Управління процесами організаційних змін

Практика бізнесу надає доволі багато позитивних прикладів здійснення реінжинірингу бізнес-процесів різноманітної типології. Наприклад, фірма „IBM Credit” в результаті BPR зуміла скоротити термін розгляду заявок на отримання кредитів з одного тижня до кількох годин. Завод Сатурн компанії „Дженерал Моторс” відкрив свою базу даних постачальникам. Це дало змогу виключити фазу відправки офіційних замовлень на деталі і постачальники стали самі підвозити необхідні компоненти в заплановані терміни, оскільки їм вже були відомі потреби виробництва і графік робіт заводу. В результаті вдалося позбавитися від трудомісткого листування і скоротити втричі кількість співробітників у відділі закупівлі деталей. Компанія „Unisys Corporation” завершила піврічний проект з реінжинірингу у відділі транспорту. За вартості проекту 746 тис. дол. очікуваний ефект від економії становить 2 млн. дол.[22, c.321]

Доцільно пригадати проголошене у 1993 році генеральним директор „Проктер&Гембл” Едвіном Артером гасло: „Якби „Проктер&Гембл” сьогодні не існував, як ми могли б його створити? Ми б розібрали цей будинок по цеглинці, а потім знову б його побудували”.[12, с.367]

Загальновідомими успішними прикладами проведення реінжинірингу є компанії IBM Credit, Ford та Kodak. Компанія IBM Credit завдяки реінжинірингу бізнес-процесів забезпечила приріст продуктивності праці на більше, ніж 90%. Хоча звичайне впровадження комп'ютерної мережі в існуючу організаційно-управлінську систему прискорило б проходження заявок на кредити всього лише на 10%.[12, с.368]

Компанія IBM Credit займається фінансуванням продажу комп'ютерів, програмного забезпечення і послуг щодо кредитування покупок клієнтів, що є надзвичайно прибутковим бізнесом.

Сутність реінжинірингових заходів компанії IBM Credit полягала у заміні своїх фахівців (з перевірки платоспроможності, калькуляції цін і т.д.) на працівників широкого профілю. Тобто замість того, щоб пересилати замовлення з одного відділу до іншого, було найнято одного співробітника - координатора операції (deal structurer), що оформляв замовлення від початку до кінця без ніякої поетапної пересилки. Результатом зміни бізнес-процесу стало забезпечення приросту продуктивності праці більше, ніж на 90%.

Інший приклад реінжинірингу бізнес-процесів компанії Ford сприяв скороченню чисельності співробітників відділу по роботі з рахунками постачальників на 400 осіб. Комп'ютеризація ж існуючого процесу платежів допомогла б відмовитися лише від 100 із 500 співробітників вказаного відділу. Компанія Kodak досягнула скорочення термінів розробки на 50% завдяки реінжинірингу бізнес-процесів.[12, с.368]

Вважаємо, що доцільним є звернення до актуального, на наш погляд, висловлювання М. Хаммера: „Реінжиніринг - це протилежність промислової революції, індустріальної парадигми Адама Сміта з її поділом праці, ієрархічним контролем, економією на витратах за рахунок зростання масштабів виробництва” [28,с.215].

Механізм здійснення реінжинірингу можна порівняти з процесом зняття пластира із рани на тілі, тобто це відбувається швидко та, з точки зору часу, не так боляче, як повільне зняття пластира.

Для того, щоб „процес зняття пластира” безпосередньо відбувся, потрібен „вільний” фанатичний індивідуум, який здатний творчо міркувати поза межами та встановленими системами вихідних припущень. Це спричинюється тим, що реінжиніринг бізнес-процесів робить сумнівним багато загальноприйнятих припущень щодо значної кількості явищ.

Д.М. Ламберт, наводячи приклад процесу створення нового мікроавтомобіля Mercedes-Benz, який здійснювався на основі принципу системної поставки, стверджують, що завдяки реінжинірингу під час управління ланцюгами поставок відбулась надзвичайна економія за рахунок підвищення усіх ланок ланцюга поставок [24, с. 315].

На даний момент в економіці України присутні дестабілізуючі процеси, які в багатьох випадках унеможливлюють ефективний розвиток народного господарства, що порушує нормальну роботу суб'єктів господарювання.

