Набор, отбор, наем персонала в фирме: проблемы и направления совершенствования (на примере ООО "Поволжский оконный завод")

Рассмотрим некоторые из показателей. Для наглядности отобразим динамику их изменения в графическом виде на рисунках 3, 4, 5, 6.

Рисунок 3 - Динамика доходов ООО «Поволжский оконный завод» за 2010-2012 гг., тыс. руб.



Рисунок 4 - Динамика роста доходов ООО «Поволжский оконный

завод» за 2010-2012 гг., %.

Из рисунков 3 и 4 видим ежегодное увеличение объемов доходов от реализации. В 2012 году показатель дохода достиг максимально значения и составил 153 673 100 руб. Тем не менее, в 2012 году по отношению к 2011 году темп прироста уровня доходов сократился. Так, тем прироста доходов от реализации в 2011 году по отношению к 2010 году составил 219%, в 2012 году к 2010 году 315%, по отношению к 2011 году - 143%.

Рисунок 5 - Динамика прибыли ООО «Поволжский оконный завод»

за 2010-2012 гг., руб.



Рисунок 6 - Темпы роста прибыли ООО «Поволжский оконный завод»

за 2010-2012 гг., %.

Из рисунков 5 и 6 видно, что ежегодно объемы прибыли за изучаемый период увеличиваются, и тенденция имеет положительную динамику. В 2012 году по сравнению с 2010 годом объем расходов увеличился на 47640 рублей. Темп роста расходов в 2012 году по отношению к 2011 году составил 140%, в то время как к 2010 году 234%. Темп роста в 2011 году по отношению к предыдущему составил 166%. Таким образом, наблюдается сокращение темпа роста прибыли в 2012 году по сравнению с 2011 годом к предыдущим периодам.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации. Предприятие обладает правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак.

Работниками предприятия являются граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, исполняющие в порядке, определенном трудовым договором, обязанности по должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств предприятия.

Трудовая деятельность на предприятии осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, федеральными законами, нормативными правовыми актами органов государственной власти Саратовской области и Саратова, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, уставом предприятия.

Для характеристики фирмы следует более подробно остановиться на анализе ее трудового состава, ведь именно благодаря усилиям всего коллектива фирма достигла значительных успехов в сфере торговле.

Численность персонала ООО «Поволжский оконный завод» за 2010-2012 гг. (см.: Табл. 4). Динамика численности показана на рисунке 7.

Таблица 4 - Численность персонала, чел.

Год	2010	2011	2012
Численность	50	98	120

С ростом объемов производства численность работников в течении трех лет возросла почти в 2,5 раза.

Рисунок 7 - Динамика численности персонала за 2010-2012 г.г., чел.

Показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии [2, c. 55]. Из рисунка 8 видно, что наибольший процентный показатель составляет 53% в период работы менее года, наименьший показатель относится к стажу работы 3 года.

Рисунок 8 - Структура персонала по стажу работы за 2012г, %.

Текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник [22, c. 45]..

Текучесть рабочей силы -- это движение работников в/из штата компании. Для расчета показателя текучести рабочей силы применяется формула: коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период (см.: Табл. 5). Таким образом, он равен [36]:

Число увольнений за период х 100%.

Средняя численность персонала за период

Таблица 5 - Динамика текучести кадров за 2010-2012 гг., чел.

Показатель Годы	Среднесписочная численность работающих, чел.	Количество уволившихся, чел.	% текучести
2010	50	8	16
2011	98	19	19
2012	120	36	30

С ростом среднесписочной численности работающих, возросло количество уволившихся человек

Графически текучесть кадров представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Текучесть кадров за 2010-2012гг., %.

Динамика текучести персонала в ООО «Поволжский оконный завод» за 2010-2012гг., представлена на рисунке 10

Рисунок 10 - Динамика текучести кадров за 2010-2012 гг., %.

Основные причины текучести персонала в ООО «Поволжский оконный завод»:

работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

для некоторых категорий сотрудников отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

неадекватные меры по введению в должность (не всегда присутствует контроль за адаптацией);

демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников;

не всегда справедливая структура оплаты;

сезонность работ.

2.2 Организация работы по набору, отбору и найму персонала в ООО

"Поволжский оконный завод"

Развитие ООО «Поволжский оконный завод» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и найма на работу[29, c. 105]. Данная схема представлена на рисунке 11.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 11 - Схема поиска нового сотрудника[13, c. 87].

