Обґрунтування ефективних сфер застосування основних типів організаційних структур управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство аграрної політики та продовольства України

Уманський національний університет садівництва

Факультет менеджменту

Кафедра менеджменту організацій

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент»

на тему

Обґрунтування ефективних сфер застосування основних типів організаційних структур управління

Виконала: Швець Лілія

студентка 31-З групи

Науковий керівник:

Доцент Гоменюк М.О.

Умань - 2013



Зміст

механістичний органічний організаційний управління

Вступ

Розділ 1. Поняття організаційної структури управління

1.1 Суть організаційної структури управління

1.2 Механістичні структури управління

1.3 Органічні організаційні структури управління

1.4 Ефективність застосування організаційних структур управління

Розділ 2. Аналіз організаційної структури управління на прикладі СТОВ «А.Ф. Злагода»

2.1 Короткі відомості про СТОВ «А.Ф. Злагода»

2.2 Організаційна структура управління СТОВ «А.Ф. Злагода»

Розділ 3. Розрахункова частина

Висновки

Список використаної літератури



Вступ

Організація, як процес являє собою функцію, яка найбільш очевидно й безпосередньо пов'язана із систематичною координацією багатьох завдань і формальних взаємовідносин людей, які їх виконують. Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. [9]

Слід зупинитися на двох основних аспектах організаційного процесу. Один із них - це ділення підприємницької структури на підрозділи у відповідності з їх цілями та стратегіями. Другий фундаментальний аспект побудови підприємницької структури - це взаємовідносини повноважень, які з'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливості розподілу та координації завдань [1].

При побудові структури системи управління необхідно дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи управління . Вона встановлює ті певні зв'язки між підрозділами , без яких не може функціонувати управління. Один з принципів побудови структури - це визначення ліній влади. У внутрішньо-організаційному житті управління покликане створювати і керувати функціональними процесами, які протікають на підприємстві. Це створення структури підприємства, яке починається з проектування роботи, від чого багато що залежить у внутрішньому житті підприємства; це відокремлення структурних підрозділів, які ієрархічно пов'язані і знаходяться у постійній взаємодії. [8]

Актуальність теми дослідження полягає у науковому обґрунтуванні структури, що є організаційною базою системи управління. У ній закладені об'єктивні передумови зменшення втручання управлінських працівників у виконавчі процеси. Структура організаційно регламентує виконання управлінських функцій, виконує роль мережі каналів, якими рухаються потоки інформації, що необхідна для забезпечення комунікативності між керівниками і підлеглими, між працівниками, що знаходяться на одному ієрархічному рівні. Об'єктом дослідження курсової роботи є організаційні структури управління підприємства. Метою даного дослідження є ознайомлення із організаційною структурою управління АФ «Злагода» та визначення ефективних сфер застосування основних типів організаційних структур управління. В широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка більш за все буде відповідати цілям і задачам організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї.

Досягнення даної мети здійснюється через рішення наступних задач: - визначення взаємозв'язку організаційної структури та продуктивності праці робітників;

- розгляд загальної характеристики управління та діяльності АФ «Злагода»;

- аналіз ефективності діяльності АФ «Злагода»;

- визначення напрямків підвищення ефективності організаційної структури управління.

За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін.

Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між дорученнями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі. Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі - вищому керівникові. [11]



Розділ 1. Поняття організаційної структури управління

1.1 Суть організаційної структури управління

Одним із найважливіших елементів внутрішнього середовища підприємства є його організаційна структура управління. Організаційна структура регулює: розподіл завдань по відділам і підрозділам підприємства; компетентність відділів та підрозділів у вирішенні певних проблем; загальну взаємодію відділів та підрозділів. Організаційна структура має безпосередній вплив на реалізацію стратегії підприємства, його взаємодію із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення поставлених завдань.

Організаційна структура управління (ОСУ) - це сукупність управлінських ланок (посад суб'єктів управління) органу або організації та їх стійких зв'язків субординації, що забезпечують процес управління. [2]

Ланка управління - це окремий працівник, що виконує управлінські функції, має повноваження для їх реалізації і наділена визначеною відповідальністю за використання функцій та правил.

Організаційна структура - це головний інструмент управління, що регламентує склад, величину, розміщення, профіль діяльності, відповідальність, підпорядкованість підрозділів для виконання всіх цільових функцій, зафіксованих у статуті організації. [14]

Організаційна структура управління (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту. У рамках структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації, прийняття управлінських рішень тощо), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. [3]

Рівні управління - сукупність ланок на певному щаблі ієрархії.

ОСУ відображає внутрішню будову керівної системи. Система управління створює внутрішню структуру, матеріальну основу процесу управління. Під керівною системою організації прийнято розуміти сукупність усіх елементів, які беруть участь у розробці прийнятті та організації виконання управлінського рішення, тобто виконують функції управлінської діяльності. ОСУ в основному обумовлює загальну будову організації.

Наявність організаційної структури управління і її розвиток є основою всієї організації. Поза їх межами виключається можливість реалізації функцій управління.

