Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО "Инвест Мастер"

Негативным моментом является сокращение стоимости основных фондов организации, так в 2014 году стоимость основных фондом сократилась на 55 тыс. руб., что вызвало сокращение фондовооруженности труда работников предприятия.

Валовая прибыль предприятия увеличилась по сравнению с 2013 годом на 1425 тыс. руб. Издержки обращения выросли на 1534 тыс. руб.

Окончательная эффективность деятельности предприятия определяется показателями рентабельности предприятия. Необходимо констатировать, что рентабельность предприятия в 2014 году сократилась и составила 3,868%.

Проведем анализ товарооборота в разрезе товарных групп (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Анализ динамики, состава и структуры товарооборота общественного питания за анализируемый период

Состав	2013	2014	Отклонение, +/- по	Темп изменения
	Сумма, тыс.руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс.руб.	Удельный вес, %	Сумме, тыс.руб.	Удельному весу, %
Оборот по покупным товарам	4488,65	34,6	5544,66	34,1	1056,00	-0,5	123,53
Оборот по собственной продукции	8484,34	65,4	10715,3	65,9	2230,99	0,5	126,30
Всего	12973	100	16260	100	3287	0	125,34

Как видно с данных представленных выше наибольший удельный вес в структуре выручки ООО «Инвест мастер» составляет выручка от реализации продукции собственного производства. На протяжении всего периода анализа наблюдается планомерный рост выручки от реализации продукции собственного производства, так в 2012 году собственное производство занимало 65% в структуре выручки, а в 2013 году 66%. Проведенный анализ состава выручки свидетельствует об улучшении результатов деятельности предприятия в отчетном году по сравнению с предшествующим, что выразилось в увеличении выручки предприятия.

В целом изменение динамики выручки предприятия можно оценить условно с положительной стороны, так как рост сумм такого основного источника выручки торгового предприятия, оценивается положительно. Предприятие устанавливает оптимально возможную цену на свою продукцию, которая должна полностью возмещать все издержки, распределение, и сбыт товара, а также обеспечивать получение определенной прибыли.

Виды цен на товары, используемые предприятием: цены на основе издержек сбыта; цены по доходу на капитал; цены с ориентацией на спрос; цены по уровню текущих цен. ООО «Инвест мастер» использует все виды цен, исходя из конкретных условий, но основным видом установления цены на товар является цена на основе издержек сбыта.

Предприятие для достижения коммерческого успеха на потребительском рынке должно обладать оперативной, достоверной информацией о тенденциях развития всех видов прибыли и факторов, их определяющих, о своих возможностях по получению чистой прибыли. Такая информация может быть получена в результате комплексного анализа формирования и распределения прибыли.

Таблица 2.3

Анализ формирования прибыли предприятия за отчетный период

Показатель	Годы	Отклонение, +/-	Темп изменения, %
	2013	2014
Выручка	12973	16260	3287	125,337
Себестоимость	7135	8937	1802	125,256
сумма, тыс. руб.	5838	7323	1485	125,437
уровень, %	45	45,04	0,035
Прочие доходы	28	80	52	285,714
Прочие расходы	71	49	-22	69,014
Прибыль до налогообложения	1066	1091	25	102,345
Прочее	-389	-462	-73	118,766

Как видно по данным табл. 2.3, в отчетном году наблюдается рост всех видов прибыли исследуемого торгового предприятия. Валовая прибыль предприятия возросла на 25,43 %, или 1485 тыс. руб., в отчетном году по сравнению с прошлым годом.

Рост издержек обращения на 32,438% или 1534 тыс. руб. привел к сокращению прибыли от продаж на 4,42%.

Прибыль до налогообложения в отчетном году увеличилась по сравнению с прошлым годом на 25 тыс. руб., или на 2,345 %.

Чистая прибыль предприятия сократилась на 7,1% или 48 тыс. руб.

2.2 Анализ кадрового потенциала организации

Для ООО «Инвест мастер» характерна бюрократическая структура аппарата управления.

На основании данных рисунке 2.1, можно определить, что организационная структура ООО «Инвест мастер» является линейно-функциональной. Характерными признаками такой структуры является большой и разнообразный, товарный ассортимент предприятия в сегменте продовольственных продуктов.

стимулирование персонал кадровый потенциал



Рис. 2.1 - Организационная структура управления ООО «Инвест мастер»

Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и принятия решений по вертикали. Она позволяет организовать управление по линейной схеме, а функциональные отделы аппарата управления предприятия лишь помогают линейным руководителям решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчиняются руководителям функциональных отделов аппарата управления.

Такая структура управления благодаря своей иерархичности обеспечивает быструю реализацию управленческих решений, способствует специализации и повышению эффективности работы функциональных служб, обеспечивает необходимый маневр ресурсами. Она является более целесообразной по массовому производству с постоянным ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями технологии ее изготовления. Однако в условиях частых технологических изменений, обновления номенклатуры продукции использование этой оргструктуры замедляет сроки подготовки и принятия управленческих решений, не обеспечивает должной слаженности в работе функциональных отделов (подразделений).

Преимущества структуры:

- сочетает преимущества линейных и функциональных структур;

- обеспечивает быстрое осуществление управленческих решений благодаря своей иерархичности;

- специализация функциональных руководителей.

Недостатки структуры:

- сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей;

- увеличивается поток информации, который вызывает перегрузку руководителей;

- структура сопротивляется осуществлению изменений.