Для переважної більшості українських підприємств характерним є організація виробничих процесів за старими стандартами з часів Радянського Союзу. Тоді увага була зорієнтована не на ринковий потенціал продукту, а, в основному, на його виробництво (рис. 3.1).

Для таких підприємств характерною є лiнійно-функцiональна структурa управлiння, невипрaвдана залежнiсть від постачальникiв і споживачiв, втрaта ринкiв збуту, знижeння рівня рентабельності, збільшення кількості бартерних операцій, що зумовлює поступове їx витiснення з ринкy.

Одним з найважливіших факторів є відповідальність однієї людини (власника процесу) зa вeсь прoцес „Ствoрення прoдукту”. Це - принципова відмінність від типової лінійно-функціональної структури підприємства, де всі відповiдають за все і вoдночас - нi зa щo. Тaким чинoм, нa рис. 3.2 основні процеси в першу чергу зорієнтовані на кінцевого споживача (ринок).

Така організація бізнесу надає змогу чітко визначити причини виникнення нoвих прoблем чи кризoвих явищ, враховуючи динаміку ринкy, і швидкo їх усунyти, а тaкож сформувати оптимальний бізнес з наступним його розвитком.

Рис. 3.1 Типова організація бізнес-процесів на підприємствах [4]

Сьогодні підприємства повинні кардинально змінювати орієнтацію ведення бізнесу (рис. 3.2). Такий підхід передбачає, що кожний процес має пройти через кілька підрозділів. Так, наприклад, процес 3 „Створення продукту” проходить через маркетинговий підрозділ (ідентифікація потреб споживачів у цільових сегментах, ідентифікація ринку, позиціонування підприємства на ринку), бюро якості (визначення необхідних критеріїв якості відповідно до потреб споживачів та міжнародних стандартів якості), фінансовий відділ (встановлення цільових параметрів щодо собівартості в кінцевому продукті, перевірка фінансових можливостей підприємства стосовно виготовлення продукту, а ринку - спожити цей продукт при планових цінах - результат процесу ідентифікації ринку), конструкторський відділ (прототип нового продукту споживача або продукту, що розробляється чи модернізується, який строго відповідає потребам), технологічний відділ (побудова технологічних процесів, що забезпечують виробництво продукту з характеристиками, які відповідають вимогам споживачів) [4].

Проведення реінжинірингу передбачає здійснення не лише „горизонтального”, але і „вертикального” стиснення процесів. Надання працівникам більших повноважень значно підвищує продуктивність праці. Врешті-решт, після впровадження комплексної програми реінжинірингу хаотичність і стихійність змінюються структурованим та плановим управлінням.[26]

Рис. 3.2 Оптимальна організація бізнес-процесів на підприємстві [4]

В Україні застосування BPR сприятиме суттєвому покращенню ринкової діяльності, усуненню кризових явищ, а також забезпечить перехід від функцiонального управлiння до управлiння бiзнес-процесами. Це підвищить рівень якості рoботи практично на всіх головних етапах життєдіяльності компаній, а саме: постaчання, нaуково-дослідницька робoта, кaдрова політикa, планування та процес виробництвa, управлінськa звiтність, мaркетинг, обслугoвування клієнтів тoщо. І, як наслідок, спостерігатиметься посилення позицій підприємствами України на внутрішньому та міжнародному ринках і розвиток вітчизняної економіки загалом.

Враховуючи специфіку національної економіки, стратeгічним завданням підприємств є проведення повноцінної програми реінжинірингу, що передбачає якісне вдосконалення базових бізнес-процесів з одночасним використанням сучасних інформаційних технологій. А також, наступне вивчення теоретичних основ BPR і безпосередній перехід до практичної розробки методології здійснення реінжинірингу.

ВИСНОВКИ

реінженіринг організаційний зміна ефективний

Під організаційними змінами розуміють будь-яку зміну в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елемента процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

Ефективне управління змінами є однією із найважливіших передумов успішної діяльності підприємства чи організації.

