Подход к решению проблем предприятий и организаций

ЭТАП 1: ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ

Прежде чем приступать к планированию процесса преобразований, необходимо убедиться, что организация или ее подразделение не испытывают негативного влияния разногласий относительно общей миссии и целей. Для того чтобы подвести фундамент под успех будущего предприятия, необходимо ответить на несколько вопросов:

* есть ли у нас официально декларируемая миссия;

* если да, точно ли она отображает специфику нашей организации, каковы основные принципы этой миссии; если ей это не удается, то почему; есть ли необходимость изменить миссию;

* если организация не декларирует никаких общих целей, что необходимо предпринять, чтобы сформулировать и согласовать цели миссии;

* можем ли мы сформулировать индивидуальную миссию в рамках своего подразделения, отдела, филиала или это потребует участия и согласия со стороны других организационных единиц;

* будут ли иметь цели ли какие-либо юридические или институциональные последствия;

* сколько потребуется времени для того, чтобы сформулировать основные принципы миссии?

ЭТАП 2: ОБЗОР ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Товары и услуги

Миссия и цели организации должны воплощаться в товарах и услугах, продвигаемых организацией на рынок. Необходимо ответить на следующие вопросы:

* отражают ли продвигаемые организацией товары и услуги миссию и цели организации; если да, то каким образом; если нет, то почему;

* если есть неразрешенный конфликт (конфликты), то каким образом их можно решить; какие при этом будут использованы процессы, какие люди будут привлечены?

Определение и развитие целевого рынка

Хотя именно ваши рынки составляют основной источник прибыли для организации, тип и особенности рынков должны соответствовать миссии и целям организации. Вопросы:

* формализованы ли организацией критерии, которые позволяют определить, какие рынки считать целевыми;

* если да, то позволяет ли эта формулировка дифференцировать обслуживаемые рыночные сегменты, четко идентифицируя каждый сегмент и понимая различия между ними;

* если у организации нет определения целевого рынка, имеющего силу официального документа, что необходимо предпринять для того, чтобы создать такой документ;

* сколько уровней управления участвует в определении целей и задач в связи с развитием рынков;

* убеждены ли вы, что связываемые с развитием рынков ожидания достаточно реалистичны в контексте организационной миссии и целей;

* если нет, то что следует предпринять, чтобы эти цели стали достижимыми?

Подразделение организации

Миссия подразделения должна отражать миссию и цели организации в целом или быть привязана к ним. В связи с этим миссию отдельного подразделения необходимо подвергнуть сравнительному анализу, сопоставив с общеорганизационными целям:

* миссия и цели вашего подразделения полностью соответствуют, не противоречат или находятся в конфликте с миссией и целями организации в целом;

* если вы не знаете, то почему; если вы не вполне уверены, какие процессы необходимо применить, чтобы распознать миссию и цели более высокого порядка

Возможности и потенциал

Возможности и потенциал организации отражают реальную продуктивность организации на текущий момент с учетом имеющихся ресурсов. Оценка возможностей и потенциала имеет важнейшее значение для выявления недочетов, устранение которых необходимо для начала процесса преобразований в контексте общих целей организации. Задайте себе следующие вопросы:

· способно ли ваше подразделение справиться с возложенными на него обязанностями исходя из имеющихся возможностей и потенциала; если да, то каким образом; если нет, то почему;

· если заложенные в подразделение (организацию) возможности не позволяют ему полноценно функционировать, то в чем причина;

· каким образом проявляются эти недочеты в работе вашего подразделения; что можно предпринять, чтобы компенсировать эти недостатки;

· каким образом заложенные в вашем подразделении возможности отражаются на организации в целом; находятся ли они в противоречии или нет;

· что необходимо сделать, чтобы добиться наиболее сбалансированного сочетания возможностей и потенциала с учетом необходимости соответствовать миссии и целям организации?

Издержки и доходы

В то время как доходы организации являются прямым следствием качества товаров, услуг и особенностей их продвижения на рынок, миссия организации может не ограничиваться лишь целью получения максимальной прибыли. Тем не менее, необходимо оценить, каким образом получаемые доходы отражаются на организации, и как они будут соотноситься с усилиями, направленными на преобразования в рамках организации:

* действует ли «норма прибыли», установленная специально для вашего подразделения; если да, соответствуете ли вы ожиданиям;

* если никаких формальных стандартов в отношении прибыли нет, не ожидаете ли вы, что они будут введены и когда;

* как часто вы должны предоставлять сведения о полученных доходах в «контролирующие органы», кто выполняет функции таких органов;

* предоставлено ли вам право на внесение изменений в «декларацию о доходах» в течение фискального года;

* составляя бюджет с учетом предполагаемых доходов и расходов, имеете ли вы уверенность, что бюджет будет утвержден полностью;

* вас устраивает процесс составления бюджета; какова ваша роль в этом процессе;

* если нет, то, какие у вас есть в связи с этим предложения;

* соответствует ли объем и характер ожидаемой прибыли миссии и целям организации или нет?

ЭТАП 3: ОЦЕНКА ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ

Третья фаза подготовки к планируемым преобразованиям заключается в исследовании внешних условий. Этот этап имеет особое значение, поскольку дает возможность сопоставить ваши действия и действия ваших конкурентов с тем, что ни намерены предпринять.

В результате такой оценки необходимо выяснить следующие обстоятельства:

* прямая конкуренция;

* косвенная конкуренция;

* основа и принципы конкурентной борьбы;

* рынки конкурентов;

* законодательство или правила, влияющие на вашу организацию извне.

Прямая конкуренция

Прямая конкуренция характеризуется тем, что другие компании предлагают аналогичные товары и услуги и стремятся занять ту же рыночную нишу. Вопросы:

* кто является вашими прямыми конкурентами;

* какие особенности товаров и услуг этих компаний делают их вашими непосредственными конкурентами?

