Особенности стимулирования персонала в ООО "Респект-Урал"

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирующая мотивация - это воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации в данной группе являются прямыми, так как предполагают непосредственное воздействие на членов коллектива, третий вид - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы самостоятельно. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, при этом принимая во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую определенным способам поведения сотрудников. К основным видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий; повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе; поручение особо важной работы и т.п. Отрицательная мотивация - это, прежде всего: материальные взыскания (штрафные санкции); снижение социального статуса в коллективе; психологическая изоляция работника; создание атмосферы нетерпимости; понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны им.

Таким образом, создание системы стимулирования труда в коммерческой организации является сложной комплексной задачей, предполагающей решение ряда экономических, социальных, психологических, организационных задач. При этом используемая система стимулирования должна иметь как прямой коммуникационный поток, позволяющий передавать воздействие на трудовой коллектив, так и каналы обратной связи, позволяющие отслеживать эффективность различных методов стимулирования и конкретных мер.

Поскольку в течение более чем 15 лет экономика РФ находилась на низком уровне использования трудовых ресурсов, что было связано с кризисными процессами, проблема стимулирования персонала изучалась с высокой интенсивностью. Исследователи и управленцы пришли к выводу, что система стимулирования представляет собой одну из ключевых подсистем современной коммерческой организации. На уровне объекта управления она является либо активатором, либо блокиратором управленческих воздействий.

В связи с этим были предприняты попытки разработать и использовать в работе методы диагностики систем стимулирования личности. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что структура мотивов отражает основные ценностные ориентации личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим воздействиям. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы управления персоналом, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта. Это ставит задачу персонификации мотивационных воздействий в ряд наиболее актуальных для руководителей организаций.

Итак, в первой главе мы провели анализ теоретических основ по проблеме стимулирования персонала.

Понятие «Стимулирование труда» мы понимаем, как влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал. Следовательно, понятие «Система стимулирования» обозначили как комплекс мер управленческого воздействия на персонал организации, где целью системы стимулирования труда является согласование методов и форм стимулирования труда с основными целями и направлениями развития системы управления персоналом и организации в целом.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями): теория иерархии потребностей А. Маслоу, Д.Мак Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга и ERG-теория К. Алдерфера [15, 27, 50]. Современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера [27].

Основными системами стимулирования являются материальная и моральная, которые основываются на мотивационной сфере человека.

персонал стимулирование вознаграждение

2. Исследование мотивации персонала в ООО «Респект-Урал»

2.1 Характеристика организации и особенности управления персоналом

Обувная компания «Respect» существует на рынке с 2000 года, и зарекомендовала себя как стабильная, динамично развивающаяся компания - производитель высококачественной обуви. История компании началась, когда на базе Первой обувной фабрики г. Санкт-Петербурга было организовано производство обуви собственной торговой марки «Respect». В 2002 году открылся первый розничный магазин в Москве, а к маю 2012 года сеть обувных салонов «Respect» насчитывала 166 магазинов в России, 24 в Украине, 23 в Казахстане, 1 в Беларуси.

На сегодняшний день фирменные салоны «Respect» работают в следующих городах Российской Федерации: Москва, Санкт-Петербург, Владивосток, Барнаул, Новосибирск, Новокузнецк, Красноярск, Воронеж, Екатеринбург, Челябинск, Нижний Новгород, Тольятти, Самара, Ростов-на-Дону, Краснодар, Уфа, Волгоград. Перспективной целью является создание и развитие успешного бренда «Respect», узнаваемого на территории России и за ее пределами. В 2013-2014 годах планируется также продолжение развития существующих филиалов в России, Украине и Казахстане.

Ключевыми элементами стратегического развития Компании являются:

? Производство высококачественной обуви.

? Доступные цены.

? Профессиональное обслуживание клиентов.

? Уникальные условия участия в партнерской программе развития сети «Respect».

? Потребительские маркетинговые программы.

Философия марки, основные принципы. Respect Yourself (уважение к себе) - это особенная черта характерна. Человеку, обладающему этой чертой, хватает сил и времени заботиться о близких, быть чутким и внимательным по отношению к другим людям.

