Корпоративная культура как способ создания команды в условиях жесткой конкуренции

Корпоративная культура влияет на микроклимат как отдельного коллектива, так и всей организации в целом. Конфликт часто происходит из- за не схождения точек зрения на определенную тему. Корпоративная культура минимизирует любые конфликты, так как в ней заранее прописано что является правильным, а что - нет.

С её помощью можно формировать поведение сотрудников. Для руководства важно, создавая корпоративную культуру, подобрать ту модель поведения, которая сможет сплотить коллектив и поддерживать в нем высокую производительность. По мнению Девида Керка, с корпоративной культурой и ее эффективностью связаны 90% факторов, которые формируют лояльность персонала и 99% факторов влияющие на удовлетворенность работников своим трудом.

Корпоративная культура позволяет компании выстоять в условиях жесткой конкуренции. Это связано с тем, что корпоративная культура формирует всеобщие нормы, правила и ценности. Человек чувствует свою непосредственную причастность к организации. Это позволяет удерживать в компании ключевых сотрудников. Корпоративная культура положительно влияет на имидж компании, она помогает выделиться на фоне фирм- конкурентов.

Фундамент корпоративной культуры является «корпоративное поведение». Этот термин впервые был введен в менеджмент в 90-х годах в США, Англии и Канаде. В организациях, которые придерживались корпоративному поведение, издавался специальный кодекс. Он назывался: «HandBook». Этот кодекс выдавался всем категориям сотрудников, в ней описаны цели и миссии организации, организационные структуры, иерархическая лестница должностей, подробно описана деятельность компании, ее корпоративно-социальная ответственность.

Так же, были описаны все вопросы, которые могли возникнуть у сотрудника, и ответы на них. Это позволило организациям задать вектор движения всему производству. Заглядывая в данный кодекс, сотрудник мог ответить на свои вопросы, не обращаясь к руководству.

С появление корпоративной культуры в организации, улучшается работа коллективов. Дело в том, что сотрудники становятся более лояльными к действию руководства, легче становится вводить нововведения опираясь на общие нормы и правила. Хорошо если у сотрудников совпадают личные цели с целями и миссией организации, это позволяет удержать ключевых сотрудник, этот фактор особенно важен при наличии конкуренции, ведь один из инструментов конкуренции - это переманивание ключевых сотрудников.

Одним из составляющих корпоративной культуры является: «миссия организации». Миссия - это некий компромисс между интересами экономического рынка и компании. Миссия организации - это документ, в котором указана деятельность компании, ее задачи и цели.

Профессор международного маркетинга Ф. Котлер в своей книге описывает критерии, по которым формируется миссия организации. Вот несколько из них:

· очерк фирмы. Благодаря истории фирмы можно понять, как вырабатывалась философия организации, ее принципы, место на рынке и т.д.;

· принятый и используемый стиль руководства;

· среда обитания, в которой развивается компания;

· резерв. Ресурсы, которыми обладает компания, и которые она может направить на достижения своих целей;

· отличительные черты компании, которыми она отличается от других.

Миссия организации позволяет потенциальным сотрудникам посмотреть на работу компании, оценить сможет ли он там работать, принимает и разделяет ли он цели и миссию компании, так же она показывает индивидуальные особенности компании, что делает ее более конкурентоспособной.

Корпоративная культура благоприятно способствует созданию и сплочению команд. Многие теоретики и практики менеджмента рассматривают этот процесс. Так, Э. Бир выделяет несколько подходов в создания команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управления решетки. Наибольший интерес вызывают три подхода, так как Э. Бир считал именно их определяющими при развитии и создании команды в организации.

Миссия организации, которую мы описывали чуть раньше, позволяет всем желающим ознакомиться с деятельность компании, показывает свои ценности и цели. Это ориентирует сотрудников, при выборе решения. По мнению Э. Бира, этим корпоративная культура осуществляет целеполагающий подход.

Межличностный подход направлен на улучшение межличностных отношений, повышения коммуникаций и сплочение командного духа. Его главной целью является развить доверительные отношения среди членов группы, вызывать положительные эмоции и поощрять за командные работы. Межличностный подход реализуется при помощи разные корпоративных мероприятий, это могут быть: общие выезды, тренинги, соревнования среди отделов и т.д.

Ролевой подход - подразумевает под собой, что каждый сотрудник имеет немаловажную роль в организации.

Корпоративная культура способствует реализации ролевого подхода, это очень важно при формировании команды, ведь в командной работе каждому члену команды предполагается собственная роль и работа.

Оценивая данные подходы, заметна связь командообразования и корпоративной культуры. Так же организационная культура имеет весомое влияние на создание команды.

В ситуациях если команда в компании формируется в высшей управленческой среде, например, в целях антикризисного управления, то корпоративная культура может изменяться частично или полностью.

При создании команды для решения узкоспециализированных задач, как правило, корпоративная культура не изменяется. Члены команды подстраиваются под уже имеющиеся правила и нормы.

Таким образом, корпоративная культура, в зависимости от ситуации и целей создания команды может либо изменяться, либо оставаться в первозданном виде.

Профессор И. Грошев предлагает рассматривать корпоративную культуру, как метод влияния на эффективность персонала. Автор рассматривает теорию, как корпоративная культура организации влияет на персонал и может корректировать работу коллектива. Это связано с тем что сотрудники, принимая и разделяя ценности организации, будут более лояльно относиться к нововведениям. Корпоративная культура охватывает большую сферу деятельности сотрудника и минимизирует влияние внешних условий, подробнее это представлено на ниже приведенном рисунке.

Рисунок 1.3. Влияние корпоративной культуры на командообразование

По расположению к работникам, корпоративная культура осуществляет ряд функций, представленных ниже:

· адаптация. Постепенное введение новых работников в работу организации;

· регулирующая. Стабилизация норм и правил поведения;

· ориентир. Направление деятельности сотрудников в нужное направление;

· мотивация. Призывает работников активно участвовать в делах компании.

