Управление конфликтами и стрессами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Тюменский государственный нефтегазовый университет

Институт менеджмента и бизнеса

Кафедра МТЭК

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу: Менеджмент

на тему:

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

Выполнил: ст. гр. ЭПП-08-1

Кутбудинова А.О.

Руководитель: к.э.н., доцент

Бачинина Ю.П.

Тюмень, 2010



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Конфликты - закономерное явление в контактах людей

2. Управление ситуацией с деструктивными последствиями

2.1. Природа конфликта в организации и факторы конфликтности

2.2. Приемы локализации и нейтрализации конфликтов

2.3. Стресс и его снижение

3. Обоснование эффективных способов разрешения конфликтной ситуации

Заключение

Список использованной литературы



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы в том, что конфликты препятствуют эффективному взаимодействию в трудовом коллективе, подрывают общую работу организации, препятствуют эффективному принятию решений, то есть несут дисфункциональный (деструктивный) характер.

Конфликтология является одной из самых молодых отраслей научного знания, развившегося на стыке многих наук, прежде всего - социологии и психологии.

Целью курсовой работы является изучение и рассмотрение конфликтной ситуации на предприятии. Для реализации указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- ознакомиться с понятием конфликт;

- изучить приемы локализации и нейтрализации конфликтов;

- рассмотреть конфликт на предприятии ООО «Борец сервис-Нефтеюганск»;

- изучить стресс и его снижение.

Объектом исследования является предприятие ООО «Борец сервис-Нефтеюганск». Предметом является конфликт.

Теоретическую основу курсовой работы составили научные труды таких профессоров как Здравомыслов А.Г., Запрудский Ю.Г., Коновалов В.Н., Курбатов В.И. и другие.

Курсовая работа состоит из введения, 3-х глав и заключения, содержание которых определяется целью, задачами и логикой исследования и списком литературы.

В первой главе курсовой работы рассматриваются функции, формы конфликта. Во второй главе изучаются ситуации с деструктивными последствиями. В третьей главе рассматривается конфликты работников предприятия ООО «Борец сервис-Нефтеюганск» и способы их разрешения.



1. КОНФЛИКТЫ - ЗАКОНОМЕРНОЕ ЯВЛЕНИЕ В КОНТАКТАХ ЛЮДЕЙ

На протяжении своей жизни каждый человек неоднократно сталкивается с конфликтами разного рода.

Вот типичная ситуация. Вы и ваш коллега претендуете на определенное благо, но это благо может принадлежать лишь одному человеку. Такая ситуация называется ситуацией конкуренции, соревнования, соперничества. На основе ее складываются весьма естественно и просто конфликтные отношения. Кто будет в выигрыше? Будет ли компенсация тому, кто окажется в проигрыше? Как будут развиваться отношения между людьми в момент состязания или конкурса, и каков будет характер этих отношений впоследствии?

На эти вопросы можно ответить лишь тогда, когда знаешь кое-что о конфликтах.

Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

Изучение конфликтов необходимо еще и для того, чтобы научиться понимать политическую жизнь общества, чтобы не оказаться пешкой в политических играх, чтобы разбираться в хаосе политических действий и направлений и участвовать в политической жизни, даже если это участие ограничивается выборами в Государственную думу.

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus -- столкновение) -- столкновение противоречивых или несовместимых сил. Столкновение точек зрения, мнений, позиций -- очень частое явление производственной и общественной жизни. Можно сказать, что такого рода конфликты существуют всюду -- в семье, на работе, в школе. Вообще конфликт - это серьёзное разногласие, спор. В его основе лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям. Более полное определение -- противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт - всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

Сегодня в конфликтологической литературе существуют самые различные определения конфликта. Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером. Под ним он понимает борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника.

Это определение раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения, ибо его сущностью, по мнению автора, выступает столкновение ценностей и интересов различных социальных групп.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют различные необходимые признаки социального конфликта, представленного многообразными формами противоборства между индивидуумами и социальными общностями, направленными на достижение определенных интересов и целей.

