Управление как собственная часть менеджмента предприятия

Управление персоналом организации. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Интермедсервис-Волга". Расчет социально-экономической эффективности введения системы "1С: Управление". Предложение по совершенствованию системы управления персоналом.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 13.02.2010
Размер файла 298,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Отметим, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут прекращать свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия экономических законов развития.

Таким образом, в данной главе мы пришли к выводу, что управление персоналом является одной из основных частей менеджмента организации в целом. Соответственно, управление персоналом как часть менеджмента выполняет следующие основные функции: организация, планирование, контроль и мотивация. Управление персоналом заключается в формировании системы управления кадрами; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. При этом, необходимо учитывать, что объект управления персоналом весьма специфичен.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Интермедсервис - Волга"

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО "Интермедсервис - Волга"

Компания Интермедсервис-Волга основана в 1995 году. Спектр услуг и предложений компании очень широк - от расходных материалов и фармпрепаратов до сложного медицинского оборудования. В настоящее время ООО "Интермедсервеис-Волга" предлагает продукцию более чем 200 зарубежным и отечественным производителям.

В области продаж медицинского оборудования преимуществами компании по сравнению с другими фирмами являются:

квалифицированная экспертиза медицинского оборудования;

выгодная для клиента ценовая политика.

Специальный штат медицинских экспертов фирмы поможет клиентам:

установить соответствие предполагаемого к закупке оборудования задачам лечебного учреждения или определить перечень и спецификацию оборудования под задачи, стоящие перед лечебным учреждением;

выявить аналоги предполагаемого к закупке оборудования с более низкой ценой и/или с более широкими функциональными возможностями при той же цене;

определить, опираясь на исследование мирового рынка, страну и фирму, где можно закупить выбранное Вами оборудование по наиболее низкой цене и в сжатые сроки.

Виды деятельности ООО "Интермедсервис-Волга":

оптовая и розничная торговля фармацевтическими товарами,

розничная торговля медицинскими товарами и ортопедическими изделиями,

оптовая торговля изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями

предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию медицинского оборудования и аппаратуры.

Организационно правовая форма предприятия - Общество Ограниченной Ответственности (ООО)"Интермедсервис-Волга".

Общество с ограниченной ответственностью создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Общество является коммерческой организацией.

Основными потребителями продукции предприятия являются лечебные учреждения. В объеме продаж ООО "Интермедсервис-Волга" 85% составляют препараты госпитального (больничного) ассортимента и 15% - аптечного.

Ориентация на больничный ассортимент ведет к тому, что платежеспособность продукции во многом зависит от степени государственного финансирования здравоохранения. В связи с этим расширение номенклатуры товаров в последние годы происходило именно в направлении аптечного ассортимента. Переориентация на потребности розничной торговли, а значит, на более надежный источник дохода, является одной из главных задач, стоящих сегодня перед предприятием.

В таблице 2.1 1 представлены основные поставщики ООО "Интермедсервис-Волга" в Поволжском федеральном округе.

Таблица 2.1.1. Поставщики (фармацевтические производства) в Приволжском федеральном округе

Регион

Наименование предприятия

закупаемая продукция

Республика Марий-Эл

ОАО "ICN-Марбиофарм"

г. Йошкар-Ола

Лекарственные средства, витаминные препараты

Продолжение таблицы 1

Республика Мордовия

ОАО "Биохимик" г. Саранск

Антибиотики, кровезаменители, диуретики, средства для местной анестезии, таблетки, мази

Кировская область

ОАО "Восток" Кировская обл., Омутнинский р-н,

п. Восточный

Лекарственные препараты, инъекционные растворы, одноразовые шприцы

Нижегородская область

АООТ "Нижфармзавод"

г. Нижний Новгород

Лекарственные препараты, более 90 наименований

Пензенская область

ОАО "Биосинтез" г. Пенза

Лекарственные средства, антибиотики

Республика Татарстан

"Казанская фармацевтическая фабрика"

Самая молодая фарм. фабрика России, созданная в 1997 г. (GMP)

Республика

Башкортостан

ОАО "Уфимский витаминный завод" г. Уфа

ГУП "Имунопрепарат"

г. Уфа

Готовые лекарственные средства различных фармакотерапевтических групп, субстанций, биодобавок

Иммунобиологические и лекарственные средства. Препараты более 80 наименований

В таблице 2.1 2 представлены основные конкуренты ООО "Интермедмервис-Волга", оказывающие аналогичные услуги, и занимаемая ими доля рынка в городе Самара. Данные получены по материалам ООО "Интермедмервис-Волга" (21.02.2009).