Основной слоган Компании, «Линии Respect - линии жизни», подчеркивает важность для Компании общечеловеческих ценностей. В то же время, данный слоган несет в себе понятия гармоничного развития и непрерывного совершенствования.

Мир Respect Yourself - мир гармоничного общества, ключевыми моментами взаимодействия которого являются доверия и чуткое отношение к окружающим.

Идеология «Respect Yourself» условно подразделяется на четыре линии:

1. ДУХОВНАЯ - Чуткое отношение в окружающим.

2. МЕНТАЛЬНАЯ - Уважай себя.

3. СОЦИАЛЬНАЯ - Respect Yourself - обувь с хорошей репутацией.

4. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - Обувь Respect Yourself - комфорт в элегантной форме.

На сегодняшний день в г.Екатеринбурге работает 5 магазинов, в исследовании принимали участие 30 продавцов. Предметом деятельности организации ООО «Респект-Урал» является розничная торговля товаром (продажа обуви).

Таблица 2.2 - Данные чистой прибыли одного магазина в 2011-2013

2011 год	2012 год	2013 год
13 345 700руб	12 344 561руб	10 348 900руб

Анализируя таблицу 2.2. видим явное снижение показателей чистой прибыли одного из магазинов сети ООО «Респект-Урал», что графически отражено на рисунке 9. Такой спад на фоне экономической стабильности может быть связан с причинами низких продаж: повышение цены на товар, низкой конкурентоспособности товара, низким уровнем мотивированности персонала, низким уровнем коммуникативных качеств персонала, недостаточно проявленными лидерскими качествами, частыми конфликтами в коллективе между сотрудниками.

Рисунок 9 - Показатели чистой прибыли ООО «Респект-Урал»

Далее рассмотрим линейную структуру ООО «Респект-Урал» г.Екатеринбурга (рисунок 10). Для представленной организации характерна вертикаль: высший руководитель он же линейный руководитель (подразделения) и исполнители. В данной организации имеются только вертикальные связи. Исходя из теоретического анализа литературы [22, 23] констатируем, представленная структура построена по принципу формирования линейных структурных подразделений, которые сгруппированы по функциям. На наш взгляд, линейная структура остается эффективной для организаций, в том числе ООО «Респект-Урал», которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции и работают в стабильной внешней среде. Кроме того, она эффективна тогда, когда в организациях решаются стандартные управленческие задачи и у них узкая рыночная ориентация и круг потребителей.

Исходя из обозначенной структуры предприятия, управленческие функции персоналом выполняет руководитель совместно с отделом кадров.

Так основным структурным подразделением по управлению персоналом ООО «Респект-Урал» является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий работы. Важнейшие из них: регулировка групповых личных взаимоотношений, отношений руководства; управление конфликтами и стрессами, информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Рисунок 10 - Структура ООО «Респект-Урал»

В состав службы управления персоналом ООО «Респект-Урал» согласно штатному расписанию входит 2 человека: начальник отдела кадров и 1 - специалист по кадрам.

Отдел кадров ООО «Респект-Урал» организует работу с персоналом в соответствии с общими целями и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального и совершенствования персонала магазинов. Обеспечивает укомплектование ООО «Респект-Урал» работниками необходимых профессий и специальностей (продавец, продавец-кассир, продавец-консультант и т.д.). Осуществляет подбор кадров, проводит собеседование с кандидатами, организует обучение и координирует работу по повышению квалификации персонала. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Составляет, оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

Начальник отдела кадров совместно с заведующим магазином участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по карьерной лестнице, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Организует конкурс на замещение вакантных должностей. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

Далее рассмотрим существующие в ООО «Респект-Урал» подсистемы управления персоналом

Подсистема управления подбором и учетом персонала. Осуществляет организацию подбора персонала, собеседования, оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения и освобождения персонала, управления занятостью, делопроизводства системы управления персоналом. Одним из инструментов подбора персонала служит анкета (приложение Е).

Подбор кадров в большинстве случаев происходит по направлению службы по трудоустройству и занятости, в которую подаются заявки о необходимых сотрудниках. С работником при приеме на работу заключается трудовой договор. В 3-х дневный срок со дня заключения договора издается приказ о приеме на работу с указанием вида трудовой деятельности, условий труда и отдыха, оплаты труда, а также знакомят работника с коллективным договором организации и данным приказом под расписку (ст.68 ТК РФ) [1].

