7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности.

7. Холистический подход, включая семью.

Мораль (от лат. moralis - нравственнный) регулирует поведение людей на основе общезначимых ценностных требований, которые люди приписывают своему поведению и поведению других и которые функционируют в обществе как нормы морали. Нормы морали могут иметь как всеобщий (например, христианские ценности), так и локальный характер (например, ценностные ориентиры трудовой группы или определенной социальной среды - наемных работников, предпринимателей и т.п.). В отличие от правовых норм нормы морали санкционируются не властью государства, а силой обычая, традиции, воспитания, общественного мнения [18, С. 233].

Кадровая политика с точки зрения ориентации на рыночные и внутриорганизационные возможности:

а) политика найма, основная особенность которой - ориентация на внешние возможности комплектации и стимулирования кадров. Такая политика называется также "купи кадры". В чистом виде этот способ обеспечения компании кадрами предполагает, что она нанимает работника, который абсолютно заменим и не требует никакой дополнительной подготовки. На практике такие случаи весьма редки. И, как свидетельствует статистика (отечественная и зарубежная), примерно 70% работающих проходят полные или частичные циклы подготовки на производстве.

Применительно к современным хозяйственным условиям политика найма, ориентированная в основном на рынок рабочей силы, как правило, перестает быть эффективной. Дефицитность и уникальность многих профессий, потребность в обеспечении непрерывности технологических перемен, уникальность самого трудового процесса, исчерпание традиционных побудительных мотивов к труду заставили компании создавать внутренние механизмы удовлетворения их потребности в кадрах.

б) внутренняя кадровая политика в противоположность политике найма этот тип можно назвать политикой "сделай кадры". Основой внутренней кадровой политики является подготовка, переподготовка, повышение квалификации и (как результат) продвижение работников внутри компании. В этом случае найм выступает как первая фаза (первая ступень) включения работника в компанию. В современных условиях это ответственная ступень, так как именно на этой ступени происходит оформление взаимных обязательств работника и руководства компании - оформляется трудовой договор (контракт), в котором оговариваются взаимные обязанности и ответственность сторон [40, С. 118].

Вложение компанией финансовых средств в квалификацию персонала (человеческие ресурсы) меняет положение этих работников на рынке труда, позволяя им перейти на работу в другую компанию в случае, если та предложит им более высокую заработную плату. Этой другой вполне может оказаться компания, которая не вкладывает денег в подготовку собственных кадров, осуществляя противоположную политику - политику найма.

Продвижение компанией собственных кадров, карьера работников.

Современные компании ищут способы, с помощью которых они могут обезопасить свои вложения в человеческие ресурсы. Для этого они стремятся распределить издержки и риск от вложений, создавая совместные программы обучения, договариваясь с профсоюзами о частичной компенсации издержек из фонда оплаты труда, получая в том или ином объеме поддержку со стороны правительственных или муниципальных органов власти.

Но главными способами "самострахования" вложений средств в подготовку работников является ступенчатая система подготовки и повышения их квалификации и органично связанная с ней система продвижения работников, система использования схем индивидуальной карьеры работников.

Схемы или модели индивидуальной карьеры закрепляются развитием специальных организационных построений, в частности, формированием так называемого внутреннего рынка труда, инструментов зарплатного и незарплатного стимулирования. В основе схем карьеры лежит профессиональная подготовка и переподготовка работников, их обучение и оценка в соответствии с целями компании [50, С. 38].

Для поддержания карьеры необходима разработка долгосрочных планов обучения и повышения квалификации работников, создание возможностей продвижения по службе. Характеристики американской и японской моделей кадровой политики показывают, что японские компании стремятся поддерживать специализированную карьеру работников, а американские - развитие и рост работников, которые связывают с переменой профессии, переходом в другое подразделение или в компанию. Такой подход к карьере называется диверсифицированным. С одной стороны, американские компании гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой стороны, продолжительная работа в известной компании является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы.

Глава 2. Организация кадрового менеджмента в ООО «ПСК УРАЛ»

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Первая спутниковая компания Урал» является структурным подразделением ОАО «Первая спутниковая компания». Компания имеет постоянно развивающуюся по всей РФ региональную сеть под торговой маркой «NoLimit Electronics». На 1.08.2009 г. розничная сеть ОАО «Первая спутниковая компания» насчитывает 41 филиал.

ООО «ПСК УРАЛ» в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом.

Общество создано с целью организации деятельности по реализации товаров, продукции, услуг, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Основными направлениями деятельности ООО «ПСК УРАЛ» являются:

- оптовая и розничная продажа телекоммуникационного оборудования для спутникового, кабельного и эфирного телевидения;

- оптовая и розничная продажа комплектующих и сопутствующих товаров;

- осуществление гарантийного и сервисного обслуживания.

- проведение выставок, семинаров, тренингов.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Общество является юридическим лицом, отвечает по своим обязательством всем своим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде.

ООО «ПСК УРАЛ» имеет самостоятельный баланс, простую круглую печать; штампы, бланки со сводим общественным наименованием, расчетный и иные счета в банках. Общество может иметь собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства.

Взаимоотношения общества с юридическими лицами, предпринимате-лями без образования юридического лица, а также отдельными гражданами, осуществляется на договорной основе. Общество, для выполнения стоящих перед ним задач, создает службы, необходимые для ее деятельности.