Косвенная конкуренция

Косвенная конкуренция характеризуется, например, тем, что свойства товаров и услуг других предприятий аналогичны вашей продукции до некоторой степени и могут заместить ее. Ответьте на следующие вопросы:

* кто является вашими косвенными конкурентами, каковы особенности их предложения;

* если вам это неизвестно, какие информационные и другие ресурсы вам необходимы, чтобы выяснить данный вопрос?

Рынки

Понятие рыночной ниши (в отличие от рынка вообще) основывается на том представлении, что рынки разграничиваются между собой по ряду четких критериев, представляющих особый интерес для маркетологов. Задумайтесь:

* работаете ли вы с конечным потребителем или на рынке организаций (контрагентами);

* кто является потребителем; опишите группы потребителей по степени значимости для бизнеса (если вы работаете как с конечными потребителями, так и на рынке организаций, то нужно составить два списка);

* каковы наиболее существенные поведенческие аспекты перечисленных рынков;

* на каких из этих рынков работают ваши прямые/косвенные конкуренты;

* каковы нормы и правила, влияющие на организацию извне;

* какое законодательство, положения, нормы, инструкции влияют на вашу организацию извне;

* какое законодательство, положения, нормы, инструкции влияют на ваших прямых/косвенных конкурентов;

* варьируют ли внешние факторы влияния в зависимости от типологических особенностей ваших конкурентов?

Законодательство или правила, влияющие на вашу организацию извне

Задайте себе следующие вопросы:

* какому законодательству подчиняется ваша организация (назовите нормативные документы);

* какое законодательство (нормативные документы) существенны для ваших прямых и косвенных конкурентов;

* варьируют ли факторы внешнего влияния по типу организаций ваших конкурентов?

ЭТАП 4: ПРОВЕДЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ

Прежде чем говорить о деталях маркетингового исследования, необходимо четко осознать цели исследования, общее содержание этапов, формат исследования. Важно установить:

* хотите ли вы осуществить первичное обследование рынка, создать поведенческий алгоритм, на который в дальнейшем будут ориентироваться, или просто проверить обоснованность выводов предыдущих исследований;

* какие критерии будут иметь значение - количественные (объемы), или качественные (внутреннее содержание), или и те и другие?

Возможности

Подумайте:

* есть ли у вас возможность провести исследование собственными силами или вам придется привлекать специалистов со стороны;

* существует ли некий банк данных, который послужит основой для дальнейших исследований?

ЭТАП 5: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ И КРАТКОСРОЧНЫХ ЗАДАЧ

Теперь, когда определены миссия и общие цели, проведены внутренняя ревизия и внешние исследования, осуществлена оценка ассортимента товаров, услуг рынков и есть определенная формулировка целей и задач маркетингового исследования в связи с предстоящими преобразованиями, предварительный этап после которого можно приступать к планированию будущих преобразований непосредственно, можно считать завершенным.

Нужно разграничить во времени планирование и осуществление процессов: в этой связи принципиально важно разделить краткосрочные, и долгосрочны цели и задачи. С помощью предлагаемой методики вы можете оценить практическую ценность идеи и внести существенные коррективы до того, как будут осуществлены крупные, долгосрочные проекты.

Для начала необходимо ответить себе на следующие вопросы:

* что вы хотите изменить;

* когда вы хотите осуществить перемены (график);

* кто выиграет от этих изменений;

* какие потребуются ресурсы для практического осуществления поставленных задач;

* в чем суть проблемы;

* какова глубина поражения (степень проникновения в структуру организации негативного аспекта), и площадь поражения (степень распространения негативного явления);

* какие скрытые процессы обеспечивают жизнеспособность этого негативного явления;

* каковы приоритеты в процессе планируемых преобразований?

Агенты преобразований

Процесс преобразований протекает успешно лишь в том случае, если есть конкретные, искренне убежденные в необходимости преобразований лица, которые возьмут на себя ответственность за планирование и осуществление необходимых мер. Таких людей, для которых достаточно внутреннего вознаграждения, заключающегося единственно в факте воплощения их устремлений в реальную жизнь, принято называть агентами преобразований. Анализируя список приоритетов в связи с намеченными переменами, важно решить:

* кто будет наиболее эффективен в роли лидера процесса преобразований;

* на каких ролях находятся эти люди в данный момент;

* какие полномочия должны иметь агенты преобразований, чтобы намеченные изменения были осуществлены полностью; какова при этом будет мера их ответственности;

* агенты преобразований будут из числа сотрудников или привлечены извне?

Изменения, затрагивающие организацию и ее культуру

Задумайтесь над следующими важнейшими вопросами:

* что должно произойти на уровне организации, чтобы намеченные преобразования осуществились (перераспределение ресурсов; внедрение новых должностных инструкций; развитие новых схем внутренней отчетности; формирование новых структур; дополнительное время, специально отведенное для решения задач планирования, принятия решений, процесса согласований);

* каков тип вашей организационной культуры; что произойдет в процессе воздействия процесса преобразований на установившуюся организационную культуру;

* формальный или неформальный характер, имеет ваша организационная структура; по какому принципу она выстроена - иерархия, матрица или что-то еще;

* как принимаются решения (спускаются сверху, инициатива исходит снизу или все строится по принципу относительной независимости отдельного уровня); каков характер процесса принятия решений (авторитарный, консенсуальный или коллегиальный, индивидуалистический);

* какой стиль управления преобладает; как осуществляется управление - по направлениям, по целям, разделенный менеджмент или что-то другое?

ЭТАП 6: РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ

Реализация всегда является наиболее сложным этапом в процессе оперативного планирования, поскольку при этом потребуются отбор, распределение и мониторинг ресурсов, необходимых для завершения начатого.

Оперативное планирование

Важно решить:

* каковы приоритеты в связи с преобразованиями;

* как осуществлять оперативное управление по целям; можно ли целиком полагаться на внутренние ресурсы и процессы или потребуется помощь извне;

* как преобразовать оперативные задачи в план-график, который может меняться по ходу действия;

* как оценивать (в том числе и в денежном эквиваленте) усилия в связи с процессом преобразований?