Адаптация - это процесс привыкания индивида к новой среде. При адаптации персонала сотрудники узнают:

· корпоративную культуру предприятия;

· кто является неформальным лидером или имеет больше власти;

· возможности и способы развития в организации;

· дресс-код принятый в организации.

Адаптация персонала позволяет за определенный промежуток времени познакомить нового сотрудника с организацией, ее нормами и правилами.

Именно на стадии «знакомства» нового сотрудника с предприятием, корпоративная культура должна проявить себя как некий механизм мотивации.

Автор книг по мотивации С.В. Иванова утверждает, что мотиваторы представляют собой некие факторы, повышающие результативность работы сотрудника или/и степень его удовлетворённости, так как согласовываются с его внутренними мотивами (потребностями), которые в настоящее время не удовлетворены полностью, либо частично.

Следовательно, мотивация - это некий инициатор эффективности сотрудника. Важно чтобы система мотивации соответствовала целям организации и корпоративной культуре.

Помимо сплоченных и адаптационных функций, корпоративная культура воздействует на работу команд.

Корпоративная культура оказывает влияние на эффективность деятельности команд. По мнению С.В. Верца корпоративная культура положительно влияет на сплочение команд, что делает их более трудоспособными. По мнению автора, команды, которые объединяют совместные ценности и цели, показывают наиболее высокую производительность.

Корпоративная культура может позволить повысить конкурентные способности организации.

Это происходит за счет того, что корпоративная культура влияет на командообразование, а именно:

· формирует чувство безопасности от принадлежности к компании или ее ценностям;

· повышает результативность. Когда человек чувствует свою причастность к организации, возрастает чувство ответственности за результат проделанной работы;

· наличие общих целей и ценностей позволяет психологически настроиться, членам команды, на достижение цели команды;

· корпоративная культура развивает имидж компании;

· сотрудники отожествляют себя с компанией, гордятся тем, что работают в ней.

Именно наличие корпоративной культуры, положительно влияет на командообразование. Это формирует конкурентное преимущество, позволяет компании стабильно находиться в конкурентной среде и работать более эффективно.

Можно утверждать, что корпоративная культура - умение работать как высшего руководства, так и обычных штабных работников, работать во всех функциональных сферах. Означает это то, что от корпоративной культуры зависит конкурентоспособность организации, следовательно, чем ниже культура, тем ниже эффективность компании. Признак низкой экономической эффективности, говорит о том, что какой-то компонент корпоративной культуры плохо функционирует. Таким образом, степень развития корпоративной культуры на прямую связана с конкурентной способность фирмы.

Культура пронизывает жизнь каждого человека. Корпоративная культура представляет собой неотъемлемую часть жизни организации. Если её умело использовать, то корпоративная культура - это многофункциональный стратегический инструмент.

С её помощью можно создать эффективную команду, с ее помощью можно повысить конкурентные способности компании, ведь корпоративная культуру создает индивидуальный имидж предприятия. А также корпоративная культура может оказывать большое воздействие на сотрудников и взаимодействия в командной работе.

Корпоративная культура способна объединять участников команды совместными нормами и целями общего характера, ускорить процесс налаживания процесса общения между участниками команды, она дает возможность избежать конфликтов внутри команды, заранее определяя нормы и правила предприятия.

Корпоративная культура оказывает влияние на деятельность рабочих команд. Необходимо исследовать вид корпоративной культуры и ее положительное или негативное влияние на командообразование. Верно подобранная оптимальная корпоративная культура может помочь в повышении эффективности командообразования и конкурентоспособности предприятия.

В результате теоретического анализа, можно прийти к выводу, что команда - это неотъемлемая часть любой компании. Именно командная работа позволяет в краткосрочный период справится с поставленными задачами, в командной работе появляется множество интересных идей. Команду характеризуют такие признаки, как: общая ответственность за командный результат; развитые коммуникативные качества; общие цели; численность от двух и более человек; сплоченность членов группы между собой; положительный климат в группе.

Рабочая команда показывает большую эффективность, чем обычная группа. Это связано с тем, что в командной работе работники, более сплоченные между собой, поток информации, среди членов группы, проходит беспрепятственно, это обеспечивает быстрое выполнение работы.

Наличие эффективных рабочих команд, своей продуктивностью, повышают конкурентоспособность организации. Именно поэтому важно знать этапы развития команд и личностные особенности членов команды. Данные знания позволяют сформировать оптимальную команду под любую ситуацию.

Авторы выделяют несколько видов формирования команд. Под созданием команды понимаются этапы развития команд: формирование целей, для которых создается команда; подбор компетентных специалистов; знакомство участников; определение ролевых позиций; командное принятие решений; расформирование и другие. Помимо этих стадий, на формирование команды оказывает влияние корпоративная культура.

Наличие собственной индивидуальной культуры и рабочие команды повышают уровень конкурентоспособности организации. Это происходит из- за того, что корпоративная культура способна сформировать индивидуальный имидж компании, который будет выгодно выделять ее на фоне фирм-конкурентов. Она способна влиять на командообразование в организации. Командная работа показывает большую результативность по сравнению с индивидуальной работой специалистов. Командная работа улучшает взаимодействия сотрудников, положительный опыт командной работы повышает лояльность к фирме.

Таким образом, корпоративная культура и рабочие команды повышают уровень конкурентоспособности предприятия.

В результате теоретического анализа, по проблеме исследования можно выделить две тенденции: особенности корпоративной культуры могут положительно и отрицательно влиять на создание команды, что определяет замысел эмпирического исследования.