Организационная структура управления ООО «Инвест мастер» соответствует цели деятельности организации - максимизация прибыли. При этом руководитель координирует работу подчиненных. Функциональные руководители отвечают за работу вверенных им подразделений и координируют их работу, что, по моему мнению, увеличивает уровень ответственности каждого функционального руководителя за достижение целей организации.

Все руководители и специалисты имеют соответствующее профессиональное образование, что повышает эффективность менеджмента заведения. На предприятии разработана эффективная система стимулирования персонала (об этом речь пойдет в следующем разделе).

Таким образом, организационная структура управления предприятием является эффективной. Об этом свидетельствует его доходная работа за последние годы.

Достаточная обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства продукции и повышения эффективности производства.

Таблица 2.4

Анализ динамики численности работников ООО «Инвест мастер»

Показатели	2013 год	2014 год	Темп роста, %
	Чел	Уд.вес, %	Чел	Уд.вес, %
Численность работников, всего	18	100	20	100,00	101,92
В том числе:
- административно-управленческого персонала	6	33,33	6	30	100,00
- торгово-оперативного персонала	6	33,33	8	40	106,06
- вспомогательного персонала	6	33,33	6	30	133,3

В 2014 году численность сотрудников предприятия увеличилась на 2 человека, за счет увеличения численности торгово-оперативного персонала на 2 человека. В структуре персонала преобладает торгово-оперативный персонал (40%).

Поскольку, в суши-баре используется система прямого сбыта, важным фактором повышения эффективности деятельности организации является количественные и качественные характеристики персонала.

Таблица 2.5

Качественный состав трудовых ресурсов (на конец года)

Группа рабочих	2013 год	2014 год
	чел	%	чел	%
А	1	2	3	4
По возрасту:
- до 20 лет	2	11,11	3	15,00
- от 20 до 30 лет	7	38,89	8	40,00
- от 30 до 40 лет	5	27,78	5	25,00
- от 40 до 50 лет	3	16,67	3	15,00
- от 50 до 60 лет	1	5,56	1	5,00
ИТОГО	18	100,00	20	100,00
По полу
- женщины	12	66,67	13	65,00
- мужчины	6	33,33	7	35,00
ИТОГО	18	100,00	20	100,00
По образованию:
- не законченное среднее	4	22,22	3	15,00
- среднее специальное	5	27,78	6	30,00
- среднее	7	38,89	8	40,00
- высшее	2	11,11	3	15,00
ИТОГО	18	100,00	20	100,00
По трудовому стажу:
- до 3 лет	6	33,33	6	30,00
- от 3 до 5 лет	8	44,44	9	45,00
- от 5 до 10 лет	3	16,67	3	15,00
- свыше 10 лет	0	0,00	1	10,00
ИТОГО	18	100,00	20	100,00

В структуре персонала преобладают сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет (40%). Большинство работников предприятия женщины (65%). Большинство работников имеют среднее образование (40%). В 2014 году 45% персонала предприятия имели стаж работы от 3 до 5 лет.

Поскольку изменение в составе трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию, стажу происходит в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Таблица 2.6

Движение рабочей силы

Показатель	2013 год	2014 год
А	1	2
Исходные данные, чел.
Среднесписочная численность работников на начало года	17	18
Количество принятого на работу персонала	2	3
Количество уволившихся работников	1	1
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	1	1
Количество работников на конец года	18	20
Расчетные показатели
Коэффициент оборота по приему работников	0,118	0,167
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,059	0,056
Коэффициент текучести кадров	0,059	0,056

Коэффициент оборота приема на работу в 2014 году был равен 0,167. Позитивным моментом выступает сокращение коэффициентов оборота по выбытию (с 0,059 в 2013 году до 0,056 в 2014 году) и текучести кадров.

2.3 Анализ мотивации персонала ООО «Инвест мастер»

С целью исследования мотивации персонала нами было проведено анкетирование сотрудников организации. В опросе приняли участие 38 сотрудников. Опрос проводился методом анкетирования, использовались открытые и закрытые вопросы, анкета была анонимной, что давало возможность опрашиваемым честно отвечать на вопросы.

Проведенное анкетирование работников показало, что большая часть из них задумывается о смене работы. На вопрос о планах на ближайшие 1-2 года 63% респондентов отметили уход в другую организацию.

В результате проведения анкетирования можно отметить, что наибольшее значение для сотрудников являются материальная защищенность, уверенность в завтрашнем дне, возможность карьерного роста, а соответственно самовыражение и самоуважение (рисунок 2.2).

Рис. 2.2 - Мотивы сотрудников отдела продаж ООО «Инвест Мастер»

Исследование факторов, влияющих на трудовую активность дало следующие результаты: на первом месте находится денежное стимулирование (90%), социально-экономическая ситуация в стране и боязнь потерять работу движут 80% и 78% сотрудников соответственно (наиболее актуальна эта проблема встала в связи с мировым финансовым кризисом, когда ситуация в мире и в России весьма нестабильна); моральное стимулирование отметили 75% опрошенных, трудовой настрой коллектива, элементы состязательности отметили 34% и 37% опрошенных; меры административного воздействия актуальны для 12% опрошенных (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 - Факторы, влияющие на трудовую активность персонала отдела продаж

Также опрос сотрудников показал, что основные причины увольнений сводятся к неудовлетворенности психологическим климатом в коллективе и невозможностью получить максимальную оплату труда.

