыс. руб., рост себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг привело к снижению валовой прибыли на 6339 тыс. руб.

Таблица 1.13 - Влияние факторов на валовую прибыль за 2013-2014 гг., в тыс. руб.

№ подстановки	Факторы	Валовая прибыль, тыс. руб.	Отклонение обобщающего показателя
	Выручка	Себестоимость
базисные данные	63815	57526	6289	-
1	105321	57526	47795	41506
2	105321	98933	6388	- 41407

Баланс отклонений, тыс. руб.:

6388 - 6289 = 41506 - 41407;

99 = 99.

По данным таблицы можно сделать вывод, что валовая прибыль в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 99 тыс. руб., что в процентном отношении составило 1,6 %. На динамику валовой прибыли оказали влияние два показателя: выручка от продажи работ и услуг и себестоимость проданных работ, услуг.

Валовая прибыль предприятия в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 444 тыс. руб. В 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 99 тыс. рублей. В общем, в 2014 году по сравнению с 2012 годом валовая прибыль предприятия увеличилась на 543 тыс. рублей.

Себестоимость проданных товаров, работ и услуг в 2013 по сравнению с 2012 увеличилась на 6339 тыс. руб., что составляет 12,4% прироста. В 2014 по сравнению с 2013 годом себестоимость увеличилась на 41407 тыс. руб., что составило 72% прироста. Общее увеличение себестоимости за период с 2012 по 2014 год составило 47746 тыс. руб., что в процентном соотношении составляет 93,3% прироста. Можно говорить о том, что динамика валовой прибыли положительна и предприятие увеличивает объемы продаж и услуг, рис. 1.4

Рисунок 1.4 ? Динамика валовой прибыли за 2012 - 2014 гг.

В ходе экономического анализа, был проделан анализ динамики основных экономических показателей, анализ динамики и структуры выручки от продаж и услуг, а так же факторный анализ выручки. Кроме этого, был проделан анализ динамики и структуры фонда оплаты труда и сделан факторный анализ. Так же был проведен анализ динамики и структуры затрат предприятия. И в завершении экономического анализа был проделан анализ валовой прибыли предприятия (ее динамика и структура).

2.3 Анализ кадрового состава и профессионального уровня работников

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда. Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли.

Основная часть организации работы предприятия это организовать правильно и рационально работу персонала предприятия. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления, планирование численности и качественного состава, организация работ, определение выплат и заработной платы.

Начисляется заработная плата в зависимости от объема выполняемых работ, количества отработанного времени, квалификации каждого работника, сложности выполняемой работы и качества затраченного труда.

Премии утверждаются генеральным директором компании.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и их использование характеризуется численностью персонала, его составом по группам, профессиям, квалификации и стажу работы, использованием рабочего времени по числу отработанных дней и часов, потери рабочего времени по различным причинам, социально-демографическая структура персонала представлена в табл. 1.14

Таблица 1.14 - Социально-демографическая структура персонала ЗАО УК "Левобережье" за 2014 г.

Показатели	Всего рабо- тающих	Рабочие	Руководители и специалисты
	Чел.	%	чел.	%	чел.	%
Пол: муж. жен.	25	75,8	8	100	17	68
	8	24,2	-	0,0	8	32
Возраст:	5	15,2
до 30 лет 31 - 50 лет 5 1 и выше			3	37,5	2	8
	26	78,7	5	62,5	21	84
	2	6,1	-	0,0	2	8
Стаж: до 1 года 2-5 лет 6-10 лет свыше 10 лет	4	12,1	1	12,5	3	12
	16	48,5	5	62,5	11	44
	10	30,3	2	25	8	32
	3	9,1	-	0,0	3	12
Образование: высшее средне-спец. ниже среднего	23	69,7	-	0,0	23	92
	10	30,3	8	100	2	8
	-	0,0	-	0,0	-	0,0

По данным табл. 1.14 видно, что наибольшее число работников предприятия - мужчины (75,8 %), что является следствием отраслевой специфики предприятия. В ЗАО УК "Левобережье" на долю сотрудников в возрасте до 30 лет приходится 15,2 % всего персонала; на долю работников в возрасте 31-50 лет - 78,7 % работающих; а на долю работников старше 51 года - только 6,1 %, т.е. наименьшая часть возрастной структуры. Таким образом, средний возраст персонала составляет 45 лет, что является хорошим показателем для предприятия, так как в таком возрасте люди уже имеют достаточно большой опыт работы, а это положительно влияет на производительность труда на предприятии в целом.