Набор на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ООО «Поволжский оконный завод» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту [23, c. 58].

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов. Данные методы представлены на рисунке 12

- внутренний конкурс;

- размещение объявлений о вакансиях в СМИ;

- поиск с помощью кадровых агентств;

- собственные базы данных.

Рисунок 12 - Использование сотрудниками различных источников найма в 2012 г., %.

Интернет превратился в последнее время в еще одно очень важное средство набора кандидатов. На бесплатных сайтах (www.job.ru) вакансии работодателей и резюме кандидатов размещаются бесплатно. Такие сайты наиболее посещаемы, а значит наиболее эффективны.

Платные сайты подразумевают платное размещение вакансий и бесплатное пользование кандидатами. Размещенные на них резюме проходят жесткий отбор кадровыми агентствами - все низкопрофессиональные специалисты не заносятся в базу данных и на сайте не размещаются. Технология таких сайтов наиболее продвинутая, хотя посещаемость работодателей и кандидатов значительно меньше [34, c. 204].

При объявлении внутреннего конкурса сотрудник отдела кадров проводит первоначальный отбор кандидатов с учетом обязанностей и требований к квалификации, необходимой для данной должности, основываясь на формальных анкетных данных, соответствии их необходимой квалификации, после чего организует дополнительное собеседование с руководителем структурного подразделения.

При проведении внутреннего конкурса на определенную вакансию, например, после анкетного отбора применяется метод тестирования. Затем с кандидатами, получившими лучшие оценки, дополнительно проводится собеседование, по результатам которого и принимается решение о выборе кандидата [15, c. 14].

У поиска сотрудников внутри организации есть свои плюсы: этот метод не требует значительных затрат; сокращает время на адаптацию и обучение нового сотрудника существующим технологиям и продуктам; служит дополнительной мотивацией для работников, давая возможность перемещаться по карьерной лестнице. Но есть и минусы: внутренний конкурс часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся скрыть лучших работников, чтобы не остаться без необходимых людей; при заполнении вакансии при помощи внутреннего конкурса, освобождается другая вакансия, с которой было осуществлено передвижение.

Объявление о вакансии в СМИ содержит: сведения об организации, описание должности, требования к кандидату, условия труда, электронный адрес и телефон организации [33, c. 90]

Самыми широко применяемыми в организации методами оценки кандидатов при отборе являются: анализ анкетных данных и резюме, телефонное интервью (проводится с целью определения соответствия кандидата основным условиям и требованиям и включает в себя ряд «закрытых» вопросов, ответы на которые известны заранее. Например: «Сколько Вам лет?», «Имеется ли полный пакет документов?»; «Сколько лет составляет Ваш опыт в данной области?», «Готовы ли Вы к ненормированному рабочему дню?» и т.д.), собеседование (включает в себя «открытые» вопросы) и наблюдение [14, c. 73].

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого далее отдел персонала отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводится в ООО «Поволжский оконный завод» буквально по всем специальностям. Например, необходимый объем работы по набору грузчиков в значительной мере определяется разницей между наличием и будущей потребностью в нем. При этом учитываются такие факторы, как, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, сезонности, расширение сферы деятельности организации. Набор рабочего персонала отдел персонала обычно ведет из внешних источников. Это связано с тем, что рабочий персонал, другими словами, грузчик - низший уровень во всем персонале фирмы и нет смысла проводить внутренний набор на данную должность. Наоборот, вакансии на административные должности, как правило, заполняются людьми, давно работающими на фирме.

Отбор претендентов на вакантную должность в ООО «Поволжский оконный завод» состоит из трех этапов.

На первом этапе заполняется анкета с общими вопросами. По мнению руководителя отдела кадров, число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода в данном случае двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора позволяет выявить следующее:

1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты часто в организациях устанавливается самим нанимателем (см.: Приложение Б). Оно варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Анализ резюме позволяет отсеять специалистам несоответствующих требованиям кандидатов. Так, исходя из сведений, указанных в анкете и резюме можно определить: достаточен ли уровень образования кандидата, подходит ли он по возрастной категории, соответствует ли его стаж работы требуемому, обладает ли кандидат необходимыми навыками и умениями. Не стоит пренебрежительно относиться к таким рубрикам, как биографические сведения и, даже хобби [25, c. 144]

К примеру, наличие или отсутствие братьев и сестер позволяет сделать некоторые предположения о личностных особенностях: младшие дети больше нацелены на достижение и успех; у старших, как правило, лучше развиты лидерские качества, в частности, они легче находят взаимопонимание с людьми. Если женатый мужчина 30 лет сначала дает сведения о родителях и лишь на третьем месте указывает жену, это позволяет сделать предположение о его несамостоятельности.