При приеме на работу изучаются мотивы кандидатов на ту или иную должность [22, 23]: изучаются индивидуально-психологические особенности личности на руководящие должности (управляющий магазином, начальник склада), кроме мотивов сотрудник отдела кадров изучает такие характеристики как целеполагание, образ жизни (приложение А, Г).

Подсистема управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регуляцию групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений.

Подсистема обеспечения санитарных и эпидемиологических условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдения требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны организации и отдельных должностных лиц.

В организации существует программа охраны труда на рабочих местах. В результате действия этой программы резко снижается производственный травматизм, и работники реже болеют, что ведет к повышению производительности труда. Неуклонно соблюдается законодательство о труде и правила охраны труда, обеспечивается надлежащие техническое оборудование всех рабочих мест и создаются условия соответствующие правилам охраны труда (правила по технике безопасности, санитарным нормам и правилам). Управляющий магазином постоянно контролирует знания и соблюдение работниками всех требований инструкции по технике безопасности производственной санитарии и гигиене труда, противопожарной безопасности.

Управление сотрудниками осуществляется через контроль времени отдыха персонала. Время отдыха - время, в течение которого работник свободен от исполнения трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению. В ООО «Респект-Урал» практикуются следующий режим работы (приложение ).

В соответствии со статьей 108 Трудового кодекса РФ предоставляемый работнику в течение рабочего дня перерыв для отдыха и питания в рабочее время не включается. Это время работник может использовать по своему усмотрению, в том числе вне территории Работодателя [1].

Перерывы на отдых и обед - каждый сотрудник имеет право на 3 перерыва, общая продолжительность перерывов не более часа. Рекомендуемая продолжительность перерывов 30+15+15 минут - время предоставления перерывов по согласованию с Управляющим.

Для работников магазинов в должности - Продавец-кассир, Продавец-консультант и Старший продавец устанавливается режим работы по следующей схеме: два рабочих дня чередуются с двумя днями отдыха, при этом норма часов за период -- месяц не должна превышать 165 часов. Этим категориям работников производится суммированный учет рабочего времени. В качестве учетного периода принимается 1 год. График работы этих категорий работников составляется руководителем соответствующего структурного подразделения. Так в трудовой договор каждому работнику включается положение о праве на ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Право на использование отпуска за первый год работы возникает у Работника по истечении шести месяцев его работы на предприятии (либо по договоренности с руководителем). Очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков. По соглашению между работником и руководителем ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части. При этом хотя бы одна из этих частей должна быть не менее 14 календарных дней. Рекомендуемое предоставление отпуска 14+14 или 14+7+7.

Подсистема управления развитием персонала. Развита недостаточно. Отдел кадров не в полной мере осуществляет учебу, переподготовку и повышение квалификации сотрудников. К функциональным обязанностям отдела кадров относится не только подготовка документов на сотрудников для повышения квалификации, так же составление графиков отпусков, оформление приказов (о приеме на работу, увольнении, учебе), заключение договоров с сотрудниками, ведение кадровых документов, трудовых книжек, отдел кадров осуществляют контроль над соблюдением дисциплины в подразделениях организации.

Например, у продавца-консультанта испытательный срок длится от 2 до 3 месяцев. После прохождения испытательного срока продавцу - консультанту присваивается категория 2.

Предложение на изменение категории (повышение/ понижение) по итогам каждого полугодия делает руководитель розничной сети на основании оценки эффективности работы каждого сотрудника.

Повышение категории подтверждается сдачей аттестации по теоретическим дисциплинам: «Внутрикорпоративный стандарт обслуживания компании», «Товароведение обуви», «Средства по уходу за обувью». Смена категории подтверждается приказом генерального директора (приложение В).

Обучение вновь прибывших сотрудников осуществляется через систему наставничества. Однако профессиональный рост как таковой незначительный и курсы повышения квалификации не проводятся. Работа осуществляется в соответствии с должностной инструкцией, с которой знакомят сотрудника при приеме на работу, в которой прописываются права, обязанности и ответственность.

