Следует отметить ряд важных задач управления персоналом, которые позволяет успешно решать программа: разработка кадровой политики в аспекте четкого определения организационной структуры предприятия и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале, отбор и расстановка персонала в соответствии с избранной организационной структурой, контроль труда и жизни, планирование и контроль повышения квалификации сотрудников.

Одним из основных средств реализации кадровой политики ООО «ПСК УРАЛ» являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии компании в целом.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ООО «ПСК УРАЛ».

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.

1) Целостность системы аттестации, т.е. взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

2) Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством - от отдельных работников и коллективов до коипании в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

3) Стратегичность, т.е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии компании. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда; соответствия состояния и результатов деятельности организации требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе общества.

4) Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством в обществе, то есть обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической и финансовой политик предприятия. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения организации.

Совершенствование аттестационных процессов в ООО «ПСК УРАЛ» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом. В настоящее время в компании действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Замечу, что от «качества» этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания. Аттестацию предлагаю проводить в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

1) Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: разработку принципов и методики проведения аттестации и издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации, подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий;

2) Проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты, сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы, затем анализируются результаты и проводятся заседания аттестационной комиссии.

3) Подведение итогов аттестации включает анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом и утверждение результатов аттестации.

4) Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Руководители ООО «ПСК УРАЛ» должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала компании и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом - кадрами.

3.2 Предложения по созданию системы развития кадровых ресурсов компании и их экономический эффект

Для эффективного управления и развития кадровых ресурсов компании необходимо создать единую службу персонала с включением в состав службы должностей руководителя кадровой службы, инспектора по кадрам, специалиста по развитию кадровых ресурсов и психолога. В рамках создания службы персонала предлагается проведение следующих основных мероприятий: организационные, плановые, кадровые и финансовые (табл. 15)

Таблица 15 - Мероприятия по созданию службы персонала

№ п/п	Группа мероприятий	Наименование
1	организационные	Определение перечня функций службы. Определение места службы персонала в общей организационной структуре компании и взаимосвязей с другими подразделениями компании. Передача учебного центра под контроль службы персонала. Подготовка помещения для размещения службы. Информационно-техническая подготовка работы службы.
2	плановые	Планирование списка должностей и должностных обязанностей в рамках службы. Расчет плановой численности персонала службы. Планирование затрат на содержание службы.
3	кадровые	Подбор кадров в соответствии с разработанным планом кадрового обеспечения службы. Обучение кадров. Проведение ознакомительных семинаров по работе компании. Разработка и выдача должностных инструкций работникам службы
4	финансовые	Финансирование мероприятий по подготовке помещения службы. Финансирование информационно-технического оснащения службы. Выделение средств на содержание службы в соответствии с разработанным планом.

Основными функциями службы персонала должны стать следующие функции:

1. Подбор квалифицированных кадров. На настоящий день в компании отсутствует система подбора кадров. Как правило, руководители самостоятельно ищут себе сотрудников и проводят собеседование, что отнимает у них много времени и повышает вероятность найма людей, не соответствующих требованиям должности или по каким-то другим, в частности психологическим особенностям не подходящим на данную должность. Такая ситуация увеличивает финансовые потери, связанные с большим уровнем текучести кадров. Система подбора персонала должна включать следующие мероприятия:

Ё разработка анкет для проведения собеседования, выявляющих психологические особенности и профессиональный уровень кандидатов. Рекомендуется привлечь психолога и руководителей из каждого отдела для составления вопросов анкеты, соответствующих всем категориям и уровням должностей.

Ё ведение банка данных по кадрам, подбор наиболее подходящих резюме и проведение первичных собеседований, предусматривающих заполнение анкет кандидатами.

Ё обработка анкет, заключение психолога в отношении каждого кандидата, консультации с руководителями подразделений (заинтересованными в заполнении вакансий), отбор подходящих кандидатур.

Ё организация повторного собеседования с участием руководителей соответствующих подразделений.

2. Организация первичного обучения новых сотрудников. Речь идет обо всех сотрудниках, принятых на испытательный срок. В настоящий момент в компании действует учебный центр, который с участием отдела маркетинга организует учебные семинары и тренинги, а также участие компании в городских выставках. Мне кажется, что было бы рациональнее передать учебный центр в ведение службы по персоналу со следующими функциями:

Ё проведение общих ознакомительных семинаров, на которых производилось бы знакомство новых сотрудников с компанией, основными достижениями, особенностями корпоративной культуры компании. В рамках таких семинаров следует рассказывать о перспективных направлениях работы компании, общих организационных вопросах (системе оплаты труда, этапах возможного карьерного роста, системы организации питания, поощрениях и наказаниях и др.).