По стажу работы на предприятии структура персонала распределилась следующим образом: большая часть представлена сотрудниками, проработавшими на предприятии от 2 до 5 лет, - 48,5 %, работники со стажем работы от 6 до 10 лет - 30,3 %, со стажем до года - 12,1 %. Самая малочисленная группа - со стажем работы свыше 10 лет (9,1 %).

Оценивая уровень профессиональной образованности персонала можно отметить следующее: лица, имеющих средне - специальное образование составляют 30,3 %, высшее образование имеет 69,7 % персонала предприятия. Категория персонала руководители и специалисты состоит на 92 % из работников с высшим образованием и на 8% из работников со средне-специальным образованием. Обозначенная структура является закономерной политикой предприятия, при приеме на работу особое внимание уделяется личностно-квалификационным характеристикам персонала. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Далее проведем анализ структуры и динамики численности работающих за 2012-2014 г. (см. табл.1.15).

Таблица 1.15 - Структура работающих за 2012-2014 гг.

Показатели	2012	2013	Отклонение	2014	Отклонение
			Абс.	Отн.		Абс.	Отн.
Численность работающих В том числе:	29	29	-	100	33	4	113,8
Руководители	7	7	-	100	7	-	100
Специалисты	18	18	-	100	20	2	111,1
Рабочие	4	4	-	100	6	2	150

Исходя из табл. 1.15, можно сказать, что за анализируемый период, численность специалистов и рабочих увеличилась на 2 человека. Численность руководителей за три года осталась неизменной.

Как видно из рис. 1.5, за анализируемый период особых изменений в структуре персонала ЗАО УК "Левобережье" не произошло.

Рисунок 1.5 - Структура и динамика персонала по категориям

В ходе анализа кадрового состава предприятия ЗАО УК "Левобережье" был проделан анализ социально-демографической структуры предприятия. Кроме того, был проделан анализ структуры и динамики персонала по категориям.

2.4 Анализ финансового состояния предприятия

Экономический потенциал организации может быть охарактеризован двояко: с позиции имущественного положения предприятия и с позиции его финансового положения. Обе эти стороны финансово-хозяйственной деятельности взаимосвязаны - нерациональная структура имущества, его некачественный состав могут привести к ухудшению финансового положения и наоборот.

Управление финансовыми ресурсами предприятия невозможно без достоверной информации о наличии имущества, источниках его формирования, расходах и доходах предприятия и т.п. Именно учет и позволяет организовать эти информационные потоки и представить данные в виде итоговых отчетов. Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов).

Далее проведем анализ имущества предприятия ЗАО УК "Левобережье" за 2012 год, данные представлены в табл. В.1 (Примечание: Приложение В Таблица 1).

За исследуемый период было выявлено, что к концу года в целом активы увеличились на 2246 тыс. руб., что составило 122,4 % абсолютного роста и 24,4 % прироста. А пассив увеличился на 2435 тыс. руб., что составило 124,7 % абсолютного роста и 24,7 % прироста.

Исследуя структуру имущества за 2012 год, можно сказать, что внеоборотные активы увеличились к концу года на 21 тыс. руб., что составило 165,6 % роста. Рост оборотных активов произошел на 4132 тыс. руб., что составило 51 % прироста. При этом дебиторская задолженность к концу года увеличилась на 1244 тыс. руб., что больше почти в 5 раз по сравнению с началом года. В это же время произошло уменьшение денежных средств на 226 тыс. руб. Помимо этого, к концу года запасы увеличились на 6133 тыс. руб., что больше почти в 6 раз по сравнению с началом года.

Анализируя капитал предприятия за 2012 год, было выявлено, что в целом пассив увеличился на 2435 тыс. руб., что составило 124,7 % абсолютного роста и 24,7 % прироста. При этом, к концу года собственный капитал увеличился на 114 тыс. руб., что составило 385 % роста. Заемный капитал к концу года увеличился на 4677 тыс. руб., что составило 162,7 % роста и 62,7 % прироста. В том числе, к концу года долгосрочный заемный капитал увеличился на 1106 тыс. руб., а краткосрочный на 6282 тыс. руб. При этом, 100 % краткосрочного заемного капитала составляет кредиторская задолженность.

Исходя из данных финансовой отчетности предприятия за 2012 год, можно сказать о том, что большую долю в имуществе предприятия составляют внеоборотные активы, а в капитале существенную долю занимает заемный капитал. Это говорит о том, что предприятие функционирует в основном за счет заемных средств, а не за счет собственного капитала. Это является неблагоприятным положением для предприятия.