Глава 2. Эмпирическое исследование корпоративной культуры как способа формирования команды в условиях конкуренции

2.1 Обоснование замысла эмпирического исследования

Существует множество способов создания команды, однако одним из самых действующих является корпоративная культура. Многие авторы изучали влияние корпоративной культуры на командообразование, это доказанный факт в исследованиях таких авторов, как: В.И. Путылин, Ф. Котлер, М.И. Магура и другие. В условиях жесткой конкуренции важно наличие собственной корпоративной культуры, которая будет оказывать положительное влияние на рабочие команды и деятельность компании в целом. Анализ собственной корпоративной культуры, способствующих созданию команды, позволяет выявить слабые места и вовремя производить корректировки с целью улучшения эффективности командообразования.

Данные исследования направлены на выявление взаимосвязи между корпоративной культуры и ее влиянием на командообразование.

Гипотеза: Мы предполагаем, что существует взаимосвязь между типом корпоративной культуры и командообразованием: партисипативный тип корпоративной культуры положительно влияет на командообразование, а предпринимательский стиль - негативно сказывается на командообразовании.

Задачи исследования:

1. сформировать и произвести эмпирическое исследование;

2. провести количественный и качественный анализ полученных данных;

3. содержательно обобщить результаты теоретико-эмпирического исследования на предмет влияния особенностей корпоративной культуры на создание команды;

4. сформулировать основные выводы и практические рекомендации;

5. выбор методов и методик, адекватных предмету, целям и гипотезе исследования;

6. разработать рекомендательные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры с целью увеличения эффективности и результативности процесса командообразования в организации.

Исследование вида корпоративной культуры, выявление критериев команды в обеих группах, позволит определить являются ли две группы командами и есть ли взаимосвязь между корпоративной культурой и командообразованием.

В исследовании мы будем рассматривать команду по данным критериям:

• продуктивность. Наличие у членов команды единых целей, ценностей, командных правил. Ориентация у членов команды на достижение общего успеха;

• сплоченность. Степень социального психологического развития команды, на сколько комфортно членам команды работать друг с другом. Уровень сплоченности в команде;

• обучение. На сколько участники команды могут взаимно дополнять друг друга. Личностное развитие в ходе командной работы;

• единый лидер в команде. Участники команды обязаны единогласно выделять одного лидера;

• мотивация. Сотрудники мотивированы на достижение общих результатов.

Организация и ход эмпирического исследования корпоративной культуры в брендах испанской группы «INDETEX»

Испанская группа «INDETEX» - это одна из крупнейших организаций в сфере моды. Компании принадлежат восемь брендов. Компания «INDETEX» является розничной сетью по торговле одеждой, сегодня компания насчитывает более 7000 магазинов по всему миру.

Группа является вторым по величине поставщиком модной одежды, а также уникальной в следующих сферах: бизнес модель, дизайн, производство, распространение и продажа.

На фоне масштабного развития фирмы выросла роль командной работы. В магазинах по всему миру работают тысячи сотрудников. Чтобы сплотить и объединить их всех, компания «INDETEX» разработала собственную корпоративную культуру.

Все сотрудники группы «INDETEX» взаимосвязаны вне зависимости от страны, в которой они работают. В компании выпускается собственный корпоративный журнал, в котором описаны последние события фирмы: открытие флагманских магазинов; статьи об действиях компании направленных на сохранение окружающей среды; обучающий материал для сотрудников и т.д.

В феврале 2016 года впервые запущенно корпоративное мобильное приложение «INET», в этом приложении, сотрудники могут общаться между собой, следить за тенденциями моды, посмотреть расчетный лист, скидки и преимущества сотрудника. Существуют командировки в разные страны с целью повышения квалификации у сотрудников. Для обучения персонала используют собственные учебные пособия и материалы.

Несмотря на наличие корпоративной культуры, магазины разных брендов имеют похожую структуру и бренды конкурируют между собой (внутренняя конкуренция).

Для исследования типа, степени развития корпоративной культуры и ее воздействия на построение, сплочение команды, были выбраны два магазина разных брендов: магазин «Bershka» и магазин «Zara».

Два этих бренда являются внутренними конкурентами, но при этом у них одна организационная структура.

Исследование направлено на выявление типа корпоративной культуры в отдельно взятых магазинах с целью выявления взаимосвязи организационной культуры на процесс командообразования.

Кадровая структура магазина «Bershka» и магазина «Zara» представлена в следующих таблицах (таблица 2, таблица3).

Таблица 2.1. - Кадровая структура магазина ООО «Бершка СНГ»

Должность	Количество сотрудников, занимаемых данную должность
Директор магазина	1
Менеджер магазина	1
Менеджер отдела	2
Ассистент менеджера	1
Мечендайзер	1
Старший кассир	1
Ассистент старшего кассира	1
Продавец-кассир	7
Итог	15 сотрудников

Таблица 2.2. - Структура магазина ООО «Зара СНГ»

Должность	Количество сотрудников, занимаемых данную должность
Директор магазина	1
Менеджер магазина	1
Менеджер отдела	3
Продолжение таблицы 2.2.2.
Ассистент менеджера	2
Мечендайзер	2
Старший кассир	1
Ассистент старшего кассира	1
Продавец-кассир	8
Итог	19

В данных магазинах схожее количество людей и должностей. На всех сотрудников будет проведен ряд методик, которые позволят выявить тип организационной культуры в каждом магазине и выявлено на сколько сплочен коллектив при данной корпоративной культуре.

Эмпирическое исследование, по ознакомлению воздействия корпоративной культуры на сплочение команды, было проведено с 13.04.2016 года по 16.04.2016 года. В исследовании приняли участие 34 сотрудника компании «INDETEX» (19 - магазина «Zara» и 15 сотрудников магазина «Bershka»), в том числе в магазине «Zara» 60% от выборки женского пола, 40% мужского пола, а в магазине «Bershka» 70% женского и 30% мужского пола. Возраст испытуемых в обоих магазина варьировал от 18 до 29 лет, средний возраст по выборке составил 22 года. Средний стаж сотрудников в компании составил 3 года. 70% обладают высшим образованием, 30% имеют среднее профессиональное образование.