Перечисление кандидатом в рубрике хобби таких увлечений как шейпинг, бассейн, ночные клубы, может создать впечатление, что соискатель стремиться следовать за модой и, вероятно, жертвует собственными увлечениями ради приобщения к определенному социальному кругу. Многочисленные увлечения боевыми искусствами отнюдь не являются доказательством силы личности, скорее, это - стремление защитить себя, а возможно, и желание решать спорные вопросы с позиции силы.

Увлечение футболом, хоккеем и т.п., свидетельствует об умении работать в команде и, вероятно, о стремлении разделить ответственность с другими. Рыбалка, фотография, коллекционирование характерны для людей, склонных к уединению или, наоборот, для тех, чья жизнь слишком перегружена разнообразными контактами и событиями - такое хобби требует от людей умения терпеливо ждать, собранности в сложных ситуациях, умения принимать взвешенные решения. Экстремальные виды спорта - альпинизм, парусный спорт, мотогонки - притягивают людей стрессоустойчивых, склонных к рискованным ситуациям и достаточно самостоятельных людей [31, c. 48].

Просматривая резюме и анкету, интервьюер выдвигает определенные гипотезы и, соответственно, намечает вопросы для собеседования.

Следующий этап - собеседование с руководителем отдела.

До встречи кандидата с представителем организации, специалист подготавливает документы, необходимые для проведения собеседования: квалификационную карту, резюме и (или) анкету кандидата, список вопросов и заданий и чистый лист для письменных пометок.

В начале беседы, после приветствия, интервьюер рассказывает об организации, ее корпоративной культуре, структуре и конкретной должности, затем переходит к вопросам к кандидату.

В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Руководитель задает общие вопросы по анкете, а также вопросы о последнем месте работы, о желаемом заработке, об увлечениях [28, c. 56].

Первая группа вопросов сводится к пониманию того, почему человек претендует на вакантную должность. Это позволяет выяснить, насколько интересна эта работа кандидату.

Вторая группа вопросов относится к выявлению причины того, почему человек ищет работу, причины увольнения с прежних мест работы. При этом желательно, чтобы соискатель объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и характеру работы.

Третья группа вопросов позволяет выявить сильные стороны кандидата.

Четвертая группа вопросов позволяет определить, какова жизненная перспектива кандидата.

Для установления общей жизненной позиции кандидата, его главных жизненных мотивов через анализ его интересов, задаются вопросы пятой группы [27, c. 121].

Например, вопросы могут касаться следующего.

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы кандидата мог описать его друг?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка, по мнению руководителя отдела кадров - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением [32, c. 109].

Приведем краткие рекомендации, которые учитываются в ООО «Поволжский оконный завод» при проведении собеседования:

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

3. Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии.

4. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Третий этап основан на тестировании. Например, используются такие тесты, как:

1. Тест «Диагностика уровня эмоционального выгорания» В. Бойко. Опросник личностный, предназначенный для диагностики такого психологического феномена как «синдром эмоционального выгорания», возникающего у человека в процессе выполнения различных видов деятельности, связанных с длительным воздействием ряда неблагоприятных стресс-факторов. Задаются вопросы, на которые необходимо ответить «да» или «нет». Вопросы о том травмирует ли то или иное на работе [30, c. 44].

2. Тест «Стиль реагирования на конфликтные ситуации» К. Томаса. Необходимо выбрать более подходящее решение из пары утверждений. Исходя из этого, определяется тип поведения: соперничество, приспособление, компромисс, сотрудничество, избегание [2, c. 50].

3. «Тематический апперцептивный тест» для исследования личности в целом и ее латентных потребностей в частности. Тест состоит из 31 таблицы, на каждой из которых (кроме таблицы № 16) изображены ситуации.

Соискателям показывают черно-белые картинки, на которых изображены люди в какой-либо жизненной ситуации (это реалистичные картины или карикатуры) и просят составить рассказ. Тест придуман для того, чтобы увидеть ведущие жизненные сценарии человека и причины его стресса. Толкование картинок отражает затаенные страхи, стремления, взгляд на мир. Если изображен один человек спрашивают, о чем он думает, судя по его позе и выражению лица, или почему он плачет, или смеется. Ожидается, что претендент расскажет о собственных мотивах слез или радости [21, c. 93].