Подсистема управления стимулирования персонала выполняет такие функции: организацию нормирования и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм материального и морального поощрения персонала (благодарность).

Управление структурными подразделениями ООО «Респект-Урал» осуществляется с учетом нормирования труда (приложение Г, Д).

В правилах внутреннего трудового распорядка в соответствии со ст. 93-95, 100-105 ТК РФ в компании для сотрудников магазинов розничной сети установлены следующие графики работы, для:

1) управляющих магазином - 5 дневная рабочая неделя, 8 часовой рабочий день, с 10.00 до 19.00, с перерывом на обед - 1 час, выходные - суббота, воскресенье;

2) старших продавцов, продавцов-кассиров, продавцов-консультантов - сменный график 2 дня через 2 дня, 11 часовой рабочий день, с 10.00 до 22.00, норма часов в месяц - 165 часов.

Доведение графиков сменности до сведения Работников не позднее, чем за 1 месяц до введения их в действие. Работа в течение двух смен подряд запрещается.

Порядок работы в ночное время (ст. 96 ТК РФ). Женщины, имеющие детей до 3-х лет, работники, имеющие детей-инвалидов, а также осуществляющие уход за больными членами их семей, в соответствии с медицинскими заключениями, матери и отцы, воспитывающие без супруга (супруги) детей в возрасте до 5 лет, могут привлекаться к работе в ночное время только с их письменного согласия и при условии, что такая работа не запрещена им по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением. Не привлекать к работе в ночное время беременных женщин, инвалидов, работников, не достигших 18 лет.

Так же в организации существует система материального поощрения, которая определяется, объемом продаж за определенный период времени. В связи с этим практикуются различные подходы к формированию фонда оплаты труда.

Так, например, увеличение заработной платы продавца-консультанта осуществляется за счет увеличения объема личных продаж товара, за счет повышения категории ( ЗП = оклад + Процент от ЛП; Процент ЛП = Клп х (ЛП-ВН), где ЛП -- личные продажи за месяц, ВН -- возвраты новые за месяц, К лп-- коэффициент личных продаж продавца-консультанта).

У продавцов -- кассиров увеличение заработной платы осуществляется за счет

Увеличения выручки за смену, выполнения плана сменой (ЗП = оклад + процент ЛП + процент ВС; Процент ЛП = К лп х (ЛП-ВН); Процент ВС = (ВС-ВН) х К ф х К пс х Кту, где ЛП -- личные продажи за месяц, ВС -- выручка смены за месяц, ВН -- возвраты новые за месяц, К лп - коэфф личных продаж продавца-кассира, К кас -- коэфф функциоанала продавца-кассира, К пс -- коэфф выполнения плана сменой: К пс = (ВС-ВН) / План выручки смены, К ту-- коэфф трудового участия: К ту = У ВС, когда работал сотрудник / ВС (если смен меньше нормы).

На наш взгляд для увеличения эффективности работы персонала ООО «Респект-Урал» необходимо изучить особенности потребностно-мотивационной сферы сотрудников, для этого мы планируем разработать анкету и провести опрос персонала организации.

Подсистема управления социальным развитием. Предприятие не осуществляет организацию питания для сотрудников ООО «Респект-Урал», не затрагивает такие вопросы как развитие культуры и физического воспитания, обеспечения здравоохранения и отдыха, обеспечение детскими заведениями, организацию социального страхования. Каждый сотрудник имеет право на социальное обеспечение в случае нетрудоспособности и в иных установленных законом случаях (приложение Ж).

Однако, все сотрудники розничной сети должны иметь действующие медицинские книжки при приеме на работу. Если у работника медицинская книжка, не действующая, компания оплачивает ее оформление. Если сотрудник не проходит испытательный срок, а медицинская книжка оплачена компанией, то при расчете из з/п сотрудника удерживается стоимость оформления медицинской книжки.

Исходя из вышеперечисленных систем управления, делаем вывод о том, что организация мероприятий управления и мотивирования сотрудников ООО «Респект-Урал» недостаточно способствует стимулированию. Об этом свидетельствуют показатели книг жалоб и предложений, текучесть кадров.

