Повышение эффективности организации труда в компании ООО "Медиасети"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

CОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы организации труда на предприятии

1.1 Организация труда и ее значение на предприятии

1.2 Современные формы организации труда в рыночной экономике

1.3 Мировой опыт разработки стратегии аутсорсинга персонала как новой формы организации трудовых процессов

2. Оценка возможностей применения аутсорсинга как современной формы организации трудовых процессов в компании ООО «Медисети»

2.1 Организационно - экономическая характеристика компании

2.3 Оценка стратегический условий применения аутсорсинга в компании ООО «Медисети»

3. Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности организации трудовых процессов компании ООО «Медиасети»

3.1 Сущность предлагаемых мероприятий

3.2 Расчет экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы установилась привычка мыслить, что быть профессионалом узкой ориентации в условиях динамично развивающейся бизнес - среды крайне невыгодно, данную концепцию можно оспорить. Одним из аргументов может быть то, что при очень узкой профессиональной ориентации выше степень мастерства и качества обслуживания у компании, в случае когда выполнение функций отдельного профиля обременительно для организации, то можно применить аутсорсинг как одну из современных форм организации труда.

Аутсорсинг - это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг - это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении.

Цель данной работы состоит в оценке эффективности реализации мероприятий, направленных на повышение эффективности организации труда компании ООО «Медиасети» и выработке мероприятий по ее совершенствованию.

Задачи курсовой работы следующие:

- определить сущность, специфические черты и значение реализации современных форм организации труда;

- проанализировать показатели эффективности организации труда на конкретном предприятии;

- на основании проведенного анализа разработать мероприятия, направленные на совершенствование организации труда компании ООО «Медиасети».

Предметом изучения курсовой работы являются основные принципы организации труда на предприятии.

Объектом исследования данной работы является стратегия организации труда в компании ООО «Медиасети».

Методологической основой написания данной работы послужили законодательные и нормативные документы, действующие в России, а также специальная литература по исследуемой проблеме отечественных и зарубежных авторов

Для выполнения работы были использованы данные учета и отчетности отдела кадров.

Работа состоит из трех глав.

В первой главе описаны теоретические аспекты организации трудовых процессов на предприятии.

Во второй главе описан анализ эффективности организации трудовых процессов в компании ООО «Медиасети».

Третья глава, рекомендательная, рассматривает основные возможные направления совершенствования организации труда компании ООО «Медиасети».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Организация труда и ее значение на предприятии

Организация труда - определенный порядок, система трудовой деятельности человека; система мероприятий, устанавливающая порядок и условия осуществления трудовой деятельности.

Организация труда является составной частью организации производства, поэтому рациональная организация производства может быть построена только на базе совершенных и эффективных подсистем организации трудовых процессов. Чем совершеннее организация груда на предприятиях, тем выше его результаты, в том числе производительность труда.

Процесс труда включает три основных взаимодействующих между собой элемента: собственно труд, предметы труда и средства труда. Это соединение в пространстве и времени производственных или экономических факторов. Рациональная организация труда предполагает такой способ соединения всех элементов трудового процесса в единую взаимосвязанную систему, при которой будет использовано наименьшее количество ресурсов для достижения целей предприятия, в том числе для производства и реализации продукции [5, c. 96].

Комплексная система организации труда и производства включает 11 подсистем организации и управления трудом: разделение и кооперация труда, правильный выбор формы и вида, которых создают планировка и организация рабочих мест, способствующей созданию на рабочих местах условий для высокоэффективного труда, сохранения высокой трудоспособности и здоровья работников; развитие гибких форм организации труда, включая режим гибкого рабочего времени, паломничество (в том числе электронное), совмещение профессий, прием работников с условием самообеспечения работой и др.

При совершенствовании организации трудовых процессов в современном производстве все 11 подсистем следует применять последовательно и комплексно на каждом рабочем месте, на всех производственных участках и предприятиях.

Комплексная система организации труда призвана решить следующие проблемы:

комплексного проектирования трудовых, технологических и производственных процессов, которая до настоящего времени не имеет научного решения. В науках об организации труда и организации производства существуют разрозненные рекомендации о проектировании отдельных трудовых и производственных процессов. Представляется сейчас весьма важным создать научные методы планирования новых и совершенствования действующих производственных процессов на основе использования стандартов трудовых движений, действий, приемов и комплексов в сочетании с прогрессивными технологическими способами и методами обработки деталей;

обоснования трудовых нормативов и норм в условиях перехода к свободным рыночным отношениям, сохранения и развития организующего значения норм и нормативов. Передовая зарубежная практика убедительно подтверждает, что в мире нет ни одной страны с рыночной экономикой, в которой бы не применялись нормы труда, причем достаточно жесткие, весьма точные и, хорошо обоснованные;

создания нормальных условий труда и уровня его интенсивности, поскольку труд, который не оценивается или оценивается неверно, становится бессмысленным и малопродуктивным. Поэтому нужна большая научная и практическая работа по нормализации интенсивности и повышению производительности труда на российских предприятиях;

создания мотивов и стимулов высокоэффективного труда. Сказываются неустойчивое состояние многих предприятий, низкий уровень минимальной оплаты и тарифных ставок, величина которых не соответствуют прожиточному минимуму. Несоответствие уровня оплаты труда на российских предприятиях требованиям рынка необходимо ликвидировать, подняв оплату труда до стабильного и нормального рыночного значения. Это возможно только при соответствующем повышении производительности труда и эффективности производства;

взаимосвязи личных и общих трудовых, социальных и производственных процессов с эффективностью производства. Это проблема комплексного управления эффективностью труда и производства, которая требует учитывать основные законы и положения рыночной экономики, повышать заинтересованность работников в поиске пути к повышению эффективности труда персонала и всего производства на предприятиях [11, c. 68].