ЭТАП 7: СИСТЕМНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Планирование преобразований является непрерывным процессом, который имеет предупреждающий характер и отражается на способе мышления. Представления об эпизодическом характере этого процесса некорректны. По сути, наиболее эффективной основой осуществления любых изменений являете, интеграция процесса целенаправленного планирования изменений в систему стратегических процессов организации.

Спусковой механизм преобразований

Есть определенные условия и обстоятельства, когда осуществление преобразований наиболее желательно. Такие условия следует рассматривать в качестве системы признаков, наличие которых требует резкого усиления планово-аналитической деятельности. Как правило, такая пусковая схема начинает работать в связи с:

* внутриорганизационными изменениями, затрагивающими миссию, цели и задачи;

* изменением внешних условий, связанных с рыночной конъюнктурой, техническим прогрессом, состоянием и статусом конкурентов или их продукции.

Система раннего оповещения

Принципиальное значение имеет оценка вышеуказанных симптомов при помощи системы раннего оповещения, которая позволяет предугадать наступление внутренних или внешних преобразований до того, как процесс трансформации выйдет из-под контроля. Вопросы:

* кто независимо от принадлежности к функциональному или структурному подразделению лучше остальных способен оценить внутренние и внешние условия, заблаговременно распознав приметы предстоящих изменений;

* кто способен найти адекватный ответ на эту информацию;

* какой способ коммуникации необходимых перемен будет наиболее эффективным;

* что необходимо предпринять, чтобы отреагировать на сигналы системы раннего оповещения;

* когда вы должны выйти за пределы своей привычной позиции, чтобы отреагировать на сигналы системы раннего оповещения;

* кому можно доверить координацию осуществления ваших рекомендаций по мере развития процесса преобразований; кто будет непосредственным исполнителем;

* кто будет главным «глашатаем» процесса преобразований и переговорщиком, роль которого будет особой на том этапе, когда процесс распространится и на другие подразделения;

* как заручиться поддержкой менеджмента и рядового персонала в связи с намеченными изменениями?

Система обратной связи

Система раннего оповещения бесполезна, если информация о соответствующих сигналах не будет своевременно передана тем, кто может предпринять адекватные меры. Поэтому, внедрив процесс раннего оповещения, необходимо задуматься о формировании системы обратных связей. Вопросы:

* кто обеспечит максимальный поток информации по внутренней обратной связи, обладающей наибольшей глубиной, и соответственно на ком агенты должны остановить свой выбор;

* действует ли на сегодняшний день механизм, который позволяет получать и фиксировать отклик рынка (потребителей) о предлагаемой продукции, услугах, информацию о сложившемся представлении об организации; если да, то как работает этот механизм; насколько регулярно он используется; если нет что необходимо предпринять для того, чтобы создать и проверить работоспособность этого механизма;

* общаетесь ли вы на профессиональные темы с коллегами из других организаций; если да, то существует ли механизм, который позволяет учесть результаты такого взаимодействия при работе механизма обратной связи;

* если вы выступаете в качестве неформального или официально утвержденного связующего звена в процессе коммуникации с другими подразделениями или в связи с рассмотрением вопросов, связанных с процессом преобразований, то каким образом можно интегрировать вашу работу в систему обратной связи; если это не так, то каким образом можно сформировать такие связи;

* на настоящий момент можно ли описать такую схему обратной связи в рамках организации, которая полностью отвечала бы вашим потребностям; если нет, то обладаете ли вы достаточными внутренними резервами, чтобы самостоятельно построить такую систему;

* какие должны быть введены процессы, чтобы вы смогли вовремя отреагировать на сигналы системы раннего оповещения;

* в какой момент вы должны выйти за пределы своего «штатного расписания», чтобы принять адекватные меры в связи с сигналами системы раннего оповещения;

* кому можно доверить координацию рекомендуемых вами мероприятий в связи с назревающими изменениями;

* кто способен эффективно вести переговоры и вообще отражать вашу позицию в связи с предпринимаемыми мерами на этапе, когда необходимо будет заручиться поддержкой других подразделений организации;

* что необходимо сделать, чтобы заручиться поддержкой менеджмента и рядового персонала в связи с предлагаемыми преобразованиями?

Процессы планирования и осуществления преобразований распространяются на всю организацию, и поэтому необходимо подключить все влиятельные и заинтересованные стороны. Принципиально важно, чтобы организация могла со всей ответственностью сказать, кто на самом деле обладает достаточным влиянием, подразделяя заинтересованные стороны по следующим критериям:

· серьезное или незначительное влияние на организацию;

· временные или стабильные связи в рамках организации;

· принадлежность к организации;

· прямое или косвенное влияние извне, через механизмы конкуренции и рынки.

Действительно ли этот анализ необходим? Его значение трудно переоценить: слишком много примеров, когда преобразования не достигали своей цели, хотя опирались на хорошую базу. Недостаток один - отдельные заинтересованные группы не учитывались и не включались в процессы подготовки и планирования преобразований, не получали возможность участия в управленческих инициативах

4. Разработка стратегических планов

Стратегические планы вашего клиента оторваны от жизни? Да, скорее всего, это действительно так, если они создавались без всякого учета стратегического видения. Неспособность сформулировать видение приводит к неполноценности стратегических планов, которые, обладая многочисленными логическими противоречиями, имеют аморфный характер. Здесь вашему вниманию предлагается пошаговые инструкции, которые позволят создать стратегический план, который будет органически сочетать в себе стратегическое видение организации и учитывать фактор внешней среды.

Ассоциация менеджмента персонала США предложила градацию конкурентных преимуществ, которые, начиная от самых общих и базовых принципов, развиваются до наивысшей степени владения «знаниями, навыками, умениями». В этой связи следует отметить лишь два требования, которые предъявляются к менеджерам уровня исполнительных директоров: видение и знание обстановки. Без наличия этих важнейших факторов стратегический план теряет свою целостность, под угрозу ставится основополагающий принцип ориентированности на будущее.