Характеристика персонала сети магазинов ООО «Респект-Урал»

В ООО «Респект-Урал» работают по ложностям:

Кустовой управляющий магазинами - один человек

Заведующий магазином - пять человек

Продавец - кассир - пять человек

Старший продавец - пять человек

Продавец-консультант - пятнадцать человек

Отдел кадров - два человека

Бухгалтер - два человека

Экспедитора - три человека

Начальник слада - один человек

Кладовщик - три человека

Приемосдатчик - три человека

Специалист службы безопасности - пять человек

Всего 50 человек, из них 11 мужчин и 39 женщин (рисунок 11).

На предприятии работают специалисты, средний возраст 33 года, стаж работы менее года 19 человек, свыше 2-х лет 30 человек, свыше 5 лет 20 человек, свыше 10 лет 11 человек.

На рисунке 12 показано, что в основном 37 % персонала работают свыше 2-х лет, 39% работают более 5 лет.

Такие показатели свидетельствуют об обновлении кадрового состава ООО «Респект-Урал».

Как показано на рисунке 11, большую часть сотрудников составляют женщины.



Рисунок 11 - Соотношение мужчин и женщин в ООО «Респект-Урал»,в чел.

Рисунок 12 - Соотношение по стажу работы персонала в ООО «Респект-Урал»

Необходимо отметить, на данном предприятии работают специалисты с различным уровнем образования (рисунок 13): 9 - полное среднее; 12 - средне-специальное; 10 - неполное высшее; 19- высшее. Т.е. 62 % персонала не имеют высшего образования.

Рисунок 13 - Диаграмма показателей уровня образования сотрудников ООО «Респект-Урал»

Такие результаты могут говорить о том, что организация не заинтересована в высококвалифицированных кадрах, и проблеме высшего образования, повышения квалификации уделяется недостаточно внимания.

Главной проблемой ООО «Респект-Урал» из года в год остается проблема дефицита кадров, таблица 2.3.

В период последних 3-х лет руководители проводили набор продавцов консультантов, в связи с расширением штатов сотрудников. Понятие «Текучесть рабочей силы» мы понимаем согласно В.А. Дятлову, Е.Г. Непомнящей, В.В. Травина [49] как движение работников в/из штата компании.

Таблица 2.3 - Данные текучести кадров в 2011-2013

Должность	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	Всего сотрудников	Количество уволенных	Текучесть кадров	Всего сотрудников	Количество уволенных	Текучесть кадров	Всего сотрудников	Количество уволенных	Текучесть кадров
Продавцы-кассиры	3	0	0	4	0		5	1	20%
Старший продавец	3	0	0	5	2		5	1	20%
Продавцы-консультанты	8	2	25 %	11	3	27 %	15	4	26 %

Примечание: формула текучести кадров

(Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100%.

Такая текучесть кадров, по мнению ряда специалистов, считается допустимой в сфере торговли, и не приемлемой для производственных предприятий. Однако руководство ООО «Респект-Урал» такое положение вещей не устраивает, т.к. приходится непрерывно обучать вновь принятый персонал (только за 4 месяца 2013 года 6 человек принято), а это сказывается в свою очередь на прибыли предприятия.

Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник.

Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются две формулы.

1. Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен:

(Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100%.

2. Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Рассчитывается следующим образом:

(Численность работников, проработавших в течение как минимум одного года) / (Число работников, принятых год назад) х 100%.

Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Он имеет также огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь компанию в значительные расходы. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время. По нашему мнению, что увеличение коэффициента увольнений может отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, так же количество кто не прошел испытательный срок, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой. Важно отметить, что основными структурными подразделениями являются: продавцы. Функциональные обязанностям продавцов-консультантов, продавцов-кассиров представлены в приложении Б.

2.2 Анализ существующей системы стимулирования персонала в ООО «Респект-Урал»

Стимулирование трудовой деятельности ООО «Респект-Урал» основано на следующих принципах:

1. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны.

2. Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современном менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов.

3. Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

Руководство ООО «Респект-Урал» на практике применяет систему стимулирования включающую: материальную и моральную составляющие.

Так согласно положений «Об оплате труда» (приложение Д), «Правил внутреннего трудового распорядка» (приложение Г).