1.2 Современные формы организации труда в рыночной экономике

Организация труда на предприятии -- это деятельность по установлению и изменению порядка взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом для успешного достижения целей трудовой деятельности. Основные элементы организации труда следующие: разделение труда; кооперация труда; организация рабочего места; организация обслуживания рабочего места; установление приемов и методов труда; установление меры (нормы) затрат труда; создание благоприятных условий труда; подбор, подготовка и повышение квалификации кадров; оплата и материальное стимулирование труда; планирование, учет и анализ трудовой деятельности; дисциплина труда.

Разделение труда означает распределение работ и трудовых функций между работниками отдельного предприятия по цехам, участкам, бригадам, звеньям, отдельным работникам-исполнителям, а также по профессионально-квалификационным группам [18, c. 229].

Решение этого вопроса предусматривает, наряду с требованием наиболее рационального использования рабочего времени и квалификации работника, такую его специализацию, чтобы сохранялась содержательность труда, не допускалась его монотонность, обеспечивалась гармонизация физических и психических нагрузок.

Под кооперацией труда понимают систему производственной взаимосвязи работников при осуществлении трудового процесса и взаимодействие в подразделении и на предприятии.

Формы кооперации труда аналогичны по названию формам его разделения.

Постоянная производственная бригада -- основная форма организации труда -- первичный трудовой коллектив, объединяющий рабочих одной или нескольких профессий, выполняющих единое производственное задание.

Основу профессионального и квалификационного формирования бригады составляет закрепленный за ней объем работ. Численность бригады определяется трудоемкостью общего объема работ и фондом рабочего времени одного работника.

При узкой специализации в работе появляется монотонность, при слишком широкой специализации повышается вероятность некачественного выполнения работ. Ответственная задача организатора труда состоит в нахождении оптимального уровня технологического разделения труда.

Все указанные формы организации труда и их разновидности могут соединяться в различных комбинациях, например, бригадная форма организации труда с полной взаимозаменяемостью, бригадный подряд, аренда предприятия и др. Прогрессивными можно считать те элементы, которые обеспечивают автономию и свободу выбора средств для решения производственных задач, перемену труда и гармоничное развитие людей в процессе труда, создают условия для самоуправления, проявления творчества и инициативы, способствуют экономии времени, росту производительности труда, повышают ответственность за результаты труда [21, c. 91].

К таким элементам относятся:

частичная или полная взаимозаменяемость работников в коллективе;

планирование по единому наряду и оплата только за конечный результат;

подрядные и арендные отношения;

самоуправление трудового коллектива;

использование дополнительных средств в виде различных коэффициентов для распределения коллективного заработка между работниками трудового коллектива;

планирование и учет не только выпуска продукции, но и тех средств, которые необходимо затратить на этот выпуск, поощрение за экономию эксплуатационных затрат;

сквозное построение подразделений, работающих в многосменном режиме [24, c. 118].

1.3 Мировой опыт разработки стратегии аутсорсинга персонала как новой формы организации трудовых процессов

В настоящее время право работодателя в установлении новых (а также изменении действующих) условий труда ограничено трудовым законодательством. В частности, работодатель в ряде случаев вправе совершать определенные действия по организации и управлению трудом лишь с учетом мнения представительного органа работников.

Заемный труд, получивший широкое применение на современном этапе, равно как и отношения, возникающие в результате его применения, находятся вне правовой сферы. Они не предусмотрены законодательством, и, следовательно, поведение участников таких отношений по меньшей мере следует считать неформальным (неправовым).

Заемный труд в ряде стран Запада получил название «лизинг персонала». Он сопровождается появлением специализированных частных агентств, имеющих различные наименования, - кадровые агентства, лизинговые агентства, агентства временного труда, которые нанимают работников с единственной целью - сдавать их на возмездной основе напрокат фирмам-заказчикам (пользователям) на различные сроки. Таким образом, по всей видимости, основной целью работы подобных частных агентств занятости является получение дохода от посреднической деятельности по передаче работников на возмездной основе в пользование организации [27, c. 90].

Новым, пожалуй, является лишь наименование, заимствованное из законодательства западных стран, а также содержание договора гражданско-правового характера, заключаемого в ряде случаев в последнее время.

Следует отметить, что такие отношения зарекомендовали себя положительно при работе аудиторских компаний, например, по оказанию услуг по восстановлению бухгалтерского учета.

Аналогичным образом отношения, возникающие между охранным бюро и организацией, нуждающейся в охране, между организацией, осуществляющей уборку производственных помещений на условиях гражданско-правового договора, нельзя отнести к так называемым неформальным отношениям, находящимся за пределами правового регулирования. При этом если особенности таких отношений могут быть учтены в рамках трудового законодательства, то гражданское законодательство вовсе не нуждается в реформировании.

Сегодня уже многие компании осознали, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития персонала. Все большее число организаций рассматривают обучение как «двигатель прогресса», инструмент повышения стоимости компании, и, соответственно, управление обучением становится более стратегическим и важным для способности организации процветать в динамичной бизнес - среде. Все большее внимание привлекают к себе новые формы, модели и методы обучения. Предлагаемый обзор поможет участникам рынка в планировании своей деятельности [8, 92].

Мировой рынок обучения и развития персонала (речь идет о США, Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и развития) подвержен двум мощным тенденциям:

- неформальные методы обучения занимают все больший объем в смешанном обучении, которое считается единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;

- обучение и развитие все сильнее привязывается к долгосрочным целям бизнеса, становясь стратегической функцией компании.

Согласно американскому журналу Balance Learning and Training многие организации стремятся сократить время, которое сотрудники проводят вдали от рабочего места (например, проходя обучение), на 50%. Окончательное формирование этой разновидности корпоративных программ можно смело назвать главным процессом на рынке корпоративного обучения в США в последнее время, считают эксперты Bersin & Associates. Сегодня никто уже не поднимает вопрос об его эффективности. Все успели убедиться, что Интернет - прекрасное средство для обмена информацией, и большинство крупных компаний планируют внедрять все более совершенные виды e-learning.