Л.Г. Здравомыслов: Итак, конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Ю.Г. Запрудский: Социальный конфликт -- это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству.

А.В. Дмитриев: Под социальным конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны.

Итак, из всех рассмотренных определений можно с уверенностью сказать что конфликт противоборство сторон с целью защиты или удовлетворения своих интересов, ценностей и потребностей. Конфликты были есть и будут всегда, это обязательный компонент общественной жизни.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент (1.1.)

Рассмотрим суть входящих в формулу составляющих.

Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Из формулы наглядно видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Конфликт - это всегда сложный и многоплановый социальный феномен. В нем участвуют самые различные стороны: индивиды, социальные группы, национально - этнические общности, государства и группы стран, объединенные теми или иными целями и интересами. Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и т.д. Но каждый из нас также знает, что сама личность внутренне противоречива и подвержена постоянным противоречиям и стрессам. Кому, например, не знакома внутренне напряженная ситуация «и хочется и колется» (стремление начать новое дело, испытать новые ощущения, с одной стороны, и боязнь потерять то, что имеешь, боязнь наказания, с другой) или проблема буриданова осла (когда приходится выбирать между двумя одинаковыми по значимости ценностями).

Это многообразие оснований, форм, уровней и мотивов конфликтов и обуславливает трудность определения его понятия и создания типологии конфликтов.

Наблюдения показывают, что 80% конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводящие к конфликту непосредственно.

Коварную суть конфликтогенов можно объяснить тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Есть такой афоризм: «Женщины не придают никакого значения своим словам, но придают огромное значение тому, что слышат сами». На самом деле этим грешим все мы, а не только представительницы прекрасного пола.

Эта особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. Но мы не так бдительны, когда дело касается достоинства других, и поэтому не так строго следим за своими словами и действиями (то есть, не особенно задумываясь, «запускаем на орбиту» своих взаимоотношений с окружающими нас людьми различные конфликтогены).

Однако сам по себе «одиночный» конфликтоген не способен, как правило, привести к конфликту. Должна возникнуть «цепочка конфликтогенов» -- их, так называемая, эскалация.

Эскалация конфликтогенов - на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных.

Какова же общая схема этого процесса «обмена любезностями»? Все происходит до невозможного просто. Получив в свой адрес конфликтоген, "пострадавший" хочет компенсировать свой психологический проигрыш, поэтому испытывает желание избавиться от возникшего раздражения, ответив «обидой на обиду». При этом ответ должен быть не слабее, и для уверенности он делается с «запасом». Ведь трудно удержаться от соблазна проучить обидчика, чтоб впредь не позволял себе подобного. В результате сила конфликтогенов стремительно нарастает.



2. УПРАВЛЕНИЕ СИТУАЦИЕЙ С ДЕСТРУКТИВНЫМИ ПОСЛЕДСТВИЯ

2.1 Природа конфликта в организации и факторы конфликтности

Конфликт, как явление, широко распространен в любых организациях и часто является серьезной помехой для эффективной работы и развития. Правильное понимание его сути, типов и причин возникновения, поможет заранее распознать его и предотвратить в случае деструктивности.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Во многих случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но иногда конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным (деструктивным) и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы правильно управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. Специалисты выделяют четыре основных типа конфликта, которые далее кратко и рассмотрим:

1) Внутриличностный конфликт - этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом;

2) Межличностный конфликт - это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3) Конфликт между личностью и группой - между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.

Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы;

4) Межгрупповой конфликт - организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

3. Ограниченность ресурсов.

4. Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива.

5. Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности.

6. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

7. Неопределенность перспектив роста.

8. Неблагоприятные физические условия.

9. Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера.

10. Психологический феномен.