Заработная плата работников включает ежемесячный оклад и ежемесячную доплату к окладу. Доплаты к окладу работникам устанавливаются за работу в условиях, отличающихся от нормальных, и за работу, выполняемую работниками сверх работы, предусмотренной нормами обслуживания, трудовым договором и/или функциональными обязанностями. Доплаты устанавливаются приказом Генерального директора.

Материальное поощрение работников включает:

ь единовременные (разовые) премии.

ь текущие премии выплачиваются по результатам работы за месяц, иной отчетный период: по итогам работы за год, за повышение профессиональной квалификации без отрыва от основной работы - за счет прибыли Работодателя; за достижения в труде и большой личный вклад в осуществление уставных задач Работодателя, в случаях и в порядке, установленном Положением о премировании и материальном стимулировании работников - из фонда оплаты труда.

ь материальная помощь выплачивается за счет прибыли Работодателя на основании приказа по личному заявлению работника, в случае смерти мужа, жены, сына, дочери, отца, матери, брата, сестры; значительного ущерба, причиненного жилищу работника вследствие пожара, природных катаклизмов, иных чрезвычайных ситуаций; хищения у работника заработной платы;. длительной болезни работника, или членов его семьи, необходимости приобретения дорогостоящих лекарств или оплаты дорогостоящего лечения; получения увечья или иного причинения вреда здоровью; тяжелого материального положения и иных случаях острой нуждаемости в денежных средствах.

Моральное поощрение сотрудников за успехи в работе:

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие достижения применяются следующие поощрения:

- объявление благодарности;

- премирование;

- награждение ценным подарком;

- другие виды поощрений, предусмотренные у Работодателя локальными актами.

Руководство допускает соединение нескольких мер поощрения.

Существующая система стимулирования персонала имеет недостатки, об этом свидетельствует текучесть кадров. Для выяснения недостатков и причин недовольства персонала, мы разработали анкету.

Таким образом, система стимулирования ООО «Респект-Урал», как и во многих других организациях, состоит из административных, экономических и социальных методов. Общая структура методов и форм стимулирования персонала «Респект-Урал» представлена на рисунке 14.

Безусловно, данная система стимулов характеризует систему менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую достаточный уровень развития. В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности «Респект-Урал» потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов.

Важно отметить, что создание и трансформация системы стимулирования на предприятии является процессом, распределенным во времени. В частности, в таблице 2.4. представлена история формирования действующей системы мотиваторов в ООО «Респект-Урал».

Рисунок 14- Система стимулирования персонала «Респект-Урал»

Представленная в таблице 2.4 история внедрения в практику магазина «Респект-Урал» элементов системы стимулирования свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению мотивированности персонала.

Как видим из таблицы 2.4. так и не появились такие элементы стимулирования как организация питания, регулярное информирование сотрудников о решениях руководства, о своих возможностях.

Стоит отметить появление за последние 2 года таких элементов как: поздравления и подарки от компании, корпоративные мероприятия, праздники, оценка труда сотрудников при управлении карьерой.

И лишь в 2012 г. появился контроль удовлетворенности персоналом своей работой.

Таблица 2.4 - История внедрения элементов системы стимулирования в ООО «Респект-Урал»

Элемент стимулирования	2009	2010	2011	2012
Общие условия труда - гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем сотрудникам - безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице) - организация питания, создание условий для отдыха - поздравления и подарки от компании	+ + - -	+ + - -	+ + - +	+ + - +
Имидж, культура организации - миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников - корпоративные мероприятия, праздники	+ -	+ -	+ +	+ +
Информирование работников - регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах - доступность общих положений, инструкций	- +	- +	- +	- +
Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, моральные поощрения и т.п.	+	+	+	+
Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников	-	-	+	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места	+	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	-	-	-	+

Отдел кадров ООО «Респект-Урал» систематически проводит анкетирование, так в феврале 2013 года, проводили анкетирование с целью изучения потребностей работников магазина «Респект-Урал» с точки зрения классификации по А. Маслоу.

Анкета

Инструкция: прочитайте перечень потребностей и проранжируйте их по значимости для вас на данный момент времени.