4.Тест на коммуникабельность (см.: Табл. 6).

отбор кадровый персонал кандидат

Таблица 6 - Предлагаемый тест на коммуникабельность [35, c. 111]

Ф.И.О.
Есть ли у Вас стремление к изучению людей и установлению знакомств с различными людьми?	Да	Нет
Долго ли Вас беспокоит чувство обиды, причиненной Вам кем-либо из товарищей?
Всегда ли Вам трудно ориентироваться в создавшейся критической ситуации?
Много ли у Вас друзей, с которыми Вы постоянно общаетесь?
Часто ли Вам удается склонить большинство своих товарищей к принятию ими вашего мнения?
Верно ли, что Вам приятнее и проще проводить время с книгами, телевизором или за каким-либо другим занятием, чем с людьми?
Если возникали помехи в осуществлении ваших намерений, то легко ли Вам отказаться от своих намерений?
Легко ли Вы устанавливаете контакты с людьми, которые значительно старше по возрасту?
Любите ли Вы придумывать и организовывать различные игры и развлечения?
Трудно ли Вам включаться в новые для Вас компании (коллективы)?
Часто ли Вы откладываете на другие дни дела, которые нужно было бы выполнить сегодня?
Легко ли Вам устанавливать контакты и общаться с незнакомыми людьми?
Стремитесь ли Вы добиться, чтобы Ваши товарищи действовали в соответствии с Вашим мнением?
Трудно ли Вы осваиваетесь в новом коллективе?

Этот этап является заключительным.

По результатам этих трех этапов выносится решение о принятии сотрудника. Такая форма отбора персонала (состоящая из трех этапов) была изначально (с момента основания предприятия) и с каждым годом совершенствуется.

Наиболее успешно проявившие себя кандидаты получают предложение о найме и информацию, о списке документов, которые необходимо предоставить для заключения трудового договора.

Факт приема на работу нового сотрудника оформляется приказом (распоряжением) работодателя. Трудовой договор составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр передается работнику, другой хранится у работодателя (ст. 67 ТК РФ).

2.3 Основные проблемы по набору, отбору и найму персонала в ООО

"Поволжский оконный завод"

Поиск и отбор персонала является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и полнота использования всех ее важнейших ресурсов. Ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации: для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью, а для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь непозволительна.

Таким образом, подводя итог анализу системы набора, отбора и найма персонала ООО «Поволжский оконный завод» можно обозначить следующие проблемы в рамках отбора персонала.

В начале сезона с увеличением объемов работы требуются дополнительный персонал и, в первую очередь, слесаря-сборщики. У специалистов, принимающих участие в отборе, не достаточно времени для каждого кандидата, для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией (резюме, рекомендации документы, стандартная форма и др.). И на работу принимаются "случайные" люди. Они вроде бы профессионально подготовлены, но, как позже выясняется, по разным причинам уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли.

Дело в том, что на предприятии наблюдается большая текучесть слесарей-сборщиков. Этому есть несколько причин:

1. график работы - в сезон ночные смены;

2. сезонность - в зимний период зарплата уменьшается почти в 2 раза;

3. недовольство оплатой труда - во время испытательного срока зарплата меньше;

4. низкая квалификация слесарей-сборщиков - в связи с этим вновь набранные не справляются с объемом работы;

5. малый соцпакет - удержание стоимости спецодежды из заработной платы

3. Совершенствование набора, отбора и найма персонала в ООО "Поволжский оконный завод"

3.1 Совершенствование работы кадровой службы ООО "Поволжский оконный завод"

На основе рассмотренных ранее положений по отбору, подбору и найму персонала, на предприятии ООО "Поволжский оконный завод" можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

По мере роста объмов производства предприятие начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы отбора кадров предприятие сталкивается с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

- отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора слесарей-сборщиков;

- используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

- не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кадров;

- не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

- недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: проблемы отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала.

В частности можно отметить несколько основных заключений:

1. Процедуры отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления, сезонность производимой продукции и наличные ресурсы.

2. Отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при отборе кадров.

3. Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.