Таблица 2.1 2

Состав приоритетных конкурентов и занимаемая ими доля рынка

Конкуренты

Доля рынка,%

Компания "Гиппократ"

21

ООО "Интеркэр"

12

ООО "Никомед"

19

ОАО "Фарм"

16

Компания "Вита"

6

ООО "Планета Фарм"

6

ООО "Интермедсервис-Волга"

20

Итого

100

Главными конкурентами ООО "Интермедмервис-Волга" являются: Компания "Гиппократ", ООО "Никомед", ОАО "Фарм".

Проведённый анализ, основанный на исследовании 4-х параметров (объём оказанных услуг, объём потреблённых ресурсов, численность персонала и стоимость основных фондов) дал следующие результаты (таблица 2.1 3):

Таблица 2.1.3. Анализ конкурентных позиций ООО "Евротранс" в 2008 году

Наименование завода

Нормативные параметры конкурентоспособности

Сводный параметр

по объёму

по ресурсам

по численности

по фондам

Компания "Вита"

0,342386

0,314565

0,599662

1

2,256612

Компания "Гиппократ"

1

1

0,909645

3,44794

3,254439

ОАО "Фарм"

0,60331

0,547329

0,804399

0,542887

2,497925

ООО "Никомед"

0,41267

0,36998

1

0,598646

2,348218

ООО "Планета Фарм"

0,10318

0,09623

0,12014

0,11137

0,43091

ООО "Интеркэр"

0,628634

0,604569

0,921151

0, 20274

2,357093

ООО "Интермедсервис-Волга"

0,141949

0,113917

0,256514

0,274756

0,787137

Результаты расчётов показывают, что среди предприятий нет абсолютного лидера, имеющего максимальное значение индекса конкурентоспособности по всем параметрам (сумма нормированных параметров равна 4). Таким образом, на данный момент первоочередной является задача маркетингового исследования рынка, позволяющего определить тенденции изменения конкретных параметров внешней и внутренней среды.

Основные показатели деятельности предприятия представлены в Приложении 2.

Организационно правовая форма предприятия - Общество с Ограниченной Ответственностью (ООО)"Интермедсервис-Волга".

Общество с ограниченной ответственностью создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Организационная структура ООО "Интермедсервис-Волга" представлена на рисунке 2.1.1

83

Рис.2.1.1 - Организационная структура ООО "Интермедсервис-Волга"

Существующая организационная структура управления ООО "Интермедсервис-Волга" является линейно-функциональной. В данной структуре имеет место частичное разделение управленческих функций в зависимости от их специализации. Основой этой системы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

Высшим руководящим органом фирмы является учредитель. Исполнительным органом фирмы является администрация фирмы, возглавляемая ее директором. Отношения между участниками фирмы и трудовым коллективом регулируются коллективным договором.

Анализ организационной структуры ООО "Интермедсервис-Волга" показывает, что связи между отделами линейные. То есть приказы идут от начальника - подчиненным. Между подразделениями линейные связи. Каждое подразделение ведет себя обособленно. Но работа организована таким образом, чтобы "несвоевременная работа" например какого либо отдела не привела к "простою" работы ООО "Интермедсервис-Волга".

При управлении в ООО "Интермедсервис-Волга" каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

Здесь управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в структуре ООО "Интермедсервис-Волга" управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной организации.

В структуре ООО "Интермедсервис-Волга" каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Все элементы организационной структуры управления ООО "Интермедсервис-Волга" взаимосвязаны между собой.

Таким образом, давая общую картину организационной структуры ООО "Интермедсервис-Волга", следует выделить несколько факторов:

организационная структура ООО "Интермедсервис-Волга" обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

структура ООО "Интермедсервис-Волга" определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

от избранного типа организационной структуры зависит эффективность деятельности ООО "Интермедсервис-Волга";

организационная структура в ООО "Интермедсервис-Волга" определяет организационное поведение сотрудников, стиль менеджмента, качество труда.

Штатное расписание ООО "Интермедсервис-Волга" приведено в Приложении 3.