Физиологические потребности. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребность в безопасности. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Потребность в принадлежности к социальной группе: чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребность в уважении: включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребность в самовыражении это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

В результате получили усредненные личные оценки значимости для каждого работника (в % от максимального уровня в 100% для каждой группы продавцов) выглядят следующим образом:

физиологические потребности - 90%;

потребность в безопасности - 100%;

потребность в принадлежности к социальной группе - 20%;

потребность в уважении - 50%;

потребность в самовыражении - 50% (превалирует у продавцов-кассиров).

Интуитивно понимая такую ситуацию, руководством предприятия в основу системы стимулирования труда сотрудников ООО «Респект-Урал» были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата.

Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников, представленная в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика заработной платы сотрудников ООО «Респект-Урал»

Категория работников	Период
	За 2008г.	За 2009г.	За 2010г.	За 2011г.	За 2012г.
1. Администрация, руб.	50900	57300	58600	63400	70800
2. Специалисты, руб.	12800	14450	16300	18250	20300
3. Продавцы, руб.	10750	11150	12300	14800	17800

В таблице 2.5 приведены средние данные з/п с учетом премий. Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, учитывая, что наибольшую долю персонала составляют женщины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы. Среди других экономических методов стимулирования в ООО «Респект-Урал» практикуется предоставление скидок при покупке товаров в магазине «Респект-Урал».

Кроме ценовых методов мотивации в ООО «Респект-Урал» уделяется особое внимание социально-психологическим методам.

Руководителями совместно со специалистами отдела кадров проводятся мероприятия, направленные на укрепление командообразование.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации.

Целью введения разнообразных форм подготовки персонала ООО «Респект-Урал» являются: повышение квалификации персонала; создание кадрового резерва; обеспечение максимальной занятости персонала; повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Ответственность за эффективное планирование системы обучения персонала возложена на специалиста по кадрам. Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за Генеральным директором, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения.

2.3 Результаты исследования системы стимулирования персонала в ООО «Респект-Урал»

На основании изученной литературы [30, 36, 45], теоретических предпосылок стимулирования персонала, нами была разработана анкета (приложение К).

Продолжая анализ системы стимулирования труда в ООО «Респект-Урал» нами была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования.

Описание выборки: в исследование приняли участие 50 человек: из них 11 мужчин и 39 женщин, средний возраст 33 года, стаж работы менее года 19 человек, свыше 2-х лет 30 человек, свыше 5 лет 20 человек, свыше 10 лет 11 человек.

По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты», «продавцы». Итоговые результаты опроса представлены в таблице 2.6. (Сводная таблица данных в приложении З).

Согласно полученным данным большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

· перспективы роста низко оценены как специалистами, так и продавцами;

· оценка содержания труда продавцами низкая;

· оценка уровня заработной платы специалистами и продавцами низкая;

· информированность работников была оценена продавцами как низкая;

· оценка стиля и методов работы руководства специалистами и продавцами снижена.

Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности персонала в ООО «Респект-Урал».

Таблица 2.6 - Оценка элементов стимулирования труда в ООО «Респект-Урал» на 15.03.2013

Элемент стимулирования	Среднее значение оценки по пятибалльной шкале
	Руководители	Специалисты	продавцы
1. Решение социальных проблем: обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности; обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т.п.	4,44	4,44	4,36
2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)	4,56	4,19	3,52
3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним	4,1	4	3,84
4. Заработная плата, материальные поощрения	3,8	2,7	2,5
5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)	3,4	2,4	2,5
6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом)	4,56	4,5	4,52
7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места)	4,7	3,9	4,12
8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом)	4,56	3,69	3,52
9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)	4,66	3	2,8

На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим среди сотрудников так же был проведен опрос и получены следующие результаты, представленные на рисунке 15.

Рисунок 15 - Результаты ответов персонала ООО «Респект-Урал»: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников», % (15.03.2013г.)

Таким образом, можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 20% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 26% сотрудников считают их безрезультатными. И только 32% опрошенных считают, действия со стороны руководства успешными.

Следующим элементом проведенного в ООО «Респект-Урал» исследования являлся опрос по определению наиболее действенных методов повышения мотивации с точки зрения сотрудников предприятия. Результаты опроса представлены на рисунке 16.