Да и сам этап стратегического планирования не может вызвать особенного энтузиазма. Ведь типичный менеджер привык рассматривать себя в качестве человека, осуществляющего беспрестанный контроль, администратора и, может быть, даже толкового плановика, но никак не «стратега». Однако есть, поэтапный процесс, который позволяет использовать сложившийся на настоящий момент потенциал или задел в будущих периодах, тем самым, нейтрализуя те неблагоприятные факторы, которые возможны в будущем. В этом процессе можно вы делить пять этапов.

1. НАЧИНАЙТЕ С ВОПРОСОВ

Питер Друкер, которого можно по праву назвать основоположником современного менеджмента, говорил о выдающихся лидерах так: «Они знают, как задавать вопросы, - правильные вопросы». Вопросы порождают идеи, которые Марк Ван Дорен советует принимать, оказывая "...королевские почести. Ведь хотя бы одна из них действительно может оказаться королевской идеей». Поэтому, опытные специалисты, имеющие отношение к стратегическому планированию, также начинают с вопросов. Тем самым они расчищают поле, на котором должны прорасти решения, имеющие основное значение. Чем больше таких вопросов, тем выше вероятность, что будут найдены пути, ведущие к тем идеям, которые являются основой оптимального решения.

Здесь приводятся вопросы, применимые на любом уровне организации; они должны послужить хотя бы небольшим толчком на первом этапе стратегического планирования:

* какие существенные проблемы можно выделить на сегодняшний день;

* с чем мы столкнемся завтра;

* каким образом технологические изменения повлияли на характер осуществления хозяйственной деятельности нашего предприятия;

* каким образом могут повлиять технологические новшества на характер осуществления хозяйственной деятельности в будущем;

* что получается хорошо из того, чем мы занимаемся;

* что получается плохо из того, чем мы занимаемся;

* что требует улучшений;

* по каким критериям мы можем судить о качестве своей работы;

* от чего необходимо избавиться;

* что мы делаем для всего мира или для местного сообщества, частью которого являемся;

* достаточно ли ясно определена наша этическая позиция;

* действуя на местных рынках, способны ли мы мыслить в глобальных масштабах;

* что мы не делаем из того, что необходимо делать;

* какую программу обучения сотрудников следует иметь в виду на перспективу;

* какие требования, скорее всего, могут возникнуть у клиентов;

* какие благоприятные возможности остались нереализованными;

* какие типичные ошибки допускались предприятиями нашей отрасли в последнее время;

* какие ресурсы ушли в песок из-за того, что мы не могли отказаться от отжившего, старого;

* изобретали ли мы колесо заново;

* учитывались ли претензии потребителей таким образом, чтобы на этой основе возник инновационный продукт;

* как можно было бы охарактеризовать существующую организационную культуру;

* как она могла бы измениться;

* что делает нас уникальной компанией;

* есть ли у нас проблемы, которые лежат в плоскости морального состояния коллектива;

* какие сегменты, обещающие в будущем неплохую прибыль, мы можем предвидеть;

* что мы делаем для того, чтобы пробудить в организации творческое начало;

* какие отличительные черты должны быть свойственны нашей организации в будущем;

* что мы можем предпринять, чтобы способствовать достижению нужных результатов;

* за счет каких стандартов или особенностей мы хотим заслужить известность;

* какие потребности могут возникнуть у сотрудников;

* как добиться большей заинтересованности сотрудников в работе;

* что будет нужно нашим будущим потребителям;

* руководствуемся ли мы миссией предприятия;

* в чем заключается наше сегодняшнее видение;

* насколько о нем осведомлены наши сотрудники, воспринимают ли они его;

* знакомы ли с нашим видением наши клиенты и поставщики;

* как улучшить те процессы и процедуры, с помощью которых мы пытаемся донести модифицированное видение или новые стратегические планы до тех, кто больше всего значит для нас;

* что препятствует оптимизации использования имеющихся ресурсов;

* что именно мы готовы делать и насколько это важно для нас;
насколько нас интересуют вопросы безопасности;
что представляет собой идеальное рабочее место;

* кто является идеальным лидером;

* что такое идеальная компания;

* что такое идеальный продукт;

* что представляет собой идеальный работник;

* что мы даем понять в процессе своей деятельности;

* какие некогда ясные понятия и принципы начинают терять очертания;

* что будет представлять собой конкуренция в будущем;

* на какие общие тенденции следует обратить внимание особо;

* в чем заключается наше конкурентное преимущество;

* какие недостатки следует восполнить;

* на какой риск при этом можно пойти;

* как реализовать нашу стратегию расширения своего присутствия на рынке;

* относительно, каких базовых принципов работы мы можем прийти к согласию;

* какие мифы сопутствуют нашим усилиям;

* каковы реалии;

* комбинация, каких условий могла бы улучшить показатели или увеличить прибыль;

* предвидим ли мы все вероятные негативные факторы;

* есть ли у нас определенный план действий на случай неблагоприятного сценария развития событий;

* каковы наши приоритеты;

* каковы наши ценности;

* какая философская концепция лежит в основе работы организации с самого начала ее деятельности;

* согласимся ли мы с писателем Уорреном Бенисом, который высказал следующее предположение: «На фабрике будущего будет всего два сотрудника - человек и собака. Обязанности человека будут заключаться в том, чтобы покормить собаку. Собака должна следить за тем, чтобы человек не нажимал ни на какие кнопки»?

2. ОПРЕДЕЛИТЕ ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ ВИДЕНИЕ. ПОЗАБОТЬТЕСЬ О ТОМ, ЧТОБЫ НЕ ОКАЗАТЬСЯ ПОД «ОЧАРОВАНИЕМ ПРЕХОДЯЩЕГО»

Одной из сложнейших задач стратегического планирования является опознание и разделение сиюминутных, преходящих событий и значимых явлений, которые будут иметь длительный, устойчивый эффект для будущего компании. Однако должностные обязанности менеджера не предполагают умения гадать на кофейной гуще. И поэтому лучшее, что можно посоветовать - это поступать с разумной осмотрительностью, корректируя планы по мере необходимости.