Имущество ООО «ПСК УРАЛ» составляют основные фонды и оборотные средства, а также средства переданные Участниками, и получаемые фирмой в результате ее деятельности.

Прибыль, оставшаяся в распоряжении общества после уплаты налогов и других обязательных платежей в соответствии с действующим законодательством, распределяется обществом самостоятельно.

Взаимоотношения ООО «ПСК УРАЛ» с поставщиками - предприятиями и организациями всех видов собственности, а также отдельными гражданами, осуществляются на договорной основе.

В условиях значительного роста компании в 2003-2007 гг. и расширения ее деятельности, наблюдаются следующие сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы (табл. 4).

Таблица 4 - SWOT-анализ ООО «ПСК УРАЛ»

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
1. Наличие развитой дистрибьюторской сети	1. Высокая степень зависимости от ключевых специалистов	1. Увеличение доходов за счет роста количества клиентов благодаря хорошей репутации компании на российском рынке	1. Снижение доходов от деятельности региональных подразделений в связи с увеличением числа конкурентов в регионах
2. Высокая квалификация и опыт ключевых специалистов	2. Отсутствие возможности делегирования полномочий на нижестоящие уровни из-за недостаточной компетентности рядовых сотрудников	2. Возможность привлечения большего числа клиентов за счет дальнейшего развития дистрибьюторской сети и расширения ассортимента услуг	2. Снижение платежеспособного спроса
3. Достаточные финансовые ресурсы	3. Недостаточный контроль деятельности региональных подразделений	3. Ослабление позиций конкурентов за счет предоставления более выгодных предложений	3. Снижение общей платежеспособности предприятий.
4. Эффективные коммуникации	4. Отсутствие системы подбора персонала соответствующей квалификации		4. Снижение инвестиционной активности.
5. Оперативность в работе по урегулированию претензий	5. Высокий уровень постоянных расходов

Очевидно, что руководство компании много внимания уделяет позиционированию открытости компании и ориентации на внешнюю среду. Во внутренней же среде имеется ряд проблем.

В рамках используемой компанией стратегии дифференциации руководству рекомендуется усилить внутренний потенциал компании, развивать и укреплять корпоративную культуру. Следует системно подходить к подбору персонала, уровню его квалификации.

Основным оборудованием, продаваемым ООО «ПСК УРАЛ», являются спутниковые антенны. Различают прямофокусные и офсетные антенны.

Прямофокусные антенны называют также осесимметричными. Зеркало прямофокусной антенны - параболоид вращения, антенна круглая, ее геометрическая ось совпадаете электрической осью. На этой же оси и размещается конвертор, который, как правило, крепиться к краям рефлектора с помощью трех или четырех стоек.

Офсетная антенна наиболее распространенна в индивидуальном приеме спутникового телевидения, хотя в настоящее время используются и другие принципы построения наземных спутниковых антенн. Офсетная антенна является как бы вырезанным сегментом параболы. Фокус такого сегмента расположен ниже геометрического центра антенны. Это устраняет затенение полезной площади антенны облучателем и его опорами, что повышает ее коэффициент полезного использования при одинаковой площади зеркала с прямофокусной антенной.

Сравнительная характеристика спутниковых антенн приведена в табл. 5.

Таблица 5 - Сравнительная характеристика спутниковых антенн

Вид спутниковой антенны	Преимущества	Недостатки
Офсетная	Конвертер меньше затеняет поверхность антенны. 3ащищены от скапливания осадков в «чаше», так как (в северных широтах) устанавливаются почти вертикально или вообще «смотрят вниз».	Неудобства в использовании в северных широтах антенн большого диаметра. Офсетные антенны большого диаметра сложны в изготовлении.
Прямофокусная	Более эффективно используется площадь зеркала. Изготовление антенн большого диаметра менее трудоемко и более экономично, чем изготовление офсетных антенн того же размера.	Часть поверхности заслоняется конвертером и элементами его крепления. Так как прямофокусная антенна поднята на некоторый положительный угол представляет собой «чашу», в которой могут скапливаться осадки.
	Цельная (Сплошная)	По сравнению, со сборными антеннами проще в установке. Более прочные, по сравнению, с сетчатыми антеннами	Сложности при транспортировке и установке антенн большого диаметра. Большая парусность, по сравнению, с сетчатыми антеннами.
	Сборная	Легче перевозить.	Качество работы антенны сильно зависит от качества сборки.
	Сетчатая	Легче по весу, чем сплошные того же диаметра. Меньше парусность	По сравнению, с сплошными не такие прочные. Коэффициент усиления в Ки-диапазоне меньше, чему сплошной антенны того же диаметра.

Далее проведем анализ российского рынка телекоммуникационного оборудования.

Российский рынок аппаратного оборудования для платного ТВ является полностью импортозависимым. Что касается производителей и поставщиков различных элементов аппаратного оборудования, то выявить их представляется весьма сложной задачей, поскольку они декларируют себя в самых различных кодах согласно Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности. По сути, компании являются системными интеграторами и/или поставщиками оборудования кабельного, спутникового и эфирного телевещания.

Кроме этого, большинство участников фактически оказывают услуги по монтажу, ремонту, наладке и обслуживанию оборудования. Например, в области предоставления услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию профессиональной радио-, телевизионной, звукозаписывающей аппаратуры в России зарегистрировано 722 предприятия. А ремонтом радио- и телеаппаратуры и прочей аудио- и видеоаппаратуры занимается 1129 компании и т.п.