В целом система оплаты труда вызывает положительное отношение, как со стороны сотрудников, так и со стороны руководителей. Обе стороны считают данную систему справедливой и конкурентоспособной.

Проведем анализ системы стимулирования сотрудников организации подробнее.

На исследуемом предприятии применяются следующие виды не материального стимулирования.

Вакцинация работников

Оплата новогодних детских подарков

Обеспечение полюсами ДМС

Питание сотрудников по льготной цене

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, -- это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

На исследуемом предприятии применяются следующие виды материального стимулирования.

1. Заработная плата - является одной из основных форм стимулирования, которая действительно мотивирует работников, но только в том случае, если она связана непосредственно с результатами труда

2. Премиальная система - это оценочная оплата труда на основании количественных показателей, характеризующих качество труда работника за определенный период (в случае магазина рекомендуется брать работу отделов (групп работников) в целом). В качестве примера можно привести премиальные выплаты в связи с увеличением объемов продаж [7, С.164].

3. Дополнительные выплаты нерегулярного характера - система формируется в результате неординарных решений руководителя (подарки в честь праздников, денежные вознаграждения сотруднику, признанному лучшим в качестве обслуживания клиентов и т.д.).

Система материального стимулирования - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов.

Однако необходимо отметить, что в ООО «Инвест мастер» отсутствует проработанная иерархия должностей и объективная система оценки персонала. Вследствие этого руководители не могут своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате. Как правило, для этого необходимы внесение поправок в штатное расписание, то есть оклад по должности жестко зафиксирован.

В существующей системе оплате труда переменная часть денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое производственное поведение сотрудников, формулируется из премиального фонда, который пополняется за счет экономии фиксированной заработной платы (в том числе из окладов незакрытых вакансий). Фактически квартальной премии как таковой нет, руководитель по своему усмотрению распределяет средства фонда оплаты труда подразделения между работниками.

Другой проблемой является отсутствие документально закрепленных показателей, оценки эффективности работы: за что поощряют и штрафуют и в каком размере. Каждый начальник устраивает свой «коэффициент эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тех качествах и свойствах, которые достойны рассмотрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным методом корректировки их производственного поведения.

В существующей системе премирования базовые оклады разных по уровню должностей смешаны с выплатами за качество рабочего процесса у сотрудника. Выделенных показателей результативности (личной и групповой) нет. Существует системы привыкания к квартальной премии, когда люди переменную, изменяющуюся часть своего дохода воспринимают как фиксированную, обязательную доплату к своему окладу. Снижение сумм «обычного поощрения» воспринимается негативно, с обидой., ожидаемый размер которого равнялся величине средней заработной платы сотрудника.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда можно использовать такие показатели как стоимость услуг в текущих ценах, сумма выручки и прибыли на один рубль заработной платы (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Показатели эффективности использования фонда оплаты труда в целом по предприятию

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год	Абсолютное изменение	Темп роста
				2013/ 2012	2014/ 2013	2013/ 2012	2014/ 2013
А	1	2	3	4	5	6	7
Исходные данные, тыс. руб.
Стоимость оказанных услуг	140052	179555	221874	39503	42319	128,21	123,57
Прибыль оказания услуг	17019	18499	15994	1480	-2505	108,70	86,46
Выручка от оказания услуг	160818	198541	237868	37723	39327	123,46	119,81
Чистая прибыль	13615,2	14799,2	12795,2	1184	-2004	108,70	86,46
Фонд оплаты труда (в целом по предприятию)	13649,3	16445	22280	2795,6	5835	120,48	135,48
Получено на 1 руб. заработной платы, руб.
- валовой продукции	10,261	10,919	9,958	0,658	-0,960	106,41	91,207
- прибыли от продаж	1,247	1,125	0,718	-0,122	-0,407	90,218	63,816
- выручки от продаж	11,782	12,073	10,676	0,291	-1,397	102,46	88,431
- чистой прибыли	0,997	0,900	0,574	-0,098	-0,326	90,218	63,816

В ООО «Инвест мастер» уровень эффективности использования средств на оплату труда имеет место тенденцию к снижению: ежегодно уменьшается стоимость оказанных услуг, прибыли от продаж и чистой прибыли, полученной с 1 рубля заработной платы.

Уменьшение чистой прибыли и прибыли от продаж на 1 рубль оплаты труда в отчетном году по отношению к уровню 2013 г. объясняется снижением чистого финансового результата с одновременным увеличением фонда оплаты труда. Снижение уровня этих показателей по отношению к 2013 г. объясняется опережающими темпами роста оплаты труда над темпами роста прибыли от продаж и чистой прибыли. Те же причины привели к снижению стоимости оказанных услуг, приходящихся на 1 рубль оплаты труда.

Рассмотрим основные стимулы к труду, которые применяются на исследуемом предприятии (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Применяемые стимулы к труду на предприятии ООО «Инвест мастер»

Название	Ед. измерения	2013 год	2014 год	Отклонение (+;-)	Темп роста, %
А	1	2	3	4	5
1.Премия (в общем по работникам)	тыс. руб.	6578	5912	-666	89,88
2.Организация отдыха	ед.	7	6	-1	85,71
3. Оплата обучения по повышению уровня квалификации	чел.	8	10	2	125,00
4.Повышение заработной платы (в общем по работникам)	руб.	16445	22280	5835	26,19
5. Материальная помощь	руб.	13965	10654	-3311	76,29

Анализируя данные таблицы 2.5, мы можем увидеть, что размер премии сотрудникам, в общем, сократился на 666 тыс. руб., это говорит о том, что количество сотрудников, которым выплачивалась премия, сократилось. Некоторые сотрудники были уволены или ушли по собственному желанию, и были набраны новые кадры, которые еще не успели зарекомендовать себя на рабочем месте. Однако увеличилось число работников, которые повысили свою квалификацию. Также мы можем наблюдать увеличение такого материального стимула к труду, как заработная плата. Она увеличилась, в общем на 5835 тыс. руб. Это свидетельствует об улучшении качества выполняемой работы. Выплата материальной помощи в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями сократилась на 3311 руб.