Процедура исследования проходила следующим образом:

1. Были выбраны два магазина, для сравнения корпоративной культуры и уровня сплоченности;

2. испытуемые делятся на две группы (два разных магазина);

3. обеим группам были даны тестовые задания;

4. обработка результатов;

5. выводы.

Тест на определение корпоративной культуры позволяет нам оценить управленческую идеологию организации и социально-экономическую систему, действующую в компании. Идеология компании проявляется в миссии и целях организации. Она оказывает влияние на взаимоотношения между сотрудниками и самим предприятием. Общие цели и ценности формируют общее виденье, что ускоряет процесс командообразования в организации. Оценка типа организационной культуры поможет понять основные принципы работы по ее совершенствованию или изменению.

Сам тест представляет собой 12 вопросов, на каждый вопрос, предлагается 4 варианта ответа. Респонденту необходимо выбрать ответ, наиболее подходящий ему. Цель данного тестирования заключается в определении типа корпоративной культуры.

Метод письменного опроса, иначе просто опросник по изучению уровня организационной культуры включает в себя 29 суждений, каждое из которых, респонденту нужно оценить по десяти бальной шкале. Вопросы в данном опроснике позволяют узнать, на сколько удовлетворяет рабочее место сотрудника, может ли он развиваться в компании и устраивает ли его цели и ценности организации.

Проводя этот опросник на предприятии, можно узнать развитие четырех секций: коммуникации между сотрудниками, мотивация и мораль, управление и работа. Оценка уровня воздействия корпоративной культуры на деятельность компании производится по трем факторам, таким как направленность, широта охвата и сила влияния на сотрудников.

Данный опросник показывает, положительно или отрицательно воздействует корпоративная культура на персонал.

Метод письменного опроса по оценке уровня развития корпоративной культуры, помогает определить воздействие корпоративной культуры на командный дух, то есть разделяют ли все сотрудники совместные ценности и цели, чувствуют ли сотрудники свою ответственность за командную работу. Сам опросник представляет четырнадцать суждений на каждый из которых предоставляется несколько вариантов ответов: полностью согласен; согласен; отчасти согласен; отчасти не согласен; не согласен; категорически не согласен; нет ответа.

Для определения команды были выбраны следующие методики:

1. выявление индекса групповой сплоченности Сишора

2. модифицированная экспресс-методика по изучению психологического климата в трудовом коллективе О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто;

3. социально-психологический тест Дж. Морено;

Командная сплоченность - это один из важных показателей, показывающий интеграцию команды. Выявление индекса групповой сплоченности Сишора, позволяет оценить уровень сплочения группы. Сам опросник состоит из 5-ти вопросов, на которые дается четыре варианта ответа.

Модифицированная экспресс-методика по изучению психологического климата в трудовом коллективе О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто. Подобная методика поможет выявить какой психологически-социальный климат преобладает в группе. Данный метод позволяет рассмотреть и проанализировать межличностные отношения внутри команды.

Социально-психологический тест Дж. Морено, направлена на выявление: сплоченности или разобщённости в команде, определение единого лидера, выявление внутригрупповых сплоченных образований с неформальным лидером во главе. Респондентам опроса нужно ответить на поставленные вопросы вписав три фамилии членов команды. После получения результатов, составляется матрица, где указаны все члены команды и их выбор.

Для дальнейшего удобства будем называть магазин «Bershka», как группа №1, а магазин «Zara» - группа №2.

Данное исследование проводилась в двух командах при одинаковых условиях: членам команд был выдан методический материал, с целью пройти нужные методики, тесты и опросники.

Ознакомимся с результатами группы №1. Участники команды, будут обусловлены цифрами. Так 1.1 обозначает первую команду и первого респондента, далее число будет варьироваться в зависимости от числа участников (1.1, 1.2, 1.3 …и т.д.).

Ответы на «Тестирование по выявлению типа корпоративной культуры в организации», представлены на рисунке 2.1.

Представленный рисунок показывает нам, что наибольшая часть персонала группы №1 придерживаются партисипативной организационной культуре. Партисипативная корпоративная культура характерна тем, что все члены команды имеют общие цели и ценности, в команде большее значение принимает чувство ответственности за общий результат, члены группы дополняют друг друга, решения принимаются совместно.



Рисунок 2.1. Распределение ответов на тест: «Тестирование по выявлению типа корпоративной культуры»

Так же стоит заметить, что достаточно выражена органическая организационная культура. Она характера наличием высоким уровнем коммуникаций и тем, что удовлетворяет социальные нужды сотрудников.

Остальные виды организационной культуры слабо выражены и не представляют для нас интересов.

Результаты опросника изучения уровня организационной культуры продемонстрированы в рисунке 2.2.:

Данная методика показывает, что у всех членов команды большая ориентация на взаимодействия и коммуникации. В большей части, сотрудники мотивированы и их устраивает управление в организации.

Среднее арифметическое число 178, это свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры в анализируемой команде. Проявляются случаи с очень низкими баллами, это можно объяснить тем, что сотрудник недавно устроился на работу и еще не прошел адаптивный период.



Рисунок 2.2. Результаты анализа опросника изучения уровня организационной культуры

Ответы респондентов на опросник по определению состояния корпоративной культуры, представлен на ниже приведенном рисунке (рис.6), в которой приведены суждения и количество ответов данных на них.

Данный рисунок показывает нам, насколько респонденты согласны с данными суждениями.