Когда происходит событие, потрясающее основы, мы все встаем на защиту традиционных ценностей, и это именно то время, когда необходимо пересмотреть существующие установки и создать почву для будущих изменений. Особенно это характерно для любых кризисов. Взрыв в Оклахоме заставил каждого лидера задаться вопросом: «Может ли это произойти здесь? Если да, то, как мы можем защитить себя?» Этот честный, испытующий взгляд изнутри и приводит к принятию стратегических решений: «Есть ли у нас план, как избежать повторения подобного?"

Трудно предугадать, как вы воспримете то или иное потрясение, однако в любом случае можно разработать взвешенный план действий при использовании минимальных ресурсов. Это относится как к вопросам безопасности на рабочем месте (принуждение, сексуальные домогательства, наркотики, алкоголь, несчастные случаи), финансовым вопросам (процентные ставки, слияния, расходы на соцобеспечение), так и к технологическим достижениям. (Постоянно увеличивается количество людей, занятых дистанционно. Сегодня до 15% всех работающих трудятся на дому, появляясь в офисе лишь время от времени. Какие выводы можно сделать из этой статистики в отношении тех, кто выполняет преимущественно надзорные функции за работающими, как изменится пространство офиса, рабочее расписание, система оплаты труда?)

Иногда правильно расставить приоритеты нам помогает интуиция, заставляя нас выделять из множества факторов влияния на жизнь предприятия лишь некоторые из них. Иногда мы вынуждены полагаться на советы. Поэтому при составлении стратегического плана для конкретного подразделения его начальник вполне может провести круглый стол с начальниками других отделов и тем самым добиться взаимопонимания относительно выработки общих приоритетов или определения наиболее значимых для организации целей.

Однако, учитывая проблему ограниченности ресурсов, необходимо чем-то поступаться и делать выбор как можно быстрее. В связи с этим определяющее значение приобретает видение организации. Так, если безопасность действительно является неотъемлемой частью организационного видения, то все решения и планы должны учитывать это обстоятельство. Если получение прибыли имеет приоритет над вопросами безопасности, то силы и ресурсы распределятся в соответствии с этим условием. Если наиболее перспективным путем развития считается совместное развитие бизнеса («выход на новые рынки посредством соглашений о сотрудничестве между конкурирующими фирмами, потребителями и дистрибьюторами»), то все инициативы начинают оцениваться и отбираться по критерию полезности для решения этой задачи. Если наиболее перспективным кажется технологический прорыв компании, то предприятие будет иметь соответствующую программу и планы.

3. СФОРМУЛИРУЙТЕ ВИДЕНИЕ

Видение определяется, как искусство видеть невидимое. Чтобы его иметь, нужно быть немного идеалистом, который наделен воображением и волей, уметь бросить вызов неизвестности, очертить границы возможного и затем как бы из ничего создать видимые объекты. Однако что будут представлять собой эти объекты, определяется ограничениями того контекста, в рамках которого они создавались.

Пытаясь увидеть то, что нам хотелось бы увидеть, мы создаем некую идеальную картинку в своем сознании. Психологи, которые стремятся повлиять на мотивацию своих пациентов, предлагают им записать 100 важных задач, которые хотелось бы решить за свою жизнь, и испытать то ни с чем не сравнимое по остроте чувство, которое возникает, когда вы начинаете преодолевать заданные рубежи один за другим. Однако и без помощи психологов, мы как сознательные существа и как лидеры можем формулировать свои планы на будущее, исходя из наших надежд, стремлений и намерений. Для начала неплохо было бы ответить на те вопросы, которые составляют первый этап процесса. Мы должны также учитывать в своем анализе и внешние обстоятельства. И только тогда мы сможем формулировать общие принципы, которые позволят создать нам видение, а значит, и те планы, которые позволят его реализовать.

В этом нам поможет схема на рис. 21.1, несколько похожая на рыбью кость. Нам необходимо распределить наиболее значимые вопросы, которые относятся к первому этапу процесса, по соответствующим категориям (не исключено, что один и тот же вопрос можно будет отнести сразу к нескольким категориям). Эти категории выбраны произвольно.

Рис. 21.1

Допустим в комитете, который занимается стратегическим планированием, работают шесть человек. Вопросы, относящиеся к первому этапу, можно распределить по шести крупным категориям. Идея заключается в том, чтобы каждый член комитета занимался только своим кругом вопросов, пытаясь добиться удовлетворительных ответов, найти наиболее точные критерии оценки, учесть все мнения в отношении поднятых тем, после чего формулируется перечень приоритетов или одна из организационных ценностей, которая относится к его теме. Наконец из общих понятий и определений начинает вырисовываться организационное видение, создание которого обязательно предваряет этап планирования.

Примером простого видения в отношении организации труда на рабочем месте, может стать предложение одного младшего менеджера, стремящегося отстоять свои цели. Его работа начиналась с поиска ответов на многочисленные вопросы, которые распределяются по шести категориям. Когда общая картина начинала сжиматься до точки, можно было уверенно выделять ключевые моменты максимальной эффективности: «Для выполнения поставленной задачи необходимо создать безопасную, функциональную рабочую среду».

Поскольку в общих чертах задача уже была решена, разработчики плана могут приступить к определению деталей процедуры планирования, то есть определяя, «как делать», для того, чтобы получить конкретный результат. На этом этапе планирования мы переходим от обобщений к детализации общей идеи к схеме, задающей внешний облик конечного продукта. То есть на данном этапе мы определяем средства, которые приведут нас к конечной цели.