Существующая система материального стимулирования, которая практикуется на сегодняшний день на предприятии, представлена на рисунке 2.4.

Проведя анализ система материального стимулирования персонала ООО «Инвест матер» необходимо выделить ряд ее слабых мест:

1. существующая практика премирования сотрудников в размере 10% от оклада не стимулирует сотрудника на достижения;

2. система премирования сотрудников не формализована, отсутствие единых процедур, отсутствие единого контроля и другие несоответствия;

3. коллектив имеет слабую мотивацию к трудовой деятельности, что в частности подтверждается высокими показателями текучести кадров и снижением объемов продаж и прибыли предприятия.

Рис. 2.4 - Существующая система материального стимулирования ООО «Инвест мастер»

Таким образом, существующая система оплаты труда морально устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования, формирования нужного организации производственного поведения и требует модификации.

Эффективность той или иной системы мотивации и стимулирования в практическом плане во многом зависит от руководства предприятия, где грамотная система мотивации позволяет претворять в жизнь стоящие перед организацией цели. При этом важно разработать ту систему мотивации, которая показана данному предприятию, и подобрать соответствующие способы стимулирования отдельно для каждого работника. По сути, менеджмент организации должен стараться сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения основной задачи. Главное здесь осуществить правильный выбор, в управленческом плане - «угадать» способ ориентирования сотрудников, направив их на достижение целей организации.

Для этого необходимо проанализировать структуру интересов и особенности характера членов трудового коллектива и на основании этого построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное организационное поведение и обеспечивала достижение организационного результата. Наиболее удачной моделью построения системы стимулирования, которую может использовать менеджмент организаций, по нашему мнению, является модель «Мотивация - стимул», предложенная В.И. Герчиковым.

Итак, для построения мотивационного профиля персонала организации был проведен опрос. В данном исследовании приняло участие 15 человек - сотрудники отдела продаж. Все вопросы анкеты закрытые. Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации, они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу.

У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Разработанный тестовый вопросник (Приложение 1) состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

- «паспортичка» (вопросы 1-4);

- отношение работника к работе (вопросы 5-8);

- отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);

- работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

- работник и совладение организацией (вопрос 14);

- работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Цель данного мероприятия - совершенствование системы стимулирования персонала ООО «Инвест Мастер».

Ответы на вопросы анкеты представлены в Приложении 2.

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определяется по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации. Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, необходимо подсчитать сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа, и заполните прямо на анкете табличку.

Затем подсчитывается количество данных ответов.

Набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации делится на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.

Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 - что данный тип мотивации на последнем месте.

Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг. Структура трудовой мотивации сотрудников представлена в Приложении 3.

Таким образом, структура преобладающих типов мотивации сотрудников можно представить следующим образом (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Структура преобладающих типов мотивации

Место	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
На первом месте	40	60	20	0	0
На первом и втором	60	40	0	20	20

Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы. Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании таблицы 2.7.

Характеристика возможности применения форм стимулирования:

- «базовая» - наибольшая ориентированность формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- «применима» - форма стимулирования может использоваться;

- «нейтральная» - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде;

- «запрещена» - применение формы стимулирования приведет к противоположному эффекту.

Таблица 2.7

Формы стимулирования соответствующих мотивационных типов

Мотивационный тип
Формы стимулирования	Инструментальный	Профессиональный	Патриотичес-кий	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Инструментальный» (на втором месте). Следовательно, стимулирование должно базироваться на денежных и организационных формах стимулирования; применимыми являются моральные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО "ИНВЕСТ МАСТЕР"

3.1 Пути повышения эффективности системы мотивации и стимулирования персонала ООО "Инвест Мастер"

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая система мотивации персонала ООО «Инвест мастер» не эффективна, коллектив имеет слабую мотивацию, что подтверждается большой текучестью кадров и снижением объемов продаж.

С целью повышения эффективности материального стимулирования персонала ООО «Инвест мастер» предлагается разработка системы мотивации персонала с целью формализации процесса премирования сотрудников, а также модификация системы премирования сотрудников организации.

Прежде чем изменять или оптимизировать компенсационную политику предприятия, необходимо сформулировать основные принципы, на базе которых она будет построена. В ООО «Инвест мастер» эта работа должна производиться службой персонала вместе с руководством:

- систему мотивации планируется ввести на достаточно длительный срок - минимум 3 года, если существенно не изменится внешняя и внутренняя среда;

- модели системы должны соответствовать категориям персонала, т.е. необходимо соблюдение баланса между унификацией основных положений с учетом специфики деятельности подразделений и сотрудников;

- разработкой и внедрением новой системы оплаты труда будет заниматься служба управления персоналом с активным участием руководителей подразделений предприятия;

- специалистам и ключевым сотрудникам предприятия организация готова платить больше;

- все параметры фонда оплаты труда - денежные выплаты, графики увеличения окладов, резервы повышения размеров премий будут планироваться в бюджетном процессе и жестко контролироваться;

- система оплаты труда и учета оценки результатов должна быть прозрачной и доступной для сотрудников, но конкретные размеры вознаграждений являются конфиденциальной информацией.