Характеристика структурных подразделений ООО "Интермедсервис-Волга" приведена в таблице 2.1.4

Таблица 2.1.4. Характеристика структурных подразделений ООО "Интермедсервис-Волга"

Наименование подразделения

Цель

Задачи

Отдел маркетинга

выработка рекомендаций и координация деятельности по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной политики предприятий.

анализ внутренней и внешней среды предприятий, анализ конкурентов, сегментирование рынка и позиционирование товара, ценообразование, формирование ассортимента и формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов, продвижение продукции, формирование и поддержание имиджа предприятия и торговых марок

Бухгалтерия

Обеспечение финансово-хозяйственной деятельности магазина, своевременности финансовых расчетов, ведение документации

своевременное предоставление отчетности в установленные сроки государственным органам;

сохранность бухгалтерских документов, оформление и передачу их в установленном порядке в архив;

составление достоверной бухгалтерской отчетности на основании первичных документов;

контроль подотчетных сумм, приемку подтверждающих документов и авансовых отчетов;

обеспечивать погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам;

строгого соблюдения финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов;

законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь: сохранять информацию, составляющую служебную и коммерческую тайну

Отдел сбыта

Продвижение услуг компании, развитие отношений с клиентами.

увеличение стоимости и рентабельности продаж

Рост числа крупных заказов

Расширение и сохранение клиентской базы.

Формирование личных и доверительных отношений с клиентами.

Расширение известности компании.

Создание имиджа компании как надежного делового партнера.

Развитие личностных и профессиональных компетенций работников отдела.

Отдел кадров

Разработка кадровой политики и стратегии предприятия в области управления персоналом.

Обеспечение Компании трудовыми ресурсами необходимой квалификации.

Аттестация персонала.

Формирование системы материальной и нематериальной мотивации.

Оформление документов персонального учета.

Отдел снабжения

Обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами

Определение потребности в материальных ресурсах.

Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах.

Подготовка и заключение договоров с поставщиками.

Участие в формировании цен на продукцию и оценке обоснованности цен поставщиков

склад

Обеспечение хранения продукции в соответствии с действующими требованиями

отгрузка и приемка товара, заполнение необходимой документации

Складское хозяйство предприятия является важным звеном в организации материально-технического снабжения.

Рациональная организация складского процесса на ООО "Интермедсервис-Волга" способствует: сокращению затрат времени на обработку транспортных средств и обслуживание потребителей; повышению производительности труда и снижению издержек по складированию и хранению материалов; ликвидации излишних перегрузок и перемещения грузов; выполнению норм выработки с учетом соблюдения правил техники безопасности при производстве складских работ; рациональному использованию погрузочно-разгрузочного оборудования, транспортных средств, складских площадей и объемов.

В качестве информационных источников используем показатели бухгалтерского баланса (форма №1) за 2007 год (Приложение). Результаты расчета приведены в таблице 2.1.5

Таблица 2.1.5. Структура основных фондов ООО "Интермедсервис-Волга" в 2008 году

Группы основных средств

На начало года

изменения

На конец года

Изменения удельного веса

Тысяч рублей

Уд. вес,%

Тысяч рублей

Уд. вес,%

Здания

4 299

31

_

4 299

27

- 4

Сооружения

21

0,1

15

36

0,2

+0,1

Машины и оборудование

5 675

41

3 309

8 757

55

+14

Транспортные средства

3 014

22

- 956

2 058

13

- 8

Производственный и хозяйственный инвентарь

719

5,2

34

753

4,7

- 0,5

ИТОГО

13 729

100

2 175

15 904

100

_

Из данных, приведенных в таблице видно, что активная часть основных фондов составляет 68% от общей стоимости.

В 2008 году было введено основных фондов, относящихся к группе "Здания и сооружения" на 15 тысяч рублей, за этот период не произошло выбытия основных фондов. Их удельный вес увеличился на 0,2%. По статье "Машины и оборудование" произошли существенные изменения. Так их удельный вес снизился на 14% в результате ввода в действие новых технических средств на сумму 3 309 тысяч рублей. Таким образом, машины и оборудование составляют 55% основных средств ООО "Интермедсервис-Волга".

Удельный вес по группе "Транспортные средства" изменился на 8%. За этот период был введен в эксплуатацию автопогрузчик стоимостью 40 тысяч рублей, а выбытие составило 956 тысяч рублей. Это снижение стоимости основных средств обусловлено списанием изношенного грузового транспорта.