Ё проверка знаний (аттестация) персонала:

промежуточная после окончания обучения;

итоговая по окончании испытательного срока.

3. Организация повышения квалификации сотрудников. Подразумевает следующие мероприятия:

Ё обучение сотрудников в компании средствами компании. Включает организацию и проведение семинаров при содействии учебного центра по изучению новых версий программного продукта всех категорий сотрудников.

Ё повышение квалификации специалистов на специализированных курсах и семинарах, проводимых сторонними учебными центрами. Поиск таких центров и программ обучения.

4. Проведение ежегодной аттестации персонала для выявления профессионального уровня каждого рядового сотрудника с последующим поощрением. Включает следующие действия:

Ё составление типовых тестов для проведения аттестации и выявления уровня профессиональной подготовки кадров при содействии психолога и руководителей соответствующих подразделений;

Ё разработка альтернативных поощрительных мероприятий с возможностью последующего выбора аттестованным сотрудником (напр., предоставление абонемента на посещение спортивного центра, изучение иностранного языка в рабочее время и т.п.);

Ё проведение тестирования сотрудниками учебного центра;

Ё обработка результатов;

Ё вознаграждение сотрудников по результатам прохождения аттестации и работы за год.

5. Учетно-кадровая работа:

Ё составление графика отпусков сотрудников каждого подразделения;

Ё прием заявлений сотрудников о приеме на работу, увольнении и т.д.;

Ё учет численности персонала и составление статистической отчетности по данным кадрового учета;

Ё предоставление сотрудникам полисов обязательного медицинского страхования;

Ё прочие учетно-кадровые мероприятия.

6. Организация корпоративных мероприятий (праздников, вечеров и т.п.):

Ё планирование расходов на проведение корпоративных мероприятий;

Ё поиск и бронирование мест проведения;

Ё составление программы мероприятий и т.д.;

Ё назначение ответственных лиц.

7. Учет предложений сотрудников по улучшению работы компании в целом и отдельных подразделений в частности:

Ё организация приема предложений;

Ё отбор наиболее интересных и перспективных предложений;

Ё предоставление отобранных предложений сотрудников на рассмотрение высшему руководству.

8. Организация психологической поддержки сотрудников с целью снижения числа конфликтов и улучшения социально-психологического климата в коллективе.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.)

- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.)

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятия (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

-уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж компании;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Для осуществления эффективной политики в области кадров и в целях совершенствования системы управления персоналом ООО «ПСК УРАЛ» необходимо создание единой службы персонала. Для успешного функционирования службы персонала понадобятся 9 специалистов, т.е. 9 рабочих мест, с учетом того, что работа в подразделении ведется в 1 смену. Структура службы персонала представлена на рис. 8.

101

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8 - Структура службы персонала

Расчет необходимых площадей

Площадь подразделения под рабочие места (S подр.) рассчитывается по формуле:

, где

n - количество рабочих мест в подразделении, шт;

Sуд. - удельная площадь (на одно рабочее место), м².

При расчете учитывались следующие нормативы площадей для офисных служащих:

Ё нормативная площадь в расчете на одно рабочее место составляет 2-4м2;

Ё площадь главного прохода и других пешеходных зон составляет 10% от суммарной площади основных рабочих мест.

Средняя величина площади рабочего места в современных офисных помещениях составляет 3м².

Нецелесообразно размещать всех специалистов и начальника службы персонала в одном помещении, так как возникнет слишком много шума, что ухудшит рабочую обстановку и непременно скажется на качестве работы службы. Поэтому рекомендуется разделить все рабочие места на 3 помещения следующим образом:

1. Учебный центр - 3 человека, из них 2 методиста и начальник учебного центра. Необходимо помещение общей площадью 11,5м², при этом 9м² отводятся под рабочие места, 1м² под главный проход и пешеходные зоны и 1,5м² под шкафы, стеллажи и прочую мебель.

2. Кабинет начальника службы персонала. Общая площадь - 7м², рабочее место - 5м² (с учетом места для приема посетителей), проход - 1м², шкафы - 1м².

3. Помещение для основных специалистов службы персонала - 5 человек, из которых 2 инспектора по кадрам, специалист по подбору кадров, психолог и организатор корпоративных мероприятий. Общая площадь помещения должна составлять 20м², из них 15м² под рабочие места (3м² каждое), 2 м² для главного прохода и пешеходных зон и 3м² под шкафы.