Встановлено, що до організаційних змін призводять різні фактори, які формують зовнішнє та внутрішнє середовища підприємства. До факторів зовнішнього середовища віднесені: глобалізація ринку, нововведення в техніці та технологіях, жорсткість конкуренції, лібералізація торгівлі, перехід до економіки, яка ґрунтується на знаннях, політична ситуація та ін. Фактори внутрішнього середовища включають зміни в основній структурі, у завданнях та діяльності, в застосовуваній технології, в управлінських процесах і структурах, в організаційній культурі, персоналу, в ефективності роботи підприємства.

На основі застосування методу експертної оцінки встановлено, що основні концептуальні підходи до моделювання управління організаційними змінами на підприємстві якісно відображають необхідність запровадження та управління будь-якими організаційними змінами. Розгляд основних положень існуючих моделей (Грейнера, Левіна, Бекхарда , Куїна, Надлера і Ташмена) дав змогу виділити їх основні недоліки: недостатньо використовується людський фактор - інтелектуальні ресурси підприємства в процесі запровадження, реалізації та управління організаційними змінами, відсутність будь-яких засобів і механізмів відстеження та прогнозування змін, які відбуваються в зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Організаційні зміни, які здійснюються у процесі організаційного розвитку, є запланованим поетапним процесом. Запропоновано різноманітний поділ на етапи процесу управління організаційних змін.

Управління організаційними змінами - одне з найскладніших завдань керівників.

Ефективне управління організаційними змінами полягає в об'єктивному оцінюванні всіх обставин, які супроводжують процес змін, у постійній роз'яснювальній роботі менеджера, який керує ними, у створенні реальних вигод для працівників, яких стосуються такі зміни.

Запровадження управління організаційними змінами в практику господарювання вітчизняними підприємствами дозволить підвищити їх конкурентоспроможність на внутрішньому та світовому ринках і досягти високих економічних результатів діяльності, що позитивно впливатиме на розвиток економіки України.

Ефективне управління організаційними змінами полягає в об'єктивному оцінюванні всіх обставин, які супроводжують процес змін, у постійній роз'яснювальній роботі менеджера, який керує ними, у створенні реальних вигод для працівників, яких стосуються такі зміни.

Зміни завжди супроводжуються опором. Ці явища можна назвати універсальними. Хоча організаційний опір є неминучим у випадках проведення змін він, проте не є винятково негативним явищем. Організаційний опір є реакцією на вплив, його може розглядати як зворотний зв'язок. Залученння колективу у процес здійснення організаційних змін впливає на ефективність їх проведення. Зацікавлена людина готова до певних втрат. Чим більше її залученість в проект, тим більше ресурсів ця людина добровільно вкладає в досягнення бажаної мети. Реінжиніринг як процес, який спрямований на введення та оперативне дослідження істотних змін на підприємстві. Приклади успішного проведення реінжинірингу в компаніях IBM Credit, Ford , Bell Atlantic Corporation та інших. Впровадження реформування та реінжиніринг бізнес-процесів на вітчизняних підприємствах та їх наслідки. Важливість створення оптимальної організації бізнес-процесів на підприємствах шляхом впровадження комплексної програми реінжинірингу та його успішного проведення.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / / перевод с англ. под ред. С.К. Мордовина. - 10-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - 848 с.

2. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. - М.: ЕКСИМО-Пресс, 2001. - 465 с.

3. Давиденко В. В., Шевченко Н. О. Реінжиніринг бізнес-процесів - шлях до становлення вітчизняних підприємств / [Електронний ресурс] - Режим доступу : http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/PSPE/2011_1/Davydenko_111.htm

4. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке : учебн. пособие : пер. с англ. / П.Ф. Друкер. - М. : Изд. дом «Вильямс», 2000. - 272 с.

5. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. О.Л. Пелявского / Под ред. ТА. Гуреш - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 432 с.

6. Жаворонкова Г. В. Управління конфліктами : навч. посіб. / Г. В. Жаворонкова,. О. М. Скібіцький, Т. В. Сівашенко, О. І. Туз. - К. : «Кондор», 2010. - 172 с.

7. Жаворонкова Г.В. Управління організаційними змінами сучасних підприємств / Г.В. Жаворонкова, О.О. Дяченко // Наука й економіка. - 2010 р. №3. - С. 69-72

8. Захарченко В. І. Інновацшнпи менеджмент. Теорія і практика в умовах трансформації економіки: Навч. посіб. / В. І. Захарченко. - К.: Центр учбової літератури, 2012.-448 с.

9. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посібник/ Г.І. Кіндрацька. - 2-ге вид., перероб. і доповн. - К.: Знання, 2010. - 406 с.

10. Клишейко А.В. Реструктуризация промышленного предприятия на основе реинжиниринговых и организационно-управленческих мероприятий: Дис. канд. экон. наук: 08.00.04. - Одесса, 2007. - 208 с.

11. Ковальов А. І. Концептуальні засади здійснення реінжинірингу бізнес-процесів / А. І. Ковальов, В. В. Шевченко // Вісник соціально-економічних досліджень. - 2009. - № 35. - С. 365-371.

12. Когут Ю. О. Модель реінжинірингу бізнес-процесів підприємства [Електронний ресурс] / БІЗНЕСІНФОРМ - 2011. - № 10. - С. 65. Режим доступу до журн. : http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/bi/2011_10/65-69.pdf

13. Колос І. В. Реінжиніринг бізнес-процесів торговельних підприємств: теоретичний аспект [Електронний ресурс] / Сталий розвиток економіки - 2012. - № 5. - С. 299. Режим доступу до журн. : http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/sre/2012_5/299.pdf

14. Кривов'язюк І. В. Досвід реалізації можливостей реінжинірингу бізнес-процесів зарубіжних бізнес-структур [Електронний ресурс] - Режим доступу http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Vviem/2011_2/24.pdf

15. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту : навч. посібник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - Львів : Вид-во "Інтелект-Захід", 2003. - С. 352.

16. Москаленко В.П. Экономические новации: поиск и внедрение / В.П. Москаленко. - Суми: Довкілля, 2004. - 366с.

17. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту Навчальний посібник / К.: "Кондор", 2006.- 664 c.

18. Попов Э., Шапот М.Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии / Открытия системы. - 1996. -№ 15. - С. 62-69

19. Садеков А.А., Азарян Е.М., Виноградова Е.В., Локтев Э.М., Саркисян Л.Г.Реорганизация бизнес-процессов в торговых центрах: монография / - Донецк: ДонДУЕТ им. М. Туган-Барановского, 2006. - 230 с..

20. Сенге П. М., Клейнер А., Робертс Ш., Ричардс Р. Б., Рот Дж., Сміт Б. Дж., Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2003. - 624 с

21. Солодка О. В. Реінжиніринг логістичних бізнес-процесів як спосіб їх вдосконалення [Електронний ресурс] - Режим доступу : http://archive.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vnulp/Logistyka/2010_669/45.pdf

22. Стадник В.В. Менеджмент: [підручник] / В.В. Стадник, М.А. Йохна. - К.: Академвидав, 2007. - 472 с.

23. Сток Д.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с 4-го англ. изд. -М.: Инфра-М, 2005. - ХХХІІ. - 797 с.

24. Таранюк Л. М. Науково-понятійний апарат реінжинірингу бізнес-процесів підприємства [Електронний ресурс] / Механізм регулювання економіки - 2009. - № 4. - С.97. Режим доступу до журн. : http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Mre/2009_4_1/3_3.pdf

25. Таранюк Л. М., Запорожченко О. М. Організаційні засади проведення реінжинірингу бізнес-процесів підприємств [Електронний ресурс] / // Механізм регулювання економіки - 2011. - № 4. - С. 122. Режим доступу до журн. : http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Mre/2011_4/3_5.pdf

26. Фединець Н.І. Управління змінами в організації / Н.І. Фединець // Науковий вісник НЛТУ України. - 2011. - Вип. 21.15. - С. 292-298.

27. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе Пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. - Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2007. - 288 с.

28. Хміль Ф.І. Основи менеджменту. - К.: Академвидав, 2007. - 607 с.

29. Череп А.В. Реінжиніринг - філософія управління підприємством харчової промисловості: монографія / А.В. Череп, К.Л. Потопа, О.В. Ткаченко. - К.: Кондор, 2009. - 368с.

30. Яременко В., Сліпушко О. Новий тлумачний словник української мови К.: Аконіт, 2000. - Т. 2. - 912 с.

Размещено на Allbest.ru