Данное исследование показывает нам, что корпоративная культура, в данной команде, положительно влияет на командообразование: все члены команды нацелены на общий результат, положительно относятся к командной работе, они видят перспективы развития в данной компании и их цели и ценности похожи с целями организации.

Данные методы позволяют определить вид, уровень и воздействие корпоративной культуры на командообразование. В группе №1, корпоративная культура ярко выражена, имеет огромное влияние на работу команды.

Рисунок 2.3. Состояние корпоративной культуры

Исследования выявили, что в группе №1 партисипативная корпоративная культура, которая имеет достаточно высокий уровень, большинство членов команды придерживаются ее. Данная корпоративная культура характерна командной работой, общими ценностями и целями. Именно этот фактор объясняет высокие коммуникативные взаимоотношения у членов, мотивацию в развитии группы и принятие общих целей и ценностей в команде.

Вид корпоративной культуры показывает на высокий уровень командообразования, но так ли это? Рассмотрим на остальной части исследования, которая направлена на выявление команды, это.

Определение индекса групповой сплоченности Сишора. Результаты тестирования на группе №1 дали следующие результаты, указанные в рисунке:



Рисунок 2.4. Число членов группы с данным результатом

Данное исследование показывает, что большая часть группы имеет высокий уровень сплочения между собой.

Модифицированная экспресс-методика по исследованию психологического климата в трудовом коллективе О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто. Исследование по данной методике определило, что в группе №1 благоприятный социально-психологический климат. Подробнее результаты показаны на рисунке 2.5:

Рисунок 2.5. Результаты респондентов

Результаты исследования показывают, что в группе №1 благоприятный социально-психологический климат. Это положительно сказывается на командообразовании. Социально-психологический тест Дж. Морено.

Данное исследование было проведено с целью выявления единого лидера или группировок внутри команды.

По результатам представленной таблицы можно сделать вывод, что в команде существуют микро-группы, большинство членов группы предпочитаемы друг у друга, так же есть «нежелательные», но по данной матрице - это один человек из 15.

У всей команды есть единый лидер (член группы под № 1.3), он же является неформальным лидером в микрогруппировках.

Члены данной команды достаточно сплочены между собой, разрозненность замечается у сотрудников с наименьшим стажем работы в данной команде.

Данное исследование показывает разрозненность в группе по приверженности себя к определенной корпоративной культуре, но большинство членов команды придерживаются предпринимательской организационной культуры. Данная культура характерна тем, что сотрудники конкурируют между собой, показывают достаточно агрессивное поведение по отношению друг к другу.

Средний показатель команды выше 150 баллов, это свидетельствует о среднем уровне корпоративной культуры. Большинство сотрудников не удовлетворены своей работой, в команде мало развиты коммуникативные взаимоотношения между участниками команды, сотрудники не замотивированы на дальнейшее развитие внутри организации.

Данное исследование показывает, что члены команды не имеют общих целей и установок. Можно сказать, что данная команда разрознена между собой. У членов команды нет чувства причастности к своей организации и нет чувства ответственности за конечный совместный результат.

Таким образом, можно утверждать, что подобная корпоративная культура отрицательно воздействует на процесс командообразования.

Рассмотрим группу№2 на критерии команды. Результаты тестирования на определения индекса сплоченности Сишора указаны в виде, ниже приведенном рисунке:

Рисунок 2.6. Ответы респондентов группы №2

Результаты данной исследования показывают, что большее количество участников команды обладает средним индексом сплоченности (37%), при этом 16% респондентов показал низкий индекс и 21% - высокий уровень.

Это может гласить о том, что большая часть группы не признает свое единство с другими членами группы.

Исследования методики по исследованию психологического климата в трудовом коллективе А.Ю. Шалыто и О.С. Михалюка показал следующие результаты, которые представлены в нижеприведенном рисунке.



Рисунок 2.7. Ответы респондентов второй группы

Большая часть команды придерживается благоприятного или в целом благоприятного климата в коллективе (11 человек из 19), но в то же время остальные члены группы не удовлетворены социально-психологическим климатом в коллективе.

Социально-психологический тест, разработанный Дж. Морено, был исследован на данной команде с целью изучения межличностных отношений участников группы №2. Ответы респондентов занесены и представлены в таблице №5. Взаимные выборы респондентов окрашены в определенный цвет.

Данная методика позволила нам определить, что в группе нет единого лидера (на лидирующую позицию претендуют 4 члена группы), так же мы обнаружили большое количество микро-групп, что отрицательно сказывается на взаимодействие всей команды.

Исследование финансовой деятельности магазина одежды ООО «Зара СНГ», за период 2014-2016 год, показало увеличение продуктивности на 5% (сравнивалось число проданных единиц за текущий и предыдущие годы).

Результаты эмпирического исследования и их обсуждение влияния корпоративной культуры на командообразование

Исследование вида, уровня корпоративной культуры позволила узнать: влияет ли вид корпоративной культуры на командообразование и деятельность рабочих команд.

Проведенное исследование показало, что две команды имеют разный вид корпоративной культуры: группа №1 придерживается партисипативной организационной культуры, а группа №2 - предпринимательской. Партисипативная корпоративная культура характерна такими признаками, как командная работа, приверженность членов группы одним ценностям и целям. Предпринимательская корпоративная культура характерна такими признаками, как высокая конкуренция между членами группы.

Так же исследования показали, что уровень корпоративной культуры в двух командах разный: в группе №1 - высокий, а в группе №2 - средний. Это свидетельствует о том, что в первой команде высокий уровень коммуникаций между сотрудниками, они удовлетворены рабочим местом и составом своей команды, они чувствуют свою непосредственную причастность к команде. Вторая команда показала средний уровень воздействия корпоративной культуры. У членов группы низкий уровень коммуникаций между собой, большинство персонала не довольна своей работой, от этого возникает угроза утечки кадров и корпоративных тайн.