По группе "Производственный и хозяйственный инвентарь" произошло увеличение на 34 тысячи рублей, хотя удельный вес этой группы в общем объеме основных фондов снизился на 0,5%. Снижение вызвано значительным увеличением доли машин и оборудования.

Активная часть основных производственных фондов ООО "Интермедсервис-Волга" представлена группой "машины и оборудование" и "транспортные средства", удельный вес которой на протяжении трех последних лет растет. Поскольку активная часть основных производственных фондов непосредственно участвует в процессе производства продукции, то ее доля должна составлять не менее 50%. Поэтому налицо положительная тенденция. В 2008 году доля группы "Машины и оборудование" составляет 55%. Это может рассматриваться как положительная тенденция, способствующая повышению фондоотдачи основных средств и объемов реализации продукции.

Оборотные средства ООО "Интермедсервис-Волга". Структура и размер оборотных средств ООО "Интермедсервис-Волга" в соответствии с бухгалтерской отчетностью Общества представлена в таблице 2.1.6

Таблица 2.1.6. Структура и размер оборотных средств ООО "Интермедсервис-Волга" тыс. руб.

ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210

25566

34803

в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности

211

6438

8248

затраты в незавершенном производстве

213

8152

12323

готовая продукция

214

10008

13225

расходы будущих периодов

216

966

1004

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

220

190

148

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

230

716

716

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) в том числе:

240

10847

7302

в том числе покупатели и заказчики

241

7080

4630

Денежные средства

260

67

67

Прочие оборотные активы

270

3500

-

ИТОГО

290

40886

43036

Политика в отношении оборотных средств базируется на наличии собственного капитала. Однако, в связи с увеличением темпов роста и практике, присутствующей в крупных компаниях, финансовый департамент ведет политику наличия постоянной кредитной загрузки компании, что делает бюджет эффективным и позволяет предприятию увеличить темпы роста. Негативно могут повлиять такие факторы, как не сбалансированный и не качественный кредитный портфель, также соотношение заимствований к чистому собственному капиталу и не целевое использование заимствованных средств. Вероятность появления данных факторов оценивается как невысокая.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО "Интермедсервис-Волга" представлены в таблице 2.1.7

Таблица 2.1.7. Прибыль и убытки ООО "Интермедсервис-Волга" за 2007-2008 годы

Наименование показателей

Значение за отчетный период

отклонение

2007

2008

Абс.

Отн.

Выручка, тыс. руб.

84494

114020

29526

134,94

Валовая прибыль, тыс. руб.

10335

12820

2485

124,04

Сумма чистой прибыли (убытка) на отчетную дату, тыс. руб.

2345

2574

229

109,77

Причиной увеличения размера выручки от основной хозяйственной деятельности явился рост объемов реализации товаров, а также увеличение складывающихся рыночных цен на реализуемые товары.

Показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО "Интермедсервис-Волга" представлены в таблице 2.1.8

На протяжении трех лет наблюдается значительное увеличение рентабельности продаж. Это является положительной тенденцией. Рентабельность собственного капитала снижается с каждым годом.

Таблица 2.1.8. Показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО "Интермедсервис-Волга"

показатель

расчет

2006

2007

2008

Отклонение, (+/-)

2008 от 2007

2008 от 2006

Рентабельность продукции,%

0,3

0,3

0,21

-0,09

-0,09

Рентабельность продаж,%

20,11

22,23

26,5

4,27

6,39

Рентабельность активов,%

0,05

0,09

0,06

-0,03

0,01

Рентабельность собственного капитала,%

0,4

0,35

0,2

-0,15

-0,2

Показатели финансового положения предприятия представлены в таблице 2.1 9.

Таблица 2.1.9. Показатели финансового положения ООО "Интермедсервис-Волга"

показатель

2006

2007

2008

Рекомендуемое нормативное значение

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,34

0,33

0,29

не ниже 0,1…0,2

Критический коэффициент ликвидности

0,28

0,3

0,24

не ниже 1

Коэффициент текущей ликвидности

1,55

1,57

1,54

не ниже 2

Коэффициент обеспеченности собственными источниками

0,37

0,38

0,36

не ниже 0,1

Коэффициент автономии предприятия

0,22

0,24

0,28

не ниже 0,5

Коэффициент финансирования

3,5

3,65

4,03

не ниже 1

Показатели финансовой устойчивости предприятия ООО "Интермедсервис-Волга" свидетельствуют о достаточной степени защищенности привлеченного капитала и отражают допустимый уровень риска деятельности предприятия с точки зрения зависимости от заемного капитала.