У рамках структури управління відбувається управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання і функції управління, а отже, права і відповідальність за їх виконання. Тому структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення поставленої мети. [2]

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відносини), рівні і повноваження.

Основні елементи ОСУ :

1) Розподіл праці спеціалізація та. Розподіл праці в організації відбувається по двох напрямках:

- розподіл праці по стадіях, починаючи з надходження в організацію ресурсів і закінчуючи виходом з неї продукції або послуг (постачання, планування, виробництво, збут). Такий розподіл робіт називається горизонтальною спеціалізацією;

- розподіл праці по рівнях ієрархії в організації як в цілому, так і в її окремих частинах. Такий шлях спеціалізації називається вертикальним. [4]

Один із засобів, яким менеджери намагаються визначити відповідність спеціалізації, складається з оцінки діяльності в двох вимірах, глибини діяльності та розмаху діяльності.

Глибина діяльності - це рівень контролю, який робітник здійснює над своєю діяльністю. Глибина пов'язана з свободою планувати і організовувати свою роботу, працювати на своєму власному місці, пересуватись навколо свого робочого місця і взаємодіяти з іншими.

Розмах діяльності визначається тривалістю в часі циклу діяльності і числом включених в нього операцій. Робота, яка має менше повторювань і більше операцій, має більш високий розмах. [13]

2) Департаменталізація - це процес розподілу видів діяльності і ресурсів в логічні виробничі одиниці для виконання певних організаційних задач.

Виділяють такі види департаменталізації:

Департаменталізація за територією - це процес розподілу по групах видів діяльності і ресурсів залежно від особливостей місця розташування.

Департаменталізації за часом - види діяльності організовані залежно від періоду часу.

Департаменталізація за чисельністю - широко використовується в армії, серед студентів, учнів та молоді, що навчається, а також при проведенні суспільних робіт.

Функціональна департаменталізація - це процес розподілу на групи видів діяльності і ресурсів всередині компанії таким чином, щоб службовці, виконуючі однакові або схожі види діяльності, були об'єднані в один відділ.

3) Командний ланцюг - нерозривна лінія владних повноважень, що пов'язують вищі органи управління з нищими і визначають порядок їх підзвітності.

4) Централізація та децентралізація влади. У централізованій організації всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою керівника даного підрозділу. Децентралізована організація передбачає передання або делегування відповідальності за низку ключових рішень на нижчі рівні правління. [4]

5) Норма керованості - визначає скількома підлеглими може керувати менеджер.

6) Формалізація завдань - визначає наскільки роботи в організації стандартизовані і наскільки повсякденна робота працівників регламентована конкретними правилами і процедурами.

Елементами ОСУ можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і підрозділи апарата управління, у яких зайнята та чи інша кількість фахівців, що виконують визначені функціональні обов'язки.

1) чітко формулюється мета підприємства;

2) досягається максимальна простота структури. Чим простіше й чіткіше побудована структура, тим легше персоналу зрозуміти своє місце в ній, пристосуватися до даної форми управління: і брати активну участь у реалізації цілей підприємства;

3) забезпечується, чітка передача, інформації і відповідний зворотний зв'язок;

4) встановлюється єдина підлеглість. Одержання наказу або розпорядження тільки від одного начальника - необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;

5) обмежується кількість підлеглих. Норма управління визначається діапазоном контролю, який залежить від; типу виробництва, його складності;

6) обмежується кількість ланок управління: чим їх більше, тим довше йде інформація знизу вверх і розпорядження зверху вниз, чим більше можливостей перекручування їх у процесі передачі;

7) чітко розрізняються і координуються функції лінійного керівництва і функціональних служб;

8) вищим керівництвом координується відповідальність служб. [3]

Вивчення практики діяльності вітчизняних та зарубіжних підприємств свідчить про велику різноманітність організаційних структур управління, сукупність які можна розподілити на два типи: механістичні та органічні

Механістичні структури управління (їх часто називають ієрархічними, бюрократичними, формальними, традиційними, класичними) характеризуються наявністю жорсткого ієрархічного розподілу влади, формалізацією правил та процедур, централізованим прийняттям рішень. Вони функціонують як чітко налагоджений механізм. До таких структур управління належать лінійна, функціональна, лінійно-функціональна та лінійно-штабна структури управління.

Органічні структури управління характеризуються слабким використанням формальних правил та процедур, децентралізацією повноважень та участю працівників у прийнятті рішень, гнучкістю структури управління та незначною кількістю рівнів ієрархії управління, що дають змогу підприємству швидко адаптуватись до змін зовнішнього середовища. До цього типу структур управління належать дивізіональні, матричні, проектні, множинні та інші структури, які характеризуються гнучкістю під час взаємодії із зовнішнім середовищем підприємства.