Приоритетными остаются программы подготовки менеджеров и руководителей - на них отводится до 30% бюджета на обучение. Далее следуют курсы, посвященные отраслевой специфике, а также обязательные для большинства американских организаций адаптационные программы. В области обучения информационным технологиям, напротив, намечается некоторый спад потребительского интереса.

Изначально программы e-learning позиционировались как более дешевые аналоги обычных курсов. Сегодня становится очевидным, что сэкономить за счет них непросто: внедрение e-learning предполагает серьезные затраты на компьютеры, программное обеспечение, обслуживающий персонал и техническую поддержку. Завоевав рынок, программы e-learning навсегда изменили саму структуру корпоративного обучения. Прежде всего это сказалось на организации внутренних тренингов: модель корпоративного университета, предполагающая очное посещение занятий, постепенно сменяется моделью тренингового обслуживания, согласно которой провайдеры организовывают обучение сотрудников в режиме онлайн в любое удобное для них время.

Еще одна заметная тенденция в мире корпоративного обучения - аутсорсинг тренинговых услуг. Тем не менее вряд ли можно говорить о повсеместном внедрении такого варианта корпоративного обучения: аутсорсинг в полном смысле слова популярен лишь у сравнительно небольшого количества компаний, тогда как большинство предпочитает просто обращаться за помощью консалтинговых агентств и провайдеров ПО. При этом все большим спросом пользуются системы обучения менеджеров (LMS), разработанные по индивидуальному заказу организаций.

Следующие несколько лет будут целиком посвящены повышению результативности L&D-департаментов (Learning and Development). Как следствие, на рынке останутся только те тренинговые компании, которые демонстрируют эффективность, добиваются результата и превосходят ожидания клиентов [13, 119].

Мировые тенденции обучения персонала в той или иной степени проявляются и в России, а именно:

- растет число компаний, разработавших модели компетенций;

- программы развития кадрового резерва (талантов) набирают обороты.

Программы по развитию талантов становятся непременной частью систем не столько обучения и развития, сколько управления персоналом. Программы делятся на два типа по используемому подходу: таланты - это определенная категория сотрудников, которой нужно уделять наибольшее внимание в развитии; у каждого есть свой талант, который нужно выявить и применить наилучшим образом на благо компании (за рубежом все чаще компании используют именно этот подход).

Российские специалисты единодушно сошлись с зарубежными коллегами в том, что развивать таланты нужно неформальными методами, отводя тренингам и семинарам минимальный объем в таких программах. В программы по развитию талантов обязательно должны быть вовлечены топ - менеджеры компании, если не на этапе создания программы, то уж на этапе их реализации точно - в качестве преподавателей, наставников, коучей, кураторов, пропагандистов и пр. [19, 115]

- развивается коучинг

Коучинг используется в России более 10 лет (если не 15), но до сих пор считается новой технологией развития персонала. Популярность он завоевывает с большим скрипом. Происходит это по двум причинам: до сих пор в России очень мало профессиональных коучей; большое количество непрофессиональных коучей повлияло на его имидж и авторитет как метода развития персонала. Заказчики не готовы рисковать, привлекая внешних коучей. Последствия от некачественного коучинга могут быть гораздо серьезнее, чем от некачественного тренинга. Потенциальные заказчики коучинга затаились, ожидая появления профессионалов на рынке услуг.

- развивается дистанционное обучение;

- обмен знаниями между сотрудниками - фокус внимания T&D - специалистов;

- короткие тренинги и выступления спикеров пользуются спросом;

- оценивается эффективность обучения.

Есть кейсы оценки ROI и оплаты услуг провайдера в зависимости от достигнутых результатов после тренинга;

- развитие корпоративных университетов;

- грамотное управление тренинговой компанией - залог ее успеха;

- развивается рынок T&D-специалистов.

Через 3 - 4 года рынок сгладит грань между «внешними» и «внутренними» специалистами по обучению и развитию, ротация специалистов станет привычным делом.

Есть единая профессия T&D-специалист.

В России на данный момент наблюдается дефицит менеджеров по обучению и развитию. Причин дефицита две:

- спрос больше предложения, так как большее количество компаний стали уделять внимание обучению персонала и специалистов просто не хватает;

- наметился отток специалистов на сторону провайдеров, участились переходы внутренних HR- и T&D-специалистов в тренинговые и консалтинговые компании.

Многие эксперты отмечают значительный скачок профессионализма у специалистов в обучении и развитии. Похоже, количество черпаемых знаний переросло в качество. Нужно отметить, что уровень российских специалистов не уступает, а порой и превосходит уровень зарубежных коллег.

В ближайшее время обучение и развитие будет сфокусировано на трех основных областях: управление знаниями, управление производительностью и изменение поведения.

Тренерам придется пройти повышение квалификации и стать в большей степени консультантами по трансформации бизнеса, способными работать во всех его сферах, понимающими его ключевые процессы, показатели и движущие факторы.

Традиционные отделы обучения будут сокращены - их размеры будут обоснованы и оценены исходя из стоимости, эффективности и способности создавать добавленную стоимость для бизнеса.

Проблемы управления производительностью и недостатка квалификации не будут передаваться в L&D и HR, а останутся в ведении линейных руководителей.

Обучение вне рабочего места будет постепенно сокращаться. Применение электронного обучения будет расширяться вместе с внедрением интерактивных web-конференций и коучинга по телефону [34, 62].

Отделы обучения станут представлять собой центры, предоставляющие по запросу синхронные и асинхронные обучающие модули.

Применение традиционной модели обучения с использованием PowerPoint, учебных пособий и раздаточного материала сократится, и на смену им придут карманные компьютеры, MP3, подкасты и интерактивные web-конференции.

