Подход к решению проблем предприятий и организаций

3. Есть ли четкая, своевременная, адекватная обратная связь в связи с качеством выполняемой работы?

4. Обеспечены ли сотрудники всем необходимым для достижения высоких производственных показателей?

5. Есть ли у сотрудников качественные способы достижения поставленных целей?

6. Есть ли у сотрудников адекватные стимулы для качественного выполнения поставленной задачи?

7. Зависит ли характер стимулов от качества выполняемой работы?

8. Вознаграждаются ли трудовые достижения?

9. Наказывается ли недобросовестное отношение к работе?

10. Достаточно ли высокая квалификация у персонала для выполнения данной работы?

11. Обладают ли люди необходимыми для выполнения данной работы уровнем интеллектуального, психологического и психического развития?

12. Если устранить все возможные препятствия, захотят ли люди трудиться на данной работе с полной самоотдачей?

ЭТАП 6: ВЫБОР КРИТЕРИЕВ РЕШЕНИЯ

Каким критериям должно удовлетворять предлагаемое решение, чтобы считаться приемлемым?

6. Анализ эффективности работы

Если перед вами стоит задача устранения какой-либо проблемы, отрицательно влияющей на эффективность труда, то прежде всего нужно детально проанализировать всю производственную деятельность. Наряду с тем что многие консультанты упоминают вскользь о необходимости сначала изучить проблему, а уже потом приступать к ее устранению, их рекомендации редко осуществляются на практике. Здесь мы рассмотрим, каким образом можно убедить клиента проводить в своей организации регулярный мониторинг и анализ с выбором наиболее оптимальных подходов.

ЧТО ТАКОЕ АНАЛИЗ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ!

Под анализом работы организации понимается сбор данных из официальных и неофициальных источников, совокупность которых должна помочь адресатам и инициаторам формулировать и добиваться поставленных целей. Анализ работы организации позволяет увидеть проблему или, наоборот, благоприятную возможность с разных точек зрения, по отдельности, и в целом детерминировать позитивные и негативные факторы влияния, которые способствуют или препятствуют достижению высокой эффективности работы организации, предлагая комплекс мер, выработанных на основе рассмотренных данных. В приведенном ниже списке перечисляются типы и характеристики упомянутых факторов влияния и возможных решений.

ЧТО ДЕЛАЕТ ЭКСПЕРТ В ОБЛАСТИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ!

Перед вами неполный список первоочередных функций эксперта в области оценки эффективности работы торговой организации:

* собеседование с инициаторами исследования или случайно выбранными представителями;

* ознакомление с годовыми отчетами;

* неформальная беседа с группой представителей сервисной службы;

* ознакомление с организационной политикой в отношении обслуживания потребителей, особенно в отношении аспектов, связанных с системой поощрения;

* прослушивание записи бесед сотрудников сервисной службы с потребителями; участие в работе фокус-группы руководителей низшего звена; ознакомление с регистрационным журналом звонков;

* ознакомление с отраслевой прессой по тематике улучшения сервисного обслуживания;

* беседы с конечными потребителями, обращавшимися в сервисную службу.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТАМИ, ЭКСПЕРТАМИ, ПЕРСОНАЛОМ

Учитывая, что для проведения анализа необходимы время и определенные ресурсы, могут возникнуть сомнения в оправданности экспертной оценки. Нередко приходится сталкиваться со скептически настроенными клиентами, безразличными к своей работе сотрудниками, не стремящимися делиться информацией специалистами. В приведенной ниже таблице отражены примеры негативно поведения клиентов и применяемых в связи с этим стратегий анализа.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ С УЧЕТОМ РАЗЛИЧНЫХ НАСТОРАЖИВАЮЩИХ СИГНАЛОВ

Подумайте о возможных настораживающих сигналах (вызовах), с которыми вы можете столкнуться, и проведите анализ эффективности работы организации таким образом, чтобы он лучше всего отвечал конкретным условиям. Примеры, приведенные в таблице, сопровождаются возникающими благоприятными возможностями.