Типи та види організаційних структур управління наведені в рис.1.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.1 Типи та види організаційних структур управління

1.2 Механістичні структури управління

Механістичні структури управління (їх часто називають ієрархічними, бюрократичними, формальними, традиційними, класичними) характеризуються наявністю жорсткого ієрархічного розподілу влади, формалізацією правил та процедур, централізованим прийняттям рішень. Вони функціонують як чітко налагоджений механізм. До таких структур управління належать лінійна, функціональна, лінійно-функціональна та лінійно-штабна структури управління. [6]

Лінійний тип організаційної структури управління

Організаційна структура управління будь-якого суб'єкта господарювання - це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Сутність лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдиноначальності керівництва). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівнику збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не надають.

Така схема підпорядкування і звітності є основою лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки (рис.1.2).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Лінійний тип організаційної структури управління

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми підприємствами, які здійснюють нескладне виробництво (виготовляють однорідну продукцію) при відсутності широких зв'язків у кооперації.

До переваг лінійної організаційної структури управління належать:

1) чіткість і простота взаємозв'язків, отримання підлеглими несуперечливих, узгоджених між собою завдань та розпоряджень;

2) оперативність підготовки та впровадження управлінських рішень;

3) повна відповідальність керівника за результати діяльності;

4) забезпечення єдності керівництва зверху донизу, тобто дотримання принципу єдності розпорядництва, відсутність дублювання в роботі;

5) надійний контроль.

Недоліками такої організаційної структури управління є наступні:

1) обмеження ініціативи виконавців та менеджерів нижчих рівнів управління;

2) персонал, що задіяний у виробництві, збуті та розподілі продукції повинен, окрім своїх обов'язків виконувати такі функції, як облік, контроль за якістю, розрахункові операції тощо. Тобто, керівники повинні бути універсальними фахівцями, здатними охопити всі функції управління;

3) значний обсяг інформації, що передається з одного рівня ієрархії управління на інший. [10]

Функціональний тип організаційної структури управління

Функціональна організаційна структура управління передбачає функціональний розподіл праці та функціональну спеціалізацію підрозділів. Найбільш важливі для діяльності підприємства функції (виробництво, маркетинг, фінанси тощо) знаходять організаційне відокремлення у відповідних підрозділах. При цьому кожний такий підрозділ може одержувати розпорядження одночасно від декількох керівників функціональних підрозділів (рис. 1.3). Наприклад, конструкторське бюро виконує розпорядження безпосереднього керівника - начальника підрозділу науково-дослідних та конструкторських робіт, керівника відділу маркетингу (вимоги щодо зовнішнього виду та характеристик розроблюваної продукції), керівника планово-економічного відділу (розпорядження щодо лімітів витрачання ресурсів).

Рис. 1.3 Схема функціональної організаційної структури управління

Перевагами функціональної організаційної структури управління є наступні:

1) створюються найкращі умови для вироблення та практичної реалізації єдиної технічної, виробничої, збутової політики підприємства, що робить легким перехід на випуск нової продукції, впровадження нових технологічних процесів, матеріалів, гарантування дотримання стандартів та контроль за їхнім дотриманням;

2) сприяння підтриманню високих професійних стандартів фахівців у галузі техніки, виробництва, маркетингу тощо, які зосереджені у великих спеціалізованих підрозділах. Це полегшує цілеспрямовану підготовку та перепідготовку кадрів;

3) створюються найкращі умови не тільки для стратегічного, а й поточного керівництва та контролю;

4) функціональна структура управління є потужним організаційним засобом інтеграції стратегії та поточної операційної діяльності по вертикалі управлінської ієрархії;

5) є найбільш економічною з точки зору формування апарату управління та скорочення адміністративно-управлінських витрат.

Недоліками функціональної організаційної структури управління є:

1) відповідальність за кінцеві результати підприємства несе його вище керівництво (голова ради директорів або президент), тобто людина, яка має охоплювати всі функціональні сфери діяльності підприємства та бути компетентною у міжфункціональному керівництві;

2) недосконала ринкова орієнтація всієї діяльності підприємства;

3) перевантаження вищого керівництва, що змушене втручатись у вирішення значних та несуттєвих міжфункціональних проблем;

4) уповільнені темпи прийняття та реалізації управлінських рішень;

5) досить вузький підхід менеджерів до проблем підприємства, виключно з позицій своїх функцій;

6) відсутність умов для виховання керівників - «дженералістів» з широким підходом до вирішення комплексних проблем керівництва підприємством;

7) існує імовірність суперечливості розпоряджень, наданих одному виконавцю;

8) існують труднощі у координації діяльності управлінських служб.

Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління

Лінійно-функціональна організаційна структура управління є найбільш поширеною на підприємствах, які, зростаючи, переходять від категорії малих до категорії середніх. Вона базується на розподілі повноважень та відповідальності за функціями управління, а також на прийнятті рішень по вертикалі. Управління на підприємстві організується за лінійною схемою, функціональні ж підрозділи апарату управління лише допомагають лінійним керівникам вирішувати поставлені завдання. Лінійні керівники не є підлеглими керівникам функціональних підрозділів апарату управління (рис.1.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4 Схема лінійно-функціональної організаційної структури управління

Застосування такої організаційної структури управління найбільш доцільне в умовах масового виробництва зі сталим асортиментом продукції, незначних еволюційних змін технології виробництва продукції.