Исследование уровня корпоративной культуры в группах говорит о положительном влиянии корпоративной культуры на командообразование в первой группе: все участники команды признают совместные задачи и цели, положительно относятся к своим коллегам, они сплочены между собой и имеют высокоразвитые межличностные отношения.

Воздействие корпоративной культуры, выявленное во второй группе, показывает противоположный результат.

Группа разрознена, у членов команды нет общих целей, они не чувствуют свою ответственность за общий результат. Это может свидетельствовать о том, что предпринимательская корпоративная культура создает атмосферу конкуренции между членами группы, из-за этого низкие показатели коммуникаций и низкая сплоченность группы.

Исследуя две группы на критерии команды, мы обнаружили следующие результаты: больший индекс сплоченности показала группа №1, а группа №2 показала средний результат, но при этом 21% показал высокую степень сплоченности. Данное исследование показывает, что в первой команде есть единство, а во второй средняя сплоченность, но есть наличие отдельных групп с высоким показателем.

Исследование социально-психологического климата показали, что группа №1 считает положительным климат в команде, а в группе №2 большая часть группы придерживается весьма дружественного климата в команде, но чуть меньше половины (8 из 19 участников группы №2), считают климат крайне неудовлетворительным.

Построение и изучение социометрии в двух группах дало разное значение. В группе №1 есть единый лидер, он же: неформальный лидер в микро-группах, наличие микро-групп свидетельствует о том, что в команде есть отдельные микро-группы, которые могут жить своей жизнью вне зависимости от всей команды. Данное исследование выявило «нежелательного» члена группы, которого, в ходе исследования, никто не выбрал. Данный феномен можно объяснить тем, что этот сотрудник может быть новеньким и он еще не успел «влиться» в коллектив. В целом члены группы положительно относятся друг к другу.

Результаты социометрии второй группы показали, что в группе №2 возможен единый лидер или конкуренция за лидерскую позицию среди неформальных лидеров, так же большая часть команды поделена на микро- группы. В целом члены команды положительно настроены друг к другу, «нежелательные», в коллективе, отсутствуют.

Проанализировав данные исследования, можно прийти к выводу, что вид и состояние корпоративной культуры влияют на командообразование. Наличие у членов команды единых целей, ценностей, чувство причастности к одной организации и ответственность за общий результат повышает уровень сплочения команды, образует положительный социально-психологический климат в коллективе. Так, анализируя полученные данные, можно сделать вывод, что партисипативная корпоративная культура положительно влияет на процесс командообразования, а предпринимательская - негативно. Для наглядного примера продемонстрируем это на ниже приведенном рисунке.

Рисунок 2.8. Сравнение результатов двух групп

корпоративный культура управление бизнес

Данные результаты свидетельствуют, что при партисипативной корпоративной культуре, группа имеет более высокий показатель по сплоченности и климат в группе благоприятный, что может положительно сказываться на эффективности работы.

Так, как эффективная команда обладает такими качествами, как: единая общая цель, высоко развитые коммуникации, сплоченность, с помощью метода математической статистики было выявлено, что существует связь между партисипативным видом корпоративной культуры и факторами, определяющими команду (сплоченность, психологический климат в коллективе). Корреляционный анализ показал прямую связь корпоративной культуры и сплоченности (коэффициент равен 0,521) и психологического климата (коэффициент равен 0,489). У этих признаком прямая связи с корпоративной культурой.

Результаты корреляции группы №2 показали не значительную связь между признаками команды и корпоративной культуры.

По результатам исследования обеих групп на продуктивность показали, что группа №1 является более продуктивной, так как примерный прирост продаваемой продукции, с каждым годом увеличивается на 15%. Вторая группа тоже показала прирост продаваемой продукции, но он составил 5%.

Данные показатели свидетельствуют о том, что группу 1 можно назвать командой. Результаты исследования показали, что участники этой группы придерживаются одной корпоративной культуры (принимают ее нормы и правила), имеют высокую коммуникацию и развитые межличностные отношения между собой. Такие факторы, как: приверженность к одной корпоративной культуре, наличие единого лидера, высокая сплоченность, четкое представление общей цели - являются показателями эффективности работы команды. Эти факторы доказывают, что группа 1 является командой.

Для подтверждения поставленной теории были выбраны две группы, одинаковой возрастной категории и схожие по кадровой структуре.

В ходе эмпирического исследования было выявлено, что две группы имеют разную корпоративную культуру, а именно: первая группа придерживается партисипативной организационной культуры, а группа №2 - предпринимательской. Приверженность к разным организационным культурам, отразилось на командной работе двух групп: 1 группа показала сплоченность, высокую приверженность к своей корпоративной культуре, а вторая группа показала значительно низкие баллы по сравнению с первой группой. Это исследования выявило взаимосвязь между видом корпоративной культуры и командообразованием. В данном эмпирическом исследовании было выявлено, что партисипативная корпоративная культура положительно влияет на командообразование, а предпринимательская - негативно.

Образование конкретного типа корпоративной культуры позволяет повлиять на командообразование. Правильное использование корпоративной культуры на предприятии, помогает повысить эффективность командообразования, что в свою очередь увеличивает конкурентоспособность фирмы в целом. При выявлении слабых сторон корпоративной культуры или ее негативном влиянии на команду, необходимо вовремя принимать «оздоровительные» меры, так как хороший уровень корпоративной культуры может положительно влиять на команду, а может разобщить или уничтожить ее.

В ходе исследования была выявлено, что в группе №1 выявлен партисипативный вид корпоративной культуры, к нему склонны 9 сотрудников из 15. Исследование уровня корпоративной культуры выявил среднее арифметическое число 178, это обозначает высокий уровень, т.е. практически все участники группы придерживаются одной корпоративной культуры и она положительно на них влияет: члены группы осознают и разделяют корпоративные цели и ценности.