2.2 Приемы локализации и нейтрализации конфликтов

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной его стадии.

Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92%; на фазе подъема -- в 46%, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко.

Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

1. напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2. кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) -- в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) -- слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы -- одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса -- оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля управления при разрешении конфликтов:

1. определите проблему в категориях целей, а не решений;

2. после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

3. сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4. создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

5. во время общения создайте положительное отношение конфликтующих друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения одной и другой стороны, а также сводя к минимуму проявления у них гнева и угроз.

Одним из приемов преодоления конфликта является посредничество, которое представляет собой специально организованное общение двух конфликтующих сторон при участии и помощи третьей, нейтральной стороны (посредника). В зарубежной психологии для обозначения нейтральной стороны используют термины «медиация» (посредничество), «медиатор» (посредник). Механизм посредничества заключается в том, что наличие третьего, нейтрального, стороннего, внешнего участника позволяет перенести на него часть эмоциональной нагрузки конфликта. Посредник выполняет ряд важнейших функций косвенного управления ходом конфликта, поскольку в чем-то заменяет его непосредственных участников. Процедура медиации в самом общем виде заключается в том, что посредник способствует тому, чтобы оппоненты-противники захотели вступить в диалог с целью разрешения конфликта. Затем он помогает оппонентам выслушать позиции друг друга в развернутой форме, постепенно осознать взаимное доверие и наметить некоторые новые предметно-содержательные и личностно-коммуникативные аспекты проблемы и отношений конфликтующих сторон. В заключение течение конфликта переходит в фазу прямого диалога оппонентов-партнеров, что позволяет найти конструктивные решения и приемлемые компромиссы и разработать их до уровня программы взаимных действий, удовлетворяющих обе стороны конфликта. Посредник ни в коей мере не является судьей или арбитром в развертывающемся конфликтном взаимодействии. Его задачей является не анализ содержания конфликта или отношений между участниками, не их оценка, а организация взаимодействия между конфликтующими сторонами на основе психологических закономерностей, механизмов и правил. Медиатор не должен подсказывать какие-то конкретные идеи и решения участникам конфликта, но обязан способствовать формированию атмосферы общения, переходящего в диалог оппонентов, в ходе которого постепенно открываются новые повороты и ракурсы в картине конфликта, рождаются творческие решения, намечаются компромиссы. Разрешение конфликтов при помощи методики посредничества, по мнению Г. Дьяконова, включает пять основных этапов и соответственно пять основных этапов и соответственно пять основных форм умений и навыков, требующихся от ведущего процесс посредничества: организация опосредования конфликта, мотивация и установление отношений оппонентов, монологическое опосредование конфликта, диалогическое опосредование конфликта и подведение итогов конфликта. Одна из самых важных сторон механизма разрешения конфликта - это изменение мотивации участников в процессе его разрешения, при успешном исходе конфликта первоначальная мотивация, как правило, полностью снимается. Иногда в процессе разрешения конфликта проясняются какие-то обстоятельства (всплывает ранее неизвестная информация или изменяются контексты всей ситуации), которые коренным образом изменяют мотивацию одной или обоих сторон. В этом случае одна сторона может решить, что рассчитывать на компромисс бессмысленно и придется просто уступить в споре, или, напротив, вдруг понимает, что ее шансы на выигрыш весьма высоки и, чтобы их использовать, лучше передать разбирательство конфликта в иные инстанции. Такой исход разрешения конфликта посреднику следует считать позитивным, поскольку благодаря психологическому воздействию было достигнуто определенное продвижение в развитии ситуации (хотя и путем выхода конфликта из сферы психологического регулирования).

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений -- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем | решению реальной проблемы.



2.3 Стресс и его снижение

Одним из наиболее распространенных в наши дни видов аффектов является стресс. В современной жизни стрессы играют значительную роль. Они влияют на поведение человека, его работоспособность, здоровье, взаимоотношения с окружающими и в семье. Стресс представляет собой состояние чрезмерно сильного и длительного психологического напряжения, которое возникает у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку.