До переваг лінійно-функціональної організаційної структури управління належать:

1) швидка реалізація управлінських рішень;

2) висока спеціалізація, що призводить до підвищення ефективності роботи функціональних служб;

3) існує можливість маневрування ресурсами. Недоліками такої структури управління є:

1) неефективність в умовах частих змін технології виробництва;

2) незручність у випадках частого оновлення номенклатури продукції;

3) уповільнення процесу підготовки та прийняття рішення;

4) відсутність необхідної злагодженості в роботі функціональних підрозділів підприємства. [8]

Лінійно-штабний тип організаційної структури управління

Лінійно-штабна організаційна структура управління передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників (рис. 1.5). Призначення таких штабів полягає у вивченні відповідних проблем з метою надання лінійному керівництву допомоги при прийнятті рішень та забезпечення концентрації зусиль для вирішення конкретних управлінських завдань. Така організаційна структура, як правило, носить тимчасовий характер і після вирішення проблеми вона розформовується. Однак, лінійно-штабна організаційна структура управління може стати основою для створення більш гнучких організаційних структур (дивізіональних, проектно-цільових, матричних тощо), необхідних в умовах, коли підприємство змушене випускати різноманітний асортимент продукції і виникає потреба у частих технологічних змінах.

Головна перевага лінійно-штабної організаційної структури управління полягає у тому, що підприємство у цьому випадку має можливість максимально використовувати знання та досвід штабного персоналу, лінійні ж працівники концентрують свою увагу на поточній діяльності.

До недоліків такої структури можна віднести:

1) помітне зростання чисельності та складності ділових зв'язків проти тих, що мають місце у лінійній структурі;

2) в результаті перевантаженості інформацією лінійних та штабних служб дещо знижується оперативність управління;

3) інколи діяльність штабу може підірвати авторитет лінійного керівництва, що зумовлене вищим фаховим потенціалом штабного персоналу у деяких напрямках роботи;

4) помітно зростають управлінські витрати.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.5 Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури

1.3 Органічні організаційні структури управління

Органічні структури управління характеризуються слабким використанням формальних правил та процедур, децентралізацією повноважень та участю працівників у прийнятті рішень, гнучкістю структури управління та незначною кількістю рівнів ієрархії управління, що дають змогу підприємству швидко адаптуватись до змін зовнішнього середовища. До цього типу структур управління належать дивізіональні, матричні, проектні, множинні та інші структури, які характеризуються гнучкістю під час взаємодії із зовнішнім середовищем підприємства.

Дивізіональний тип організаційної структури управління

Дивізіональні організаційні структури управління створюються на підприємствах (корпораціях), що різко збільшують масштаби своєї діяльності і намагаються диверсифікувати виробництво з метою зниження негативного впливу зовнішнього середовища. Такі структури передбачають виділення організаційно сформованих рівнів управління:

а) головна штаб-квартира;

б) супервідділення;

в) відділення;

г) відділ (ним може бути окреме підприємство).

Діяльність відділів (відділень) характеризується достатньою господарською самостійністю і може розглядатись з позиції «центрів прибутку», «центрів реалізації», «центрів інвестицій». Створення відділень супроводжується значною децентралізацією повноважень щодо прийняття рішень, передачею їм функцій виробничого планування, закупівель, транспортування. В той же час ключові функції, такі як фінанси, контроль, маркетинг, кадрова політика, громадські стосунки тощо залишаються у компетенції штаб-квартири корпорації (рис. 1.6). Підставою для створення самостійних підрозділів, як правило, є виробництво різних продуктів, робота з різними спеціалізованими групами споживачів продукції або ж діяльність на відносно ізольованих територіях.

Суттєвими перевагами дивізіональної організаційної структури управління порівняно з розглянутими раніше структурами управління є:

1) збільшення гнучкості та адаптивності організації до змін зовнішнього середовища;

2) відповідальність за одержання прибутку делегується на нижчі рівні управлінської ієрархії;

3) вище керівництво має змогу зосереджувати свою увагу на вирішенні стратегічних завдань корпорації;

4) створюються умови для формування в організації менеджерів - «дженералістів», здатних вирішувати складні питання стратегічного управління.

До недоліків дивізіональної організаційної структури управління належать наступні:

1) має місце дублювання функціональних служб на рівнях штаб-квартири корпорації та у відділеннях, що за відсутності чіткого розподілу повноважень призводить до погіршення економічності апарату управління корпорації в цілому;

2) часто послаблюється контроль за діяльністю відділень з боку вищого керівництва, що зумовлює виникнення труднощів у проведенні єдиної технічної та фінансової політики між відділеннями (підгалузями); 3) можливе виникнення стратегічної несумісності окремих самостійних підрозділів корпорації;

4) виникнення труднощів у розподілі ресурсів та витрат між окремими самостійними підрозділами корпорації.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.6 Схема дивізіональної організаційної структури управління

Множинний тип організаційної структури управління

Множинні організаційні структури виникають тоді, коли підрозділи організації не є уніфікованими, під час їх побудови не використовувався один і той самий організаційний принцип. Така структура управління характерна для холдингів та конгломератів. Їхні підрозділи не є уніфікованими, а під час їх побудови не застосовувались єдині організаційні принципи. Так, холдингові компанії володіють контрольними пакетами акцій багатьох підприємств, що належать до різних галузей і відрізняються технологією виробництва та здійснюють різноманітну діяльність. Як правило, холдингові компанії не впливають істотно на їхні організаційні структури. Виключенням є випадки втручання холдингової компанії у проведення істотної перебудови організаційної структури підприємства в цілях антикризового менеджменту.