Итого для размещения службы понадобится 38,5м2 площадей, из них 11,5м2 будут размещены в здании учебного центра, а 27 м2 - в главном офисе (20 м2 - рабочие места; 3 м2 - под главный проход и прочие пешеходные зоны (не менее 10% площади, отведенной под рабочие места); 4 м2 - под шкафы, стеллажи и прочую мебель.

В компании уже существует учебный центр. В настоящий момент он располагается отдельно от главного офиса и в выделенном под него помещении достаточно свободного места (общая площадь составляет 63 м2 ), что позволяет разместить в нем планируемую площадь.

В учебном центре трудятся начальник учебного центра и два методиста. На территории учебного центра есть 2 аудитории, в которых проводятся все семинары и тренинги. Это очень удобно для выполнения работниками центра своих непосредственных обязанностей по организации обучающих семинаров.

Желательно, чтобы кабинет начальника службы персонала и помещение основных специалистов находились на минимальном расстоянии друг от друга. Такое расположение облегчит руководителю подразделения задачу координации и контроля деятельности службы.

Для подобного размещения подойдет помещение общей площадью 30м2, разделенное перегородкой, в котором в настоящий момент находятся менеджер по персоналу и часть архива внутренних кадровых документов компании.

Находящуюся в настоящий момент в помещении часть архивных кадровых документов можно было бы переместить в основной архив, а перегородку - немного сдвинуть, чтобы разделить помещение в соответствии с планом. Меньшее из полученных помещений будет служить кабинетом начальника службы персонала с общей площадью 8м2, что даже превысит необходимую площадь на 1 м2, а в помещении большей площади смогут разместиться все остальные специалисты службы.

Расчет затрат на создание и содержание службы

В соответствии с настоящим проектом для создания службы необходима перепланировка существующего помещения. Для этого понадобится:

переместить находящиеся в помещении архивные кадровые документы в главный архив компании;

провести строительно-монтажные работы по перемещению перегородки с целью разграничить пространство на две рабочие области: кабинет руководителя и помещение для расположения остальных работников службы;

масштабировать компьютерную сеть для подключения дополнительных рабочих станций;

докупить офисную мебель.

Кроме того, нужно обеспечить работников необходимыми канцелярскими принадлежностями и оргтехникой, доступом в Интернет, организовать подписку на печатные издания, такие как газета «Подбор персонала», журнал «Карьера, Капитал» и др.

Заработная плата работников в месяц планируется в следующем размере:

1. Начальник службы персонала - 20 000,00 руб.

2. Начальник учебного центра - 15 500,00 руб.

3. Старший инспектор по кадрам - 15 500,00 руб.

4. Психолог - 17 500,00 руб.

5. Организатор корпоративных мероприятий - 9 000,00 руб.

6. Инспектор по кадрам - 13 000,00 руб.

7. Специалист по подбору персонала - 13 000,00 руб.

8. Методист учебного центра - 8 000,00 руб.

Заработная плата начальника учебного центра и старшего инспектора по кадрам выше, чем у остальных специалистов того же уровня подчинения, в связи с дополнительной нагрузкой: у каждого в подчинении находятся два специалиста. При этом начальник учебного центра занимает руководящую должность и наделен большим числом полномочий по сравнению со старшим инспектором по кадрам. Этим объясняется более высокий уровень его заработной платы.

Ниже в таблице 16 представлен расчет основных затрат на создание и содержание службы:

Таблица 16 - Структура и содержание затрат на создание службы персонала

№ п/п	Статья расходов	Ориентировочная стоимость, руб.
I. Расходы на подготовку и перепланировку помещения - всего, в т.ч.:	21 000,00
1	- перемещение части архивных документов в основной архив	1 000,00
2	-строительно-монтажные работы	10 000,00
3	-работы по протяжке компьютерной сети	5 000,00
4	-ремонт и уборка помещения	5 000,00
II. Расходы на материально-техническое обеспечение - всего, в т.ч.	145 000,00
5	-закупка и установка недостающей офисной мебели	70 000,00
6	-закупка и подключение компьютеров и др.техники	65 000,00
7	-расходы на канцелярские принадлежности и комплектующие (в год)	8 000,00
8	-годовая подписка на журналы и газеты	2 000,00
9	-доступ к сети Интернет и эл. почте (в год)	15 000,00
10	-уборка помещений (в год)	18 000,00
III. Расходы на заработную плату специалистов (в год) -всего, в т.ч.	1 203 000,00
11	-з/п начальника службы персонала	168 000,00
12	-з/п начальника учебного центра	150 000,00
13	-з/п старшего инспектора по кадрам	138 000,00
14	-з/п психолога	210 000,00
15	-з/п организатора корпоративных мероприятий	108 000,00
16	-з/п специалиста по подбору персонала	120 000,00
17	-з/п инспектора по кадрам	120 000,00
18	-з/п методиста учебного центра	96 000,00
19	-з/п методиста учебного центра	96 000,00
IV. Расходы на уплату налогов с заработной платы специалистов (в год) - всего, в т.ч.	612 360,00
20	- налог на доходы физических лиц (13%)	163 800,00
21	-платежи по ЕСН (35,6% от ФОТ)	448 560,00
Итого затрат единовременно (Раздел I + стр.5+стр.6+стр.7)	164 000,00
Годовые затраты на содержание службы (стр.7+стр.8+стр.9+стр.10+Раздел III+стр.21)	1 694 560,00