Уже само определение безопасности требует дальнейшей детализации, при этом не последняя роль отводится мнению персонала по данному поводу. Получить представление о том, ощущают ли себя сотрудники в безопасности, находясь на рабочем месте, можно прибегнув к опросу, где основной упор делается на вопросы, при ответе на которые необходимо самостоятельно сформулировать свою мысль. Предложение высказывать свое мнение относительно повышения уровня безопасности, несомненно, может натолкнуть на очень интересные идеи (на японских предприятиях Toyota ежегодно обрабатывается свыше миллиона предложений, поступающих от рядовых сотрудников, 95% из которых реализуются полностью или частично).

Чтобы задать определенные ориентиры, определить, что предпринимают другие организации для улучшения показателей безопасности, можно также сформировать фокус-группу. Обладая такой информацией, эта группа со временем смогла бы выработать рекомендации, которые могут лечь в основу стратегического плана. Однако, по замечанию писателя Гарри Гамила, эффективная стратегия должна «потрясать основы». Он исходит из той предпосылки, что если существующие практики не испытываются на прочность, то это не стратегия. Поэтому и создатели видения и разработчики планов, и те, кому приходится их претворять в жизнь, должны постоянно, на каждом этапе, помнить об этом.

Чтобы ответить, насколько функциональна или нефункциональна рабочая среда, нужно ответить на следующие вопросы:

* работают ли рабочие группы с максимально возможной эффективностью или их раздирают внутренние противоречия;

* какие внутренние барьеры мешают им работать на всю силу своих возможностей;

* поражены ли они повышенным стрессом и можно ли устранить, или хотя бы нейтрализовать этот фактор;

* в какой мере они готовы пойти на кооперацию с внутренними потребителями или клиентами вне рамок организации;

* обладают ли сотрудники этих подразделений навыками и подготовкой, которая позволяет им действовать максимально эффективно; известно ли им о своей миссии?

Для того чтобы получить некое представление или видение условий на рабочем месте, которое было бы функциональным и позволяло бы исполнять вменяемые сотрудникам в обязанность функции добросовестно, необходимо получить удовлетворительные ответы и на многие другие вопросы. Такие рабочие места не возникают сами по себе, они появляются только в результате кропотливого планирования (в этом отношении уместно опять сослаться на Питера Друкера: «В организации сам по себе развивается и назревает только беспорядок, замедление динамики и бездеятельность»).

Глагол «завершать» является в данном случае связующим звеном между процессом стратегического планирования, воплощенного в четко сформулированном видении, и реализацией разработанного плана. Однако насколько качественным должно быть искомое решение, в течение какого срока необходимо найти такое решение, в соответствии с какими критериями, стандартами, нормами следует его оценивать, в какой мере это решение может потребовать доработки, кому адресовано это решение? Превращение видения в стратегию состоит из переплетения вопросов и ответов, дефиниций и провокационных (тестовых) сценариев. Вызов, тест или провокация являются неотъемлемой частью этой сети. В идеале и работники, и разработчики стратегических решений, опирающиеся на мнения первых, должны стремиться к постоянному, непрерывному процессу модернизации, а не к улучшению как к конечной цели. Можно также сказать, что они стремятся найти улучшенные, неординарные, более быстрые и более дешевые способы удовлетворительно справиться с собственными обязанностями.

Слово «требуемый» вызывает похожую цепь рассуждений. Необходимо определить, кто в будущем будет «требовать» выполнения той или иной работы и чего от этого следует ожидать. Например, укрепить свою позицию могут те слои населения, включая меньшинства, которые ранее были лишены права голоса, начав настойчиво требовать реализации своих прав.

Наконец, нужно уточнить, что понимается под «задачами». В самом понятии заложена необходимость реализации реинжиниринговых проектов, представление о том, что мы можем спроектировать с нуля новый процесс, систему или заложить основу совершенно новой деятельности, в дальнейшем осуществив этот проект в полном соответствии с намеченным планом. Мысль заставляет нас сравнивать, сопоставлять реальность и идеальную модель, существующую пока только у нас в воображении, постепенно детализируя процесс, который должен привести нас к желаемой цели. Наряду с этим мы должны отбрасывать те задачи, которые воспринимаются нами как лишние, требующие слишком много ресурсов или времени, решение которых не может представлять интерес для потребителей.

Быть в курсе текущей обстановки означает быть готовым к любым, положительным или негативным, событиям, заложив определенное решение в том или ином случае в формулировку видения.

4. РАЗРАБОТАЙТЕ ПЛАН НА ОСНОВЕ ВИДЕНИЯ

Проанализировав содержание процесса, посредством которого решено добиться осуществления идеальной, воображаемой модели, мы переходим от стратегического планирования в самых общих понятиях к составлению оперативного плана - «защитной оболочки», имеющей неразрывную связь с разветвленной поддерживающей системой вместо видения. Оперативное планирование не такой захватывающий процесс, как определение видения. Оно более функционально, определяет строгую последовательность действий, которая должна нас привести к окончательной победе основной цели видения. При составлении оперативного плана главное место отводится рутинным задачам, которые возникают перед нами каждый день, каждый квартал, каждый год.

Частью этого плана являются как цели, достижение которых можно оценить с помощью конкретных показателей, так и конкретные шаги по их реализации в порядке приоритетов. То есть на этапе составления оперативного плана прогнозируются сценарии развития событий и определяется, что нужно предпринимать в том или ином случае. Это то, к чему мы приходим после того, как отсечено все лишнее и добавлено самое необходимое. Описание внешних условий и перечень вопросов постепенно преобразуются в достаточно определенные категории и понятия, которые позволяют получить квинтэссенцию видения. После этого видение обогащается стратегическими решениями относительно процедур, которые должны реализовать основную цель видения. В конечном итоге процедуры должны быть детализированы с помощью множества шагов, посредством чего достигаются цели планирования.