7. Повышение эффективности работы

Для повышения качества и производительности труда в рамках организации необходимо тщательное планирование и методичный подход. Время, которое будет потрачено на планирование и реализацию продуманного процесса улучшений, с лихвой окупится заметным ростом эффективности работы, качества, прибыли, а также значительной экономией, обусловленной снижением издержек.

Процесс повышения качества и производительности труда и работы в целом можно разделить на шесть этапов:

1) выявление сфер, требующих улучшения;

2) анализ потребностей в связи с внесением изменений;

3) разработка концепций и мер, с помощью которых планируется реализовать намеченные улучшения;

4) детальная проработка этих мер;

5) реализация этих мер;

6) оценка результатов и «закрепление» улучшений.

Далее эти формирующие процесс этапы не только сформулированы в общем виде, но и дополнены комментариями, которые позволят успешно осуществить задуманное на практике.

ЭТАП 1: ВЫЯВЛЕНИЕ СФЕР, ТРЕБУЮЩИХ УЛУЧШЕНИЯ

Первый этап процесса внесения изменений связан с тем, что нужно достаточно точно сформулировать то, на чем вы сосредоточите свое внимание, поставить точный «диагноз» и далее работать в тесном контакте со всеми заинтересованными сторонами при подготовке предварительного плана.

1. Определите границы проблемной сферы, требующей вашего внимания. В любой организации, особенно в организации со сложной структурой, есть множество проблемных зон, однако вам необходимо направить свои усилия на конкретную процедуру, процесс, систему взаимосвязанных процессов, функцию конкретного рабочего места, рабочую группу в рамках отдела, отдел в целом и отдельное направление деятельности компании.

2. Заручитесь поддержкой руководства компании и других руководителей высокого ранга. Прежде чем приступить к реализации непростой задачи, связанной с внесением изменений, следует понять, что покровительство лидеров организации играет далеко не последнюю роль. Без их поддержки и влияния едва ли приходится рассчитывать на активное продвижение проекта и обеспечение всеми необходимыми ресурсами.

3. Доведите цель предполагаемого в проекте процесса улучшений до всех заинтересованных сторон. Необходимо провести надлежащим образом беседы, с членами тех рабочих групп, которых нововведения обязательно коснутся, а также с их лидерами и клиентами, заручившись поддержкой. При этом особо следует выделить выгоды, обусловленные успешной реализацией этого процесса, для каждой из сторон. С этого момента постоянный контакт на основе коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами будет неотъемлемой частью всех дальнейших усилий. При достижении определенных результатов независимо от этапа, на котором вы в данный момент находитесь, вам необходимо информировать заинтересованных лиц о достигнутом прогрессе, а также донести до них свое понимание того, что следует ожидать от реализации следующего этапа.

4. Совместно с заинтересованными лицами разработайте предварительный план, который должен включать следующие элементы:

* распределение ролей и ответственности, ограничения по времени, компетентность участвующих в реализации проекта сотрудников;

* задачи и конечные результаты проекта;

* предельные сроки и временные графики;

* необходимое финансирование проекта и ограничения в связи с использованием этих средств;

* объем имеющейся информации, ее надежность и достоверность;

* ресурсы в распоряжении для использования в рамках осуществления этого проекта;

* потенциальные риски и подводные камни.

5. Проведите специальную подготовку всех, кто будет принимать участие в процессе осуществления намеченных изменений. Убедитесь в том, что сотрудники, задействованные в этом процессе, включая тех, кто играет вспомогательную роль, понимают задачи процесса и осознают свою личную роль. Особенно тщательной должна быть подготовка лиц, принимающих участие в сборе сведений и их отражении.

ЭТАП 2: АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Второй этап процесса улучшений включает выяснение того, как обстоят дела в проблемной зоне и что можно улучшить. Нам необходимо сформулировать цели и задачи в связи с предпринимаемыми усилиями.