Расчет произведен исходя из действующих рыночных цен на товары, услуги, стоимости рабочей силы в г. Екатеринбурге и налоговых ставок, в соответствии с действующим на территории Российской Федерации налоговым законодательством.

Поскольку все эти затраты являются экономически обоснованными они могут быть отнесены на себестоимость услуг, что удобно для компании и не противоречит существующим положениям о бухгалтерском и налоговом учете.

3.3 Разработка мероприятий по повышению мотивации персонала ООО «ПСК УРАЛ»

В ООО «ПСК УРАЛ» необходимо для уменьшения повышенной текучести кадров периодически проводить оценку своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

В качестве основных проектируемых мероприятий были выбраны следующие:

1) Мотивационные факторы - признание и стремление к достижениям:

предоставление льготных абонементов на посещение спортивного центра;

регулярная и систематическая оценка персонала.

2) Мотивационный фактор - физические условия труда: компенсация расходов на питание

Данные мероприятия широко используются для повышения мотивации сотрудников на современных крупных российских предприятиях с развитой корпоративной культурой и успешным положением на рынке.

Основным же достоинством разработки и внедрения данных мероприятий в компании является снижение текучести кадров, что означает экономию средств компании на подготовку новых специалистов. Постоянство кадров способствует созданию настоящих команд профессионалов, которые могут самостоятельно и эффективно решать сложные задачи.

Стабильный кадровый состав обеспечивает укрепление и развитие корпоративной культуры - залога успеха любой компании в современных рыночных условиях.

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Однако он страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, предлагается усовершенствовать метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, в данном случае специалистом службы персонала. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Также для аттестационного процесса подойдут методы экспертных оценок (индивидуальный и групповой), а также сравнительный метод:

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (рис. 9) - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Вес (%)	Группы	Ф.И.О.
10 %	лучших работников
20 %	хороших работников
40 %	средних работников
20 %	отстающих работников
10 %	худших работников

Рис. 9 - Оценка с помощью метода распределения

Расчет затрат на приобретение абонементов в спортивный центр.

Чтобы определить затраты на приобретение абонементов, необходимо знать количество работников, которым следует их предоставить и стоимость одного корпоративного абонемента в спортивном центре.

Рядом с головным офисом компании на расстоянии в 200м расположен спортивный центр, в котором есть фитнес-клуб, тренажерный зал, сауна и бассейн на 5 дорожек. На одной дорожке бассейна одновременно могут находиться до 7 человек, в сауне - до 5 человек, в фитнес-клубе - до 12 человек, в тренажерном зале - до 10 человек. Центр работает 7 дней в неделю, с 9.00 до 21.00.

Стоимость годового абонемента на вышеперечисленные услуги в расчете на одного сотрудника при условии приобретения компанией более 40 абонементов составляет 4 000,00 руб.

Бесплатно абонементы можно предоставить по желанию сотрудникам главного офиса компании, проработавшим в компании более 2 лет, занимающим руководящие должности, исправно выполняющим планы своих подразделений и не нарушающим дисциплины. На настоящий момент таких работников - 15 человек.

За 50% стоимости по желанию можно предоставлять абонементы сотрудникам, проработавшим в компании более 1 года, не занимающим руководящих постов и не нарушающим дисциплины и успешно прошедшим ежегодную аттестацию, либо сотрудникам, показавшим высокие результаты труда.

В компании уже сейчас существует возможность в свободное время заниматься футболом, поэтому сотрудники, не посещающие фитнес-клуб, при желании могут воспользоваться данной возможностью.

В таблице 17 представлен расчет затрат на приобретение абонементов.