3.2 Совершенствования формирования персонала ООО "Поволжский оконный завод"

Как было замечено ранее, не существует идеальной организации набора и отбора персонала в организации. В каждой организации есть свои преимущества и недостатки.

Для совершенствования системы набора, отбора и найма слесарей-сборщиков в ООО "Поволжский оконный завод" можно предложить следующие конкретные мероприятия:

1. Результат проведенной работы, целью которой является подбор квалифицированного персонала, зависит от грамотно проведенного собеседования [1, c. 102]. Поэтому можно провести тест на умение проводить собеседование (см.: Табл. 7), состоящий их оценки степени согласия с приведенными утверждениями по четырехбалльной шкале (0-абсолютно не согласен, 4 - полностью согласен).

Таблица 7 - Тест на умение проводить собеседование

Утверждение	Оценка (от 0 до 4)
1. Прежде чем проводить собеседование, определяю, каких целей нужно достичь в результате
2. Часто привлекаю к подготовке и проведению собеседования менеджеров, которые будут работать вместе с новым сотрудником
3. Составляю перечень вопросов, которые нужно задать кандидату
4. Предоставляю кандидату возможность свободно отвечать на вопросы, не ограничивая его во времени и не перебивая
5. Внимательно выслушиваю кандидата, даже если мне кажется, что сообщаемая информация не имеет отношение к делу
6. По ходу беседы записываю сведения, которые считаю важными
7. Даю возможность кандидату задавать мне вопросы
8. Если я применяю нестандартные методики проведения собеседования, то осторожно
9. В конце собеседования даю кандидату возможность изложить то, что он не успел, но считает нужным рассказать
10. Принимая решение о найме, руководствуюсь четкими, заранее определенными объективными критериями, а не своим субъективным впечатлением о кандидате

Этот простой тест позволит выявить слабые места в знаниях и умениях специалиста по персоналу ООО "Поволжский оконный завод". Результат от 19 до 32 говорит о неплохом владении методикой проведения интервью с кандидатами на вакантную должность. Если итоговая сумма баллов больше 33, то отдел по управлению персоналом хорошо умеет проводить собеседование, но это не исключает необходимость постоянного совершенствования своих профессиональных навыков. Если сумма баллов меньше 18, то навыки проведения собеседования необходимо улучшить, иначе есть риск укомплектовать штат неквалифицированными сотрудниками. В этом случае необходимо, сотрудника не прошедшего тест, отправить на курсы повышения квалификации

2. Для совершенствования системы набора, отбора и найма слесарей-сборщиков в ООО "Поволжский оконный завод" рекомендовано - использование возможностей предоставление персонала кадровым агентством

В быстро меняющихся экономических условиях российские компании ищут новые технологии управления человеческими ресурсами, в то же время стремясь оптимизировать затраты на персонал. Одной из новых для российского рынка труда технологий стал так называемый «лизинг персонала». Предоставление персонала рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны [18, c. 78].

Преимущества и недостатки предоставления персонала:

освобождение службы персонала компании от нелюбимой всеми непродуктивной административно-бумажной работы, связанной с оформлением своих сотрудников, уменьшение объемов кадрового делопроизводства, а также исключение затрат на расчет заработной платы;

уменьшение затрат на компенсационные пакеты (для временных сотрудников они либо не предусмотрены вообще, либо минимальны);

значительное уменьшение юридической ответственности перед сотрудниками и сокращение рисков, связанных с выплатой компенсаций в случае их увольнения;

возможность неограниченное количество раз менять работников, если они не подходят по тем или иным причинам. Это можно рассматривать как бесконечный испытательный срок;

отсутствие простоев в случае, когда работник заболел или ушел в отпуск (по контракту его обязаны заменить на это время);

возможность перевести понравившегося сотрудника к себе в штат после годового «испытания» бесплатно, то есть исключение затрат на подбор персонала как таковой.

Безусловно, использование «временного» персонала, альтернативных кадровых решений не является панацеей. Основные недостатки этой системы заключаются в следующем:

кажущаяся дороговизна по сравнению со штатным персоналом. Компании приходится платить за услуги кадровому агентству в среднем от 15 до 20% от суммы фонда оплаты труда и ЕСН; помимо этого, на всю сумму начисляется НДС. Но компания получает квалифицированный персонал в нужном количестве и за короткий срок. Ей не приходится тратить время и деньги на обучение и поиск, поэтому дороговизну «временного» персонала можно рассматривать как величину относительную;

некоторые моральные проблемы (это касается вывода персонала за штат) при переводе сотрудников в штат кадрового агентства. Эти вопросы удается решать в результате общения компании-рекрутера с руководством компании-клиента и с будущими сотрудниками, уделяя каждому столько времени, сколько нужно персонально ему, чтобы этот переход не казался человеку катастрофой;

некоторое возможное снижение лояльности сотрудников по отношению к компании [26, c. 19].