Наглядное изображение схемы разработки стратегии представлено на рисунке 3.2.

Выделим следующие основные положения построения системы материального стимулирования, которые должны быть соблюдены на предприятии:

1. Соответствие целям и стратегии развития предприятия, кадровой политике.

2. Соответствие корпоративной культуре предприятия и быть согласованной на уровне управленческой команды.

3. Декларация принятых в данной организации принципов и критериев оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия.

4. Соответствие материального вознаграждения и компенсационных пакетов в системе материального стимулирования статусу должности, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда сотрудников.

5. Конкурентоспособность на рынке труда материального вознаграждения и компенсационных пакетов, учет уровня жизни в регионе предприятия.

6. Гибкое реагирование системы материального стимулирования должна на все изменения внутренней и внешней среды предприятия.

7. Соответствие системы материального стимулирования возможностям предприятия.

62

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3.2 - Схема разработки стратегии материального стимулирования ООО «Инвест мастер»

Премия по результатам деятельности подразумевает периодичность в выплатах. Поскольку эти премии являются составной частью системы оплаты труда в компании, они должны выплачиваться на основании реальных показателей и условия премирования должны быть отражены в специальном премиальном положении. Положение затем утверждается руководителем организации.

Премия сотрудникам по результатам деятельности будет выплачиваться в зависимости от показателей выручки прошлого месяца.

Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне должностного оклада за декабрь. Годовой бонус выплачивается при условии, если сотрудник работает в компании не менее 6 месяцев.

Следующий вид премирования -надбавки единовременная денежная выплата, которая не входит в систему оплаты труда. Разовые премии более конкретизированы по своему характеру.

Они могут выплачиваться за определенные успехи или могут быть связаны с праздничными или юбилейными датами.

Вручение ценных призов и подарков сотрудникам предприятия будет приурочено к определенным датам или событиям - день рождения предприятия, Новый Год, день рождения сотрудника, также ценные призы и подарки предполагается вручать наиболее отличившимся сотрудникам.

Далее рассмотрим как последовательно, шаг за шагом, с минимальными рисками можно модернизировать систему мотивации персонала компании.

Мы будем говорить о системе вознаграждения и компенсаций, которую определим следующим образом: совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Проект состоит из 4-х этапов, каждый из которых завершается достижением определенных результатов.

Этап 1. Описание ситуации на предприятии ООО «Инвест мастер».

Основная задача данного этапа - установить все существующие в организации элементы системы вознаграждения и компенсаций.

Элементы системы вознаграждения и компенсаций:

1. Должностной оклад (ставка)

2. Премии

3. Оплата организацией повышение уровня квалификации

4. Социальный пакет

5. Оплачиваемый отпуск

6. Неоплачиваемый отпуск

7. Оплата дней по болезни

8. Корпоративные мероприятия

9. материальная помощь

10. Система компенсаций

11. Оплата сверхурочных работ и работы в выходные дни

12. Оплата спецодежды

Этап 2: Разработка изменений.

На данном этапе обнаруживается множество несоответствий, одно только устранение, которых может значительно повысить эффективность системы вознаграждения.

Например, премия в размере менее 10% от оклада не стимулирует сотрудника на достижения.

Также обнаруживаются случаи повторного вознаграждения за одни и те же достижения, отсутствие единых процедур, отсутствие единого контроля и другие несоответствия.

На этом этапе необходимо выработать принципиальные изменения существующей системы вознаграждения, т.е. список предлагаемых изменений.

При разработке изменений системы вознаграждения и компенсаций существует ограничение: изменений не должно быть много. Если предлагается большое количество изменений действующей системы, то целесообразнее вводить их постепенно.

Иначе внедрение новой системы вознаграждений может пройти недостаточно эффективно ввиду инертности и опасений персонала.

Полная информация на данном этапе является строго конфиденциальной, ей могут владеть только участники проектной группы и первое лицо компании. Конфиденциальность необходима, чтобы раньше времени не вносить тревогу в ряды сотрудников.

Ведь совершено не факт, что все предложения будут приняты и утверждены руководством.

В данном проекте представлены методы усовершенствования мотивации персонала:

1. Надбавки.

Надбавки вводятся для учета индивидуальных особенностей должности сотрудника.

Надбавки устанавливаются в процентах к окладу и выплачиваются вместе с ним ежемесячно:

- при стаже работы более 1 года - 5%;

- более двух лет - 10%;

- более четырех лет - 15%.

2. Премирование сотрудников по результатам деятельности.

Премиальная часть выплачивается раз в месяц в зависимости от показателей выручки прошлого месяца:

- до 1000 тыс. руб. - 10% от оклада

- до 1500 тыс. руб. - 15% от оклада

- свыше 1500 тыс. руб. - 20% от оклада.

Премия выплачивается при условии, если сотрудник не нарушал трудовую дисциплину.

3. Годовые премии сотрудникам.

Размер годового бонуса устанавливается на уровне должностного оклада за декабрь.

Годовой бонус выплачивается при условии, если сотрудник работает в компании не менее 6 месяцев.