Наиболее широко употребляемым определением является следующее: «Стресс - это напряженное состояние организма человека, как физическое, так и психическое». Стресс присутствует в жизни каждого человека, так как наличие стрессовых импульсов во всех сферах человеческой жизни и деятельности, несомненно.

Любое событие, факт или сообщение может вызвать стресс, т.е. стать стрессором. Стрессорами могут быть самые разнообразные факторы: микробы и вирусы, различные яды, высокая или низкая температура окружающей среды, травма и т.д. Но оказывается, что такими же стрессорами могут быть и любые эмоциогенные факторы, т.е. факторы, влияющие на эмоциональную сферу человека. Это все, что может нас взволновать, несчастье, грубое слово, незаслуженная обида, внезапное препятствие нашим действиям или стремлениям. При этом, выступит та или иная ситуация причиной стресса или нет, зависит не только от самой ситуации, но и от личности, ее опыта, ожиданий, уверенности в себе и т.д. Особенно большое значение имеет, конечно, оценка угрозы, ожидание опасных последствий, которую содержит в себе ситуация.

Значит, само возникновение и переживание стресса зависит не столько от объективных, сколько от субъективных факторов, от особенностей самого человека: оценки им ситуации, сопоставления своих сил и способностей с тем, что от него требуется, и т.д.

Стрессовые ситуации возникают как дома, так и на работе. С точки зрения управления, наибольший интерес представляют организационные факторы, которые вызывают стресс на рабочих местах. Знание этих факторов и уделение им особого внимания поможет предотвратить многие стрессовые ситуации и повысить эффективность управленческого труда, а также достичь целей организации с минимальными психологическими и физиологическими потерями персонала. Ведь именно стресс является причиной многих заболеваний, а значит, наносит ощутимый вред здоровью человека, тогда как здоровье - одно из условий достижения успеха в любой деятельности. Поэтому в работе рассматриваются и личностные факторы, вызывающие стресс. Кроме причин появления стрессов, анализируется стрессовое состояние организма - стрессовое напряжение, его основные признаки и причины.

В настоящее время принято разделять стресс на два основных вида: системный (физиологический) и психический. Поскольку человек является социальным существом и в деятельности его интегральных систем ведущую роль играет психическая сфера, то чаще всего именно психический стресс оказывается наиболее значимым для процесса регуляции.

Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Многие проблемы сотрудников, которые отражаются как на их заработке и результатах работы, так и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числа трудящихся.

Почти невозможно контролировать каждую стрессовую ситуацию в нашей жизни, но можно контролировать многие наши реакции на стресс. Естественно, что это весь тяжело, но возможно. Так что основной принцип борьбы со стрессами - постоянный самоконтроль. Существуют несколько простых советов, следуя которым можно научиться преодолевать неприятные жизненные ситуации:

1. Постарайтесь быть по жизни философом (а когда это необходимо, вспоминайте про чувство юмора, через его призму жизнь видится гораздо проще);

2. Не встречайте стресс в боксерской стойке. Представьте, что вы либо облако, либо бестелесное существо, через которое пронесется негатив и не «застрянет».

3. Старайтесь смотреть на все со стороны. Так легче держать себя в руках.

4. Никогда не жалуйтесь. От этого легче не станет. Но, однако, это не значит, что не нужно рассказывать о своих проблемах близким, тем, кто вас понимает и поддержит. Разговор помогает снять напряжение и проанализировать ситуацию рассказчику.

5. Не тратьте зря время на тревоги и опасения, ищите положительные стороны событий.

6. Старайтесь любить себя больше, чем вы до этого делали.

7. Не находитесь в состоянии неподвижности, ищите выход. Кроме вас никто вашу проблему не решит.

8. Помогайте другим. Житейский опыт может вам пригодиться.