3. Для облегчения подбора кандидатов в ООО «Поволжский оконный завод» рекомендуется создать квалификационную карту, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать слесарь-сборщик для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, опыт работы и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой (см.: Табл. 9).

Таблица 9 - Пример квалификационной карты на должность слесаря-сборщика ПВХ-конструкций

Наименование характеристик	Необходимые	Которыми обладает кандидат
Образование	Полное среднее
Дополнительное образование	Курсы технического обучения
Минимальный стаж работы по специальности	Не менее 6 месяцев в области сборщика ПВХ-конструкций
Владение специальными навыками:	Оцените степень владения
	Владею в совершенстве 5 балов	Владею не в полном объеме 4 балла	Не владею 3 балла
Знание особенностей оконного производства из ПВХ и алюминиевых профилей;
Устройство, назначение, конструктивные особенности, технико-эксплуатационные данные оборудования
Правила технической эксплуатации оборудования
Знание правил и норм охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
	Предлагаемы условия
	Полностью приемлемы 5 баллов	Частично приемлемы  4 балла	Не приемлемы 3 балла
Командировки	По мере необходимости
Не нормированный рабочий день	По мере необходимости
Переподготовка 1 раз в год

Преимуществом пользуется кандидат, набравший наибольшее количество баллов.

3.3 Оценка эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию набора, подбора и найма персонала ООО "Поволжский оконный завод"

При проведении теста на умение проводить собеседование специалист по персоналу может набрать наименьшее количество баллов. В этом случае есть 2 возможных решения или уволить данного сотрудника, что не желательно, т. к, придется на его место искать нового. А на момент отсутствия специалиста по персоналу его обязанности должен выполнять другой сотрудник, отрываясь от выполнения своих прямых обязанностей. Или повысить квалификацию имеющегося специалиста, отправив его на курсы повышения квалификации, что является наиболее приемлемым решением. Курсы по повышению квалификации длятся 2 недели в вечернее время без отрыва от работы. Стоимость курсов 17000 рублей.

Мероприятие по введению теста на умение проводить собеседование с целью совершенствования системы набора, отбора и найма персонала затрат не имеет. В настоящее время, по результатам тестирования необходимо провести обучение 1 сотрудника. Предполагаем, что за счет введения данного мероприятия будет осуществляться более качественный подбор персонала, что позволит выявлять людей, более квалифицированных и опытных для данной работы . В связи с этим брак сократится на 3%, который в настоящее время возникает из-за не соответствия квалификации и требований к выполняемым работам. Это позволит сократить затраты на производство, а, следовательно, увеличить прибыль.

В 2012 г. прибыль - 83 000 руб.

В 2013 г. прибыль с учетом сокращения брака составит 83 000 * 1,03 = 85 490 руб.

Прирост прибыли за счет внедрения данного мероприятия: 85 490 - 83 000 = 2490 руб. Это эффект от предлагаемого мероприятия.

Эффективность данного мероприятия: 2490 / 17 000 * 100 = 14,6 %

ООО «Поволжский оконный завод» старается, рационально расходовать деньги на отбор новых работников, оптимизируя соотношение затрат и выгод. Для решения этой задачи предлагается использование возможностей предоставления персонала кадровыми фирмами.

В связи с тем, что характер работы организации носит сезонный характер, нет необходимости постоянно содержать большое количество работников.

Во время сезона объем заказов увеличивается, что влечет за собой необходимость в дополнительном персонале. Рассчитаем экономический эффект мероприятия

Сезон работы длится 7 месяцев в это время в организации работает 90 слесарей-сборщиков с средней заработной платой 20000 рублей

7*20000* 90 = 12600 000 руб. за 7 месяцев.

Не сезон продолжается 5 месяцев в это время в штате содержится 45 слесарей-сборщиков с заработной платой 9000 рублей

5*9000*45 = 2025 000 руб. за 5 месяцев.

В связи с сокращением объемов производства организации приходится сокращать сотрудников в количестве 45 человек с выплатой пособия в течении 3 месяцев 3*20 000 *45 = 2700 000 руб.