В целях большей эффективности оперативное планирование должно пониматься сотрудниками организации независимо от занимаемого положения. Никаких сомнений не должно быть в отношении выбора направления развития. Детально и предельно осторожно следует описать носители информации. Проблемы, возникающие по мере реализации плана, должны решаться на всех без исключения уровнях организации: это может быть отдельно взятый работник или рабочая группа, занимающаяся конкретной тематикой. Если на данном уровне не удается выработать удовлетворительного решения, проблема становится головной болью менеджеров низшего звена. Если же поставленная проблема оказывается достаточно существенной, чтобы стать предметом внимания среднего управленческого звена, она передается еще на один уровень вверх. Но при всем этом в первую очередь (и желательно в последнюю) проблему должны решать те, кто имеет непосредственное отношение к процессу, освобождая вышестоящее руководство для выполнения непосредственных обязанностей.

Если пренебречь вопросами, которые раскрываются оперативными планами, видение так и останется в царстве возможного. Если же руководство игнорирует необходимость выработки долгосрочной стратегии, то будущий рост остается делом случая, а не сформулированной целью, которой настойчиво добиваются, сознательно придерживаясь определенной тактики.

5. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОММУНИКАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА ПЛАНА

Ошибки на стадии реализации сводят на нет позитивные стороны стратегического плана, и разрушают те планы, посредством которых стратегические цели могли бы стать реальностью. Эффективный лидер неоднократно возвращается «к духу и букве» нового для организации «закона», который определяет как особенности поведения индивидов, так и институциональное поведение на многие годы.

Руководитель, разрабатывающий стратегию для любого подразделения, действующего в рамках организации или являющегося условно самостоятельным предприятием в рамках корпорации, пытается найти точки соприкосновения между тем, что лежит в пределах его компетенции, и «общей картиной». Неотъемлемой и существенной частью такого планирования является внесение дополнений и изменений. Без этого менеджер, вместо того чтобы готовить почву для будущего, будет лишь закреплять сложившееся положение вещей. Видимо, именно это побудило вице-президента Charles river Data Systems Грехэма Бригса назвать стратегическое планирование «исключительно тонкой материей». Можно, конечно, просто произнести волшебные слова: «В следующем году мы добьемся более высоких результатов» и ждать наступления чуда. Но, к сожалению, в реальной жизни одного желания зачастую недостаточно. Чтобы появились какие-либо сдвиги, необходимо текущее планирование.

Важно отметить, что новые возможности открываются обычно тем, кто их добивается: «Стучите, и вам отворят». Но, не имея плана, мы останемся глухи к намекам судьбы. Мы будем не готовы к любому сценарию, и не будем осознавать последствий изменений внешних условий, которые могут стать началом новой эпохи. И здесь опять уместно вспомнить мэтра стратегии Питера Друкера, который говорил, что «долгосрочное планирование имеет прямое отношение не к будущим решениям, а к будущему тех решений, которые принимаются сегодня».

5. Выявление проблем

Признайтесь, вам не раз приходилось слышать, что одна из наиболее остро стоящих перед бизнесом проблем заключается в том, чтобы найти нужных людей, которых можно научить эффективно, справляться с любыми проблемами. Однако такая постановка вопроса не учитывает того факта, что залогом качественного решения любой проблемы будут ее идентификация и анализ, поскольку успешное решение «не той» проблемы имеет еще более пагубные последствия, чем полная бездеятельность.

Здесь мы предложим модель, с помощью которой возможно будет правильно «идентифицировать и классифицировать цель», попутно поясним негативные последствия для организации клиента той или иной проблемы. Предлагаемая методика состоит из шести этапов, и наиболее точно ее можно было бы обозначить как модель идентификации и классификации цели (МИКЦ). Она может использоваться как профессиональными консультантами, так и неискушенными участниками рабочих групп, которым, возможно, иногда непросто отделить «множество тривиальных» от «нескольких важнейших» проблем, возникающих по ходу осуществления производственной деятельности.

Применение данной шести ступенчатой модели гарантирует, что клиент будет заниматься именно теми проблемами, которые наносят бизнесу наиболее ощутимый вред, подводя прочную базу под процесс выбора наиболее эффективных, «соответствующих моменту» решений, которые принесут ощутимый, поддающийся измерению результат.

МОДЕЛЬ ИДЕНТИФИКАЦИИ И КЛАССИФИКАЦИИ ЦЕЛИ (МИКЦ)

На рис. 22.1 МИКЦ изображена модель в виде схемы; при этом основной акцент делается на четырех ключевых моментах:

* последствия для бизнеса с точки зрения стандартных показателей, используемых в хозяйственной деятельности;

* воздействие на бизнес-процессы;

* влияние на качество работы;

* препятствия, мешающие поднять эффективность труда на максимальный уровень.



Рис. 22.1. Модель идентификации и классификации цели

АНАЛИЗ НЕДОЧЕТОВ

Под недочетом мы будем понимать то, что определяет разницу между тем, что есть на самом деле, и тем, что должно или могло бы быть.

В отношении каждого из четырех указанных выше аспектов вам необходимо подумать о следующем.

Видение «Как должно быть» в отношении конкретного аспекта модели: какие результаты мы должны получить, но пока не можем этого сделать?

Настоящее положение вещей в отношении каждого из аспектов: что реально происходит с точки зрения конкретных результатов? Какой негативный эффект это имеет для хозяйственной деятельности предприятия?

Вы наверняка увидите, что применение этой модели оправдано не только тем что позволяет изменить в лучшую сторону аспекты деятельности, которые в на стоящее время находятся в плачевном состоянии, но и заблаговременно "подтянуть» под будущие стандарты те направления деятельности, которые пока еще отвечают современным требованиям. Применение этой модели может иметь разноплановый характер, и вы сохраняете за собой полную свободу действий.

ПРИМЕНЕНИЕ МИКЦ

Этап 1: выбор проблемы (идентификация цели)

Прежде всего, следует идентифицировать цель. Возможно, вы предпочтете обсудить «выбор целей» в группе, выписывая те проблемы, которые могут представлять определенный интерес. В связи с этим вам следует заранее определиться, как вы будете распределять содержащиеся в составленном списке проблемы по категориям «важнейших» и «тривиальных» задач. На первом этапе вы должны ответить на ряд вопросов и докопаться до сути, что является «головной болью» организации, с помощью каких критериев можно определить силу этих «болезненных ощущений», какие выгоды вы приобретете, урегулировав идентифицированную проблему, и насколько данная проблема вообще может быть урегулирована.