Плагиат и незаконно заимствованные модели станут недопустимыми. Будет продолжаться преследование законом поставщиков услуг по обучению персонала, выдающих материал, защищенный авторским правом, за свой собственный. Онлайн-поддержка и мгновенное обновление материалов станут нормой.

L&D будут теснее связаны с корпоративной цепочкой поставок (supply chain), обучая не только внутренних, но и внешних поставщиков и клиентов.

Появится новая должность - менеджер по управлению знаниями и интеллектуальной собственности. Этот человек будет обеспечивать защиту любых оригинальных материалов и сохранение собственности, а также исключать возможность нарушения авторских прав, способного вовлечь компанию в судебный процесс, обеспечивать корректное форматирование всего материала, его актуальность, доступность и возможность передачи по запросу.

Для управления функцией L&D потребуются новые навыки, такие как управление мультимедиа, решение проблем и консультирование, хранение IT-данных, проведение мультимедийных презентаций, включая создание видео- и аудиоматериалов, управление web-камерой и другие способности сродни руководителю телевизионной студии.

Отчетность отделу оперативного управления обеспечит для L&D кросс-функциональность - осведомленность в клиентских процессах, проблемах и целях компании. В таком партнерстве L&D возьмет на себя ответственность за создание вполне измеряемых улучшений

L&D будут оцениваться в терминах ROI (Return on Investment, возврат на инвестиции) и созданной добавленной стоимости. Его вмешательство необязательно будет связано с обучением - оно может включать в себя перестройку бизнес-процессов, пересмотр рекрутинга, новые технологии, реструктуризацию.

Возрастет спрос на эмпирическое обучение, основанное на опыте (experiential training), связанное с программами по лидерству, управлением проектами и развитием выпускников [35, 116].

2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА КАК СОВРЕМЕННОЙ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДОВЫХ ПРОЦЕССОВ В КОМПАНИИ ООО «МЕДИСЕТИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании

Virgin Connect - это новый бренд в сфере предоставления услуг широкополосного интернет-доступа и телефонии, эксклюзивно представленный в России Группой компаний Trivon. Компания стала первой фирмой международного конгломерата Virgin в России.

Российские пользователи могут подключиться к услугам Virgin Connect более, чем в 20 регионах страны. Специалисты проводят работу, чтобы как можно больше россиян узнали о преимуществах и удобствах наших услуг, а также оценили мировой уровень обслуживания Virgin и современную инфраструктуру сети. Virgin Connect всегда предлагает своим клиентам услуги высокого качества по справедливой цене.

Клиенты компании всегда получают то, за что платят, здесь нет скрытых наценок и навязанных сервисов, цена и качество никогда не расходятся. Сотрудники компании внимательны к деталям, ведут себя честно по отношению к клиентам и выполняют обещания.

Группа компаний Virgin, которую в России представляет Virgin Connect, известна своими достижениями в мире бизнеса, и каждый работник стремится к тому, чтобы клиенты могли разделить с персоналом часть международного успеха.

Проведем анализ общей структуры персонала по категориям занятых в производственном и управленческом процессе (таблицы 2.1 и 2.2).

Таблица 2.1 - Характеристика и динамика общей структуры персонала по категориям занятых в 2012 - 2014 годы

Категория занятых	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонения абсолютные в 2014 к
	Число, лиц	Удельный вес, %	Число, лиц	Удельный вес, %	Число, лиц	Удельный вес, %	2012 году	2013 году
Управленческий персонал	43	26.87	44	26.67	44	26.19	1	-
В том числе:
- руководители	13	8.12	13	7.88	13	7.73	-	-
- специалисты	19	11.88	19	11.52	19	11.3	-	-
- технические работники	11	6.87	12	7.27	12	7.15	1	-
Основной персонал	117	73.13	121	73.33	124	73.81	7	3
ВСЕГО	160	100	165	100	168	100	8	3
Основной персонал на одного управляющего, лиц	2.72	-	2.75	-	2.82	-	0.1	0.07
Доля управленческого персонала, %	-	26.87	-	26.67	-	26.19	-0.76	-0.58

Как показывает таблица 2.1, на предприятии наметились как негативные, так и положительные тенденции. К положительным можно отнести прирост численности персонала на 8 штатных единиц, что говорит о повышении объемов предоставляемых услуг, улучшении их качества. Негативной тенденцией является увеличение уровня нагрузки на одного управляющего в организации, что снижает эффективность управления и контроля за выполнением распоряжений, что составило 3.67% (с 2.75 человека да 2.82 штатных единицы).

Таблица 2.2 - Анализ численности отдельных категорий работников за 2012 - 2014 годы

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонения абсолютные, в 2014 году к
				2012 году	2013 году
Среднеучетная численность штатных работников, лиц	160	165	168	8	3
Из них:
- работники основного состава, лиц	155	160	163	8	3
Кроме того:
- совмещающие, лиц	4	4	4	-	-
- работающие по договорам гражданского характера, лиц	1	1	1	-	-

организация труд аутсорсинг персонал

Из таблицы 2.2 видно, что подавляющее большинство персонала (более 95%) является основным трудовым ресурсом организации.

Социальная структура - характеризует персонал организации как совокупность групп, которые классифицируются по полу, возрасту, национальному и социальному составу, уровню образования, семейному положению.

Для проведения анализа социальной структуры персонала, в таблице 2.3 охарактеризуем его общую возрастную структуру.