Підрозділи конгломерату можуть формуватись на основі єдиних організаційних принципів, однак різні умови діяльності та галузеві особливості потребують розробки адекватної організаційної структури для кожного бізнес-підрозділу. Конгломерат, як правило, має штаб-квартиру, що здійснює загальне керівництво, та велику кількість самостійних, але юридично залежних підрозділів. Штаб-квартира розробляє загальнокорпоративну стратегію, веде консолідований бухгалтерський облік, здійснює фінансове планування та контроль і надає фінансову допомогу підрозділам. У питаннях формування організаційної структури управління та здійснення оперативного управління підрозділам надається самостійність.

В умовах транснаціоналізації бізнесу множинні організаційні структури мають перспективне майбутнє. Зростання масштабів та диверсифікація діяльності, активність зовнішнього середовища вимагають підвищення ефективності управління, у тому числі й за рахунок вдосконалення організаційних структур управління. Використання сучасних інформаційних технологій та засобів комунікації дає змогу зосереджувати у штаб-квартирі операції, пов'язані з ефективним опрацюванням інформації та розробкою адекватних управлінських рішень.

Матричний тип організаційної структура управління

Матрична організаційна структура управління передбачає створення поряд з лінійним керівництвом та функціональним апаратом управління ще й тимчасових проектних груп (Додаток А). Такі групи формуються із спеціалістів постійних функціональних підрозділів підприємства для роботи над конкретними проектами. Після закінчення роботи над проектом група припиняє свою діяльність, а спеціалісти повертаються до виконання своїх обов'язків в межах відповідних функціональних підрозділів.

До переваг матричної організаційної структури управління належать:

1) органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення кінцевих результатів із збереженням чітко виокресленого функціонального, територіального, часового розрізів діяльності;

2) стимулювання інноваційної діяльності;

3) висока оперативна гнучкість з точки зору управління проектами залежно від потреб ринку;

4) якісне та своєчасне виконання планів та графіків виконання робіт.

До недоліків такої організаційної структури слід віднести:

1) наявність подвійного підпорядкування працівників тимчасових проектних груп (керівнику проекту та керівнику відповідного функціонального підрозділу), тобто порушується принцип єдиновладдя, що часто призводить до конфліктних ситуацій;

2) зростає чисельність управлінського персоналу;

3) зростає кількість інформаційних зв'язків між працівниками підрозділів;

4) необхідним є балансування між орієнтацією підприємства на розвиток та орієнтацією на забезпечення його стабільної діяльності. [6]

Проектно-цільоий тип організаційної структури управління

Проектно-цільові організаційні структури управління формуються під час роботи над організаційними проектами (наприклад, здійснення модернізації виробництва, освоєння випуску нової продукції тощо). Для управління проектом створюється проектна команда, визначаються цілі проекту, формується структура, планується та організується виконання роботи, здійснюється координація дій виконавців. Керівник проекту має повноваження щодо формулювання концепції проекту, розподілу завдань між учасниками проектної команди, визначення пріоритетів та розподілу ресурсів. Після завершення проекту організаційна структура розпадається, а працівники повертаються на свою постійну роботу.

Переваги і недоліки проектно-цільових організаційних структур представлені в додатку Б. [12]



Мережні організаційні структури управління

В умовах ускладнення та постійної зміни зовнішнього середовища набувають поширення мережні організаційні структури управління. Їх поділяють на три групи: внутрішні, стабільні та динамічні мережі (Додаток В).

Внутрішні мережі передбачають застосування всередині організації принципу вільного підприємництва, коли відносини між підрозділами будуються на основі ринкових цін. Крім того, підрозділи можуть продавати свою продукцію й зовнішнім організаціям. Наприклад, у виробничо-торгівельній фірмі виробничий підрозділ пропонує свою продукцію відділам реалізації фірми (за ринковими або наближеними до них цінами) та зовнішнім оптовим покупцям (за ринковими цінами).

Стабільні мережі передбачають передачу частини робіт підрядникам або субпідрядникам, які не є підрозділами певної організації. Наприклад, автомобільна компанія BMW близько 50% своїх сумарних виробничих витрат несе у зв'язку з оплатою послуг зовнішніх підрядників. На своїх же підприємствах вона концентрує зусилля на виконання ключових етапів автомобілебудування. Така форма співпраці надає компанії конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації її підрядників.