Состояние корпоративной культуры свидетельствует о том, что члены группы нацелены на общий результат, личные цели сотрудников совпадают с целями организации. Так же данная группа показала высокий уровень сплочения 60%, социально-психологический климат в группе благоприятный 73%. Социометрия показала, что в группе есть единый лидер, чье лидерство принимают все члены группы, выявлена высокая сплоченность между членами группами.

Данная корпоративная культура взаимосвязана с такими критериями команды, как:

· сплоченность (коэффициент корреляции 0,521);

· социально-психологический климат (0,489).

Так же в группе №1 имеется тенденция к увеличению продуктивности примерно на 15%, а группа №2 показала прирост в 5%.

Данный значения свидетельствуют о том, что группа №1 является командой.

Результаты исследования второй группы выявили предпринимательский вид организационной культуры, к нему склоняются 8 членов группы из 19, остальные участники отдали предпочтение бюрократической корпоративной культуре (6 человек) и организационной культуре (5 человек). Это свидетельствует о том, что в группе есть разрозненность в отношении к руководству и условиях труда. Уровень корпоративной культуры - средний (150).

Исследование состояния корпоративной культуры показало, что в группе нет единых целей, среди группы нет чувства причастности к друг другу и ответственности за общий результат. Результаты сплочения, так же показали разрозненность в группе: 37% средний уровень сплочения, 16% низкий и 21% высокий уровень.

Социально-психологический климат в целом благоприятный (32%- благоприятный, 26%-нормальный и 42% неудовлетворительный). Социометрия показала наличие микро-групп, нет единого лидера.

Данные показатели свидетельствуют о том, что группе присуща разрозненность, у членов группы нет общих целей, они не чувствуют своей ответственности за общий результат. Анализируя данные показатели можно прийти к выводу, что группа №2 не является командой.

Гипотеза исследования доказана: партисипативный вид корпоративной культуры положительно влияет на командообразование, а предпринимательский - негативно.

Партисипативный вид организационной культуры способствует командообразованию. Он положительно влияет на сплочение, командную работу и психологический климат внутри команды. Предпринимательский тип, создает внутри группы конкурирующую среду, тем самым разрушает коллектив группы изнутри (понижает сплоченность группы, ухудшает межличностные отношения среди участников).

Таким образом было доказано, что вид корпоративной культуры влияет на командообразование, он может положительно или негативно отобразиться на деятельности рабочей команды.

На основании результатов проведенного эмпирического исследования были сформулированы рекомендации, которые предложены в 3 главе.

Глава 3. Разработка практических рекомендаций

3.1 Разработка рекомендация для магазина «Zara»

Исследования показали, что команде магазина «Zara» преобладает конкуренция между сотрудниками, низкие коммуникативные навыки у сотрудников и влияние, корпоративной культуры, на персонал среднее.

Проанализировав полученные результаты, попробуем разработать план мероприятий, которые могли бы помочь улучшить корпоративную культуру в компании.

Необходимо понимать, что формирование новой корпоративной культуры процесс долговременный и трудоемкий, на построение которого может уйти от полгода и больше времени. Далее приведен ряд мероприятий, который поможет изменить корпоративную культуру.

На первоначальном этапе необходимо изменить корпоративную культуру или отдельные ее фрагменты. Как мы уже выяснили, положительно на команду влияет партисипативная организационная культура. Для ее изменения необходимо разработать новую миссию компании, в которой одну из важных ролей будет иметь персонал. Так, сотрудники поймут, что фирма о них заботиться.

Далее необходимо ознакомить всех сотрудников с новыми корпоративными установками. Это можно добиться, используя следующие методы:

· проводить еженедельные собрания, на которых руководитель будет рассказывать о постепенных переменах в корпоративной культуре;

· использовать информативные доски, для вывешивания на ней информации (миссия, цели компании и т.д.);

· производить собственные корпоративные газеты или журналы, в которых будут продемонстрированы новые изменения и их положительное влияние.

Данные мероприятия помогут в ускоренном режиме ознакомить персонал с изменениями в области корпоративной культуры.

Так же возможно использовать обратную связь (открытое обсуждение на собраниях, анонимные комментарии с мнением по поводу обновлений).

Эти методы позволять ознакомить всех сотрудников с новыми ценностями и процесс изменения корпоративной культуры будет положительно воспринят сотрудниками, за счет полной информированности.

Так же, необходимо наладить коммуникации, между членами команды. Для этого рекомендуется раз в неделю проводить тренинги на развитие коммуникаций. Такими тренинги должны быть направлены на такие качества, как: понимание других людей, активное слушание, понимание взаимоотношений между людьми, расширение возможности контактировать в разных ситуациях и т.д. Эти тренинги должны развивать коммуникативные качества, члены группы должны без стеснения общаться и делиться своими мыслями друг с другом.

Помимо коммуникаций, необходимо мотивировать членов группы на командную работу, т.к. участники группы соперничают между собой. Для этого можно проводить тренинги на командообразование. В ходе тренингов необходимо развивать такие навыки и умение, как: доверие, командный дух, сплоченность, развитие общей ответственности.

Пример программы тренинга, который рассчитан на 2 занятия длительность 8 рабочих часов:

Тренинг на командообразование Занятие состоит из четырех частей:

1. Знакомство

2. Разогрев

3. Основная часть

4. Завершение

Задачи тренинга:

· формирование и усиление общего командного духа, путем сплочения группы людей;

· развитие ответственности и вклада каждого участника в решении общих задач;

· улучшить коммуникации среди членов команды;

· осознание себя командой.

1. Имена

2. Оле Неле Нишиков

3. Поменяйся местами

4. «Дом»

5. Кто это?