Далее проведем анализ имущества предприятия ЗАО УК "Левобережье" за 2013 год, представленный в табл. в 2 (Примечание: Приложение в Таблица 2).

За исследуемый период было выявлено, что имущество предприятия в целом снизилось на 345 тыс. руб., в том числе внеоборотные активы снизились на 26 тыс. руб., а оборотные активы на 319 тыс. руб. Исследуя структуру имущества, в частности оборотных активов, можно сказать, что запасы увеличились на 2962 тыс. руб., что составило 140,2% роста и 40,2% прироста. Дебиторская задолженность снизилась на 93 тыс. руб., денежные средства на 8 тыс. руб. Капитал предприятия к концу 2013 года снизился на 345 тыс. руб., в том числе собственный капитал вырос на 16 тыс. руб., что составило 10,4% прироста, а заемный капитал снизился на 361 тыс. руб. Долгосрочный заемный капитал снизился на 4 тыс. руб., а краткосрочный на 357 тыс. руб. Не смотря на отрицательную динамику имущества предприятия, можно выделить положительный момент, такой как рост собственного капитала и снижение заемного.

Далее проведем анализ имущества предприятия ЗАО УК "Левобережье" за 2014 год, представленный в табл. В 3 (Примечание: Приложение В Таблица 3).

За исследуемый период было выявлено, что к концу года имущество предприятия увеличилось на 15080 тыс. руб., что в 2 с лишним раза больше, чем в начале года. Рост внеоборотных активов произошел в 6 раз. Оборотные активы выросли на 14481тыс. руб., что составило 221,5 роста и 121,5% прироста. В том числе запасы увеличились на 5523 тыс. руб., темп роста составил 153,4% и 53,4% прироста. Дебиторская задолженность увеличилась на 8244 тыс. руб., что составило 657,8% роста. Рост денежных средств произошел практически в 7 раз.

В целом капитал увеличился на 15080 тыс. руб., что составило 226,2% роста и 126,2% прироста. В том числе собственный капитал увеличился на 14 тыс. руб., а заемный на 15066 тыс. руб., темп роста составляет 227,9% и 127,9% прироста. Долгосрочный заемный капитал вырос на 13986 тыс. руб., что практически в 7 раз больше по сравнению с началом года. Краткосрочный заемный капитал вырос на 1080 тыс. руб., что составило 111,5% роста и 11,5% прироста. Кроме того снизилась кредиторская задолженность на 640 тыс. руб. В целом можно сказать, что финансовое положение предприятие имеет положительную динамику, так как собственный капитал увеличивается, а кредиторская задолженность снижается.

Далее проанализируем в целом динамику имущества ЗАО УК "Левобережье" за 2012-2014 гг., представленную в табл. Г 19 (Примечание: Приложение Г Таблица 1).

В результате проделанного анализа динамики имущества предприятия за последние три года, можно сказать о том, что относительно 2012 года в 2013 году произошел рост имущества в целом на 1901 тыс. руб., что составляет 118,9 % роста, а в 2014 году абсолютный рост составил 16981 тыс. руб., темп роста 269,0 %. В составе имущества так же произошел рост в запасах: на 9095 тыс. руб. в 2013 году, и на 16981 тыс. руб. в 2014 году. Дебиторская задолженность увеличилась относительно 2012 года на 1151 тыс. руб., что практически, в 5 раз больше, а в 2014 году на 9395 тыс. руб., темп роста составляет 2973,1 %. Нестабильная динамика наблюдается в денежных средствах: снижение на 234 тыс. руб. в 2013 году и рост на 480 тыс. руб.

Капитал предприятия относительно 2012 года увеличился в 2013 году на 2090 тыс. руб., что составило 121,2 % роста, а в 2014 году на 17170 тыс. руб., что составляет 17 4,2 % прироста. В составе капитала наблюдается рост собственного капитала: 130 тыс. руб. в 2013 году, что составляет 425,0% роста, а в 2014 году 144 тыс. руб., что составляет 360,0 % прироста. Так же произошел рост заемного капитала: в 2013 году на 1960 тыс. руб., а в 2014 на 17026 тыс. руб. В том числе долгосрочный заемный капитал в 2013 году снизился на 3965 тыс. руб., а в 2014 году увеличился на 10021 тыс. руб., что составило 257,8 % роста. Краткосрочный заемный капитал, который на 100% состоит из кредиторской задолженности увеличился на 5925 тыс. руб., что составляет в 2013 году 270,9 % роста, а в 2014 году произошло увеличение на 7005 тыс. руб., что составляет 302,1 % роста. Это означает, что расширение производства на предприятии происходит в основном за счет заемных средств, наглядно динамика имущества предприятия представлена на рис. 1.6.