Так же не стоит забывать что деньги -- эффективный, но далеко не единственный способ мотивации. Наибольшая эффективность системы мотивации в ресторане достигается тогда, когда соотношение материальных и нематериальных инструментов сбалансировано[35].

Социально-психологические методы мотивации персонала являются составной частью методов нематериального стимулирования. Конечно, некоторые методы используются на предприятии, но отчасти не в полной мере. Зачастую они требуют изменений. Некоторые вообще не используются.

Предлагаемые социально-психологические методы мотивации:

1)Признание (личная похвала, общественное признание).

Этот приём стимулирования не используется на предприятии. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники - упоминаются на общих собраниях, вручаются награды, грамоты, размещаются фотографии на досках почета. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.

2) Вручение подарков за высокие результаты, творческие достижения.

Этот метод незаслуженно забыт. Он внёс бы соревновательный характер между работниками. Поэтому применение данного метода необходимо.

Для предприятия он мало затратный, но каково же его влияние на мотивацию к труду, оно действительно действенно.

3)Организация корпоративных мероприятий. На предприятии существуют корпоративные мероприятия, такие как день рождение данного предприятия, новогодний вечер для детей. Но все же возможности для работников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке - катастрофически мало. Также существует барьер между производственными работниками и административно - управленческим персоналом. Что можно было бы решить с помощью корпоративных мероприятий (корпоративные праздники, корпоративное обучение, профессиональные конкурсы и т. д.).

В результате данного этапа, мы получили список предлагаемых изменений и концепцию новой системы мотивации персоналом.

Этап 3. Подготовка системы мотивации персонала.

Основным документом, определяющим порядок реализации системы вознаграждений и компенсаций, является соответствующий регламент. Любая система начинает эффективно действовать только после того, как она регламентирована, определен порядок реализации системы, список ответственных лиц и исполнителей и пр.

В процессе реализации системы должны появляться записи, по которым можно определить, действует ли внедренная система или нет.

Задача данного этапа - согласовать и утвердить соответствующий документ «Положение о вознаграждении».

Для этого необходимо выполнить следующие основные работы:

1. Разработать структуру системы материальной мотивации персонала.

2. На основании результатов предыдущей фазы разработать проект системы материальной мотивации.

3. Согласовать систему материальной мотивации персонала.

4. Подготовить необходимые приложения.

Этап 4. Внедрение системы мотивации персонала.

Руководство организации должно проявить свою волю и внедрить изменения. Необходимо построить процесс внедрения таким образом, чтобы избежать скрытого саботажа со стороны ответственных исполнителей.

На этом этапе наряду с жесткими требованиями к выполнению регламентированных процедур необходимо проводить разъяснительную работу среди сотрудников.

На этой стадии необходимо выполнить следующие основные работы:

1. Подготовить проект распоряжения об утверждении системы мотивации персонала.

2. Утвердить систему мотивации персонала.

3. Подготовить и провести презентацию системы мотивации персонала и внесенных изменений для руководства.

5. Проинформировать персонал компании о внесенных изменениях.

Но нельзя отпускать ситуацию и считать, что работа закончена. После определенного времени необходимо провести аудит внедрения, чтобы определить, действует ли новая система в компании, как исполняются предписания.

Аудит внедрения. Мы настоятельно рекомендуем проводить аудит внедрения системы материального стимулирования по истечении 3-6 месяцев после внедрения системы.

Аудит состоит в анализе документированных результатов процессов, собеседовании с исполнителями и соисполнителями процессов и процедур, анализе эффективности процесса.

3.2 Ресурсное обеспечение реализации мероприятий

Для внедрения системы мотивации персонала в деятельность ООО «Инвест мастер» необходимо провести ряд изменений, о которых было сказано выше. Рассмотрим их при помощи СТЭП - факторов (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Анализ влияния СТЭП - факторов для разработки системы материальной мотивации

Фактор	Влияние
Социальные факторы	Данное мероприятие предназначено для эффективного воздействия на работу сотрудников и как следствие - улучшение деятельности организации, поэтому этот фактор имеет весомое значение при разработки основных этапов его проведения.
Технические факторы	При разработке системы следует делать акцент на повышение эффективности труда, так как это один из главных показателей. Этого можно добиться с помощью внедрения новых технологий и оборудования, предназначенных для обслуживания клиентов, что должно дать очень хороший результат. Для более полного удовлетворения спроса нужно постоянно следить за совершенствованием технологий, касающихся данной отрасли.
Экономические факторы	В связи со сложившейся экономической ситуацией в стране, огромное внимание необходимо уделять такому фактору как конкуренция. Т.к. если не удовлетворять необходимые потребности персонала, может произойти текучесть кадров на предприятии. Именно тогда фирма потерпит издержки, связанные с подбором, а возможно и обучением нового персонала.
Прочие факторы (политические и правовые)	Данное положение организации на рынке и соответствующее повышение числа конкурирующих с ней организаций неминуемо приведет к жесткой конкурентной борьбе между соперниками, в течение которой будут попытки убрать мешающую организацию правовыми и нелегальными методами.

В результате предлагаемых мероприятий система материального вознаграждения персонала ООО «Инвест мастер» будет выглядеть следующим образом (рисунок 3.4).