Основной спрос на аппаратное оборудование предъявляется со стороны пользователей на рынке платного телевидения. Так, емкость рынка кабельного и спутникового ТВ в России растет ежегодно, по разным оценкам, в среднем на 25-50% при среднем доходе на одного абонента на уровне порядка $2.

Традиционно в сегменте кабельного ТВ сосредоточена значительная абонентская база, что составляет больше половины всего рынка. Но сегмент спутникового ТВ является самым доходным.

Толчком развития рынка платного ТВ и рынка аппаратного оборудования станет поэтапная реализация государством Концепции развития телерадиовещания в России на протяжении 2008-2015 гг. с привлечением частных инвестиций.

Техническую основу телевещания составляют предприятия и операторы, специализирующиеся в области производства различных элементов аппаратного оборудования, электросвязи, радиовещания и телевидения.

кадровый менеджмент управление персонал

Cтруктура рынка телекоммуникационого оборудования представлена на рис. 3.

Рис. 3 - Cтруктура российского рынка телекоммуникационого оборудования

Ёмкость российского рынка телекоммуникационного оборудования в 2008 году, по оценкам J`son & Partners, составила 153 миллиарда рублей без учёта объёмов рынка портативных компьютеров, терминальных устройств и телевизоров. Таким образом, рассматриваемая ёмкость рынка разделяется на следующие группы: оборудование для мобильной связи (31%), для передачи данных и фиксированной связи (по 24% каждая), а также оборудование для биллинга (22%).

Занятие большей доли рынка оборудованием для мобильной связи объясняется как объективной необходимостью расширять имеющиеся сети сотовой связи в связи с увеличением абонентских баз операторов, так и распространением представляемых ими услуг (цифровой контент, мобильный Интернет и т.п.). Другие секторы развивались в 2008-м более равномерно.

Ведущими вендорами телекоммуникационного оборудования в России на данный момент являются Nokia Siemens, Ericsson, Cisco и Huawei.

Прогноз российского рынка телекоммуникационного оборудования представлен на рис. 4.

Рис. 4 - Прогноз по рынку оборудования до 2010 года, млрд. руб. [62]

По данным исследований состояния рынка телекоммуникационного оборудования в России, с 2006 года объёмы продаж росли немалыми темпами: в 2007-м выручка возросла примерно на 20% (со 108 до 132 млрд. рублей), в 2008-м - ещё на 14%. Рост прогнозировался и на 2009 год, однако экономический кризис сыграл не на руку продавцам этого сектора: его падение в текущем году прогнозируется на 34% относительно показателей 2008-го. Озвучены и примерные цифры: вероятнее всего, выручка от продаж телекоммуникационного оборудования в 2009-м составит около 114 миллиардов.

К показателям 2009-го в 2010-м аналитики J&P прогнозируют 10% рост, что составит приблизительно 127 миллиардов - сумму меньшую, чем в 2007 году. В целом, на достижение докризисного уровня роста рынка телекоммуникационного оборудования потребуется не менее двух лет: рынок технологий весьма оперативно реагирует на состояние экономики как внутри страны, так и мировой в целом. А поскольку основными покупателями сектора являются именно компании, бюджеты которых в условиях кризиса подвергаются жёсткой оптимизации, бума продаж в ближайшее время тем более не предвидится.

2.2 Оценка основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «ПСК УРАЛ»

Проанализируем динамику объема продаж ООО «ПСК УРАЛ», рассчитаем базисные и цепные темпы роста и прироста (табл. 6).

Таблица 6 - Анализ объема продаж ООО «ПСК УРАЛ»

Год	Объем продаж, тыс. руб.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
2004	23237	-	-
2005	28505	5268	122,7
2006	30310	1805	106,3
2007	57043	26733	188,2
2008	66518	9475	116,6
Итого	-	43281	х

Объем продаж фирмы в действующих ценах возрос за 2004-2008 гг. на 43281 тыс. руб. или более чем в 2,8 раза. За пять лет объем продаж увеличивался ежегодно в среднем на 30,1%.

Рассмотрим динамику изменения объема продаж ООО «ПСК УРАЛ» на графике в действующих и сопоставимых ценах (рис. 5).

Рис. 5 - Динамика объемов продаж за 2004-2008 гг.

Выручка от реализованной продукции, работ, услуг за 2007 год составляет 57043 тыс.руб., рост к 2006 г. составляет 88,2%, в 2008 году - 66518 тыс. руб., что на 16,6% больше уровня 2007 года.

Различные стороны деятельности организации получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов (табл. 7).

Таблица 7 - Финансовые результаты деятельности за 2004 - 2008 годы, тыс. руб.

Наименование показателя	2004 год	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год
Прибыль от реализации	947	1632	2204	4611	2182
Балансовая прибыль	957	1591	1778	3160	2550
Чистая прибыль	717	1031	1156	2147	1895

Графически динамика финансовых результатов деятельности ООО «ПСК УРАЛ» представлена на рис. 6.

Рис. 6 - Динамика показателей прибыли ООО «ПСК УРАЛ»

Анализируя представленные данные следует отметить, что деятельность фирмы за 2004-2008 гг. является прибыльной.

За период 2004-2007 гг. наблюдается положительная динамика увеличения показателей прибыли ООО «ПСК УРАЛ».