1. Опишите настоящее положение дел. Для понимания того, как можно определить состояние дел с производительностью и качеством труда в настоящий момент в избранной области, необходимо:

* изучить специфическую терминологию и используемые в данной области средства, ознакомиться с профессиональными справочниками, используемыми на рабочих местах, просмотреть учебные материалы, используемые при подготовке сотрудников;

* надлежащим образом составить маршрут используемых в настоящее время процедур и процессов;

* определить степень организованности исследуемой рабочей группы, оценить распределение ответственности и обязанностей в ее рамках, установить взаимосвязь исследуемого объекта с другими рабочими группами, процессами, процедурами в рамках организации;

* постараться выявить те ограничения, обусловленные организацией или внешними условиями, которые сдерживают развитие производительности и качества труда. Среди них могут быть, например, такие факторы, как нормы и законы, внутренние правила и распорядок, доступ к ресурсам, наличие запаса талантов, действия конкурентов, структура и культура организации.

Организуйте встречи с руководителями и трудовым коллективом, и поставьте для обсуждения следующие вопросы:

* насколько отвечают наши усилия потребностям клиентов в настоящий момент;

* какой продукцией и услугами мы представлены на рынке;

* повышает ли наша деятельность стоимость компании;

* какие процессы мы применяем при решении стоящих перед нами задач?

Оцените имеющиеся достижения с помощью определенных показателей, по необходимости установите базовый уровень, который будет служить точкой отсчета для последующих сравнений.

2. Сформулируйте, какое положение дел вы сочли бы желательным. Проведите совместную работу с руководителями подразделений, и определи те, каким образом цели, стратегии, задачи предприятия как хозяйствующего субъекта связаны с выявленной проблемной зоной.

В ходе совместной работы с трудовым коллективом и руководителями подразделений соберите исходные данные, полученные от потребителей, и ответы на следующие вопросы:

* кто является нашими клиентами и потребителями нашей продукции;

* чем мы можем понравиться или не понравиться потенциальным потребителям исходя из того, что мы предлагаем на данный момент;

* каковы потребности наших клиентов, чего они могут ждать от нас;

* как наши клиенты оценивают нашу продукцию и услуги;

* почему наши клиенты стремятся воспользоваться нашими услугами или купить нашу продукцию;

* что мы можем предпринять, чтобы потребители продукции или услуг наших клиентов обслуживались на более высоком уровне;

* как улучшить нашу работу?

3. Сформулируйте причины возникновения проблем в отношении работ организации (разрыв между желаемыми и реальными достижениями). Исследуйте все элементы, заложенные в основу эффективной работы, это: информация, окружение, среда и применяемые средства, и способы, компетенция и мотивация. При этом для неэффективной работы будет характерно отсутствие или ненадлежащее состояние любого или всех вышеперечисленных элементов. (Внимательно просмотрите приведенную в конце главы модель анализа производительности и качества работы).

Если есть образцовые сотрудники, сравните их достижения и поведенческие модели с достижениями и поведенческими моделями типичных, средних работников.

Для сбора данных рекомендуется применение следующих средств:

* наблюдение и мониторинг;

* проведение интервью;

* фокус-группы;

* опросы;

* маршрутизация процесса;

* маршрутизация знания (определите частные задачи, решение которых необходимо для получения общего результата, а также информацию, которая необходима для решения этих частных задач);

* маршрутизация элементов поддержки работы организации (определите объем ресурсов и характер элементов поддержки, необходимых для реализации конкретного решения или выполнения частной задачи).

4. Оцените издержки, которые компания терпит в связи с наличием установленной проблемы из-за полностью или частично неудовлетворенных потребителей, потерянного времени, впустую израсходованных ресурсов, упущенных возможностей.

5. Оцените возможный положительный эффект в связи с предполагаемыми улучшениями в установленной проблемной зоне. При этом важно решить, превысят выгоды в связи с реализацией предполагаемых улучшений издержки, связанные с реализацией этого процесса, или нет. Если это так, то процесс улучшений необходимо реализовать как можно скорее. Если же нет, то для данной проблемной зоны его лучше отменить.