Рис. 3.4 - Система материального стимулирования ООО «Инвест мастер» с учетом предлагаемых изменений

Расчет затрат на реализацию мероприятий представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Расчет затрат на реализацию мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Инвест мастер»

Наименование мероприятия	Ответственное лицо	Стоимость часа работы ответственного лица, руб.	Количество часов, затраченных на мероприятие, ч.	Общая стоимость мероприятия, руб.
Разработка структуры системы мотивации	Руководитель отдела по работе с персоналом	125	46	5750
Разработка проекта системы мотивации	Специалист по работе с персоналом	112,5	80	9000
Согласование системы мотивации	Генеральный директор	218	3	654
Подготовка приложений системы мотивации	Специалист по работе с персоналом, главный бухгалтер	112,5 125	12 12	1350 1500
Подготовка проекта распоряжения об утверждении системы мотивации	Специалист по работе с персоналом	112,5	3	337,50
Утверждение системы мотивации	Генеральный директор	218	8	1744
Подготовка и проведение презентации системы мотивации и внесенных изменений для руководства	Генеральный директор	218	8	1744
Информирование персонала компании о внесенных изменениях	Генеральный директор	218	2	436
Аудит внедрения системы мотивации	Руководитель отдела кадров	218	16	3488
Итого				26003,50

Таким образом общая сумма затрат на подготовку мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования персонала ООО «Инвест мастер» составит 26003,50 руб.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Оценка эффективности программы будет производиться по профессиональным, психологическим и управленческим показателям по следующим направлениям:

1. Профессиональные показатели:

- повышения качества обслуживания, рост продаж;

- профессиональный рост работников;

- увеличение участия работников в деятельности корпорации.

2. Психологические показатели:

- высокая степень удовлетворенности работой;

- высокая самооценка коллектива;

- укрепление имиджа корпорации;

- укрепление здоровья работников;

- снижение текучести кадров;

- более быстрая адаптация работников.

3. Управленческие показатели:

- сближение корпоративных и личных целей;

- сокращение времени на реализацию принятых решений;

- позитивный имидж;

- ответственность сотрудников за результат.

Ожидаемые результаты можно сформулировать следующим образом:

- повышение квалификации и наращивание кадрового потенциала в организации;

- положительное изменение качественных показателей сотрудников и деятельности организации в целом;

- закрепление и успешная деятельность молодых специалистов;

- создание условий для эффективного взаимодействия работников организации.

Эффективность Программы будет оцениваться по количественным и качественным показателям:

- количество повысивших квалификацию сотрудников;

- качество обслуживания покупателей;

- количество сотрудников, участвующих в различных конкурсах профессионального мастерства;

- количество сотрудников, пожелавших представить свой опыт;

- эффективность взаимодействия работников в решении задач.

- развитие системы мотивации работников;

Цель проведенных мероприятий будет достигнута при фиксации следующих показателей:

- признание заслуг сотрудников;

- оценка, как личного, так и командного вклада;

- вовлечение работников в развитие бизнеса.

Согласно статистическим данным качественное материальное стимулирование повышает производительность труда на 10-15%. Примем прирост производительности сотрудников предприятия равной 15%.Исходя из заданных условий рассчитаем, каким образом изменятся основные технико-экономические показатели исследуемой организации (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Инвест мастер» с учетом внедряемых изменений в систему стимулирования персонала

Показатели	2013 год	2014 год	Отклонения, + ,-	Темп роста, %
Производительность	813	934,95	121,95	115
Выручка, тыс. руб.	16260	18699	2439	115
Прибыль, тыс. руб.	629	1023,823	394,823	162,77
Себестоимость, тыс. руб.	8937	9970,117	1033,12	111,56
Среднегодовая численность персонала, ч.	20	20	0	100

Прирост производительности труда на предприятии на 15% позволит увеличить выручку ООО «Инвест мастер» на 2439 тыс.руб., что в относительном выражении составляет 15%. При изменении себестоимости предприятия с учетом прироста уровня возросших затрат на фонд оплаты труда прибыль предприятия значительно возрастет - на 162,77% и составит в прогнозном периоде 1023,823 тыс. руб.

Прирост прибыли значительно превышает затраты, понесенные предприятием на реализацию мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования персонала (таблица 3.4), что свидетельствует об экономической эффективности внедряемого мероприятия - проект окупится в первый же год реализации.

Социально-экономическая эффективность от проведения данного мероприятия представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Социально-экономическая эффективность проекта

Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Повысится: - заинтересованность работника в общем деле; - уровень и качество обслуживания; - удовлетворенность деятельностью	Увеличится: - прибыль предприятия; - заработная плата и число премиальных выплат; - увеличится производительность труда, в связи с этим возрастёт фонд заработной платы; - снизятся темпы роста издержек обращения относительно темпов роста товарооборота.

Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод, что разработка системы материальной мотивации персонала для персонала является достаточно результативным мероприятием и должно быть внедрено.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом анализа выступает ООО «Инвест мастер», компания работает на рынка города Красноярска под названием суши-бар Якудза. Местонахождение ООО «Инвест мастер»: Красноярский край, г. Красноярск, ул. Маерчака, д.36.

Целью деятельности ООО «Инвест мастер» является достижение максимальной экономической эффективности и прибыльности, наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в производимой Обществом продукции, выполняемых работах и услугах.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия позволяет говорить о том, что предприятие финансово стабильно: на протяжении всего периода исследования года закрываются чистой прибылью, но сумма чистой прибыли в 2014 году сократилась. К 2013 году ее значение достигло отметки 677 тыс. руб., но в 2014 году чистая прибыль сократилась на 6,67% и составила 629 тыс.руб.