2.2 Анализ управления персоналом в ООО "Интермедсервис - Волга"

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО "Интермедсервис - Волга". Анализ структуры и численности выполнен в таблице 2.2.1

Таблица 2.2.1. Анализ структуры и численности работающих

Категории работающих

2006

2007

2008

Отклонение 2008/2007

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Персонал управления

5

10

5

10,5

7

17,5

+2

+7

Торгово-операционный персонал

29

58

29

60

25

62,5

-4

+2,5

Вспомогательный персонал

16

32

14

30

8

22,5

-6

-7,5

ИТОГО

50

100

48

100

40

100

-8

-0,5

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 8 человека. Изменилась структура работающих - увеличилась доля персонала управления на 7%, в то же время увеличилась численность торгово-операционного персонала (2,5%), а доля вспомогательного персонала снизилась (7,5%).

Движение трудовых ресурсов на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства. Данный анализ выполним в форме таблицы 2.2.2

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 6,3% по сравнению с плановым и уменьшился на 3,6% по сравнению с предыдущим годом. Уменьшение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием улучшения условий труда.

Таблица 2.2.2. Анализ движения рабочей силы

Показатели

Значения

Фактически 2007 г.

Отчет 2008 г.

план

факт

Среднесписочная численность, чел.

42

48

40

Принято, чел.

7

5

7

Уволено, чел.

5

4

3

в т. ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

2

1

Коэффициенты:

- общего оборота,%

28,5

18,7

25

- оборота рабочей силы по приему,%

16,6

10,4

17,5

- оборота рабочей силы по увольнению,%

11,9

8,3

7,5

- текучести,%

4,7

-

2,5

Положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести на 2,2% по сравнению с предыдущим годом, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию.

С другой стороны, необходимо отметить, что фактически оборачиваемость рабочей силы не соответствует аналогичному плановому показателю, что в первую очередь свидетельствует о проблемах в области кадрового планирования.

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников. Штатное расписание ООО "Интермедсервис-Волга" представлено в Приложении 3.

Важным направлением кадровой работы ООО "Интермедсервис-Волга" является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в ООО "Интермедсервис-Волга" проводится с 2005 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места. В таблице 2.2.3 представлены затраты на обучение персонала ООО "Интермедсервис-Волга" за 2005-2008 годы.

Таблица 2.2.3. Затраты на обучение персонала

Год

Количество работников, прошедших обучение и повышение квалификации

Затраты на обучение и повышение квалификации, тыс. руб. /год

2005

4

6 000

2006

7

14 000

2007

10

20 800

2008

12

22 100

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками. Однако, сразу следует заметить, что конкретные критерии таких "успехов" в организации отсутствуют, что делает данную систему денежной мотивации слабо эффективной.

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объема совершенной сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.

Мотивация также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных - объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Существующее моральное стимулирование в организации носит и отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Кроме того, на предприятии традиционно отмечаются праздники: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения.

Решение и профилактика конфликтных ситуаций в организации предъявляется ряд требований к работникам:

Знание своего дела

Знание правовых норм

Знание этических, моральных норм

Умение установить доброжелательный контакт с руководством, сотрудниками, клиентом.

Угодить клиенту не во вред себе, компании, делу, трудовому законодательству и самому клиенту;

Гибкость и самоконтроль в общении и пр.

С целью провести диагностику психологического климата в коллективе ООО "Интермедсервис-Волга" проводилось психологическое тестирование сотрудников ООО "Интермедсервис-Волга" с помощью теста, разработанного Лукашевич В. (Приложение 4).

Рассмотрим состояние социально-психологического климата в коллективе исследуемого предприятия. Психологический климат обычно рассматривается как атмосфера, которая создается в коллективе, или как настрой. Для оценки психологического климата воспользуемся описанным выше тестом.

По итогам обработки 15 анкет, распространенных среди работников ООО "Интермедсервис-Волга" были получены следующие результаты (таблица 2.2.4).

Создание хорошего психологического климата в коллективе является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников.