Наиболее неудачным в финансовых результатах был 2008 год, наблюдаем снижение показателей прибыли. При росте объемов продаж на 9475 тыс. руб., прибыль фирмы сократилась на 2429 тыс. руб. Данное увеличение обусловлено ростом уровня затрат на рубль реализованной продукции.

Балансовая прибыль 2008 года составила 2550 тыс. руб., что меньше уровня 2007 года на 610 тыс. руб. Чистая прибыль в 2008 году сократилась на 252 тыс. руб. по сравнением с 2007 годом.

В общем, завершая рассмотрение вопроса анализа прибыли надо отметить, что на протяжении всего рассматриваемого периода фирма снизила эффективность своей деятельности.

Можно сделать вывод об ухудшении эффективности работы фирмы в 2004-2008 годах, фирме необходимо повышать значения основных экономических показателей своей деятельности.

Предметом финансового анализа являются финансовые ресурсы и их потоки. Содержание и основная целевая установка финансового анализа организации - оценка финансового состояния и выявление возможностей повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики.

Анализ коэффициентов оборачиваемости текущих активов фирмы произведем на основании данных таблицы 8.

Таблица 8 - Коэффициенты оборачиваемости текущих активов ООО «ПСК УРАЛ»

Наименование коэффициента	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонение 2008/2004
1. Оборачиваемость мобильных средств	1,47	1,19	1,31	1,43	2,76	1,29
2. Оборачиваемость материальных оборотных средств	9,32	6,89	9,60	9,47	18,86	9,54
3. Оборачиваемость дебиторской задолженности	1,91	1,55	1,70	1,82	3,78	1,87
4. Средний срок оборота дебиторской задолженности	191,11	236,00	214,42	200,67	96,49	-94,61

На протяжении рассматриваемого периода (2004-2008 годы) наблюдается увеличение скорости оборота всех мобильных (как материальных, так и нематериальных) средств организации с 1,47 раз в 2004 году до 2,76 в 2008 году. В 2007 году наблюдаем ускорение оборачиваемости по материальным средствам с 9,32 раз в 2004 году до 18,86 раз в 2008 году. Таким образом, следует отметить улучшение эффективности функционирования текущих активов ООО «ПСК УРАЛ» на конец рассматриваемого периода.

Увеличение значения коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности с 1,91 до 3,78 показывает увеличение коммерческого кредита, предоставляемого фирмой. Однако средний срок оборота дебиторской задолженности уменьшился на 94,61 дней с уровня 191,11 дней в 2004 году и достиг 96,49 дней в 2008 году, что оценивается положительно в работе организации. Данное уменьшение среднего срока оборота дебиторской задолженности объясняется значительным увеличением выручки от реализации продукции и услуг организации к концу рассматриваемого периода, не смотря на ежегодное увеличение суммы долга дебиторов.

Финансовая устойчивость - это определенное состояние счетов организации, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В проекте анализ финансовой устойчивости будет производиться на основании расчета ряда коэффициентов. Необходимые данные для расчета и значения показателей финансовой устойчивости ООО «ПСК УРАЛ» представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Динамика коэффициентов финансовой устойчивости

ООО «ПСК УРАЛ»

Наименование показателя	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Коэффициент автономии	0,35	0,27	0,17	0,21	0,14
Удельный вес заемных средств	2,29	1,97	2,01	1,92	1,03
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	1,82	2,77	4,73	3,79	6,10
Коэффициент мобильности (маневренности)	0,36	0,23	-0,37	-0,03	-0,30
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,17	0,08	-0,09	-0,01	-0,05

На основании динамики коэффициента автономии можно сказать, что концентрация собственного капитала невысокая и составляет 35% в 2004 году, однако затем с каждым годом величина данного коэффициента начала снижаться до уровня 27% в 2005 году, 17% в 2006 году, 21% в 2008 году и 14% в 2008 году, что говорит о росте финансовой зависимости фирмы. То есть для кредиторов и потенциальных инвесторов ООО «ПСК УРАЛ» по этому показателю не является привлекательным.

Коэффициент соответствия заемных и собственных средств показывает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы ООО «ПСК УРАЛ», приходится на 2004 год -1 руб. 82 коп., на конец 2005 года - 2 руб. 77 коп., на конец 2006 года - 4 руб. 73 коп., на конец 2007 года - 3 руб. 79 коп. и в 2007 году - 6 руб. 10 коп. привлеченных заемных средств. Это произошло вследствие снижения собственных средств предприятия, такое соотношение считается неприемлемым. Таким образом, значение коэффициента соотношения собственных и заемных средств (норматив <= 1) нельзя признать удовлетворительным.

Коэффициент маневренности собственного капитала ниже уровня рекомендуемого норматива (0,5 - 0,7), более того, его значение имеет отрицательное значение, что свидетельствует о том, что у фирмы не имеется собственных оборотных средств. В целом организация является финансово неустойчивой.

Для более детального финансового анализа рассмотрим ряд показателей ликвидности баланса, которые отражают способность предприятия осуществлять расчеты по всем видам обязательств, как по ближайшим, так и по отдаленным. Рассчитаем показатели ликвидности, результаты расчетов сведем в таблицу 10.