Рисунок 1.6 - Динамика имущества предприятия за 2012 - 2014 гг.

2.5 Анализ конкурентоспособности

Цель анализа конкурентоспособности - выявление причин, влияющих на принятие решений об инвестировании в товар или рынок и на достижение устойчивого конкурентного преимущества. Кроме того, цель анализа положения конкурентов - определение угроз, возможностей и стратегических неопределенностей, вызываемых действиями появляющихся или потенциальных конкурентов, а также их сильными и слабыми сторонами.

Управляющая компания "Левобережье" является одной из самых крупных и динамично развивающихся компаний города, занимает локальное положение на рынке, оно не является монополистом в своей области. Основными конкурентами ЗАО УК "Левобережье" являются такие крупные управляющие компании как: филиал "Омский" ООО "ПИК-Комфорт", ООО "ЖКО "6-ой Микрорайон", обслуживающие многоквартирные дома на левом берегу Иртыша.

Компания филиал "Омский" ООО "ПИК-Комфорт" является дочерней по отношению к ООО "ПИК-Комфорт". Организация филиал "Омский" ООО "ПИК-Комфорт" зарегистрирована 31 июля 2002 года.

Основные виды деятельности:

- Операции с недвижимым имуществом - Управление недвижимым имуществом - Управление эксплуатацией жилого фонда

Виды продукции:

Работы по техническому обслуживанию ставней и навесов;

Инженерная диагностика комбинированных водозаборов;

Работы по техническому обслуживанию (содержанию) оснований покрытий автомагистралей, дорог, улиц, прочих автомобильных или пешеходных дорог;

Инженерная диагностика смотровых и дождеприемных колодцев и камер;

Работы по техническому обслуживанию (содержанию) оснований покрытий транспортных и пешеходных улиц и дорог (тротуаров, проездов) к частным домовладениям и сооружениям, выполняемые по индивидуальным заказам;

Инженерная диагностика силовых трансформаторов.

Управляющая компания ООО "ЖКО "6-ой Микрорайон" работает на рынке коммунальных услуг с 2006 года и считает основным своим долгом создание комфортных условий проживания граждан, предлагая своим жителям полный набор высококвалифицированных услуг.

В структуру предприятия входят следующие службы:

Финансово-экономический отдел;

Юридический отдел;

Инженерно-технический отдел;

Круглосуточная аварийно-диспетчерская служба;

Паспортная служба;

Работники текущего ремонта;

Работники, занятые благоустройством и обеспечением санитарного состояния жилых зданий и придомовых территорий.

Собственникам и нанимателям жилых помещений многоквартирных домов предоставляются различные виды услуг, а именно:

надлежащее содержание и ремонт общего имущества многоквартирных домов;

санитарное обслуживание придомовой территории;

уборка, освещение и ремонт мест общего пользования (включая уборку лестничных клеток) и придомовой территории;

благоустройство и озеленение придомовой территории;

работы аварийного характера;

содержание и ремонт внутридомовых инженерных коммуникаций.

Компания уделяет большое внимание решению социальных вопросов, работе с населением по месту жительства. С этой целью был создан социальный сектор, строящий свою работу дифференцированно с учетом возрастных и социальных категорий населения. В компании разработан и действует "Кодекс чести".

SWOT - анализ предприятия ЗАО УК "Левобережье".

Эффективным инструментом для проведения анализа предприятия по отношению к внешней среде служит SWOT - анализ (сокращенное название, образованное из начальных букв английских слов: сила, слабость, возможность, угрозы.). SWOT-анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, изучение среды и прогнозирование потенциальных угроз, разработку мер (предотвращение убытков), анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку мероприятий по "нейтрализации" угроз, минимизации слабых сторон, укреплении сильных сторон предприятия и расширение возможностей.

При анализе сильные и слабые стороны деятельности организации могут рассматриваться как факторы положительного и отрицательного воздействия. SWOT-анализ представлен в табл.1.16

Таблица 1.16 - SWOT-анализ предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
1) умение профессионально выдерживать конкуренцию; 2) эффективная реклама; 3) надежный, профессиональный менеджмент; 4) постоянные семинары и повышение квалификации кадров; 5) мобильно и динамично реагирует на изменения на рынке.	Низкая рентабельность; Финансовая зависимость от заемного капитала; Высокая себестоимость; 4) Низкая платежеспособность.
Возможности	Угрозы
Расширение рынков сбыта; Ухудшение позиций некоторых конкурентов; Высокий спрос на продукцию; 4) Сотрудничество с предприятиями и получение больших скидок.	Изменение политической ситуации; Неплатежеспособные потребители и клиенты; 3) Невыполнение своих обязательств поставщиками и кредиторами.

