Управление как собственная часть менеджмента предприятия

Проведенный в предыдущей главе анализ показал, что с точки зрения современных подходов, рассмотренных нами ранее, политику ООО "Интермедсервис-Волга" в области управления персоналом нельзя назвать совершенной. Существует целый ряд характерных проблем, которые можно разделить на три основные группы:

проблемы организации управления персоналом;

проблемы планирования управления персоналом;

проблемы, связанные с мотивацией персонала.

Остановимся на их рассмотрении подробнее.

Организация управления персоналом представляет собой сложный процесс, состоящий из нескольких этапов, нарушение которого и приводит к возникновению различных конфликтов. Такая ситуация характерна и для исследуемого предприятия.

В таблице 3.1 1 представлены типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в ООО "Интермедсервис-Волга".

Таблица 3.1.1. Типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в ООО "Интермедсервис-Волга"

Таким образом, в процессе исследования мы определили основные условия решения конфликтных ситуаций в организации. На наш взгляд, к ним, в первую очередь, следует отнести следующие:

1. Строго выполнять свои обязанности по работе;

2. Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;

3. Не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы "трудного" человека);

4. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте;

5. Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие.

6. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя)

7. Разъяснение руководителем требований к работе.

8. Своевременно и качественно выполнять свою работу

9. Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации - поиск альтернативных путей решения проблемы

10. В общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

11. Угождать клиенту, идти на сотрудничество, находить компромисс.

12. Не поддаваться на эмоциональные провокации;

13. Всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

Следующей проблемой, которая была выявлена нами в процессе исследования, является низкая эффективность мотивационных процедур. Так, например, было отмечено, что компанией используются денежные способы мотивации. Однако существует еще целый ряд стимулов, к которым можно отнести следующие:

Натуральные (материальные неденежные) стимулы

Моральные стимулы

Организационные стимулы (свободный график работы, самостоятельность и т.д.)

Патернализм (забота и даже любовь к сотрудникам)

Совладение и участие в управлении

Наиболее актуальными потребностями работников ООО "Интермедсервис-Волга" являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.

Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в ООО "Интермедсервис-Волга" целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

3. Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Важнейшим фактором эффективной работы служащих в организации является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками. Для этого предлагаем организовать в ООО "Интермедсервис-Волга" техническое обучение.

Также в ООО "Интермедсервис-Волга" не существует такой процедуры, как формирование кадрового резерва.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т. н. корпоративной культуры), которые присутствуют на предприятии.

По результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

Следующая, не менее важная проблема, которая была нами выявлена, связана с планированием в системе управления персоналом. На наш взгляд, основная проблема низкой эффективности планирования заключается в том, что планирование потребностей в кадрах ориентируется преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Кроме того, проблемы планирования ООО "Интермедсервис-Волга" обусловлены:

трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической должны добавляться компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Таким образом, планирование персонала - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

На наш взгляд, решением данной проблемы может стать смена подхода в данной области на так называемое кадровое планирование.

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы.

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов) ']

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития) ^

Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Кроме того, для того, чтобы кадровое планирование оказалось эффективным, ООО "Интермедсервис-Волга" должно обеспечить выполнение следующих условий:

1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать. предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.

Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому ООО "Интермедсервис-Волга" должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования;

увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала. В процессе кадрового планирования необходимо выделять и согласовывать цели и виды планирования.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно прийти к выводу, что для более эффективного функционирования ООО "Интермедсервис-Волга" необходимо комплексное решение группы взаимосвязанных проблем. На наш взгляд, наиболее обоснованным способом решения комплексных проблем являются, введение комплексного подхода к менеджменту организации в целом, в частности, управлению персоналом на базе системы 1С: Управление.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности введения системы "1С: Управление"