Таблица 10 - Динамика коэффициентов ликвидности

Наименование коэффициента	Норматив	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Откло- нение 2008/2004
1.Коэффициент абсолютной ликвидности	>=0.2-0.7	0,0002	0,0002	0,0270	0,0058	0,0520	0,0518
2.Промежуточный коэффициент покрытия	>=0.8-1	0,94	0,85	0,75	0,80	0,75	-0,1908
3. Коэффициент текущей ликвидности	>=2	1,23	1,10	0,94	1,01	0,96	-0,2676

Коэффициент абсолютной ликвидности не соответствует нормативному, т.е. ООО «ПСК УРАЛ» имеет низкую платежеспособность и не может в ближайшее время покрыть свою задолженность не смотря на увеличение значения коэффициента к концу рассматриваемого периода. Прогнозируемые платежные возможности фирмы при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами низкие (коэффициент ликвидности ниже нормы).

Коэффициент ликвидности снизился с уровня 1,23 в 2004 году до 0,96 в 2008 году, что свидетельствует о снижении прогнозируемых платежных возможностей ООО «ПСК УРАЛ» при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Но все-таки при таком коэффициенте ликвидности (ниже нормы) предприятие вряд ли может надеяться на кредит банка.

Таким образом, на основе анализа деятельности ООО «ПСК УРАЛ», можно сделать вывод, что за анализируемый период наблюдается постоянный рост объема продаж фирмы.

На протяжении периода анализа наблюдаем увеличение показателей эффективности использования трудовых ресурсов и основных средств.

Показатель рентабельности продаж велик, но, тем не менее, наблюдается снижение его значения в 2008 году, что свидетельствует о большой конкуренции на данном рынке. Но значения этого показателя свидетельствуют об устойчивом положении на рынке сбыта.

Рассматривая характеристику деятельности ООО «ПСК УРАЛ», сферу деятельности на рынке товаров и услуг, можно сделать следующие выводы:

- нужно расширить ассортимент и сбыт товаров;

- искать более выгодных поставщиков, снижая тем самым себестоимость продукции;

- чтобы идти на шаг впереди конкурентов, нужно постоянно улучшать качество продукции в соответствии со спросом потребителей, расширять рынок сбыта и заключать более долгосрочные договора.

Главным направлением деятельности ООО «ПСК УРАЛ» должно стать увеличение продаж, для этого следует выявить рынки сбыта продукции, не требующие вложения больших сумм, но приносящие стабильный доход.

2.3 Анализ системы управления персоналом компании

Необходимым условием эффективной деятельности компании является рациональное построение ее организационной структуры. Под организационной структурой управления понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления компании, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням управленческой иерархии.

В целях осуществления управленческой деятельности руководство компании использует линейно-функциональную структуру управления (Рис. 7). Высшим органом управления компанией является генеральный директор, которому подчиняются коммерческий директор и ряд функциональных отделов.



Рис. 7 - Организационная структура ООО «ПСК УРАЛ»

По схеме видно, что генеральный директор имеет прямой контроль над восьмью руководителями подразделений - бухгалтерии, отдела безопасности, сервиса, качества, коммерции, маркетинга, технического, нормативной информации.

Административные функции или процедуры могут делегироваться Генеральным директором другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.

Преимуществами использования линейно-функциональной структуры управления в ООО «ПСК УРАЛ» являются:

высокая нормативная проработка управленческих решений;

разграничение ответственности по основным функциям и направлениям деятельности компании;

высокая профессиональная квалификация высшего руководства.

Проведем анализ обеспеченности ООО «ПСК УРАЛ» трудовыми ресурсами. От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности ООО «ПСК УРАЛ» кадрами наиболее важных профессий (табл. 11).

Таблица 11 - Обеспеченность ООО «ПСК УРАЛ» трудовыми ресурсами

Категория работников	Численность	Процент обеспеченности
	план.	факт.
Среднесписочная численность производственного персонала	75	96	77,1
Из них:
маркетологи	2	4	50
программисты	3	4	75
менеджеры по продажам	20	24	92,3
менеджеры по работе с клиентами	8	10	58,8
инженеры по сопровождению оборудования	11	15	81,3
монтажники оборудования	19	24	73,9
преподавательский состав	12	15	80

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. поэтому в процессе анализа изучим изменения в составе рабочих по некоторым из этих признакам (табл. 12).

Таблица 12 - Качественный состав трудовых ресурсов

Показатель	Численность рабочих на конец года	удельный вес, %
	2007 год	2008 год	2007 год	2008 год
Группы рабочих:
По возрасту, лет
18-22	15	17	20	17,7
23-27	33	38	44	39,6
28-32	12	18	16	18,8
33-37	8	12	10,7	12,5
38-42	5	7	6,7	7,3
42 и более	2	4	2,7	4,2
Итого	75	96	100	100
По образованию:
среднее, средне специальное	12	16	16	16,7
незаконченное высшее	25	33	33,3	34,375
высшее	38	47	50,7	49,0
итого	75	96	100	100

Из приведенной таблицы распределения видно, что основную часть персонала компании составляют работники в возрасте от 23 до 27 лет -38 человек. Вторая по численности группа за прошлый год - работники в возрасте от 18 до 22 лет -15 человек. В отчетном периоде произошли изменения, и второе место по численности занимала группа в возрасте от 28 до 32 лет - 18 человек. Самые незначительные группы - по 5 и 7 чел. - это возраст от 38 до 42 и более лет. Основная часть работников имеет высшее образование, остальные - студенты старших курсов.