9. Не отчаивайтесь и не переставайте бороться.

10. Посмотрите на ситуацию по-новому, с иной точки зрения, чем та, которая была у вас до этого.

11. Учитесь отдыхать, находясь в стрессовых ситуациях. Физические нагрузки помогают на время «отключиться» от проблем. Это очень хороший метод отдыха для мозга.

12. Не употребляйте алкоголь с целью утопить в нем свои беды. Это лишь усугубит ваши проблемы

13. Просто замечательно, если у вас есть хобби. Обычно любимые увлечения помогают расслабиться и приносят массу приятных эмоций.

14. Думайте позитивно. Настраивайте себя на положительный результат, итог

15. Используйте самовнушение. Можно написать список предложений, положительно влияющих на ваше эмоциональное состояние

16. Кричите или плачьте. Иногда это бывает очень полезно и необходимо

17. Слегка надавите на виски. Массирование нервов облегчает боль и устраняет различные недомогания

18. Слушайте музыку. Ничто так не расслабляет и не успокаивает, как позитивная музыка

19. Считайте до десяти. Прежде чем среагировать на ситуацию, сосчитайте до десяти про себя. Такая пауза дает возможность взять себя в руки.

20. Примите горячую ванну (можно добавить травяные сборы). Горячая вода очень хорошо расслабляет

21. Прогуляйтесь по местности с красивым пейзажем. Радующая глаз картина расслабляет и сглаживает негатив

22. Составьте список ваших удовольствий. Затем выберите что-нибудь из этого списка и займитесь этим

Поддержку и сопереживание лучше всего искать среди тех, кому вы действительно доверяете. Только такие люди смогут стать для человека плечом и опорой в сложной жизненной ситуации. Нужно всегда помнить, что безвыходных положений не бывает.

конфликт стресс деструктивный нейтрализация



3. ОБОСНОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ СПОСОБОВ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

Устранение конфликта -- это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Каждый хоть раз был жертвой конфликта, а может быть и сейчас в данную минуту является ей?.. Отсутствие конфликтов -- психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты. Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает нас от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми.

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.

В настоящее время ООО «Борец сервис-Нефтеюганск» - это крупное непрерывно развивающееся предприятие с коллективом, насчитывающим более тысячи человек. Предприятие ООО «Борец сервис-Нефтеюганск» производит сервисное обслуживание электропогружного оборудования (ЭПО) отечественного и импортного производства, принадлежащего ООО «РН-Юганскнефтегаз», на месторождениях Мамонтовского, Майского, Правдинского и Приобского регионов.

Ситуация 1

На предприятии ООО «Борец сервис-Нефтеюганск» цеху проката электропогружных установок была выделена премия из Фонда генерального директора в сумме 25 000 руб. В этом цеху создана комиссия по распределению премии, в которою входят:

1. начальник цеха Гречко Андрей Иванович;

2. старший мастер участка по монтажу/демонтажу УЭЦН (установка электробежного насоса) Никитенко Александр Дмитриевич;

3. старший мастер участка по эксплуатации НЭО (наземное электрооборудования) Гизоев Анатолий Владимирович;

4. инженер по учёту оборудования Кулабин Владимир Михайлович;

5. техник по учёту рабочего времени Брожаев Юрий Александрович.

В комиссии возник конфликт между техником Брожаевым Ю.А. и и старшим мастером Никитенко А.Д. по голосованию списка кандидатур на получении премии. Старший мастер внес в список для премирования электромонтера Ломаева Владимира Викторовича, а техник не согласен с этим решением, так как электромонтер Ломаев В.В. находился на больничном 7 рабочих дней. Брожаев считает, что Ломаеву В.В. не целесообразно давать премию в этом месяце. В процессе спора выясняется, что Никитенко А.Д. и Ломаев В.В. дальние родственники. Спор продолжается, обе стороны не уступают друг другу. В некоторые моменты получалось, так что одновременно начинают говорить два человека в основном это был старший мастер.