Эффективная совместная деятельность работников ООО "Интермедсервис-Волга", как это видно из полученной оценки психологического климата, свидетельствует о наличии в трудовом коллективе таких качеств как сработанность, совместимость и нормальный характер межличностных отношений.

Таблица 2.2.4. Характеристика психологического климата в коллективе ООО "Интермедсервис-Волга"

Позитивные характеристики

Баллы

Негативные характеристики

1. Преобладает добрый, жизнерадостный тон настроения

+1,8

1. Преобладает подавленное настроение

2. Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии

+1,2

2. Конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия

3. Членам коллектива нравится быть вместе

-0,6

3. Члены коллектива не любят совместную работу

4. Успех и неудачи товарищей вызывают сопереживание

+0,8

4. Успехи вызывают зависть, неудачи - злорадство

5. Члены коллектива с уважением относятся друг к другу

+1,4

5. Каждый нетерпим к мнению сослуживца

6. Один за всех, все за одного

+2.2

6. Каждый сам за себя

7. Чувство гордости за коллектив

+1,0

7. Равнодушие друг к другу

8. Каждый активен и энергичен

+2.2

8. Каждый инертен и пассивен

9. Совместные дела всех увлекают

+1,2

9. Коллектив невозможно поднять на совместное дело

10. В коллективе справедливо относятся друг к другу

+1,4

10. Коллектив распадается на привилегированных и отверженных

Следующим этапом нашего исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в организации, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Данные результатов интервью свидетельствуют о том, что 40% конфликтных ситуаций на ООО "Интермедсервис-Волга" возникают в общении с коллегами по работе, 35% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами (рисунок 2.2.1).

Рис.2.2.1 - Распределение конфликтных ситуаций

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации называют связующими процессами.

ООО "Интермедсервис-Волга", как и любая другая организация, пользуется разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными заказчиками они сообщаются с помощью рекламы. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации. Организации приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи ряд письменных отчетов. Важно отметить что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и тому подобное, циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Информация перемещается внутри ООО "Интермедсервис-Волга" с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по исходящей, то есть с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и так далее. Например, директор может сообщать начальнику отдела о предстоящих изменениях в работе организации. В свою очередь, начальник отдела должен поставить в известность подчиненных об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, организация имеет в коммуникации по восходящей.

Во время работы задействованы формальные коммуникации, но существуют и неформальные связи между работниками и менеджментом разного уровня. Неформальные коммуникации выходят на первый план во время праздников и ежегодных корпоративных мероприятий по организации отдыха на природе.

Руководству следует улучшить коммуникации между руководителем и рабочей группой, так как это повышает эффективность рабочих и способствует лучшему информационному обмену.

Таким образом, на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия и основных показателей, связанных с управлением персоналом, можно заключить, что компания переживает не самые лучшие времена. Несмотря на сохраняющийся рост чистой прибыли предприятия, большинство относительных показателей демонстрируют отрицательную динамику. Естественно, что такое положение дел оказывает непосредственное влияние на кадровую политику. В первую очередь, оно определяется зависимостью ее основных инструментов от стадии развития организации. Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что ООО "Интермедсервис-Волга" находится в стадии зрелости, что в общем смысле и является основным фактором возникающих проблем в системе управления персоналом. К ним, в частности, следует отнести в первую очередь психологические проблемы, связанные с часто возникающими конфликтами, проблемы в планировании кадровой политики, а также проблемы, связанные с низкой эффективностью мотивационных процедур.

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом ООО "Интермедсервис-Волга"

3.1 Предложение по совершенствованию системы управления персоналом ООО "Интермедсервис-Волга"

Проведенный в предыдущей главе анализ показал, что с точки зрения современных подходов, рассмотренных нами ранее, политику ООО "Интермедсервис-Волга" в области управления персоналом нельзя назвать совершенной. Существует целый ряд характерных проблем, которые можно разделить на три основные группы:

проблемы организации управления персоналом;

проблемы планирования управления персоналом;

проблемы, связанные с мотивацией персонала.

Остановимся на их рассмотрении подробнее.

Организация управления персоналом представляет собой сложный процесс, состоящий из нескольких этапов, нарушение которого и приводит к возникновению различных конфликтов. Такая ситуация характерна и для исследуемого предприятия.

В таблице 3.1 1 представлены типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в ООО "Интермедсервис-Волга".