В результате проделанного SWOT-анализа можно сказать, что сильных сторон у предприятия гораздо больше, чем слабых. Слабые стороны в основном связны с финансами и финансовой деятельностью компании, что говорит о нерациональном распределении и использовании денежных средств. Не смотря на это, у компании много возможностей и сильных сторон, которые необходимо развивать и реализовывать. Помимо этого, предприятию требуется ставить более четкие краткосрочные и долгосрочные стратегические задачи.

В рамках анализа конкурентоспособности следует отметить, что в период экономической нестабильности главная задача любой организации - минимизация затрат. Приоритетная стратегия предприятия: это снижение себестоимости продукции и стремление к финансовой независимости, тем самым сводя к минимуму заемный капитал. Кроме того предприятие находится на рынке в условиях достаточной конкуренции, что в свою очередь говорит о том, что предприятию необходимо разрабатывать маркетинговую стратегию, направленную на расширение и укрепление своих позиций на рынке. Технологические, политические и социальные факторы дают фирме умеренные возможности, которые она в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

В заключении можно подытожить о том, что в системе формирования конкурентоспособности организаций определяющая роль принадлежит аналитической составляющей процесса управления конкурентоспособностью. Только на основе глубокого анализа конкурентной среды отраслевых рынков услуг, постоянного мониторинга конкурентоспособности организаций можно получить достоверную оценку уровня конкурентоспособности организаций и как следствие и выработать наиболее целесообразную стратегию обеспечения конкурентоспособности организаций.

В рамках анализа конкурентоспособности предприятия ЗАО УК "Левобережье" были выявлены такие крупные управляющие компании как: филиал "Омский" ООО "ПИК-Комфорт", ООО "ЖКО "6-ой Микрорайон", обслуживающие многоквартирные дома на левом берегу Иртыша. Кроме того, был проведен SWOT-анализ, в ходе которого был выявлены сильные и слабые стороны предприятия, обнаружены угрозы и возможности.

3. Разработка мероприятий повышению эффективности управленческой деятельности на примере ЗАО УК "Левобережье"

3.1 Мероприятие по внедрению электронного документооборота

В данном мероприятии планируется внедрение электронного документооборота для оптимизации бизнес - процессов внутри предприятия, повышения качества услуг и скорости взаимодействия подразделений предприятия и предприятия со сторонними организациями.

Электронный документооборот - это электронный обмен деловыми электронными документами, между автоматизированными системами различных компаний в стандартизованной форме, действенное средство повышения эффективности управления в организациях.

Электронный документ - это документ, созданный с помощью средств компьютерной обработки информации, который может быть подписан электронной подписью и сохранён на машинном носителе в виде файла соответствующего формата.

Электронная подпись - аналог собственноручной подписи, являющийся средством защиты информации, обеспечивающим возможность контроля целостности и подтверждения подлинности электронных документов.

Электронно-цифровая подпись используется физическими и юридическими лицами в качестве аналога собственноручной подписи для придания электронному документу юридической силы, равной юридической силе документа на бумажном носителе, подписанного собственноручной подписью правомочного лица и скрепленного печатью. В электронном виде документооборот становится удобным и быстрым видом передачи документов. Достаточно сохранять шаблоны, а потом только подставлять данные, изменять или исправлять ошибки. Электронный обмен документами также не требует затрат на бумагу, на оплату услуг курьера и т.д.

Мы рассчитали все затраты на приобретение, установку и обучение по программе на 2 года.

Система электронного документооборота поможет обеспечить предприятию массу преимуществ:

Во-первых, данная система может обеспечить быстрый обмен документами с партнерами, обмен между подразделениями внутри предприятия, что экономит время, сокращает расходы на ведение и подготовку документов;

Во-вторых, конфиденциальность и безопасность документов обеспечиваются современными технологиями защиты, такими как электронная цифровая подпись;

В-третьих, отсутствие риска утраты документов при транспортировке;

В-четвертых, повышение исполнительской дисциплины обслуживания работы управляющей компании;

В-пятых, повышение скорости согласования, утверждения документов.

Результатом эффективного внедрения системы электронного документооборота будут являться реальные конкурентные преимущества: рост производительности труда, повышение эффективности управления, увеличение ответственности сотрудников, повышение уровня обслуживания клиентов.