Рисунок 16 - Результаты опроса сотрудников ООО «Респект-Урал» на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», %

В данном случае сумма оценок превышает 100%, т.к. сотрудникам было предложено выбрать несколько вариантов. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (80% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

В целом важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые в ООО «Респект-Урал», не совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных, лишь 32% опрошенных считают - что действия успешны.

Таким образом, мы можем констатировать, что на предприятии сложилась система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Под стабильностью мы понимаем непрерывность, устойчивость, постоянство процесса стимулирования персонала [30]. Связано это в первую очередь с пониманием руководством, что для коллектива, где преобладают женщины, данный принцип является одним из ключевых для стимулирования к эффективному труду. Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий. В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения мотивированности персонала с низкой ресурсоемкостью.

Итак, во второй главе мы провели анализ системы стимулирования персонала ООО «Респект-Урал».

Выявили ряд проблем и в соответствии с проведенным исследованием, общими рекомендациями для сотрудников ООО «Респект-Урал» такими мероприятиями могут стать: повышение информированности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также мероприятия по сплочению коллектива и увеличение социального пакета.

Возможным способом реализации данных направлений может психологический тренинг, добавка к зарплате.

3. Разработка мероприятий по стимулированию персонала в ООО «Респект-Урал»

3.1 Разработка программы совершенствования стимулирования персонала в ООО «Респект-Урал», используя метод «Дельфи»

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества. Для значительного числа российских предприятий при сокращении в доходах персонала характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение (процент, бонус), определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.

Методом простого опроса работников ООО «Респект-Урал» для оценки относительной значимости факторов привлекательности, выяснилось, что все-таки наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда.

В связи с этим, необходимо проводить дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить премии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибок, вежливость, услужливость).

Как уже было отмечено, заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

· во-первых, исходя из описания трудовых функций в ООО «Респект-Урал» должны быть, установлены базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

· во-вторых, необходимы дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей предприятия (целевых ориентиров);

· в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты.

Для работников торговли формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знания услуг, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения -- рост прибыли предприятия. Экономические реалии, такие как расширение многообразия услуг, их индивидуализация, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность предприятий торговли и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если в ООО «Респект-Урал» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

· мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

· удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

· демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников, например продавцов, был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (приложение Д), таблица 3.7.

Таблица 3.7 - Составные части заработанной платы

№	Наименование частей заработной платы	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть - оклад	50%
2	Процент от личных продаж	40%
3	Процент от продаж за смену	5%

Далее приведем расчеты з/п персонала по некоторым должностям.

Таблица 3.8 - Расчет заработанной платы

№	Должность	Оклад в руб.	%от ЛП
1	Продавец-консультант 1категории	13 000	60% -1,5% 70%-79%=1,6% 80%-89%=1.,8% 90%-99%=2% 100%-3%
2	Продавец-консультант 2 категории	11 000
3	Стажер	10 000
4	Старший продавец	16000	0.8% от смены
5	Продавец-кассир	14000	0.6% от смены

Допустим план на месяц продавца А- 700000 руб.а выполнил он 450000рубл работая по графику 2/2.

450000*100/700000=64% значит 1,5% получает от личных продаж

450000*1.5%=6750руб.

6750руб+13000руб (оклад)=19750руб

Допустим план смены на месяц продавца - кассира 1600000 руб. смена выполнила 1300000 руб.

1300000*0.8%=10400руб.это %от смены

16000+10400=20400руб

Выше обозначенные позиции уже применяются на предприятии. Мы предлагаем ввести такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Для определения оптимального размера данной премии можно использовать метод «Дельфи».

Далее приводим рекомендации по стимулированию с учетом метода «Дельфи».

Метод «Дельфи» - по определению ряда специалистов представляет собой метод формирования «информированного интуитивного суждения» [9].

Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.

В данном методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство - обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу «Дельфи» проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования [43, с.26].

Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.

Благодаря данному методу, руководство ООО «Респект-Урал» может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших «крайние» точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов -- медиану (М_е), верхний и нижний квартили (Q_0,25, Q_0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.

На втором туре «Дельфи» экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения [43, с.27].

Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.

Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику.

На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение.

На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации [7, с.31]. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.