ЭТАП 3: ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ УЛУЧШЕНИЙ

На третьем этапе процесса определяются уточненные цели и задачи планируемых улучшений, обосновываются требования в отношении планируемых мер воздействия, отбираются те мероприятия, которые будут посильны для организации и при этом наиболее эффективны, после чего уточняется характер эти мер воздействия.

1. Сформулируйте уточненные цели и задачи в рамках процесса улучшений. Каждая из задач должна удовлетворять следующим критериям:

* опишите наглядно желаемый результат, передайте его в цифрах и фактах;

* приведите признаки классификации;

* сформулируйте стандарты, определяющие приемлемый уровень качества производительности труда;

* можно ли рассчитывать на ощутимые результаты, если поставленная задач будет решена.

2. Уточните характер воздействий, направленных на решение сформулированных задач. Проведите опрос среди заинтересованных лиц, включая спонсоров, лидеров сотрудников, экспертов по специальным вопросам для уточнения требований.

В случае необходимости обратитесь к специальной литературе и соберите данные для сопоставлений.

Установите приоритеты в отношении требований.

3. Опишите эффективные меры, которые могут быть предприняты в отношении выявленной проблемы, удовлетворяющие уточненным требованиям. (Обратитесь к таблице в конце этой главы, где перечислены меры воздействия в связи с процессом улучшений).

4. Определите требования по общему виду, развитию и реализации всех возможных мер воздействия.

5. Отберите меры воздействия, эффективность применения которых наиболее вероятна, а полученные результаты обещают быть наиболее стабильными с учетом следующих ограничений, обусловленных внешней средой:

* культура, ценности и история организации;

* вероятность позитивного восприятия рассматриваемых мер;

* возможности организации и отдельного сотрудника;

* практичность;

* сопутствующие издержки;

* время.

Примечание: учитывая, что проблемы, возникающие в связи с работой организации, имеют сложный, многоплановый характер, обычно для их решения требуется определенная комбинация воздействий. Так, например, улучшение качества работы в одном функциональном подразделении может потребовать пересмотра критериев, положенных в основу подбора кандидатов на определенную должность, создания новых пособий и технических средств, пересмотра рабочих процессов и принципов в целом.

6. Разработайте меры, которые будут соответствовать уточненным требованиям.

Создайте подробную спецификацию.

Подготовьте проект. Представьте проект в виде документа и согласуйте его с заинтересованными лицами.

При необходимости пересмотрите проект.

ЭТАП 4: ДАЛЬНЕЙШАЯ ПРОРАБОТКА МЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ

На четвертом этапе процесса улучшений предстоит развить до логического завершения и испытать на практике выработанные меры воздействия.

1. Доведите меры воздействия до завершающей стадии и разработайте механизмы, с помощью которых будет обеспечена устойчивость результатов. Как правило, решение этой задачи выливается в подготовку новых пособий для сотрудников, разработку новых тренингов, описание процедур, создание «горячей линии», реализацию программ, ориентированных на принципы наставничества, или создание иных механизмов и процессов поддержания и сохранения устойчивости, призванных способствовать реализации начатого процесса изменений и закреплению результата.

2. Испытайте планируемые меры воздействия по аналогии с «пилотным выпуском», поскольку именно стадия практических испытаний имеет решающее значение для осуществления любого вмешательства. Никогда нельзя быть полностью уверенным в том, что даже исключительно тщательно проработанные меры окажутся работоспособными в специфических условиях, свойственных вашей организации.

3. Произведите по мере необходимости ревизию намеченных воздействий. Те элементы, которые потребуют дальнейших корректировок, выявятся на этапе «пилотного выпуска".

4. Осуществите намеченные меры и реализуйте механизмы поддержки.

ЭТАП 5: РЕАЛИЗАЦИЯ МЕР

На пятом этапе процесса улучшений необходимо обеспечить коммуникации, выступить с инициативой обучения, тренингов или иных подготовительных мер, без которых планируемые изменения не будут иметь должного эффекта, и приступить к основной части процесса.