Сотрудники обеспечиваются актуальной информацией, повышается уровень предоставляемых услуг. При этом происходит снижение внутренних расходов и рисков, обеспечивается безопасность хранения коммерческой информации.

Рассмотрим на конкретном примере преимущества введения программного продукта "1С Документооборот 8 КОРП. СЭД" (см. табл.3.1).

Таблица 3.1 - Преимущества и недостатки приобретения программного обеспечения "1С Документооборот 8 КОРП. СЭД"

Преимущества	Недостатки
1. Безопасное хранение документов, оперативный доступ к ним с учетом прав пользователей, что обеспечивает защиту информации на предприятии	1. Высокая стоимость программного продукта
2. Наличие в программе шаблонов документов, что унифицирует требования к составлению документов, которые на данный момент у предприятия четко не прописаны	2. Процесс обучения работников требует больших финансовых затрат и времени
3. Наличие функции штрихкодирования документа и полнотекстовый ПОИСК любых документов, что обеспечивает быстрый поиск документов и экономит время	3. Возможность нежелания работников осваивать новый программный продукт - позиция противников нововведений
4. Реализации бизнес-процессов: рассмотрение, исполнение, согласование, утверждение, регистрация, ознакомление, поручение, обработка входящего/исходящего документов
5. Обмен данными с другими типовыми конфигурациями, т.е. возможен обмен документами с "1С: Бухгалтерия", которая используется на предприятии
6. Функция учета рабочего времени и контроля исполнения позволяет оптимизировать работу на основе отчетов о затратах и времени сотрудников в разрезе видов работ, подразделений и периодов.

На основе вышеприведенного сравнительного анализа преимуществ и недостатков очевидно превосходство преимуществ над недостатками данного программного продукта, а, следовательно, необходимость и целесообразность его введения, но не эффективность. Для расчета эффективности введения данного мероприятия подсчитаем затраты на его внедрение и соотнесем их с текущими затратами на ведение бумажного документооборота.

Рассчитаем затраты на приобретение, установку и обучение электронной системы документооборота, результаты представим в табл.3.2

Таблица 3.2 - Расчет затрат на приобретение, установку и обучение электронной системы документооборота "1С: Документооборот 8 КОРП СЭД".

Наименование затрат	Стоимость единицы товара/работ/услуг, руб.	Количество, шт. /мес. / чел.	Сумма, руб.
Единовременные затраты
1. Стоимость корпоративной лицензии на все компьютеры предприятия	74 000	1	74000
2. Обучение и экзамены работников	7500	10	75000
Итого:		149000

Рассчитаем затраты на ведение бумажного документооборота до внедрения мероприятия, результаты представим в табл. 23.

Таблица 3.3 - Текущие затраты на ведение бумажного документооборота до внедрения мероприятия

Наименование текущих затрат	Заработная плата с отчислениями, руб.	Численность работников, чел.	Сумма, руб.
Заработная плата работников и руководителей за год	23000	10 чел.	230000
Испорченные бланки по данным службы персонала	10	33	330
Итого:			230330

Рассчитаем экономию, полученную от введения данного мероприятия как разность между текущими затратами на ведение бумажного и электронного документооборота:

230330-0 = 230330 руб.

Рассчитаем срок окупаемости единовременных затрат.

Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия составит:

Эфг = З₁ - З₂, (3.1)

где Эфг - годовой экономический эффект, руб.

З_{1 ?} текущие затраты при ручной обработке информации, руб.

З₂ - затраты при внедрении электронного документооборота, руб.

Эфг = 230330 - 149000 = 81330 руб.

Эффективность мероприятия представлена ниже, в табл. 3.4.

Таблица 3.4 - Эффективность проектируемого мероприятия по внедрению электронной системы документооборота

Затраты, руб.	Влияние мероприятий на показатели работы предприятия	Годовой экономический эффект, руб.
	Экономия на управленческих расходах, руб.
149000	230330	81330

Таким образом, в результате проведения мероприятия по введению системы электронного документооборота мы получим экономию по управленческим расходам в размере 81330 руб.

3.2 Мероприятие по внедрению новой должности

В данном мероприятии предлагается ввести должность менеджера по продвижению.

Более рационально было бы ввести на предприятии должность менеджера по продвижению для эффективного пополнения клиентской базы и сохранения старых клиентов, что позволит увеличить прибыль и приток денежных средств.