Динамічні мережі набули поширення у деяких видах бізнесу, наприклад, у виробництві електроніки, одягу, видавничій справі тощо. З метою досягнення поставлених цілей головна компанія залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, дистриб'юторів, постачальників тощо. Головними конкурентними перевагами цієї головної компанії є пропозиція ринку унікально втілених ідей, швидка реакція на зміни зовнішнього середовища та наявність професійного менеджменту. Динамічні мережі характеризуються досить високим ризиком несанкціонованого використання розроблених ними технологій третіми особами.

Мережеві структури та мережеві відносини також можуть розглядатися як альтернативний варіант економічної діяльності. Мережеві структури як механізм характеризуються певним методом комунікацій (вони засновані не на цінах або ієрархічних відносинах, а на особистих або персоніфікованих взаємозв'язках), типом формування переваг (це взаємозалежні відносини, відмінні від незалежних відносин, характерних для ринку, і залежних відносин, характерних для бюрократичних структур), нормативною базою взаємин (принцип додатковості та погодження на відміну від контрактних відносин, що переважають на ринку, або авторитарних - в ієрархічних системах). [7]

1.4 Ефективність застосування організаційних структур управління

Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяють визначити рівень прогресивності діючої структури, розроблювальних проектів або планових заходів, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалювання. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, в аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів з удосконалювання управління.

Підхід до оцінки ефективності різних варіантів організаційної структури визначається її роллю як характеристики системи управління. Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямків оцінки її функціонування:

1) за ступенем відповідності результатів, що досягаються, встановленим цілям виробничо-господарської діяльності організації (починаючи з рівня виконання планових завдань);

2) за ступенем відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його утримування, організації та результатам.

Критерієм ефективності у зіставленні різних варіантів організаційної структури служить можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління за відносно менших витратах на її функціонування. Критерієм же ефективності заходів з удосконалювання організаційної структури служить можливість більш повного і стабільного досягнення встановлених цілей або скорочення витрат на управління, ефект від реалізації яких повинен за нормативний строк перевищити виробничі витрати. механістичний органічний організаційний структура

Принципове значення для оцінок ефективності системи управління має вибір бази порівняння або визначення рівня ефективності, що береться за нормативний. [5]

Лінійна структура - дотримуючись усталених правил, менеджери нижчих рівнів усі свої дії узгоджують з вищим керівництвом. Оперативність управління, а отже і його ефективність при цьому зменшується, оскільки при кількісному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється процес обробки даних і передачі інформації і фірма втрачає можливість своєчасно реагувати, як на внутрішні проблеми, так і на вимоги ринку. Зростання інформаційних потоків зосереджує увагу керівника на поточних справах, не даючи йому можливості приділяти належну увагу майбутньому. Отже, за умов нарощування масштабів і урізноманітнення видів діяльності така конфігурація організаційної структури стає малоефективною. [10]

Функціональна структура - надмірне зосередження на вдосконаленні здійснення закріпленої функції породжує звуження управлінського мислення, спричиняє розмежування у роботі окремих функціональних служб, ускладнює міжфункціональну координацію, перешкоджає залученню в організацію інновацій, оскільки це заважає масштабізації виробництва. Крім того, у працівників функціональних відділів розвивається синдром вищості щодо персоналу інших підрозділів, який проявляється у постійному намаганні втрутитися у їх роботу. Це призводить до надходження у виробничі цехи суперечливих вказівок з різних функціональних служб і появі міжфункціональних конфліктів. Порушується принцип єдиновладдя, ефективність управління знижується. Тому функціональна структура найбільш придатна для великих монопродуктових, моноринкових організацій, що працюють у стабільних умовах, головним завданням яких є отримання конкурентних переваг за рахунок мінімізації виробничих витрат

Лінійно-функціональна організаційна структура - така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Але така структура непридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються. Більш ефективною у цьому випадку може виявитись ще одна симбіотична різновидність - лінійно-штабна структура управління, яка передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретної управлінської задачі. Така структура може бути тимчасовою і при розв'язанні проблеми розформованою. Але вона може стати основою для створення більш гнучких організаційних структур - дивізіональних, проектно-цільових, матричних коли фірма вимушена урізноманітнювати асортимент продукції і виникає потреба у частих технологічних змінах.

Дивізіональна структура - різні види дивізіональної структури мають одну і ту ж мету - забезпечити ефективнішу реакцію організації на той чи інший фактор оточення. Продуктова структура забезпечує ефективне управління розробкою нових видів продукції і використовується в основному для підприємств, що зайняті у виробничій сфері. Регіональна структура дозволяє організації краще враховувати місцеве законодавство, соціально-економічні особливості регіонів по мірі розширення її зони діяльності. Вона буде ефективною для управління торговельними фірмами.

Структура, що орієнтована на споживача дає організації можливість найбільш повно виявити і взяти до уваги запити тих споживачів, від яких вона більше всього залежить, тому найчастіше її використовують фірми, що надають різного роду послуги або зорієнтовані на індивідуалізацію крупносерійного виробництва. [5]

Мережні організаційні структури - внутрішні мережі дозволяють використовувати всередині організації принцип вільного підприємництва завдяки створенню так званих організаційних ринків, які передбачають взаємодію між підрозділами організації на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи - виробники комплектуючих можуть пропонувати складальним підрозділам комплектуючі за ринковими цінами. Ці ж підрозділи можуть продавати свою продукцію і іншим організаціям, як це робить, зокрема, «Дженерал Моторс».