Таблица 17 - Расчет затрат на приобретение абонементов

Статья расходов	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
Годовой абонемент на все виды услуг	15	4 000	60 000
Годовой абонемент на все виды услуг со скидкой в 50%	26	2 000	52 000
ИТОГО:			112 000

Расчет затрат на организацию льготного питания

В настоящий момент большинство сотрудников питаются за свой счет в кафе. Стандартный обед из 3-х блюд стоит 110,00 рублей и включает: салат по выбору- 25,00 руб., первое блюдо по выбору - 20,00 руб., второе блюдо по выбору - 50,00 руб., сок или чай в ассортименте - 14,00 руб., хлеб - 1,00 руб.

Для рядовых сотрудников (347чел.) по желанию компания может частично компенсировать расходы на питание, например в размере 50 рублей в день путем выдачи талонов на указанную сумму.

Тогда максимальная величина затрат на питание в день составит:

90*50=4 500,00 руб.

Если принять среднемесячное число рабочих дней в количестве 20 дней, то в среднем в месяц затраты на питание обойдутся компании в 90 000,00 руб.

В год с учетом праздничных и выходных дней затраты ориентировочно составят:

4 500,00 руб.* 248 раб. дней = 1 116 000 руб.

Предлагается вести учет затрат следующим образом:

1. Выдать желающим работникам талоны на питание на предстоящий месяц с проставленными датами и фамилиями работников.

2. При оплате заказа работники компании сдают талоны кассиру кафе. Если сумма заказа превышает сумму компенсации, работник компании доплачивает разницу самостоятельно.

3. По окончании расчетного месяца производится окончательный расчет. Сотрудники кафе по собранным талонам подсчитывают сумму, подлежащую возмещению компанией, и выставляют счет в адрес ООО «ПСК УРАЛ» с учетом предоплаты (если таковая предусмотрена договором). Счет и талоны за месяц сдаются в бухгалтерию ООО «ПСК УРАЛ» для проверки и последующей оплаты.

Если компанией была внесена предоплата и сумма по талонам ее не превышает, избыток средств зачитывается в качестве предоплаты на следующий месяц. Для сотрудников, не желающих пользоваться данной возможностью, компенсация может предоставляться в денежном выражении в виде доплаты к основной заработной плате.

Расчет затрат на эти и другие мероприятия по организации льготного питания представлен в таблице 18.

Таблица 18 - Расчет затрат на организацию льготного питания

Статья расходов	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
Расходы на печать талонов (услуги по полиграфии), в год	90*248д. = =22 320шт.	0,2	4 464
Расходы на компенсацию питания, год	-	-	1 116 000
ИТОГО:			1 120 464

При расчете учитывались все работники головного офиса компании и учебного центра. На деле число желающих воспользоваться услугой льготного питания может оказаться гораздо ниже.

Расходы на компенсацию питания работникам по правилам бухгалтерского учета можно включить в себестоимость услуг.

При приобретении абонементов в спортивный центр необходимо рассмотреть возможность проведения взаимозачетов с данной фирмой, разработки встречных предложений по предоставлению выгодных условий договоров, возможность получения дополнительных скидок при массовом приобретении абонементов и т.п.

При организации льготного питания нужно внимательно подойти к содержанию договора на оказание с услуг с фирмой, организующей питание. Следует обратить внимание на такие особенности договора, как: наличие условий предоплаты, расчетный период, возможность получения скидок, кредита, отсрочки платежа и т.п.

С целью минимизации дополнительных расходов на организацию питания, талоны на питание следует оформлять на бланках с фирменным знаком компании и только на имя сотрудников, изъявивших желание воспользоваться данной возможностью.

В случае если возможностью льготного питания пользуются менее 30% работников, следует провести среди них опрос о целесообразности предоставления такой льготы и о предложениях по совершенствованию данного мероприятия.

В таблице 19 указан ожидаемый эффект от внедрения проектируемых мероприятий.