Таблица 2.3. - Характеристика и динамика возрастной структуры персонала

Возрастные категории	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонения абсолютные в 2014
	Число, лиц	Удельный вес, %	Число, лиц	Удельный вес, %	Число, лиц	Удельный вес, %	2012 году	2013 году
Персонал предприятия в целом
Молодежь в возрасте 15 - 28 лет	25	15.6	23	13.9	28	16.6	3	5
29 - 40 лет	39	24.4	41	24.8	40	23.8	1	-1
41 - 50 лет	41	25.6	45	27.3	50	29.7	9	5
Предпенсионные годы	32	20	35	21.2	30	17.8	-2	-5
Пенсионные годы	23	14.4	21	12.8	20	12.1	-3	-1
ВСЕГО	160	100	165	100	168	100	8	3
Управленческий персонал
Молодежь в возрасте 15 - 28 лет	1	0.6	1	0.6	1	0.59	-	-
29 - 40 лет	2	1.25	2	1.2	2	1.19	-	-
41 - 50 лет	33	20.62	33	20	32	19.04	-1	-1
Предпенсионные годы	6	3.8	6	3.67	7	2.99	1	1
Пенсионные годы	1	0.6	2	1.2	2	1.19	1	-
ВСЕГО	43	26.87	44	26.67	44	26.19	1	-
Основной персонал
Молодежь в возрасте 15 - 28 лет	24	15	22	18.18	27	21.77	3	5
29 - 40 лет	37	23.1	39	32.23	38	30.64	2	-1
41 - 50 лет	8	5	12	9.91	18	14.51	10	6
Предпенсионные годы	26	16.25	29	23.96	23	18.55	-3	-6
Пенсионные годы	22	13.78	19	15.72	18	14.53	-4	-1
ВСЕГО	117	73.13	121	73.33	124	73.81	7	3

Как показывает расчет структуры, проведенный в таблице 2.3, большая часть персонала относится к старшей возрастной группе (старше 40 лет), что говорит о достаточно высоком опыте и квалификации персонала предприятия.

В таблице 2.4 охарактеризуем общую структуру персонала по уровню образования.

Таблица 2.4. - Характеристика и динамика образовательной структуры персонала в 2012 - 2014 годы

Уровень образования	2012	2013	2014	Отклонение абсолютные, 2014 год к
	Число, лиц	Удельный вес, %	Число, лиц	Удельный вес, %	Число, лиц	Удельный вес, %	2012 году	2013 году
Среднее образование из них: - управленческий персонал - основной персонал	- 17	- 10.6	- 21	- 12.7	- 24	- 14.28	- 7	- 3
СПТУ, из них: - управленческий персонал - основной персонал	- 10	- 6.25	- 15	- 9.1	- 17	- 10.12	- 7	- 2
Неполное высшее образование, из них: - управленческий персонал - основной персонал	13 30	8.12 18.75	14 35	8.48 21.22	13 33	7.74 19.64	- 3	-1 -2
Базовое высшее образование: - управленческий персонал - основной персонал	18 45	11.25 28.12	16 37	9.7 22.4	21 26	12.5 15.47	3 -19	5 -6
Полное высшее образование: - управленческий персонал - основной персонал	12 15	7.5 9.37	14 13	8.48 7.88	10 24	5.95 14.28	-2 9	-4 11
Относительный уровень квалифицированности работников аппарата управления	100	100	100	100	100	100	-	-
ВСЕГО	160	100	165	100	168	100	8	3

Как показывает таблица 2.4, на предприятии наметились значительные негативные тенденции, выраженные в следующем:

- по сравнению с 2012 годом в 2014 году произошло увеличение численности персонала, имеющее высшее образование (неполное, базовое и полное) - в 2012 году образование имели 133 человека, в 2014 году - 127 человека

- из них среди управленческого персонала произошло увеличение на 1 человека людей, имеющих высшее образование.

Относительный уровень квалифицированности управленческого персонала рассчитаем как отношение количества работников аппарата управления, имеющих высшее образование к общей численности управленческих работников.

Производственный персонал по уровню квалификации подразделяется на 4 группы: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные и неквалифицированные. Они выполняют разные по сложности работы и имеют неодинаковую профессиональную подготовку (таблица 2.5).

Таблица 2.5. - Характеристика производственного персонала по группам работников по уровню квалификации за 2012 - 2014 годы

Квалифицированные группы работников	Основные выполняемые работы	Срок подготовки, стажировки, опыт	Удельный вес в общей численности работников, %
			2012 год	2013 год	2014 год
Высококвалифицированные	Особенно сложные и ответственные работы	Более 2 - 3 лет Периодические стажировки Большой опыт работы	12.8	10.7	19.3
Квалифицированные	Сложные работы	1 - 2 года Немалый опыт работы	38.5	30.6	21
Малоквалифицированные	Несложные работы	Несколько месяцев Малый опыт работы	25.6	28.9	26.6
Невалифицированные	Вспомогательные и обслуживающие работы	Не имеют специальной подготовки	23.1	29.8	33.1

Таблица 2.5 демонстрирует негативную тенденцию предприятия: за 2012 - 2014 годы значительно снизился уровень образования персонала, о чем говорят показатели снижения удельного веса персонала с полным высшим образованием и одновременно увеличение неквалифицированных работников в структуре. Увеличение удельного веса неквалифицированного персонала составило 10% (33.1% - 23.1%).

Охарактеризуем персонал по стажу работы (таблица 2.6).

Таблица 2.6. - Характеристика и динамика персонала по стажу за 2012 - 2014 годы

Стаж работы	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонения абсолютные 2014 года к
	Число, лиц	Удельный вес, %	Число, лиц	Удельный вес, %	Число, лиц	Удельный вес, %	2012 году	2013 году
Менее 1 года	10	6.25	9	5.45	8	4.76	-2	-1
1 - 3 года	15	9.37	16	9.69	17	10.12	2	1
3 - 5 лет	20	12.5	24	14.54	33	19.64	13	9
5 - 10 лет	95	59.37	92	55.75	85	50.59	-10	-7
10 - 20 лет	15	9.37	20	12.12	20	11.9	5	-
Более 20 лет	5	3.14	4	2.45	5	2.99	-	1
ИТОГО	160	100	165	100	168	100	8	3

Как показывает таблица 2.6, на предприятии произошло увеличение персонала со стажем работы от 1 до 5 лет, то есть опыта работы еще недостаточно на предприятии, что снижает конкурентоспособность.