Организационная структура ООО «Инвест мастер» является линейно-функциональной. Характерными признаками такой структуры является большой и разнообразный, товарный ассортимент предприятия в сегменте продовольственных продуктов.

В структуре персонала преобладают сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет (40%). Большинство работников предприятия женщины ( 65%). Большинство работников имеют среднее образование (40%). В 2013 году 45% персонала предприятия имели стаж работы от 3 до 5 лет.

На анализируемом предприятии для административно-управленческого персонала и вспомогательного персонала используется повременная оплата труда.

Для работников торгово-оперативного персонала установлена повременно-премиальная система оплаты труда. Эти работники получают тарифную ставку и премии в зависимости от перевыполнения плана по продажам.

В 2013 году произошло увеличение фонда заработной платы на 400 тыс. руб. или 14,07%, увеличение произошло за счет увеличения выплат по тарифным ставкам и сдельным расценкам на 245,136 тыс. руб. или 15,74%, увеличения премий и вознаграждений на 55,536 тыс. руб. или 26,41%, увеличения выплат по районным коэффициентам и процентным надбавкам на 118,084 тыс. руб. или 14,89%.

В структуре фонда заработной платы наибольший удельный вес занимают выплаты по тарифным ставкам и сдельным расценкам, их удельный вес 55,6% в общей сумме фонда заработной платы.

Однако негативным моментом в работе предприятия является высокая текучесть персонала.

Анализ производительности труда и заработной платы позволяют говорить о том, что фонд оплаты труда, производительность труда и средняя заработная плата ежегодно увеличиваются, но при этом в 2013-2014 гг. рост средней зарплаты опережает темпы роста производительности труда. Это приводило к увеличению затрат на оплату труда на один рубль объема продукции.

В ООО «Инвест Мастер» уровень эффективности использования средств на оплату труда имеет место тенденцию к снижению. В организации ежегодно уменьшается стоимость оказанных услуг, прибыли от продаж и чистой прибыли, полученной с 1 рубля заработной платы.

Проведя анализ системы материального стимулирования персонала ООО «Инвест Мастер» необходимо выделить ряд ее слабых мест:

1. существующая практика премирования сотрудников в размере 10% от оклада не стимулирует сотрудника на достижения;

2. система премирования сотрудников не формализована и неэффективна, в частности обнаруживаются случаи повторного вознаграждения за одни и те же достижения, отсутствие единых процедур, отсутствие единого контроля и другие несоответствия;

3. в целом коллектив имеет слабую мотивацию к трудовой деятельности, что в частности подтверждается высокими показателями текучести кадров и снижением объемов продаж и прибыли предприятия

Нами был сделан вывод о том, что существующая система оплаты труда морально устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования, формирования нужного организации производственного поведения и требует модификации.

С целью повышения эффективности материального стимулирования персонала ООО «Инвест мастер» предлагается разработка регламента системы мотивации персонала с целью формализации процесса премирования сотрудников, а также модификация системы премирования сотрудников организации.

Основным документом, определяющим порядок реализации системы вознаграждений и компенсаций, будет являться соответствующий регламент.

Реализация данных мероприятий позволит достигнуть следующих результатов:

Повысится заинтересованность работника в общем деле;

Повысится уровень и качество обслуживания;

Повысится удовлетворенность деятельностью;

Увеличится прибыль предприятия;

Увеличится заработная плата и число премиальных выплат;

Увеличится производительность труда;

Снизятся темпы роста издержек обращения относительно темпов роста товарооборота.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акменчук О.Б. Управление профессиональной карьерой / О.Б. Акменчук // Кадровый менеджмент, 2013. - № 2. - С.27-32

2. Андреева И. Н. Управление кадрами : руководство для персонала и топ-менеджмента / Ирина Андреева. - Санкт-Петербург : БХВ-Петербург, 2014. - 415с.

3. Баско В.Н. Управление кадрами: наука и практика / В.Н. Баско // «Деньги и кредит», 2013. - №10. - С. 26-32

4. Батаршева А. Психология управления персоналом / А. Батаршева // Менеджмент в России и за рубежом, 2014. - № 5. - С.14-18

5. Васина Л. И. Работа с персоналом как важный фактор успешной деятельности компании / Л. И. Васина // Железнодорожный транспорт, 2014. - № 7. - С. 26-30.

6. Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. - Минск: Адукацыя і выхаванне, 2012. - 303 с.

7. Гавриш В. В. Экономика организации : [практикум : учебное пособие для студентов, обучающихся по специальностям "Бухгалтерский учет, анализ и аудит", "Финансы и кредит", "Налоги и налогообложение" и "Мировая экономика" 13.10.2009] / В. В. Гавриш, Е. Г. Григорьева ; М-во образования и науки Рос. федерации, Сиб. федерал. ун-т. - Красноярск : СФУ, 2013. - 290 с. 

8. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2013. - 635 с. 

9. Даеничева В. А. Трудовые ресурсы и их использование / В. А. Даеничева // Сахар, 2012. - № 11. - С. 29-33.

10. Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами : учебник : [для студентов вузов по направлению подготовки "Менеджмент" (квалификация "бакалавр")] / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. - Москва : Дашков и К°, 2013. - 387с.

11. Захаров Н. Л. Управление социальным развитием организации : учебник : [для студентов вузов по специальности "Управление персоналом"] / Н. Л. Захаров, А. Л. Кузнецов. - Второе издание, дополненное и переработанное. - Москва : ИНФРА-М, 2013. - 206с.