Таблица 19 - Сводная таблица эффекта от проектируемых мероприятий

Мероприятия	Текущая работа с персоналом	Проектируемые мероприятия по работе с персоналом	Ожидаемый эффект
Организационные	Отсутствие системы поиска и подбора квалифицированных кадров. Спонтанный характер подбора специалистов. Проведение собеседований при приеме на работу в произвольной форме без системной проверки профессиональных навыков и психологических особенностей кандидата на соответствие требованиям должности. Отсутствие единой базы данных по соискателям и кандидатам на должность. Ограниченность функций учебного центра только проведением обучающих семинаров внутри компании.	Привлечение квалифицированного специалиста по подбору персонала. Использование анкет и тестов на первичном собеседовании; привлечение профессионального психолога к их составлению. Наличие единой базы данных соискателей, возможность быстрого поиска кандидатов. Передача учебного центра под контроль службы персонала и использование его функций (например, организация семинаров по повышению	Подбор более квалифицированной рабочей силы. Экономия средств компании на подготовку специалистов. Подбор работников, чьи профессиональные навыки и психологические особенности максимально соответствуют требованиям должности. Экономия времени на поиск кандидатов. Снижение текучести кадров.
	Отсутствие системы льготного питания для сотрудников. Отсутствие возможности заниматься спортом	Квалификации специалистов компании путем привлечения преподавателей из образовательных центров города). Организация льготного питания для сотрудников компании. Предоставление возможности посещать спортивный центр наиболее ответственным сотрудникам	Повышение мотивации персонала. Улучшение физических условий труда.
Организационно-плановые	Отсутствие системы периодической проверки знаний сотрудников компании. Отсутствие системы планирования и организации корпоративных мероприятий, проведение которых дается в нагрузку хозяйственной службе или другим подразделениям компании.	Проведение проверки знаний сотрудниками учебного центра по результатам испытательного срока, ежегодной аттестации. За организацию и проведение корпоративных мероприятий отвечает специальный сотрудник организатор корпоративных мероприятий.	Экономия средств за счет адресного и поименного вознаграждения сотрудников по результатам аттестации. Снятие дополнительных функций с сотрудников других отделов. Повышение мотивации персонала.
	В компании не проводится анализ текучести кадров. Не анализируются причины выбытия сотрудников, степень постоянства кадров и т.п.	По итогам отчетного периода сотрудниками службы персонала проводится обязательный расчет показателей текучести кадров.	Возможность анализа основных причин увольнения сотрудников на основе показателей текучести кадров и своевременного принятия мер.
Финансово-экономические	Упущенная выгода от потерь рабочего времени.	Значительное сокращение затрат от потерь рабочего времени.	Увеличение производительности труда
Социально-психологические	Отсутствие психолога, возникновение конфликтов в коллективе, между сотрудниками компании и т.д., отсутствие тренингов, обучающих сотрудников компании психологическим приемам работы с клиентами. Отсутствие учета мнений и предложений сотрудников по улучшению работы компании.	Наличие психолога, проводящего тренинги для сотрудников компании, обучающие психологическим приемам работы и способам разрешения конфликтов. Привлечение психолога для разрешения конфликтов внутри коллектива компании. Наличие специалиста, принимающего и анализирующего предложения сотрудников по улучшению работы компании.	Улучшение социально-психологического климата. Повышение мотивации персонала.

Внедрение предлагаемых мероприятий способствует снижению текучести кадров, подбору квалифицированной рабочей силы, стремлению работников к достижениям, повышению производительности труда, увеличению числа клиентов компании и т.д.

Основные экономические показатели эффективности предлагаемых мероприятий, а также их сравнение с текущей ситуацией в компании представлены в таблице 20.

Таблица 20 - Сравнительные показатели эффективности предлагаемых мероприятий

Показатель	Текущее значение	Прогнозное значение	Эффект
1. Расчет эффекта от снижения затрат за счет внедрения предлагаемых мероприятий
1.1.	Расходы на оформление 1 сотрудника при приеме на работу (пропуск, карта proximity, полис ОМС, банковская карта), руб.	450	450	Х
1.2.	Расходы на подготовку к работе (обучение) 1 сотрудника, руб.	8 000	3 480	+ 4 520
1.3.	Информационно-техническое обеспечение 1 сотрудника (справочный материал, эл.почта), руб.	600	600	Х
1.4.	Итого затраты на подготовку 1 специалиста:	9 050	4 530	+ 4 520
1.5	Среднесписочная численность персонала, чел.	96	96	Х
1.6.	Ср. текучесть кадров, чел.	11	5	+ 6
1.7	Итого потерь от текучести кадров, руб.	99 550	45 250	+54 300
2. Расчет эффекта от внедрения прочих мероприятий по повышению мотивации сотрудников
2.1.	Производительность труда 1 сотрудника, руб./год	250 600	290 000	+39 400
2.2.	Среднесписочная численность сотрудников, чел.	96	96	Х
	Итого суммы выручки, руб.	24 057 600	27 840 000	+ 3 782 400

Подбор квалифицированной рабочей силы, позволит значительно снизить расходы на подготовку 1 сотрудника (стр.1.2), в которые в настоящий момент входит время обучения его непосредственным руководителем во время испытательного срока.

Стоимость 1 часа рабочего времени руководителя в среднем обходится в 110,00 руб. Расчет произведен следующим образом: средний размер оклада руководителя в месяц (17 000р.) / среднемесячное количество рабочих дней(20)/ количество рабочих часов в день (8)). Стоимость 1 часа рабочего времени рядового сотрудника отдела составляет 62,5р., (10 000р./ 20д. /8ч).