Содержание:

1. Имена. Имена - это важно. В этом упражнении участники тренинга могут познакомиться, расслабиться и настроится на дальнейшие упражнения.

Ведущему необходимо взять символический предмет (игрушка, мячик и т.д.) назвать свое имя или имя, на которое он хотел бы отзываться и передает этот предмет другому участнику (в хаотичном порядке), задача следующего участника назвать имя всех предыдущих участников в первоначальном порядке, назвать свое имя и передать предмет другому участнику.

2. Оле Неле Нишиков. Цель упражнения создать более комфортную атмосферу в группе.

Первому участнику необходимо обратиться к своему соседу с фразы:

«Ты не видел Оле Неле Нишиков?» При данной фразе нельзя улыбаться или смеяться. Сосед отвечает установленной фразой: «Жаль, но я не видел его. Я спрошу моего соседа». Он задает тот же вопрос соседу справа, не улыбаясь и не смеясь. Но при этом он может добавить что-то свое, чтобы вызвать смех у остальных участников. Тот, кто улыбнется или засмеется, выбывает из игры.

3. Поменяйся местами. Все участники сидят на стульях в кругу. Тот, кого выберут ведущим выходит на середину круга и говорит фразу:

«Поменяйтесь местами те, кто... (умеет водить машину)». В конце называется какой-либо признак или умение. Задача тех, кто обладает данным умением или признаком поменяться местами. Задача ведущего - успеть сесть на любое освободившееся место. Тот, кто не успел сесть, становится новым ведущим. После упражнения ведется обсуждение, на тему: что нового узнали о коллегах? Цель упражнения глубже познакомиться друг с другом, узнать новые, не раскрытые качества своих коллег.

4. «Дом». Участники делятся на две команды. Каждая команда должна стать полноценным домом. Каждый человек должен выбрать, кем он будет в этом доме - дверью, стеной, а может быть обоями или предметом мебели, цветком или телевизором. Но они должны быть полноценным и функциональным домом. В течение 10 минут общаясь друг с другом, участники должны построить свой дом. Потом каждая команда должна сделать мини-презентацию своего «дома», каждый участник должен описать свою функцию и задачу. В конце упражнения проводиться обсуждение, в котором подводя итоги ведущий сводит беседу к тому, что, как и в доме, каждый сотрудник несет определенную функцию в командной работе и без него, команда, как дом, не будет полноценно функционировать.

5. Кто это? В этом упражнении участникам раздаются листочки бумаги, на которых необходимо написать 3 качества, которые характерны этому человеку, участники листок не подписывают. Потом все листочки собирают в одну коробку и приглашают любого участника.

Его задача достать один листок, прочитать качества и охарактеризовать человека, который, по его мнению, должен обладать этими качествами. В ходе упражнения ведется открытое обсуждение на тему, какому человеку может принадлежать данная карточка. Далее можно видоизменить игру: спросить у участников какими качествами должен обладать человек для командной работы? В конце каждый участник должен рассказать, что нового он узнал о себе.

Данное упражнение позволяет участникам больше понимать других, участники приходят к общему мнению по поводу качеств характерных для командной работы.

Дальше можно провести небольшую лекцию на тему: «что такое команда? Для чего она нужна?». В конце тренинга необходимо провести обсуждение, в котором каждый участник может поделиться своими впечатлениями, они могут поделиться своими мыслями об упражнении и участниках.

Данная программа тренинга направлена на знакомство участников, развитие коммуникаций и командного духа. Предложенный тренинг можно проводить как в зданиях фирмы, а также возможно выезд за город, для дальнейшего его проведения. Этот тренинг позволяет участникам лучше узнать друг друга, развить доверительные отношения и улучшить командные взаимодействия.

Следующая программа представлена в виде деловой игры. Она направлена на руководство фирмы. Целью такой игры является развитие творческого потенциала у сотрудников, расширение их виденья деятельности компании, усиление чувства причастности к деятельности фирмы, развитие управленческих и лидерских качеств.

Деловую игру можно разделить на пять этапов и введение:

Введение. На данном этапе происходит краткое описание игры и знакомство участников.

1. Первый этап. Описание деятельности компании. Целью данного этапа является системный анализ деятельности компании. В результате происходит актуализация всех процессов взаимодействия компании, обозначение важных аспектов деятельности компании.

2. Второй этап. На базе анализа схемы деятельности компании выявляются процессы, нуждающиеся в оптимизации.

3. Третий этап. Выработка стратегии для оптимизации слабых мест.

4. Четвертый этап. Подготовка планов реализации для внедрения проекта разработанного на 3-м этапе.

5. Пятый этап. Презентация планов проектов.

Влияние данной игры направлены на развитие корпоративной культуры в руководящем составе, ведь развитие организационной культуры - это все виды внутрикорпоративной коммуникации. Анализируя данную игру развиваются такие качества, как коммуникация и мотивация, а именно:

- трансляция ценностей высшего руководства

- формирование единого смыслового поля

- расширение знаний о компании и ее проблемах

- обратная связь

- демонстрация моделей поведения

- коммуникация по горизонтали

- формирование активных позиций по отношению к происходящим переменам

- пояснение перспектив развития

- повышение определенности

- осознание собственного вклада

- осознание значимости события, в котором они учувствуют.

В ходе этой игры хорошо взаимодействуют коммуникации между руководством. Данная игра позволяет руководителям рассмотреть ценности высшего руководства, очная встреча и мозговой штурм, позволяют наладить отношения между руководителями, то есть улучшается вертикальная коммуникация. Плюсом этой игры является то, что все руководители знакомятся с изменениями, определяют слабые места и сами участвуют в их устранении. Данный метод позволяет развить у руководящего состава лидерские качества и чувство ответственности за общий результат.