В таблице 2.7 проанализируем персонал по полу.

Таблица 2.7. - Характеристика персонала по полу на 2012 - 2014 годы

Пол	Число по годам, лиц	В % к общей численности	Отклонения абсолютные 2014 года от
	2012	2013	2014	2012	2013	2014	2012 года	2013 года
Персонал в целом
Мужчины	106	111	113	66.25	67.27	67.26	7	2
Женщины	54	54	55	33.75	32.73	32.74	1	1
Управленческий персонал
Мужчины	12	14	14	7.5	8.48	8.33	2	-
Женщины	31	30	30	19.37	18.18	17.85	-1	-
Основной персонал
Мужчины	94	97	99	58.75	58.77	58.93	5	2
Женщины	23	24	25	14.38	14.55	14.89	2	1
ВСЕГО	160	165	168	100	100	100	8	3

Как показывает половая структура персонала, представленная в таблице 2.7, на предприятии имеет место устойчивая тенденция увеличения мужчин в штате, чем женщин. Кроме того, можно отметить высокий удельный вес женщин в управленческом персонале.

2.3 Оценка стратегический условий применения аутсорсинга в компании ООО «Медисети»

Для проведения анализа стратегических позиций, их преимуществ и недостатков используем данные таблицы 2.8.

Таблица 2.8. - Оценка внутренних сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз

Потенциальные внутренние сильные стороны Полная компетентность в ключевых вопросах адекватные финансовые ресурсы хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей признанный лидер рынка хорошо проработанная функциональная стратегия экономия на масштабах производства умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов собственная технология более низкие издержки (преимущество по издержкам) лучшие рекламные компании опыт в разработке новых товаров проверенный менеджмент большой опыт (опережение по кривой опыта) лучшие возможности производства превосходные технологические навыки другое	Потенциальные внешние возможности фирмы способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции вертикальная интеграция (вперед или назад) снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках ослабление позиций фирм-конкурентов возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке появление новых технологий другое
Потенциальные внутренние слабые стороны нет четкого стратегического направления развития устаревшее оборудование низкая прибыльность недостаток управленческого таланта и умения отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании внутренние производственные проблемы отставание в области исследований и разработок слишком узкий ассортимент продукции недостаточный имидж на рынке плохая сбытовая сеть неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов другое	Потенциальные внешние угрозы выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками рост продаж продуктов-субститутов медленный рост рынка неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств дорогостоящие законодательные требования высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса растущая требовательность покупателей и поставщиков изменение потребностей и вкусов покупателей неблагоприятные демографические изменения другое

Для разработки направлений стратегии развития компании составим матрицу 2.9.

Таблица 2.9. - Определение альтернатив развития компании

	Возможности: 1. способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка 2. пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов 3. способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции 4. вертикальная интеграция (вперед или назад) 5. снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках 6. ослабление позиций фирм-конкурентов 7. возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке 8. появление новых технологий	Угрозы: 1. выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками 2. рост продаж продуктов-субститутов 3. медленный рост рынка 4. неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств 5. дорогостоящие законодательные требования 6. высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса 7. растущая требовательность покупателей и поставщиков 8. изменение потребностей и вкусов покупателей 9. неблагоприятные демографические изменения
Сильные стороны: 1. полная компетентность в ключевых вопросах 2. адекватные финансовые ресурсы 3. хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей 4. признанный лидер рынка 5. хорошо проработанная функциональная стратегия 6. экономия на масштабах производства 7. умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов 8. собственная технология 9. более низкие издержки (преимущество по издержкам) 10. лучшие рекламные компании 11. опыт в разработке новых товаров 12. проверенный менеджмент 13. большой опыт (опережение по кривой опыта) 14. лучшие возможности производства 15. превосходные технологические навыки	СиВ (1; 1) (2; 2) (3; 1) (2; 3) (5: 6) (8; 3) (9; 6) (2; 8) (13; 6) (15; 8) (12; 5)	СиУ (6; 1) (7; 1) (10; 3) (9; 5) (11; 8) (15; 8)
Слабые стороны: 1. нет четкого стратегического направления развития 2. устаревшее оборудование 3. низкая прибыльность 4. недостаток управленческого таланта и умения 5. отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности 6. плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании 7. внутренние производственные проблемы 8. отставание в области исследований и разработок 9. слишком узкий ассортимент продукции 10. недостаточный имидж на рынке 11. плохая сбытовая сеть 12. неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности 13. недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии 14. себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов	СлВ (3; 2) (9; 3) (11; 4)	СлУ (3; 1) (9; 3) (11; 7) (12; 8) (8; 1)

Сильные возможности (СиВ):

(1; 1) - наличие навыков и компетенций позволяют компании приобрести новых клиентов, а также выйти на новые сегменты рынка коммуникационного бизнеса;

(2; 2) - положительные финансовые ресурсы позволяют разрабатывать новые услуги и продукты на рынке, что дает возможность получать дополнительных потребителей;

(3; 1) - положительная репутация компании и позитивный имидж как о качественном производителе обеспечивает доверие к предоставляемым услугам со стороны клиентов и формирует постоянный круг потребителей;

(2; 3) - получаемая прибыль дает возможность осуществлять научно - технические разработки, проводить модификации разработанных продуктов;

(5; 6) - детально разработанные функциональные стратегии, учитывающие колебания рыночной инфраструктуры позволяют компании избегать значительных потрясений и укреплять свои позиции относительно конкурентов;