Этап 2: анализ проблемы с точки зрения негативного влияния на бизнес

На данном этапе вы оцениваете значение выявленной проблемы с точки зрения последствий для нормального функционирования предприятия (например, упущенная выгода, снижение производительности, высокие затраты, снижение общей эффективности). Понятно, чем сильнее будет негативный эффект, тем более пристальное внимание следует обратить на данную проблему. После этого надо попытаться изложить свое представление о том, что было бы, если бы удалось решить проблему при соблюдении интересов всех заинтересованных сторон.

Этап 3: разработка процесса в связи с решением конкретной проблемы

После того как в обиход вошло понятие реинжиниринга бизнес-процессов, значение процесса в рамках деятельности предприятия имеет огромное значение для любого сотрудника. В связи с этим следует произвести оценку степени негативного воздействия на хозяйственную деятельность предприятия малоэффективных процессов. Для анализа связанных с процессами проблем необходимо четко сформулировать те задачи, которые определяют несоответствие желаемых и реальных результатов применения этого процесса, а также выявить любые нестыковки в рамках его текущего использования.

Этап 4: анализ качества работы и характеристика персонала

Охарактеризуйте качество выполняемых работ с детальным описанием того, как должна выглядеть деятельность работника, если бы удалось добиться существенных улучшений в этой области. Отметьте, в чем проявляется трудовая деятельность, каковы ее результаты, определите также поведенческие модели, преобладающее отношение к выполняемой работе, моральное состояние коллектива.

Этап 5: анализ препятствий, не позволяющих добиться максимальных показателей

Статистика говорит о том, что в процессе осуществления обычной деятельности, предприятия чаще сталкиваются даже не с теми проблемами, которые обусловлены личностными особенностями сотрудников, а с низким качеством самой среды на рабочих местах. Основой исследования в этом контексте будут последовательные замеры. Выявить барьеры на пути к наиболее высоким показателям предстоит с помощью вопросов, относящихся к пятому этапу. Необходимо установить, чего ждут люди от своей работы; чувствуют ли они обратную связь, проявляющуюся при изменении качества выполняемой работы; насколько такая связь своевременна, адекватна результатам, точна; какие действуют стимулы и антистимулы на рабочем месте. Все эти вопросы не требуют развернутого ответа. И те вопросы, на которые получен отрицательный ответ, указывают на аспекты, требующие особого внимания.

Этап 6: выбор критериев решения

На этом этапе вы уже владеете всей информацией, необходимой для того, чтобы наметить пути решения той проблемы, которая была определена на первом этапе. Но прежде, чем сделать окончательный выбор, нужно твердо уяснить, с какими издержками будет связано конкретное решение (материальные затраты или воздействие на культуру организации) и насколько такие издержки можно считать приемлемыми.

ЭТАП 1: ВЫБОР ПРОБЛЕМЫ (ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЦЕЛИ)

Вопросы:

* является ли данная проблема настоящей «головной болью» для организации;

* почему я решил, что сочетание этих признаков составляет проблему;

* кто помимо меня считает, что сочетание этих признаков составляет реальную проблему;

* каким образом данное обстоятельство отражается на экономической эффективности предприятия;

* что может произойти, если я не стану ничего предпринимать в связи с этой проблемой;

* какие выгоды получит компания/подразделение, если будет найдено адекватное решение этой проблемы;

* можно ли рассчитывать на эффект рычага, то есть можно ли ожидать максимальной отдачи в случае решения этой проблемы при минимальных усилиях?

ЭТАП 2: АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ НЕГАТИВНОГО ВЛИЯНИЯ НА БИЗНЕС

Опишите текущее экономическое положение предприятия:

Как можно было бы охарактеризовать ситуацию, если бы она изменилась в лучшую сторону в связи с тем, что удалось найти решение, которое устраивает всех?

ЭТАП 3: РАЗРАБОТКА ПРОЦЕССА В СВЯЗИ С РЕШЕНИЕМ КОНКРЕТНОЙ ПРОБЛЕМЫ

Вопросы:

* каковы цели и задачи данного процесса;

* если эти задачи не реализуются, то каков разрыв между реальными результатами применения данного процесса и желаемыми результатами;

* можно ли схематично отобразить текущие и желательные процессы, определив наиболее существенные отличия в отношении продуктивности процессов, их эффективности, сопутствующих издержек;

* есть ли нестыковки (разрывы) в текущих процессах;

* управляется ли данный процесс с соблюдением условия межфункционального контроля?

ЭТАП 4: АНАЛИЗ КАЧЕСТВА РАБОТЫ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА

Как проявляется трудовая деятельность среднего сотрудника на данном этапе, как ее можно было бы охарактеризовать, если бы удалось добиться значительного улучшения качества работы? Отметьте, в чем проявляется трудовая деятельность, каковы ее результаты, определите также поведенческие модели, преобладающее отношение к выполняемой работе, моральное состояние коллектива.

Текущее положение.

Желательное состояние.

ЭТАП 5: АНАЛИЗ ПРЕПЯТСТВИЙ, НЕ ПОЗВОЛЯЮЩИХ ДОБИТЬСЯ МАКСИМАЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Дайте на каждый из последующих вопросов утвердительный или отрицательный ответ (в случае отрицательного ответа вам следует уделить данной теме особое внимание).

1. Понятны ли цели и задачи конкретного подразделения/ процесса/ сотрудника. Насколько эффективны коммуникации в этой связи?

2. Знают ли сотрудники то, чего от них ждут в связи с поставленными целями? Например, получили ли стандарты, описывающие качество выполняемой работы, или ожидания в связи с выполнением данной работы отражены в должностной инструкции?