Стабільні мережі значну частину робіт передають підрядникам, які можуть знаходитись поза межами основної компанії. За такою схемою діє багато японських компаній. Стабільну мережу має і компанія «BMW», яка близько 50% сумарних виробничих витрат сплачує підрядникам за виконані послуги. Така форма співпраці дозволяє отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників.

У деяких видах бізнесу, наприклад, у видавничій справі, виробництві одягу, електроніки тощо набувають значного поширення динамічні мережі. Головна компанія при такій формі організації бізнесу керує капіталом та іншими організаціями в рамках досягнення своїх цілей, являючись при цьому ядром або «системним інтегратором». Вона залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб'юторів тощо. Як правило, її головні активи - унікально втілені ідеї, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни і винятково професіональний менеджмент. Конкурентні переваги досягаються за рахунок спеціалізації та гнучкості. Саме використовуючи таку форму організації бізнесу іноземні компанії проникають на український ринок і закріплюються на ньому. Але основна проблема динамічних мереж - високий ризик недозволеного використання їх знань і технологій третіми особами, що в рамках недосконалого правового захисту інтелектуальної власності в Україні стримує бажання іноземних бізнесових структур освоювати цей ринок. [7]

Множинні організаційні структур до таких структур належать холдингові компанії, які володіють контрольними пакетами акцій багатьох фірм, що здійснюють різноманітну діяльність. Інший різновид множинної структури - конгломерат, - за умови його організаційного проектування власником бізнесу може формуватися на основі єдиних принципів, але різні умови діяльності вимагають вибору адекватної організаційної структури для кожного підрозділу, що веде свій бізнес. [6]

Показники, які використовуються в оцінках ефективності апарату управління і його організаційної структури, можуть бути розбиті на три взаємозалежні групи.

1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, які виражаються через кінцеві результати діяльності організації та витрати на управління. В оцінках ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, як ефект, обумовлений функціонуванням або розвитком системи управління можуть розглядатися обсяг (збільшення обсягу) випуску продукції, прибуток (збільшення прибутку), собівартість (зниження собівартості), розмір капітальних вкладень (економія на капітальних вкладеннях), якість продукції, строки впровадження нової техніки і т. п.

2. Група показників, що характеризують утримання та організацію процесу управління, у тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці. Як витрати на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, утримування будинків і приміщень, підготовку і перепідготовку кадрів управління, а також одноразові витрати на дослідні і проектні роботи в галузі створення та удосконалення систем управління, на придбання обчислювальної техніки та інших технічних засобів, які використовуються в управлінні, витрати на будівництво.

В оцінці ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, так і якісно. Ці показники набувають нормативного характеру і можуть використовуватись як критерій ефективності та обмежень, коли організаційна структура змінюється в напрямі поліпшення одного або групи показників ефективності за незмінності інших. До нормативних характеристик апарату управління можуть бути віднесені такі: продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надійність.

3. Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її техніко-організаційний рівень, які можуть використовуватися як нормативні у ході аналізу ефективності проектованих варіантів організаційних структур, до яких належать:

- ланковість системи управління;

- рівень централізації функцій управління;

- прийняті норми керованості;

- збалансованість розподілу прав і відповідальності;

- рівень спеціалізації й функціональної замкненості підсистем тощо.

Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління й її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить вираження в збалансованості складу функцій і цілей управління, змістовній повноті і цілісності процесів управління, відповідності чисельності і складу працівників, обсягу і складності робіт, повноті забезпечення виробничо-технологічних процесів необхідною інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури, потужності і швидкості дії.

Важливими вимогами, які повинні бути реалізовані у ході формування системи показників для оцінки ефективності організаційної структури, є забезпечення структурно-ієрархічної відповідності показників системі цілей організації, здатність адекватного відображати динамічність керованих процесів, збалансованість і несуперечливість показників. В оцінці ефективності окремих заходів з вдосконалення системи управління та її організаційної структури допускається використання не пов'язаних в єдину систему часткових показників. [5]



Розділ 2. Аналіз організаційної структури управління на прикладі СТОВ «А.Ф. Злагода»

2.1 Короткі відомості про СТОВ «А.Ф. Злагода»

СТОВ «А.Ф. Злагода» розташована в с. Шендерівка, Корсунь-Шевченковского р-ну, Черкаської області. Зареєстроване 30 червня 2004р. Підприємство займається вирощування зернових, технічних та решти культур, не віднесених до інших класів рослинництва. Керівником даного підприємства є Войтович Юрій Іванович.

Найважливішою складовою природних ресурсів є земля. В сільському господарстві земля виступає головним засобом виробництва.

Визначимо склад і структуру земельних угідь, виявимо основні тенденції їх продуктивного використання.