1. Доведите до сведения всех заинтересованных лиц график реализации процесса улучшений и предполагаемые в связи с этим конкретные изменения. По сути, ваша задача не отличается от того, как вы информировали заинтересованных лиц о ходе производимых улучшений в отношении проекта. Но на данном этапе особое значение приобретает масштаб и содержательное наполнение коммуникаций, поскольку вы готовы приступить к реальным действиям. Вам необходимо предусмотреть процесс, который обеспечит поток вопросов и критических замечаний и даст возможность находить такие ответы, которые вызовут одобрительное отношение к планируемым мерам воздействия со стороны всех заинтересованных лиц.

2. Прежде чем вы решитесь приступить к практической части внесения изменений, еще раз следует напомнить о значении подготовительных и учебных мероприятий. Адаптация людей к предстоящим изменениям играет решающую роль для успеха всего процесса. Если эта задача не решается, например, посредством программы поощрения, изменения принципов и их практической реализацией, корректировки системы подготовки и переподготовки, осуществления надзора и контроля, предоставления необходимых пособий и технических средств, а также иными необходимых элементов поддержки, то вся проделанная с таким трудом работа может оказаться бесполезной.

3. Реализуйте изменения. В процессе практического осуществления своей задачи следует помнить, что необходимо быть достаточно тактичным в своих движениях, если вы хотите, чтобы люди действительно приняли будущие перемены как неизбежные и необходимые. По этой же причине нужно предельно осторожно использовать механизм автоматической поддержки. Вы должны предвидеть шквал вопросов и критики и знать, как реагировать. Кроме того, предусмотрите в своих планах некоторое время на то, чтобы урегулировать проблемы, которые не могли проявиться за короткий промежуток времени существования «пилотного выпуска».

ЭТАП 6: ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ И ЗАКРЕПЛЕНИЕ УЛУЧШЕНИЙ

Завершающий этап процесса внесения улучшающих изменений связан с тем, что вам предстоит оценить эффективность предпринятых шагов и сделать все необходимое, чтобы закрепить успех.

1. Произведите оценку эффективности воздействий в связи с выполнением задач третьего этапа. Основной акцент при проведении такой оценки следует сделать не на том, насколько популярны принятые меры, а в какой степени они позволили осуществить задуманное.

2. При необходимости проведите критический анализ и переоценку предпринятых шагов. В большинстве случаев процесс переоценки предполагает несколько итераций. Постарайтесь по возможности добиться ощутимых результатов от вносимых улучшений как можно скорее.

3. При достижении определенного уровня эффективности внесенных изменений, не упуская времени, предпримите необходимые меры по закреплению результатов. Чтобы убедиться в жизнеспособности новаций в данных условиях, необходим непрерывный мониторинг в связи с проделанной работой. Наряду с этим иные изменения, влияющие на рабочую обстановку, могут потребовать адаптации и корректировки. Не исключено также, что после подъема энтузиазма большинство сотрудников начнут возвращаться к старым, привычным методам работы. Чтобы этого избежать, необходимо предусмотреть проведение периодических тренингов с целью «повторения и закрепления материала», организацию встреч в группах для обсуждения достигнутого прогресса и выявления, связанных с внесенными изменениями проблем, подготовку пособий иных вспомогательных материалов, используемых на рабочих месте, и т. д.

МОДЕЛЬ, ПРИМЕНЯЕМАЯ ДЛЯ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Оценить потребности организации в необходимых улучшениях можно после исследования четырех ключевых элементов:

* информационного аспекта,

* фактора влияния, обусловленного средой, обстановкой и применяемыми средствами,

* компетенции сотрудников

* мотиваций.

Симптомами неэффективной организации труда на уровне отдельного сотрудника, применяемого технологического процесса, рабочей группы, структурного подразделения организации, предприятия в целом будет отсутствие или неадекватное проявление всех или одного из указанных признаков.

ДЕЙСТВИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТЫ

В приведенной ниже таблице отражены те меры, которые способствуют повышению эффективности работы организации. Перечисленные меры распределены по различным аспектам производственной деятельности, однако следует учесть, что этот перечень, в принципе, неисчерпаем.

Размещено на Allbest.ru