Цели и задачи данного специалиста направлены на достижения общих целей организации. Основными задачами являются организационно-управленческая деятельность действий, необходимых при разработке и реализации мероприятий по организации для постоянного обновления информационных баз о потребителях, привлечению новых потребителей и подготовки отчетов по результатам анализа для представления руководству предприятия.

Внедрение этой должности в структуру компании позволит не только комплексно проводить анализ функций внешнего и внутреннего маркетинга, но и устранить имеющиеся недостатки. При условии чётко организованной маркетинговой деятельности руководство предприятия сможет получить необходимые данные, которой, по сути, станут основой для развития.

Помимо того, что ввод новой должности снимет ряд дополнительных обязанностей, он окажет существенное влияние на качество выполняемых работ. Но главным образом результатом принятого решения будет деятельность привлечённого сотрудника по разработке комплекса мероприятий, повышающих эффективность работы предприятия.

Задача менеджера по продвижению заключается в том, чтобы постоянно держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, непрерывно координируя внутреннюю маркетинговую деятельность организации и продвижение услуг.

Для принятия нового сотрудника необходимо:

1. Заключить договор с кадровым агентством;

2. Провести собеседования с потенциальными кандидатами на должность;

3. Утвердить бюджет денежных средств на необходимые мероприятия;

4. Оформить договор на оказание услуг (см. Приложение Г).

Необходимо также в течение года направлять специалиста на тренинги для повышения эффективности работы. В 2015 году планируется посещения двух тренингов в Центре бизнес - консалтинга "Авега-центр":

1. "Виртуоз общения". Его стоимость равна 2 800 тыс. руб.

2. "Искусство универсальных продаж". Его стоимость 12 500 руб.

Общая сумма на обучение составит 15 300 руб.

Дополнительные затраты на организацию рабочего места не требуются, так как на предприятии есть компьютер, а также вся необходимая оргтехника, занятость которой неполная.

Для работы менеджера по продвижению будет применена сдельная оплата труда - это форма оплаты труда, при которой работник получает вознаграждение в соответствии с количеством и качеством выполненной им работы, т.е. за первый привлечённый дом сотрудник получит 3 % от выручки за обслуживание дома в год, за второй и последующие заработная плата составит 4%, например:

обслуживание одной квартиры, в среднем составляет 800 рублей, по 4 квартиры на площадке, 9 этажей в доме и 4 подъезда, получается 144 квартиры, в месяц выручка от этого дома будет составлять 115 200 рублей, за год - это 1 382 400 рублей, 3% от 1 382 400 составит 41 472 рубля, 4% от 1 382 400 составит 55296 рублей.

Далее рассчитаем годовой экономический эффект от введения новой должности, основные показатели представлены в табл. 3.5

Таблица 3.5 - Основные показатели для расчета годового экономического эффекта на внедрение должности менеджера по продвижению в ЗАО УК "Левобережье"

Показатели	Сумма, руб.
Оплата услуг кадрового агентства	5 000
Обучение сотрудника	15 300
Оплата услуг по привлечению МКД	41 472
Прирост выручки	1 382 400
Прирост себестоимости	1 022 976
Годовой экономический эффект, руб.	297 652

Затраты на внедрение новой должности с учетом процента от привлечения МКД составят 61 772 рублей.

Годовой экономический эффект от мероприятия выражен в дополнительной прибыли от продаж, рассчитанной по формуле (3.2):

Эгод = ДПпр = ?Vпр - ДСпр - ДКпр, (3.2)

где ДПпр - прирост прибыли от продаж, тыс. руб.,

ДVпр - прирост выручки от продаж, тыс. руб.,

ДСпр - прирост покупной себестоимости, тыс. руб.,

ДКпр - прирост коммерческих расходов, тыс. руб.

Эгод = ДПпр = 1382400 - 1022976 - 61772 = 297652 руб.

Таким образом, годовой эффект от мероприятия составит 297 652 руб., это мероприятие можно считать выгодным для предприятия.

3.3 Мероприятие по материальному стимулированию персонала юридического отдела

Материальное стимулирование работников предприятия имеет огромное значение, так как является основным средством мотивации персонала.

Размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника. Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться в определенных случаях. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы. Чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей; ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффективностью и качеством работы, общими итогами деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников.

Общими принципами премирования являются вознаграждения за любые пусть даже за самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения [9, с.84]. Любая действующая система материального стимулирования имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование не может обхватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах. Эти и другие недостатки пытаются преодолеть самыми различными способами.