В этот момент начальник цеха принимает решение провести беседу с каждым из сторон конфликта. Вызвав на беседу старшего мастера Никитенко А Д., начальник цеха выслушав мастера объяснял ему в чем заключаются его ошибки. Из беседы с техником Брожаевым Ю.А. руководитель выяснил, что у Брожаева Ю.А. по отношению к Ломаеву В.В. присутствует личная неприязнь. После беседы с начальством комиссия приняла решения дать премию другому электромонтеру. А вот с личной неприязнью у Брожаева Ю.А. по отношению к Ломаеву В.В Гречко А. И. поделать ничего не смог.

Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.

Предполагая провести беседу с участниками конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива), начальник цеха Гречко А.И. должен предварительно, по возможности полно, проанализировать создавшуюся ситуацию. Именно поэтому не рекомендуется идти на сложный разговор, повинуясь внезапному решению, без предварительной подготовки. Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он преследует, какова реакция других членов коллектива, на создавшуюся ситуацию и т. д. Помимо уточнения основных объективных обстоятельств конфликтной ситуации, стоит попытаться составить своеобразный психологический портрет участников конфликта, т. е. по возможности уяснить себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения в трудовом коллективе. Это необходимо, чтобы найти те «точки», где может быть достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации, чтобы учесть их психологические особенности, которые могут нежелательно обострить конфликт.

По всей видимости, у Брожаева Ю.А. по отношению к Ломаеву В.В. присутствует некая агрессия, которую просто необходимо «притушить», чтоб не раздался новый конфликт.

Существует два способа снятия напряжения и агрессивности:

1. Пассивный. Заключается в том, чтобы выговориться, поплакаться, пожаловаться кому-либо. Это может быть любой близкий человек, священник или специалист-психотерапевт;

2. Активный. Надо что-нибудь разрушить. Разбейте со всего маху тарелку или чашку -- напряжение сразу спадет.

Жалко посуду -- займитесь спортом. Лучше всего подойдут виды, связанные с ударами: бокс, теннис, футбол, волейбол, бадминтон. Хороши в этом отношении физические работы, связанные с разрушением целого, -- вскапывание земли, косьба, работа топором и пилой. Эффективны и такие виды спорта, как бег, ходьба, плавание, велосипед. Интересно, что даже наблюдение спортивных соревнований снимает напряжение и стресс.

А вообще начальнику цеху необходимо развести участников конфликта в данном случае, так как работать они вместе не могут обеспечить им минимум общения друг с другом. Можно еще побеседовать с обоими сотрудниками узнать о точной версии того, что не приятно и попытаться решить эту проблему.

Ситуация 2

На предприятии ООО «Борец сервис-Нефтеюганск» в цеху ремонта электропогружных установок на должностях старших инженеров работали две женщины - Васильева Наталья Павловна и Тихонова Ольга Петровна. По стилю работы они сильно различались между собой. Тихонова О.П. была на редкость добросовестна и пунктуальна и требовала того же от подчиненных, никогда не отказывалась от внезапной работы. Васильева Н.П. работала неровно, периоды повышенной активности и деловитости чередовались у нее со спадами настроения и работоспособности, она жаловалась то на сердце, то на головные боли. Начальник цеха - Тымкив Дмитрий Александрович вынужден был идти па уступки, так как знал, что Васильева Н.П. всегда может получить больничный лист.

Причиной первых столкновений послужили ошибки, допущенные Васильева Н.П., когда она замещала Тихонова О.П. во время ее болезни. Тихонова О.П., хотя и была человеком мягким и уступчивым, но в работе проявляла жесткость. Она в вежливой форме указала на сделанные ошибки. И хотя этот разговор происходил без свидетелей, Васильева Н.П. настолько возмутилась, что сделала инцидент предметом обсуждения в цеху. И вскоре стала вести себя вызывающе: отпускала в адрес Тихоновой О.П. насмешливые, а иногда даже оскорбительные замечания, распускала различного рода слухи. При обсуждении производственных вопросов с Тихоновой О.П Васильева Н.П. вела себя высокомерно, и вызывающе.