Как правило, на испытательном сроке (3 месяца) руководитель на обучение 1 сотрудника тратит не менее 35 часов работы, а его подчиненные не менее 58 часов. Таким образом, обучение сотрудника работниками компании в течение 3 месяцев испытательного срока обходится компании в 7500 руб. (110р.*35ч+62,5р.*58ч).

Если учесть, что далеко не все из принимаемых сотрудников после испытательного срока остаются надолго работать в компании, то становится очевидным, что компания несет существенные потери от текучести кадров. Создание службы персонала и подбор более квалифицированных специалистов позволит снизить величину этих потерь.

Внедрение предлагаемых мероприятий по повышению мотивации персонала позволит снизить уровень текучести кадров с 11 до 5%, что в свою очередь, будет способствовать существенному снижению финансовых потерь компании от текучести кадров.

Кроме того, предлагаемые мероприятия повлекут за собой увеличение производительности труда консультантов до 5% за счет более высокого уровня их квалификации, усиленной мотивации и повышения конкурентоспособности компании на рынке услуг.

Так, в настоящий момент на один отдел в среднем приходится 100 000р. в месяц. Увеличение на 5% означает рост средней выручки одного отдела до 110 000р. в месяц или 1 320 000р. в год. При существующем количестве отделов (6 шт.), компания в год будет собирать до 118 800 000р., что увеличит существующую сумму сборов на 18 800 000р

Для расчета эффективности проекта были использованы следующие показатели оценки привлекательности инвестиционных проектов:

1. Чистая текущая стоимость проекта (NPV). Показывает экономическую эффективность проекта. Определяется по формуле:

,

где k - желаемая норма рентабельности;

Io - первоначальное вложение средств;

CFt - поступление денежных средств в конце периода t.

2. Рентабельность инвестиций (PI). Показывает, в какой мере возрастает ценность компании в расчете на 1 руб. инвестиций. Формула расчета:

,

где k - желаемая норма рентабельности;

Io - первоначальное вложение средств;

CFt - поступление денежных средств в конце периода t.

3. Период окупаемости инвестиций (PP). Позволять определить срок, который понадобится для возмещения суммы первоначальных инвестиций. Формула расчет имеет вид:

,

где Io - первоначальное вложение средств;

CFt^(У) - годичная сумма денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта.

Проект рассчитан на 2008-2009 годы. Причем, основные вложения средств приходятся на первый год, а отдача прогнозируется уже на втором году реализации проекта. Приемлемая норма рентабельности для компании составляет 12%.

При увеличении производительности труда сотрудников на 5% и экономии средств компании от снижения уровня текучести кадров за счет внедрения предлагаемых мероприятий эффективность проекта составит 17 182 467р. Срок окупаемости проекта - 1 год.

Расчет вышеуказанных показателей представлен в таблице 21.

Таблица 21 - Расчет показателей эффективности внедрения предлагаемых мероприятий

Показатели	2008	2009	Итоги:
Увеличение производительности труда сотрудников, руб.	0	3 782 400	3 782 400
Доход от снижения текучести кадров, руб.	0	54 300	54 300
Финансовый доход	0	3 836 700	3 836 700
Затраты на создание и содержание службы персонала, руб.	164 000	1 694 560	1 858 560
Затраты на приобретение абонементов в спортивный центр, руб.	112 000	112 500	224 500
Расходы на питание, руб.	1 120 464	1 120 464	2 240 928
Инвестиционные затраты, руб.	1 396 464	2 927 524	4 323 988
Чистый денежный поток, CFt, руб.	1 396 464	6 764 224	8 160 688
Коэффициент дисконтирования, 1/(1+k)t	1	0,893	Х
Дисконтированный денежный поток, руб.	Х	6 040 452	6 040 452
Первоначальное вложение средств, Io, руб.	1 396 464	Х	1 396 464
Значения полученных показателей:
Чистая текущая стоимость (NPV), руб.	4 643 988
Рентабельность инвестиций (PI),%	4,33
Период окупаемости (PP), лет	1

Таблица 22 содержат примерные перечни простых рисков по всем стадиям проекта, которые следует учитывать при реализации проекта.