(8; 3) - в компании функционирует отдел, занимающийся разработками собственных технологий, что дает возможность внедрять новинки в услугах, а также постоянно повышать качество обслуживания;

(9; 6) - постоянно разрабатываемые технологии приводят к снижению затрат, что приводит к значительному преимуществу в виде конкурентоспособных тарифов;

(2; 8) - в компании постоянно разрабатываются новые технологии, при этом основным источником финансирования является получаемая прибыль, потому данная организация является лидером на рынке услуг связи;

(13; 6) - еще одним из преимуществ компании является профессионализм и высокая квалификация персонала, при этом большая часть сотрудников имеют навыки к внедрению инноваций;

(15; 8) - как отмечалось выше, многие сотрудники компании являются инноваторами, развитые технологические навыки и постоянно осуществляют новые разработки;

(12; 5) - опыт управленческого персонала, налаженные связи в данной сфере бизнеса, положительная репутация, что в целом составляет комплекс менеджмента создают предпосылки к эффективному сотрудничеству на международных рынках.

Слабости и возможности (СлВ):

(3; 2) - необходимо разработать новые уникальные услуги и продукты, основанные на высоких технологиях, что позволит формировать прибыль с заданной рентабельностью (средней по сфере) и тем самым повысить прибыльность;

(9; 3) - данную проблему можно решить, разработав новые модификации предлагаемых продуктов и услуг, используя современные технологии;

(11; 4) - руководству компании нужно совершенствовать сбытовую сеть путем охвата населенных пунктов всех категорий, включая малые деревни, на данный момент ведутся работы в данном направлении.

Силы и угрозы (СиУ)

(6; 1) - учитывая угрозу внедрения на рынок иностранных конкурентов с сильными позициями необходимо использовать фактор низких издержек и снижать уровень тарифов на предоставляемые услуги;

(7; 1) - существенным моментом является опыт ведения конкурентной борьбы и умение избегать давления со стороны других «игроков» рынка;

(10; 3) - медленную динамику рынка можно нейтрализовать, разработав эффективные рекламные кампании с привлечением максимального возможного арсенала инструментов воздействия на клиентов;

(9; 5) - так как финансирование разрешений деятельности довольно существенно влияет на финансовые результаты деятельности компании, то можно направлять часть средств экономии на решение данной проблемы;

(11; 8) - рынок телекоммуникационных услуг отличается высокой динамикой изменений вкусов и предпочтений потребителей, потому рекомендуется использовать опыт разработки новых услуг и продуктов в данной сфере бизнеса;

(15; 8) - также проблему быстрого изменения вкусов и пожеланий заказчиков можно нейтрализовать, использовав высокий уровень технологических навыков персонала компании, стремление к инновациям, что даст возможность расширить рынок сбыта услуг и приобрести новых клиентов.

Слабости и угрозы (СлУ)

(3; 1) - низкая прибыльность и риск появления иностранных конкурентов можно решить разработкой новых продуктов, минимизирующих затраты либо повысив качество обслуживания и установив цены несколько ниже иностранных, что позволит повысить уровень рентабельности;

(9; 3) - медленная динамика рынка вместе с узким ассортиментом услуг решается посредством разработки новых модификаций уже существующих продуктов либо разработав принципиально новые услуги (например, связь при помощи голограмм);

(11; 7) - плохая сбытовая сеть и растущие требования со стороны потребителей и поставщиков: проблема ликвидируется, организовав густую сеть сервисного обслуживания, возможно - выезд мастеров в короткие сроки на адрес поломки; относительно требований поставщиков необходимо разрабатывать оптимальную договорную политику;

(12; 8) - необходимо внедрять мероприятия по исследованию вкусов и предпочтений клиентов услуг с целью выявления основных тенденций, анализировать структуру причин, влияющих на выбор, проводить изучение конкурентов на рынке, отношение к ним со стороны покупателей услуг компании;

(8; 1) - на данный момент, несмотря на то, что компания является лидером на отечественном рынке телекоммуникационных услуг, относительно иностранных участников она в технологическом отношении отстает, потому необходимо изучать современные достижения и стремится обогнать производителей, разработав совершенно новые продукты.

С учетом проведенного анализа возможностей и угроз составим матрицы в таблицах 2.10, 2.11.

Таблица 2.10. - Матрица возможностей

	Сильная	Умеренная	Малая
Высокая	ВС Использование навыков и квалификации для привлечения новых сегментов рынка	ВУ Разработка новых продуктов и услуг, финансируя их из прибыли	ВМ Политика использования имиджа качественного производителя для привлечения новых клиентов
Средняя	СС Применять технологические навыки с целью повышения качества обслуживания	СУ	СМ Повысить рентабельность, внедрив высоко технологичные приемы в практику обслуживания, что позволит сократить затраты
Низкая	НС	НУ Расширить сеть сервисного обслуживания, охватывающую все населенные пункты с возможным выездом на адрес	НМ

Как показывает матрица, наиболее важными направлениями развития компании являются:

- повышение качества сервисного обслуживания с учетом навыков, мастерства и высокой квалификации персонала компании;

- разработка новых продуктов, услуг, технологий, для чего осуществлять их финансирование из прибыли, возможно, утвердить определенный норматив отчислений из прибыли на совершенствование НИОКР компании.

Составим в таблице 2.11 матрицу угроз.

Таблица 2.11 - Матрица угроз

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	ВР Низкая прибыльность продуктов и услуг	ВК Угроза внедрения на рынок иностранных конкурентов	ВТ Медленная динамика рынка и узкий ассортимент услуг	ВЛ Быстрое изменение пожеланий поставщиков и заказчиков
Средняя	СР Динамика изменения вкусов и предпочтений потребителей	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Низкая рентабельность предлагаемых услуг и продуктов, а также высокая динамика изменения вкусов и предпочтений потребителей приводит к потребности в исследовании рынка, его конъюнктуры. В связи с этим необходимо проводить постоянные исследования, мотивы, формирующие вкусы заказчиков.