Тихонова О.П. всеми силами старалась держать себя в руках. Некоторое время ей это удавалось. Но когда цеху выделили отдельное помещение и оба старших инженера оказались рядом в небольшой комнате, конфликт перешел в новую стадию. Тихонова О.П. уже не могла сдержать возмущения бесцеремонным поведением Васильевой Н.П. Сотрудники цеха разделились на две группы: одна поддерживала Васильеву Н.П., другая Тихонову О.П.

Начальник цеха не раз пытался беседовать с Васильевой Н.П., и Тихоновой О.П., одновременно с обеими и поодиночке. Особенно он пытался воздействовать на Васильеву Н.П., зная ее тяжелый характер, но все было безрезультатно. После очередной беседы страсти на некоторое время утихали, а потом разгорались вновь. Начальнику цеха ничего не оставалось делать, как полностью разделить функции старших инженеров. Кроме того, на время болезни или отпуска они уже не подменяли друг друга, а их работу выполнял или начальник цеха или кто-нибудь из сотрудников.

Судя по описанию, в организации удалось нейтрализовать возможные последствия данного конфликта путем разделения функций старших инженеров.

Вообще же надо ближе знакомиться с организацией, участниками событий.

Скажем, такие пунктуальные люди как Тихонова О.П. обычно настолько строги к себе и окружающим, что можно сомневаться что «Она в вежливой форме указала Васильевой Н.П.».

Начальнику цеха можно предложить как-то поощряет тех, кто работает мирно, бесконфликтно. Выдавать премии, грамоты.

Ситуация 3

На предприятии ООО «Борец сервис-Нефтеюганск» в отделе технического контроля (ОТК) работает 25 сотрудников. Коллектив сложился достаточно сплоченный и дружный. Начальник отдела Иванчук Владимир Леонидович пользуется заслуженным уважением большинства сотрудников.

В начале года правление предприятия принимает решение о переводе Иванчука В.Л., на другую, более высокую должность.

В коллективе есть неформальный лидер Петрович Илья Иванович, которого многие сотрудники, в том числе и бывший руководитель, пророчат на должность нового начальника отдела. Кроме того в том отделе есть еще несколько высококвалифицированных специалистов, которым опыт и профессионализм давали возможность занять руководящее место.

Однако правление компании принимает совершенно неожиданное для них решение: на место нового начальника отдела назначается Синицын Иван Евгеньевич - человек «со стороны», который никогда раньше не работал на данном предприятии.

В начале коллектив находится в состоянии удивления, поскольку никто не ожидал такого поворота событий, и на эту должность уже видели одного «из своих».

Постепенно состояние удивления меняется на состояние возмущения, особенно сильно возмущаются те, кто предположительно мог бы занять это место. Новый начальник - специалист высокого класса. Но в связи с тем, что на данном предприятии ранее не работал, то некоторым тонкостям в специфике работы отдела просто не владеет.

С его появлением в коллективе возникает конфликтная ситуация. Многие сотрудники не довольны его назначением, а некоторые не хотят видеть своим руководителем.

На одном из совещаний в отделе между Синицыным И.Е. и Петровичем И.И возникает спор по вопросу качества выполняемой работы. Петрович И.И. требует, чтобы прислушались к его мнению, поскольку он давно работает и считает себя компетентным в данном вопросе. На что Синицын И.Е. отвечает, что этот вопрос затрагивает многих сотрудников и его не может решить один человек, даже если он давно работает на этой должности. После совещания Петрович И.И. счел себя оскорбленным, пошел к директору предприятия с просьбой о переводе его в другой отдел. За ним еще 6 человек пишут подобные заявления руководству. В коллективе разгорается открытый конфликт. Дальнейшая нормальная работа коллектива становиться невозможной.