Таблица 22 - Перечень возможных рисков

Простые риски	Отрицательное влияние на прибыль
Подготовительная стадия
Технические риски
1. Несвоевременная подготовка и ввод в эксплуатацию помещений	Простой в работе службы
2. Недобросовестность подрядчиков при проведении строительно-монтажных работ по подготовке помещений и установке кондиционеров	Дополнительные расходы на устранение неполадок
Стадия функционирования
Социальные риски
1.Трудности с подбором квалифицированных кадров	Увеличение затрат на подготовку кадров
2. Отношение местных властей	Дополнительные затраты на выполнение их требований
3. Недостаточный уровень зарплаты	Текучесть кадров, снижение производительности
4. Квалификация кадров	Снижение производительности, падение прибыли
Финансово-экономические риски
1. Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
2.Снижение уровня платежеспособности потребителей	Падение продаж
3. Недостаток собственных средств	Увеличение кредитов
4. Снижение тарифов у конкурентов	Снижение тарифов, уменьшение прибыли
5. Непредвиденные затраты, в т.ч. из-за инфляции	Рост затрат на реализацию проекта

Наибольшей вероятностью обладают финансово-экономические риски. Именно они в условиях нашей страны не позволяют успешно реализовывать финансовые и социальные проекты. Нестабильная экономика, неуверенность в политической ситуации могут придти завтра на смену сегодняшнему относительному благополучию.

К сожалению, банки, решая вопрос о выдаче кредита на практически все виды деятельности, прежде всего, интересуются сроками кредитования. Долгосрочное, а во многих банках и среднесрочное кредитование практически не осуществляется. Хотя в странах со стабильной экономикой эти виды банковской деятельности являются наиболее распространенным и высокодоходными.

Отношение банков к срокам кредитования является показателем оценки рисков всей финансовой системы России и таблица 22 лишнее тому подтверждение. Что касается налоговой политики страны, то она настолько непредсказуема, что этот фактор при оценке риска играет одну из главных и наиболее трудно прогнозируемых ролей.

Инфляционные колебания также являются существенным риском при осуществлении различного рода проектов в России. Ошибки в экономической политике правительства зачастую провоцируют рост инфляции, что существенно влияет на ценовую политику хозяйствующих субъектов и увеличивает затраты на реализацию проектов.

Степень данного риска позволяет снизить грамотная инвестиционная политика компании. Вложение временно свободных средств в различные ценные бумаги способствует уменьшению негативных последствий увеличения инфляции в стране.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе организация нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, менеджмент организации все больше и больше начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.

Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

В ООО «ПСК УРАЛ» создается гибкая система управления кадрами, ориентированная на работу организации в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-хозяйственных, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в современных условиях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики в бизнесе:

1) создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

2) интеграция кадровой политики при стратегическом планировании организации с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

3) внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

4) разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

5) защита прав и гарантий работников ООО «ПСК УРАЛ», работа с представителями трудовых коллективов;

6) исследование проблем в области развития человеческих ресурсов.

Кадровая политика управления персоналом ООО «ПСК УРАЛ» отражает разумное сочетание экономических целей организации, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Кадры являются самой большой ценностью организации. Оно стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно. Общее количество сотрудников данной организации составляет 96 человек, структура линейно-функциональная. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Численность работников фирмы за последние 5 лет растет, что в первую очередь объясняется ростом объемов продаж.

Принципом кадровой политики ООО «ПСК УРАЛ» является: «Лучшие кадры - лучшая компания, лучшей компании - лучшие кадры». Фирма подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. ООО «ПСК УРАЛ» считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Директор, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, координирует работу и заставляет людей выполнять ее.

Руководители ООО «ПСК УРАЛ» должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой корпоративной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач фирмы. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания организации.

Менеджменту ООО «ПСК УРАЛ» предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию проведения кадровой политики:

1) ввести дополнительные должности двух ассистентов по кадровым вопросам, т.к. инспектор по кадрам физически не справляется с большим объемом работ;

2) перестроить деятельность кадровой службы, т.к. структура кадровой службы, качественный состав и уровень оплаты труда ее работников не соответствует задачам реализации активной кадровой политики;

3) для активного управления кадрами обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам;

4) предлагается внедрить единую систему непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления;

5) при объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность технологий работы, для решения рекомендую внедрить кадровую информационную систему;

6) в настоящее время в компании действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Необходимо реформировать систему аттестации по предложенному принципу;

7) предлагается разработать комплекс мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации персонала и устранение основных проблем.

Рекомендации по совершенствованию кадровой политики руководству ООО «ПСК УРАЛ» существенно расширяют сферу деятельности кадровой службы. Улучшение социально-психологического климата вследствие внедрения предлагаемых мероприятий в коллективе будет способствовать дальнейшему формированию корпоративной культуры внутри компании.