Результаты исследований можно направить на формирование новых услуг, включающих передовые технологии (например, связь при помощи голограмм), что повысит прибыльность деятельности, а также усилит конкурентные преимущества компании.

Быстрое изменение пожеланий поставщиков можно отнести к «легким ушибам» компании, данная трудность нейтрализуется формированием оптимальной договорной политики.

Дальнейшее развитие компании ООО «Медисети» возможно по следующим направлениям:

- разработка новых продуктов и услуг, базирующихся на высокой квалификации, технологических навыках персонала, а также с учетом передовых технических новинок, что улучшит финансовые результаты компании и уровень конкурентоспособности;

- расширить сбытовую сеть, охватив даже самые мелкие населенные пункты, а также предоставив возможность выезда специалиста на адрес поломки;

- внедрить в реализацию новейшие услуги, например, связь посредством голограмм, что выведет компанию на равные условия с зарубежными конкурентами;

- также существенным условием успешного функционирования является внедрение комплекса маркетинговых исследований, что позволит осуществлять контроль за быстро динамичным рынком.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДОВЫХ ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ ООО «МЕДИАСЕТИ»

3.1 Сущность предлагаемых мероприятий

Аналитические исследования деятельности компании ООО «Медиасети» позволили сделать следующие выводы:

- руководству компании необходимо предпринимать меры, направленные на активизацию рекламной кампании с целью привлечения большего количества клиентов и выхода на новые сегменты рынка;

- другим существенным направлением развития является повышение квалификации персонала, так как от уровня качества обслуживания, квалификации работников зависит отношение клиентов к организации и формируя позитивный имидж и доброе отношение к компании можно занять прочные позиции на рынке.

Исходя из этого можно предложить ряд мероприятий, направленных на формирование системы эффективного аутсорсинга в компании, нацеленной на усиление конкурентоспособности компании ООО «Медиасети», рассмотрим содержание предложений ниже.

С целью повышения квалификации персонала руководству компании можно предложить проведение стажировок с торговым персоналом.

В последнее время в сфере подбора персонала и бизнес - образования родилась следующая гипотеза: эффективность рекрутера (и внешнего, и внутреннего) зависит от следующий блоков знаний и навыков: знания о компании; знания о вакансии и понимание требований к кандидату; знание источников поиска и использование широкого спектра для закрытия позиций; знание методов оценки и использование широкого спектра в работе.



Рисунок 3.1 - Гипотеза составляющих эффективности рекрутера

Построим парус эффективности рекрутера. Обозначим координатные оси (рисунок 3.2), вертикальная вверху будет стремиться к знаниям источников поиска, внизу -- к навыкам оценки кандидата. Горизонтальная ось, соответственно, будет указывать на понимание компании и понимание вакансии. Каждая из четырех направляющих будет обладать максимальным размером в 10 пунктов, отметка в центре рисунка = 0.

Рисунок 3.2. - Парус эффективности рекрутера

Исходя из рисунка 3.2, имеется две направляющие: горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная направляющая -- это сильные стороны внутреннего рекрутера, для которого доступ к внутренней информации происходит легче и естественней, чем у внешнего.

Вертикальная направляющая -- это сильные стороны внешнего рекрутера, которому ставят задачу достать кандидата из-под земли. У внешнего рекрутера нет под рукой менеджера, который оценит кандидата на профпригодность, поэтому чтобы не пострадала репутация, внешние рекрутеры постоянно развивают свои инструменты оценки кандидатов.

Другим существенным направлением повышения эффективности аутсорсинга является привлечение компаний - партнеров, специализирующихся на предоставлении рекламных услуг.

С целью успешного внедрения данного мероприятия можно предложить следующие альтернативы:

- внедрить систему сравнительного анализа рекламных агентств при отборе средств рекламы;

- активизировать направление рекламы посредством издания и рассылки пресс - релизов, печатной продукции, вручаемой отдельным, наиболее активным клиентам.

Рейтинговая система анализа эффективности представляет одну из рыночных моделей оценки эффективности, которая разработана с учетом практики японских предпринимателей. Она учитывает не только вклад направления рекламы в доход компании, но и специфические характеристики каждого направления.

В рейтинговой модели любой инструмент рекламы основывается на потенциале увеличить прибыль. Словесные характеристики заменены числовыми выражениями.

Характеристика направления рекламы, ее вклад в прибыль в рейтинговой модели определяется тремя коэффициентами, характеризующими уровень рентабельности (Кр), маркетинговые качества (Кмар) и специфика обслуживания рекламных агентств (Кс).

В таблице 3.1 представлены нормативные значения коэффициента К, разработанные для руководителей (менеджеров) и специалистов предприятия.

Таблица 3.1 - Коэффициент (рейтинг), характеризующий уровень рентабельности затрат на проведение рекламных мероприятий

Нормативное значение коэффициента	Значение коэффициента
Высокий уровень рентабельности	25
Средний уровень рентабельности	20
Низкий уровень рентабельности	15
Рентабельность со степенью риска	10
Рентабельность, не позволяющая развивать предприятие	5

Таблица 3.2. - Маркетинговые качества

Нормативное значение коэффициента	Значение коэффициента
Степень внимания клиентов к рекламе	0.1
Степень охвата рынка	0.3

Отбор признаков эффективности инструментов рекламы предлагается производить на основе требований рынка с учетом специфики отрасли.

Каждый выявленный признак имеет четыре уровня проявления, оценивается в баллах: низкий -- 1; средний -- 2; выше среднего -- 3; высокий -- 4.

Оценка по каждому из отобранных признаков заносится в регистрационную форму, приведенную в виде таблицы 3.3.

Таблица 3.3. - Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих степень качества обслуживания рекламным агентством