Таблица 3.1.1. Типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в ООО "Интермедсервис-Волга"

Типичные конфликтные ситуации

Причины конфликтных ситуаций

Пути разрешения конфликтных ситуаций

Конфликтные ситуации с коллегами.

1. Несовпадение взглядов;

2. Психологическая несовместимость

3. Личные взаимоотношения;

4. Распределение обязанностей по работе;

5. Борьба за первенство (лидерство) в коллективе.

1. Строго выполнять свои обязанности

2. Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;

3. Не поддаваться на эмоциональные провокации;

не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы "трудного" человека);

4. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте;

5. Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие.

6. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя)

2. Конфликты с руководителем

1. Невыполнение требований руководителя

2. Несовместимость взглядов на проблему и ее решение

1. Разъяснение руководителем требований к работе

2. Своевременно и качественно выполнять свою работу

3. Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации - поиск альтернативных путей решения проблемы

4. В общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

3. Конфликты с клиентами

1. Невыполнение обязательств перед клиентом

2. Несовместимость общения. "Трудные" клиенты: "паровой каток, "жалобщик" и пр.

3. Менеджер не предоставляет точную информацию клиенту.

1. Придерживаться этических, моральных норм поведение

2. Угождение клиенту не во вред себе, организации.

3. Усилить самоконтроль в общении

4. Знание правовых норм, условий договора и пр.

Таким образом, в процессе исследования мы определили основные условия решения конфликтных ситуаций в организации. На наш взгляд, к ним, в первую очередь, следует отнести следующие:

1. Строго выполнять свои обязанности по работе;

2. Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;

3. Не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы "трудного" человека);

4. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте;

5. Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие.

6. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя)

7. Разъяснение руководителем требований к работе.

8. Своевременно и качественно выполнять свою работу

9. Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации - поиск альтернативных путей решения проблемы

10. В общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

11. Угождать клиенту, идти на сотрудничество, находить компромисс.

12. Не поддаваться на эмоциональные провокации;

13. Всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

Следующей проблемой, которая была выявлена нами в процессе исследования, является низкая эффективность мотивационных процедур. Так, например, было отмечено, что компанией используются денежные способы мотивации. Однако существует еще целый ряд стимулов, к которым можно отнести следующие:

Натуральные (материальные неденежные) стимулы

Моральные стимулы

Организационные стимулы (свободный график работы, самостоятельность и т.д.)

Патернализм (забота и даже любовь к сотрудникам)

Совладение и участие в управлении

Наиболее актуальными потребностями работников ООО "Интермедсервис-Волга" являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.

Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в ООО "Интермедсервис-Волга" целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

3. Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Важнейшим фактором эффективной работы служащих в организации является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками. Для этого предлагаем организовать в ООО "Интермедсервис-Волга" техническое обучение.

Также в ООО "Интермедсервис-Волга" не существует такой процедуры, как формирование кадрового резерва.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т. н. корпоративной культуры), которые присутствуют на предприятии.

По результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

Следующая, не менее важная проблема, которая была нами выявлена, связана с планированием в системе управления персоналом. На наш взгляд, основная проблема низкой эффективности планирования заключается в том, что планирование потребностей в кадрах ориентируется преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Кроме того, проблемы планирования ООО "Интермедсервис-Волга" обусловлены:

трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической должны добавляться компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Таким образом, планирование персонала - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

На наш взгляд, решением данной проблемы может стать смена подхода в данной области на так называемое кадровое планирование.

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы.

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов) ']

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития) ^

Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Кроме того, для того, чтобы кадровое планирование оказалось эффективным, ООО "Интермедсервис-Волга" должно обеспечить выполнение следующих условий:

1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать. предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.

Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому ООО "Интермедсервис-Волга" должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования;

увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала. В процессе кадрового планирования необходимо выделять и согласовывать цели и виды планирования.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно прийти к выводу, что для более эффективного функционирования ООО "Интермедсервис-Волга" необходимо комплексное решение группы взаимосвязанных проблем. На наш взгляд, наиболее обоснованным способом решения комплексных проблем являются, введение комплексного подхода к менеджменту организации в целом, в частности, управлению персоналом на базе системы 1С: Управление.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности введения системы "1С: Управление"

"1С: Предприятие" является универсальной системой автоматизации деятельности предприятия. За счёт своей универсальности система 1С: Предприятие может быть использована для автоматизации самых разных участков экономической деятельности предприятия: учёта товарных и материальных средств, взаиморасчётов с контрагентами, расчёта заработной платы, расчёта амортизации основных средств, бухгалтерского учёта и т.д.