Итого затраты по оплате труда: 12600 000 + 2025 000 + 2700 000 = 17 325 000 руб.

Если с началом сезона мы заключим договор с кадровой фирмой о поставке 45 рабочих на 7 мес. с оплатой труда 20 000 руб. в мес., то затраты на оплату труда составят: 20 000 * 45 * 7 =6 300 000 руб.

Оплата услуг кадровой фирмы: 6 300 000 * 40 / 100 = 2 520 000 руб.

Итого затраты по предоставлению персонала: 6 300 000 + 2 520 000 = 8 820 000 руб.

Экономия от внедрения данного мероприятия составит 17 325 000 - 8 820 000 = 8 505 000 руб. в год.

Эффективность предоставления персонала кадровой фирмой:

8 505 000 / 8 820 000 * 100 = 96,4%.

Для совершенствования системы набора, отбора и найма персонала ООО «Поволжский оконный завод» рекомендовано использование квалификационных карт при отборе кандидатов, что позволит привести в соответствие требования уровня выполняемых работ к уровню квалификации рабочих. В результате заполнения квалификационных карт проводится ротация уже работающих рабочих. Если не представляется возможным обеспечить низко квалифицированных рабочих соответствующей работой - осуществляется подбор, набор и найм соответствующих рабочих. Это позволит снизить брак на 5 % , что приведет к соответствующему снижению затрат и росту прибыли. При этом затраты на введение квалификационных карт не требуется

Прирост прибыли за счет данного мероприятия составит:

83 000 * 1,05 - 83 000 = 4150 руб.

Итак, расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы набора, отбора и найма персонала показал эффективность предлагаемых мероприятий.

Заключение

Подводя итоги, следует еще раз сказать о важнейших направлениях в сфере поиска и отбора персонала, которые позволят любой организации, в частности в ООО «Поволжский оконный завод», полнее использовать потенциал своих работников.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

Поиск и отбор кадров требуют деятельной поддержки руководства и высокой его заинтересованности в постоянном совершенствовании этого направления работы.

Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.

Четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.

Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников ? внешних или внутренних ? организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос решается еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале.

Выбор методов, на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Поиск и привлечение кандидатов, которые способны успешно работать по имеющимся вакансиям и которые устраивают организацию-работодателя, предполагает не только правильный выбор источников поступления кандидатов и средств их привлечения, но и хорошо продуманный текст рекламных объявлений. Рекламное объявление должно содержать требования к кандидатам, которые задают четкие рамки, ограничивающие число претендентов, а также такие сведения (о зарплате, льготах, условиях работы, перспективах и т.п.), которые смогут привлечь перспективных работников.

Выбор методов, используемых при отборе, должен быть направлен на то, чтобы применяемое количество методов позволяло с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

Самыми широко применяемыми в организации методами оценки кандидатов при отборе являются: анализ анкетных данных и резюме, телефонное интервью. Для подавляющего числа организаций, в том числе и ООО «Поволжский оконный завод», это основной метод, используемый при отборе кадров.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого далее отдел персонала отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводится в ООО «Поволжский оконный завод» буквально по всем специальностям.

Отбор претендентов на вакантную должность в ООО «Поволжский оконный завод» состоит из трех этапов. На первом этапе заполняется анкета с общими вопросами. Следующий этап - собеседование с руководителем отдела. Третий этап основан на тестировании. По результатам этих трех этапов выносится решение о принятии сотрудника. Такая форма отбора персонала (состоящая из трех этапов) была изначально (с момента основания предприятия) и с каждым годом совершенствуется.

Процедуры принятия окончательного решения о принятии кандидатов на работу могут различаться в зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала (отдела кадров) специалистами, от специфики вакансии и др. Система оценки кандидатов на вакантные должности должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов, она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

Для совершенствования системы набора, отбора и найма персонала были предложены следующие конкретные мероприятия:

1. Использование теста на умение проводить собеседование для сотрудников отдела персонала. Этот простой тест позволит выявить слабые места в знаниях и умениях специалиста по персоналу ООО "Поволжский оконный завод"

2. Использование возможностей предоставления персонала кадровыми агентствами.

3. Для облегчения подбора кандидатов в ООО «Поволжский оконный завод» рекомендуется создать квалификационную карту, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности.