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Показатели текучести рабочей силы, рассчитанные по итогам 2007 - 2008 гг., представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Данные о движении персонала

Показатель	2007 год	2008 год
Численность производственного персонала на начало года	75	90
Приняты на работу	16	20
Выбыли	10	14
В том числе: по собственному желанию	3	7
уволены за ненадлежащее исполнение обязанностей	1	3
Численность персонала на конец года	81	96
Среднесписочная численность персонала	78	93
Коэффициент оборота по приему работников	0,21	0,22
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,13	0,15
Коэффициент текучести кадров	0,05	0,11
Коэффициент постоянства кадров	0,83	0,82

Анализ движения персонала показал, что текучесть кадров компании увеличилась с 5% до 11%.

Большинство выбывших работников были уволены по собственному желанию, что говорит о неудовлетворенности персонала условиями труда. Тем не менее, существует определенный процент работников, уволенных по инициативе администрации, что свидетельствует о недостаточно качественном подборе кадров.

Далее представлена динамика численности и размеров средней заработной платы по категориям работников за 2007-2008 гг. (табл. 14).

Таблица 14 - Динамика численности персонала и средней з/п

Категории/ Показатели	Средняя заработная плата, руб./месяц	Среднесписочная численность, человек
		На начало периода	Кол-во принятых (+)	Кол-во выбывших (-)	Итого на конец периода
	2007	2008	2007	2008	2007	2008	2007	2008	2007	2008
Высшее руководство	17 000	19 000	4	5	1	0	0	0	5	5
Руководители ключевых подразделений	13 000	16 000	5	7	2	3	1	1	6	8
Менеджеры	10 000	12 500	18	22	5	4	1	2	22	24
Инженеры по сопровождению оборудования	7 000	9 000	19	20	5	7	4	3	20	24
Прочие	4 500	5 000	29	36	9	15	10	16	28	35
Итого	Х	75	90	16	20	10	14	81	96

Из приведенной таблицы видно, что текучесть кадров наблюдается преимущественно среди рядовых служащих компании. Однако основная доля вновь принятых работников также приходится на данную категорию.

В ООО «ПСК УРАЛ» используются следующие группы методов в управлении персоналом:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью организации.

Руководство ООО «ПСК УРАЛ» основным стимулом труда работников считает материальное поощрение (единовременные премии и выплаты).

В ООО «ПСК УРАЛ» используется две системы оплаты труда:

1. Повременная форма оплаты труда (установленные оклады).

2. Премиальные

Документы, регламентирующие уровень оплаты труда, поощрения сотрудников в ООО «ПСК УРАЛ»:

· Приказ о повышении (понижении) заработной платы сотрудников.

· Приказ о премировании сотрудников.

· Должностное штатное расписание.

· Табель учета рабочего времени.

Премирование работников осуществляется нерегулярно. Показателем премирования (для менеджеров по продажам) является выполнение установленных месячных планов по продажам продукции. Конкретный размер премии определяется Генеральным директором компании.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

совершение дисциплинарного проступка;

причинение материального ущерба имуществу фирмы или нанесение вреда его деловой репутации;

причинение морального ущерба клиентам;

нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором фирмы (руководителями отделов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Фонд оплаты труда сотрудников компании состоит из:

1.Оплата за отработанное время, в том числе оплату труда лиц, находящихся на испытательном сроке;

2.Оплата за неотработанное время (оплату ежегодных и дополнительных отпусков, простоев не по вине рабочих и др.);

3.Единовременные поощрительные выплаты (разовые премии, денежная компенсация за неиспользованный отпуск);

Руководство ООО «ПСК УРАЛ» использует оплату труда как средство стимулирования добросовестной работы. Считается что, индивидуальные заработки работников определяются исходя из их личных трудовых вкладов, качества труда, результатов производственно-хозяйственной деятельности фирмы, при том, что отсутствует какая-либо система оценки труда персонала компании. В качестве базы начисления заработной платы используется тарифная система оплаты труда. Заработная плата начальников отделов и менеджеров складывается из:

· должностного оклада,

· премий

Документирование движения кадров - неотъемлемая обязанность любой организации (предприятия, учреждения), независимо от масштабов его деятельности и организационно-правовой формы. В ООО «ПСК УРАЛ» отсутствует кадровая служба. Ведением документации по работе с персоналом занимаются руководители соответствующих отделов.

Под движением кадров понимают:

- прием на работу;

- перевод на другую работу;

- увольнение;

- предоставление отпусков;

- командирование.

При оформлении любой из названных процедур работник пишет заявление (или начальник структурного подразделения составляет докладную записку), которые являются основанием для издания распорядительного документа. Руководитель организации издает приказ. Кроме того, прием на работу может сопровождаться заполнением работником анкеты (личного листа по учету кадров). При переводе работника на другую работу используется такой документ, как представление. Оформление очередных отпусков связано с составлением руководителем организации графика отпусков. При совершении работником поступков, связанных с невыполнением или ненадлежащим выполнением своих обязанностей, нарушением трудовой дисциплины, он пишет объяснительную записку. В случае необходимости предоставления работнику очередного отпуска, отгулов за свой счет, он пишет заявление на имя генерального директора.