Для решения этого конфликта необходим человек, который бы занялся этим: собрал бы подробную информацию о позициях сторон, о возможности кадровых перестановок, о стоящих задачах и способности отдельных сотрудников их решать и т.п.

Если эти 7 заявлений пишутся всерьёз, и что без этих людей работа станет невозможной. Значит надо Синицыну И.Е. извиняться, или переводить его на другую должность, или придумывать какую-то компенсацию неполученной должности для Петровича И.И. - в зависимости от ситуации.

С другой стороны, были же какие-то свои идеи у руководства, когда оно назначило именно этого начальника. Тогда возможным выходом может быть и кардинальная перестройка структуры отделов.

В общем, конфликт разрешится, но для обоюдовыгодного разрешения необходима соответствующая работа.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

Необходимым условием «здоровья» организации является корпоративная культура, которую создают лидеры. В процессе формирования корпоративной культуры руководителям следует обратить внимание на:

1. поведение в критических ситуациях;

2. распределение дефицитных ресурсов;

3. распределение ролей в организации, обучение и наставничество;

4. определение уровня вознаграждения и статуса работника;

5. установку объективных критериев при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации;

6. структуру и устройство организации;

7. организационные системы и процедуры;

8. организационные обычаи и ритуалы;

9. дизайн физического пространства, фасадов и зданий;

10. истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях;

11. официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений.

Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Грамотно прекратить или сгладить спор можно следующими приемами:

1. сказать, что в чем-то правы Вы, а в чем-то Ваш оппонент;

2. свести проблему к шутке;

3. перевести разговор на другую тему.

Уступить, если проблема спора не особенно важна для вас, и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по ее реализации

Сказать, что Вы не успели всесторонне разобраться в проблеме и предложить оппоненту вернуться к ее обсуждению, например, завтра (когда эмоции улягутся).

Часто поводом к конфликту служат критика руководителем работы и поступков подчиненного, критические высказывания по отношению к коллеге по работе, члену семьи и т.д. Поэтому важно, чтобы критика носила позитивный, конструктивный характер. Критикуя другого, необходимо соблюдать ряд правил, знать структуру конструктивной критики, понимать характер критики и придерживаться конкретных целей. К критике нужно относиться осторожно, как к оружию, которым можно ранить партнера. Для сохранения отношений сторон важно то, как партнер воспринимает критику. Если критикуемый позитивно настроен на восприятие критики, то она выполняет конструктивную роль.

Необходимо помнить следующее:

А. критика в свой адрес -- резерв совершенствования;

Б. объективная критика -- это форма помощи критикуемому в поисках и устранении недостатков в работе;

В. Нет критики, из которой нельзя извлечь пользу;

Г. всякий зажим критики вреден, так как затрудняет преодоление недостатков;

Д. не связывать сущность критики с личностью человека, который ее излагает;

Е. не очень важна форма критики, важно ее содержание;

Ж. ценная способность -- уметь видеть в критике рациональное зерно, даже если оно с первого взгляда не видно;

З. меня критикуют -- значит, верят в мои способности исправить дело;

И. если критика в мой адрес отсутствует -- это показатель безразличия ко мне как к работнику.

Существует четырехшаговый метод улучшения взаимоотношений. Этот метод состоит из 4 шагов:

Шаг 1: Найдите время для беседы

Шаг 2: Подготовьте условия

Шаг 3: Обсудите проблему

Шаг 4: Заключите договор (если это необходимо)

Вам повезло, если Ваш собеседник знаком с 4-шаговым Методом. Этот Метод действует гораздо эффективнее, если оба участника знакомы с ним. Но гораздо чаще Вам одному придется быть инициатором разговора и активно управлять его процессом. Поэтому приготовьтесь, что вся ответственность ляжет только на Вас.