Основные возможности:

Гибкие возможности по настройке, сбору, контролю и пакетной обработке отчетности обеспечивают формирование консолидированной отчетности с учетом как автоматических, так и ручных корректировок исходных показателей отчетности, включая трансформационные и элиминационные.

Управление организационно-финансовой структурой группы. Развитые функции по определению организационно-финансовой структуры группы обеспечивают формирование различных (в том числе и пересекающихся) периметров консолидации отчетности, что позволяет обслужить произвольные принципы группировки бизнес-единиц (включая отраслевые, географические и прочие варианты их сегментации). Регистрация организационных изменений в группе компаний позволяет обслуживать сложные схемы взаимных инвестиций между организациями холдинга, расчет полных долей владения, а также определение степени контроля над бизнес-единицами группы.

Управление процессами обработки корпоративной отчетности (workflow). Система обеспечивает не только планирование и выполнение регламента процесса обработки корпоративной отчетности (совокупности взаимосвязанных этапов), но и определение участников этого процесса и их ролей. Взаимосвязанное управление состояниями отчетов и этапов по их обработке расширяет возможности по управлению процессом обработки корпоративной отчетности.

Поддержка мультивалютности и пересчета значений показателей отчетности в другую валюту расширяют аналитические возможности продукта и обеспечивает формирование корпоративной отчетности для различных ее потребителей.

Поддержка многосценарности при обработке отчетности и возможность оперирования различными версиями нормативно-справочной информации обеспечивают возможность план-фактного и "Что если?" анализа показателей отчетности.

Аналитические возможности, безусловная сопоставимость отчетных данных и поддержка единого информационного пространства в масштабах группы обеспечивается за счет:

поддержки аналитических измерения показателей отчетности;

единых классификаторов;

широких возможностей системы по различным формам представления аналитической информации.

Перечень преимуществ программы 1С Управление для различных категорий пользователей:


Подобные документы

  • Особенности системы управления персоналом торгового предприятия, показатели его эффективности. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Т и К "Продукты". Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, расчет экономической эффективности.

    дипломная работа [686,2 K], добавлен 07.12.2012

  • Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.

    курсовая работа [157,3 K], добавлен 29.10.2013

  • Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции. Оценка системы управления персоналом и анализ кадрового потенциала ООО "ЭТС-Юг". Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом.

    дипломная работа [454,0 K], добавлен 30.06.2012

  • Аспекты управления персоналом предприятия. Совершенствование системы управления персоналом на примере филиала в РМЭ ОАО "ВолгаТелеком". Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в организации. Основные направления кадровой политики.

    курсовая работа [94,7 K], добавлен 09.03.2009

  • Показатели эффективности системы управления персоналом предприятия. Мотивация сотрудников в ООО "КС". Анализ системы управления персоналом в ООО "КС" г. Тверь. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятия в ООО "КС".

    курсовая работа [81,3 K], добавлен 20.02.2011

  • Методы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом в организации на примере ООО "Вертикаль". Оценка трудовых ресурсов. Выявление проблем кадровой политики предприятия и разработка мероприятий по повышению ее эффективности.

    дипломная работа [611,1 K], добавлен 03.11.2016

  • Мотивация персонала как элемент системы управления персоналом. Методические основы оценки системы управления. Опыт формирования системы управления персоналом посредством мотивации. Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "Железобетон".

    дипломная работа [254,7 K], добавлен 21.10.2010

  • Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации. Планирование работы с персоналом. Управление деловой карьерой в организации. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт". Создание службы управления персоналом.

    дипломная работа [191,0 K], добавлен 23.11.2013

  • Концепция управления персоналом. Значение и содержание системы управления персоналом организации. Нормативно-методическое и правовое обеспечение. Организация системы управления, анализ преимуществ и недостатков на примере ООО "Строймонтажкомплекс".

    дипломная работа [225,1 K], добавлен 21.03.2009

  • Теоретические аспекты управления персоналом. Анализ системы менеджмента на предприятии МУП "Водоканал": оценка финансовой устойчивости, ликвидности баланса, кадрового состава, движения кадров, системы заработной платы и организации работы с персоналом.

    дипломная работа [297,6 K], добавлен 13.05.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.