Состав документов в реальности значительно шире, так как общение с любой сторонней организацией непременно оформляется письмами, а, например, проведение аттестации персонала сопровождается заполнением целого ряда документов: протокола заседания аттестационной комиссии, аттестационного листа, заключений руководителей структурных подразделений. Кроме того, составляются такие организационные документы, как должностные инструкции сотрудникам организации.

Одним из основных средств реализации кадровой политики ООО «ПСК УРАЛ» являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время система аттестации кадров позволяет повысить уровень профессионализма сотрудников, выявить нежелательных или неэффективных работников.

Руководство компании достаточно много усилий направляет на развитие компании и увеличение масштабов деятельности на российском рынке. Существенная работа проводится в области роста продаж за счет увеличения числа сотрудников, их обучения, повышения квалификации, разработки новых программных продуктов.

В компании наблюдается высокая зависимость высшего руководства при принятии решений от ключевых специалистов, коими в основном являются руководители функциональных подразделений. Такая ситуация может негативно сказаться на деятельности компании при принятии оперативных решений в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Выходом из ситуации может служить повышение компетентности и профессионализма рядовых сотрудников отделов путем повышения их квалификации и проверки их знаний, чтобы в случае отсутствия руководителей таких отделов работа компании не останавливалась.

Крайне отрицательно на работу компании влияет отсутствие службы персонала и системы подбора квалифицированной рабочей силы. В компании отсутствует психолог, который мог бы дать компетентное заключение о соответствии кандидата должности, на которую он претендует.

При подборе сотрудников в тот или иной отдел, собеседования проводятся начальниками отделов в свободной нерегламентированной форме. В компании не используются анкеты и тесты для выявления личных и профессиональных качеств кандидатов на должность.

Заключение о принятии/непринятии кандидата на испытательный срок делает руководитель отдела на основании предоставленного резюме и одного или двух личных собеседований. В результате такого подхода очень высок риск напрасной траты времени и средств компании на «случайных» людей, растет текучесть кадров, число конфликтов в коллективе, а руководители подразделения неэффективно расходуют единственный истинно невосполнимый ресурс - временной.

Руководству компании необходимо обратить свое внимание на данную проблему и разработать систему подбора кадров, воспользовавшись опытом наиболее развитых отечественных и зарубежных предприятий.

Внутри компании ощущается нехватка информации о действиях различных отделов, что особенно заметно при работе главного офиса с учебным центром. В тот время, как компания позиционирует себя достаточной открытой во внешней среде, рядовые сотрудники внутри компании ощущают некую изолированность.

Рекомендуется усилить открытость информации о действиях каждого подразделения и достижениях самой компании в целом путем повышения своевременной информированности сотрудников. Это могло бы существенно повысить значимость компании в глазах ее сотрудников, чтобы они гордились тем, что работают в ООО «ПСК УРАЛ» и ощущали себя частью большой и сильной компании.

Остро стоит проблема структурирования и повышения степени информированности новых сотрудников о правилах и процедурах работы в компании. Для сотрудников функциональных подразделений необходимо составить должностные инструкции, в которых были бы указаны основные обязанности, для выполнения которых их наняли, а также нарушения и положенные за них наказания по степени значимости.

Метод обучения только в процессе работы и только на ошибках не является эффективным для такой динамично развивающейся компании, как ООО «ПСК УРАЛ».

Необходимы изменения в части улучшения физических условий труда, которые смогли бы улучшить мотивацию персонала компании. Речь идет в первую очередь о питании. У компании нет собственной столовой или кухни, поэтому сотрудники либо приносят еду с собой (в нескольких отделах есть микроволновые печи для разогрева), либо питаются самостоятельно в близлежащих местах общепита.

Руководству компании необходимо обратиться к опыту других современных предприятий и продумать систему льготного питания для своих сотрудников.

Как уже выяснилось ранее, для решения возникших проблем компании ООО «ПСК УРАЛ» руководству необходимо выработать комплекс мер, связанных с повышением трудового потенциала сотрудников фирмы.

Глава 3. Предложения и рекомендации по формированию корпоративной кадровой политики ООО «ПСК УРАЛ»

3.1 Основные направления формирования кадровой политики компании

Социально-экономическое значение кадровой политики в условиях рыночной экономики существенно изменяется, перестает иметь только организационно-административное направление, приобретает новое экономическое и социальное звучание. Кадровой политикой вынуждены заниматься органы управления ООО «ПСК УРАЛ» на всех уровнях - ее руководство, руководители подразделений, специалисты отделов.

Необходимость повышения роли кадровой политики ООО «ПСК УРАЛ» обусловлена переходом от решения вопросов приема, перемещения, увольнения работников и оформления кадровой документации к единой системе работы с кадрами, прежде всего, изучения их способностей и результатов труда, организации профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личными качествами.

Первоочередной задачей руководства компании становится создание специализированной службы персонала, формирование эффективной кадровой политики с учетом новых реалий рыночной конкурентной борьбы.

Формирование кадровой политики ООО «ПСК УРАЛ» предлагается осуществлять в следующих направлениях:

· обеспечить комплексное решение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора;

· создать систему непрерывного развития имеющегося состава руководителей и специалистов для освоения новой техники и технологии;

· осуществлять планомерную работу с руководящими кадрами, особенно с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировки на соответствующих должностях;

· обеспечить социальные гарантии работников в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставить им установленные льготы и компенсации;

· перейти от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе.