В заключении можно отметить, что профессионально качественно проведенные процедуры подбора, отбора и найма персонала позволят снизить уровень текучести в компании, а также повысить основные производственные показатели.

Список использованных источников и литературы

Анастази, А. Психологическое тестирование / А. Анастази, К. М. Гуревич, В. И. Лубовский. М. : Педагогика, 2012. 134 с.

Анастази, А. Психологическое тестирование / А. Анастази, С. Урбина. СПб. : Питер, 2011. 201 с.

Андреев, А. Ф. Основы кадрового менеджмента / А. Ф. Андреев, Н. В. Гришина, С. Г. Лопатина. М. : Юрайт, 2010. 354 с.

Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. М. : Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2012. 335 с.

Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. М. : ЮНИТИ, 2010. 645 с.

Беляцкий, Н. П. Управление персоналом / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько. М. : Интерпрессервис, 2012. 507 с.

Бизюкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка / И. В. Бизюкова. М. : Экономика, 2010. 450 с.

Бороздина, Г. В. Психология делового общения: учеб. пособие / Г. В. Бороздина. М. : ИНФРА-М, 2012. 345 с.

Грачев, М. В. Супер-кадры / М.В. Грачев. М. : Экономика, 2010. 231 с.

Карташов, С. А. Рекрутинг: найм персонала / С. А. Карташов, Ю. Г. Одегов. М. : 2012. 302 с.

Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме / А. Я. Кибанов. М. : Экзамен, 2010. 431 с.

Кричевский, Р. А. Если вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в работе / Р. А. Кричевский. М. : Проспект, 2011. 151 с.

Ларсон, У. Как проводить собеседование при приеме на работу. 10-минутный тренинг для менеджера / У. Ларсон. М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. 234 с.

Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура. М. : Интел-синтез, 2011. 189 с.

Магура, М. И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб / М. И. Магура. М. : ЗАО Бизнес-Школа, Интел-синтез, 2011. 301 с.

Макаров, С. Ф. Менеджер за работой / С. Ф. Макаров. М. : Интел-синтез, 2012. 239 с.

Мескон, Н. Основы менеджмента / Н. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. М. : Дело, 2012. 543 с.

Одегов, Ю. Г. Банковский менеджмент: управление персоналом: учеб. пособие / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова, Д. А. Безделов. М. : Изд-во «Экзамен», 2011. 389 с.

Одегов, Ю. Г. Управление персоналом банка: учеб. пособие / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова, Д. А. Безделов. М. : Изд-во РЭА им. Г.В. Плеханова, 2011. 342 с.

Паркинсон, М. Психометрические тесты / М. Паркинсон. пер. с англ. А. В. Банкрашков. М. : Астрель; АСТ, 2010. 199 с.

Платонова, Ю. П. Актуальные проблемы управления персоналом / Ю. П. Платонова. СПб. : Делком, 2009. 156 с.

Пирогов, К. И. Психологические тесты (для деловых людей) / К. И. Пирогов. М. : Интел-Синтез, 2012. 156 с.

Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. М. : Аспект-Пресс, 2012. 208 с.

Рогожин, М. Ю. Справочник кадровика в вопросах и ответах: учеб. пособие / М. Ю.Рогожин. М. : Юстицинформ, 2009. 245 с.

Розанова, В. А. Психология управления: учеб. пособие / В. А. Розанова. М. : ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2012. 324 с.

Рукавишникова, И. Люди, вы где? / И. Рукавишникова // Саратовский бизнес. 2012. № 21 (6). С. 14-16.

Тесты для менеджера. Сборник. Киев : ВЗУУП, 2011. 123 с.

Фибанова, А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Фибанова. М. : ИНФРА-М, 2011. 678 с.

Цветаев, В. Т. Управление персоналом / В. Т. Цветаев. СПб. : 2012. 432 с.

Чернышев, В. Н. Человек и персонал в управлении / В. Н. Чернышев, А. П. Двинин. СПб. : Питер, 2009. 256 с.

Шевандрин, Н. И. Основы психологической диагностики / Н. И. Шевандрин. М. : ВЛАДОС, 2012.

Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. М. : ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. 435 с.

Шипунов, В. Г. Основы управленческой деятельности / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. М. : Высшая школа, 2012. 443 с.

Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. М. : Норма-ИНФРА-М, 2011. 389 с.

Щекин, Г. Профессия: менеджер по кадрам / Г. Щекин. М. : 2012. 234 с.

Размещено на Allbest.ru