Анализ деятельности юридического отдела за 3 года показал, что количество дел в судебном производстве постоянно растет, не всегда штатным сотрудникам хватает времени на ведение всех дел, поэтому компания вынуждена привлекать сторонних юристов, для того, чтобы разрешить все спорные дела и не перегружать юристов компании. Но при привлечении сторонних юристов их работу необходимо оплачивать.

Предлагается отказаться от сторонних услуг путем расстановки временных приоритетов, основанный на ранжировании всех текущих и перспективных дел по степени их важности и актуальности для работника и для организации в целом, а также ввести гибкую систему премий, зависящих от выполненного объема работы, верхняя граница, которой составляет 40 % к окладу.

Размер премии должен зависеть от процента перевыполнения планового задания. Премии за высокие показатели работы должны существенно превышать премии за средние показатели, а те в свою очередь, - заметно превосходить премии за более слабые результаты. Чем выше процент перевыполнения, тем больше размер премии. Например, до 10 % перевыполнения - 5 % премии, до 20 % за каждые 2 % перевыполнения дополнительный 1 % премии, до 30 % - за каждые 2 % перевыполнения дополнительные 2 % премии, до 40 % - за каждые 2 % перевыполнения дополнительные 4 % премии.

Такая система премирования, по нашему мнению, будет максимально стимулировать производительность труда.

Таблица 3.6 - Система премиальных выплат по результатам работы

% выполнения плана	Диапазон премиальных выплат, %	Максимальный размер премиальных выплат, %
101 - 110	5	5
110 - 119	6 - 10	10
120 - 129	11 - 20	20
130 - 140	21 - 40	40

При этом если отдел получает все 100 % премии, то руководитель отдела сам распределяет премию между работниками в зависимости от их личного результата работы. Обязанность руководства компании - довести до общего сведения и разъяснить систему стимулирования и поощрения.

Количество работников юр. отдела - 5 человек, среднемесячная заработная плата одного специалиста составляет 20 тыс. руб. Фонд оплаты труда специалистов в базисном 2014 году составил - 1200 тыс. руб. Среднегодовой размер премий по существующей системе премирования - 20 % или 240 тыс. руб. Предполагается, что с введением новой прогрессивной системы премирования, существенно увеличивающей стремление к более значительному перевыполнению плановых заданий и среднегодовой процент перевыполнения плана достигнет 25 %.

Внедрение указанной системы оплаты труда приведет к дополнительным затратам по фонду оплаты труда, которые можно рассчитать по формуле:

ФОТд = (ФОТспец (баз) - Пс) Ч % Пн - Пс, (3.3)

где ФОТд - фонд оплаты труда дополнительный в связи с внедрением мероприятия, тыс. руб.;

ФОТспец (баз) - фонд оплаты труда специалистов базовый, тыс. руб.;

Пн - процент премиальных выплат новый, %;

Пс - сумма премиальных выплат по старой системе, тыс. руб.

Используя формулу 3.3, получаем дополнительный фонд оплаты труда:

ФОТд = (1200 - 240) Ч 25 % ? 240 = 0 тыс. руб.

Страх. взносы = руб.

При выполнении плана на 125 % после внедрения мероприятия выручка от реализации товаров (работ, услуг) составит:

В (пл) = В (баз) Ч Пн/Пс, (3.4)

где В (пл) - выручка от реализации товаров (работ, услуг) после внедрения мероприятия, тыс. руб.;

В (баз) - выручка от реализации товаров (работ, услуг) до внедрения мероприятия, тыс. руб.;

Пс, Пн - процент выполнения плана до и после внедрения мероприятия, %.

Выручка от реализации товаров (работ, услуг) после внедрения мероприятия, рассчитанная по формуле 3.4 составит:

В (пл) (тыс. руб.)

Прирост выручки:

ДВ = 131651,25 - 105321 = 26330,25 тыс. руб.

При этом рост производительности труда при сохранении прежней численности составит (тыс. руб.):

Пт = В (пл) /Ч (баз) - Пт (баз) (3.5)

где В (пл) - выручка от реализации товаров (работ, услуг) после внедрения мероприятия, тыс. руб.;

Ч (баз) - среднесписочная численность работающих до внедрения мероприятия, чел.;

Пт (баз) - производительность труда до внедрения мероприятия, %.

Рост производительности труда после внедрения мероприятия, рассчитанный по формуле 3.5 в абсолютном выражении составит:

Пт = (131651,25/33) - 3192= 797 тыс. руб. или 24,9 % (797/ 3192 Ч 100).

Рассчитаем экономическую эффективность материального стимулирования юридического отдела ЗАО УК "Левобережье". Годовой экономический эффект будет выражаться в приросте прибыли от продаж.