Улучшение расстановки кадров компании следует начинать с оценки эффективности деятельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки, прежде всего потому, что они главным образом осуществляют подбор и расстановку руководителей более низких рангов.

Согласно «эффекту самоорганизации», результативность работы по подбору и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих способностей людей, занимающихся этой проблемой. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности занимали сильные руководители. Если бы на такую должность попадал слабый руководитель, то через определенное время он сможет «развалить» кадровую работу. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевую должность занимает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться.

Таким образом, главное в работе по улучшению расстановки кадров в ООО «ПСК УРАЛ» - назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В зависимости от того, в какой степени эффективность деятельности руководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективность деятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можно судить о её самоорганизации.

Зарубежный опыт показывает, что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, возрастает влияние качества его труда на конечные результаты работы всей компании. В связи с этим моральное и материальное стимулирование, а также социальные гарантии должны стать самыми важными аспектами кадровой политики.

Основными направлениями совершенствования кадровой политики ООО «ПСК УРАЛ» могут стать выплата надбавок и система премирования, которые призваны обеспечить высокий уровень заинтересованности работников в конечных результатах деятельности компании. Введение социальной системы государственного пенсионного обеспечения позволит закрепить квалифицированные кадры и социально защитить работников, выходящих на пенсию.

Таким образом, главное в работе по улучшению расстановки кадров в ООО «ПСК УРАЛ» - назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В зависимости от того, в какой степени эффективность деятельности руководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективность деятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можно судить о её самоорганизации. Для этого предлагаю пример анализа качества персонала организации.

Зарубежный опыт показывает, что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, возрастает влияние качества его труда на конечные результаты работы всей компании. В связи с этим моральное и материальное стимулирование, а также социальные гарантии должны стать самыми важными аспектами кадровой политики, проводимой в организациях. Основными направлениями совершенствования проведения кадровой политики ООО «ПСК УРАЛ» являются: выплата надбавок, и система премирования призваны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности своей организации. Введение социальной системы государственного пенсионного обеспечения позволит закрепить квалифицированные кадры в организациях и социально защитить работников, выходящих на пенсию.

Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Для этого необходима соответствующая отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению персоналом.

Неполно отражены в отчетах и такие важные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации. В ближайшее время ООО «ПСК УРАЛ» эти недочеты должны быть устранены.

В концепции кадровой политики компании ставится задача внедрения единой системы профессиональной непрерывной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления, а также автоматизированных обучающих систем для повышения квалификации и переподготовки специалистов. Во многих организациях уже имеются наборы обучающих программ, наработки по созданию подсистем "учет кадров", "резерв", "аттестация". Однако широкомасштабная работа по их внедрению в ООО «ПСК УРАЛ» только начинается. Причиной такого положения является недооценка первыми руководителями значения переподготовки и повышения квалификации кадров, а также все еще недостаточное оснащение кадровых служб компьютерной техникой.

Финансирование системы повышения квалификации в ООО «ПСК УРАЛ» до сих пор осуществляется по остаточному принципу, вследствие чего ее материально-техническая и учебно-методическая база отстает в качественном отношении от современных требований, что в итоге негативно влияет на качество подготовки кадров.

Одним из недостатков системы является не всегда обоснованный подбор ее слушателей, в котором основным критерием служит не оценка уровня знаний и квалификации, а время последнего прохождения обучения специалистов в этой системе. Вследствие этого зачастую в одну группу попадают специалисты с разным уровнем и потребностями в знаниях. В концепциях кадровой политики подобные проблемы рекомендуется исправить с помощью создания различных методик, таких как методика планирования повышения квалификации руководящих работников и специалистов, сотрудников других категорий.

В большинстве организаций действенность их организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих. В связи с этим можно сделать вывод о том, что цели кадровой политики будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство ООО «ПСК УРАЛ» будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.

Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала. Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующий перечень важнейших задач:

1) эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника;

2) обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

3) создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;

4) развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;

5) стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;

6) поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды своего коллектива.

Информатизация кадровой работы в значительной степени влияет на качество управления, особенно в условиях изменения организационной структуры организации, при создании новых подразделений, изменении штатного расписания и функциональных обязанностей сотрудников и менеджеров компании.

В ООО «ПСК УРАЛ» информацию по персоналу чаще всего используют замдиректора и расчетный отдел бухгалтерии. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий. Например, замещение вакантной должности должно быть представлено как бизнес-процесс:

1) поиск кандидатур - получение данных о кандидатах - обработка данных - отсев негодных кандидатур - повторный поиск кандидатур и обработка данных

2) уточнение информации по реальным кандидатам - принятие решения - прием/перевод сотрудника на вакантную должность - оформление трудового договора. Без информационной системы эффективно управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов практически невозможно.

Однако круг лиц, которые в ряде случаев в той или иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу, гораздо шире. Это руководитель фирмы, менеджеры, потенциальные инвесторы, аудиторы и др. Именно поэтому кадровый модуль в корпоративной информационной системе, согласованный по структуре и формату данных с другими функциональными подсистемами, представляется более предпочтительным, чем локальная кадровая система. С одной стороны, кадровый модуль в корпоративной информационной системе существенно расширяет число лиц, которые могут воспользоваться информацией по персоналу прямо со своего компьютера, а с другой - контроль и разграничение доступа гарантируют от превышения полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую подсистему.