Таблиця 2.1

Склад та структура земельних угідь, землезабезпеченість ТОВ «А.Ф. Злагода»

Показники	2010	2011	2012	2010 у % до 2012
Загальна земельна площа, га	12501	16734	20952	167,6
В т.ч. с.-г. угіддя, га	12501	16734	20952	167,6
з них: рілля, га	12501	16734	20952	167,6
Кількість Робітників, осіб	152	186	395	259,9
Припадає на 1 працівника:
с.-г. Угідь	82,2	89,9	53,04	64,5
Ріллі	82,2	89,9	53,04	64,5

За результатами наших розрахунків ми бачимо, що з кожним роком площа земельних угідь підприємства збільшується. Вся площа сільськогосподарських угідь підприємства - рілля, а це свідчить про те, що підприємство повністю використовує площу під посіви. Збільшення кількості робітників на 59,9% призвело до зменшення обсягів с.-г. угідь та ріллі на 35,5%, що припадає на 1-го робітника.

2.2 Організаційна структура управління СТОВ «А.Ф. Злагода»

Організаційна структура являє собою внутрішньо-системний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин.

Структура організації обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень. Організаційну структуру підприємства СТОВ «А.Ф. Злагода» можна зобразити таким чином (Додаток Г)

Організаційна структура СТОВ «А.Ф. Злагода» побудована методом поділу за функціями. Це означає, що для таких функцій, як постачання, виробництво, маркетинг, фінансова, кадрова та ін., є своя управлінська одиниця. Кожна така одиниця централізовано виконує свої функції на рівні всього підприємства, включно з внутрішніми підрозділами.

Даний метод дозволяє виділяти відносну важливість кожної управлінської функції та, насамперед, високий ступінь узгодженості й контролю в межах однієї конкретної функції та можливість єдиного підходу до розв'язання будь-якої проблеми, пов'язаної з цією функцією або підрозділом. [8]

В господарстві лінійна структура управління - управління дії проводиться одним керівником, який приймає рішення по всім питанням, несе повну відповідальність за результати діяльності. Зі сторони директора розробляються головні цілі, контроль, організація, координація дії спеціалістів. Аналіз прийнятих рішень проводить головний економіст з заступником, облік ведуть в бухгалтерії. [10]

Раціональна структура апарату управління є основою планомірного та ритмічного функціонування виробничої структури. На розвиток структур управління впливає ряд чинників, до яких належать виробнича структура, трудомісткість та складність управлінської роботи, вимоги ринку тощо.

Ієрархічні структури управління характеризуються твердою ієрархією влади в організації, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Для ієрархічної структури управління СТОВ «А.Ф. Злагода» характерні:

· Цілі і завдання прості та ясні;

· Завдання піддаються розподілу;

· Відповідальність за власну роботу;

· Роботи можна вимірювати;

· Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати.

Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними правами. Перетин областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо працівник не впевнений хто є його начальником, він буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, він буде плутатися в даних йому вказівках. Це призводить також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити невиконання роботи протиріччям вказівок, непогодженістю термінів і т.д. [3]

Керівник здійснює добір та розміщення керівників структурних підрозділів та спеціалістів і затверджує їх посадові інструкції. Таким чином будується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічної форми. В кожній посадові інструкції визначено функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, що займає певну посаду.

В свою чергу головному бухгалтеру та його заміснику підпорядковуються бухгалтер, економісту підпорядковуються начальники всіх структурних підрозділів у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією. За погодженням з комерційним директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції. Начальнику відділу маркетингу підпорядковується відділ маркетингу.

Інженеру з охорони праці та техніки безпеки підпорядковуються у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією, існуючі в організації структурні підрозділи. Він має право зупиняти роботу дільниць, машин, механізмів у разі порушення, які становлять загрозу життю або здоров'ю працюючих.

Структура управління СТОВ «А.Ф. Злагода» є ієрархічною та зображена в додатку Д.

Розрахувати нормативну чисельність управлінського персоналу підприємства



Розділ 3. Розрахункова частина

Ефективність використання виробничих та фінансових ресурсів характеризується кількісним співвідношенням інтенсивних і екстенсивних факторів. Показниками екстенсивного розвитку є кількісні показники використання ресурсів: чисельність працюючих, величина використаних предметів праці, об'єм основних виробничих фондів, величина амортизації та авансованих оборотних засобів.

Показники інтенсивного розвитку - якісні показники використання ресурсів: продуктивність праці, матеріаловіддача, матеріаломісткість, фондовіддача, фондомісткість, кількість оборотів обігових засобів або коефіцієнт закріплення оборотних засобів.

Процес екстенсивного нарощування виробничого потенціалу є необхідним, але він обмежується фінансовими можливостями підприємства.

Економічно виправданим є таке нарощування виробничого потенціалу, яке супроводжується більш високим проростом фінансових результатів.

Визначальним напрямком мобілізації резервів виробництва є використання виробничого потенціалу та інтенсифікація виробничо-збутової діяльності. Кінцеві результати діяльності підприємства формуються під дією як інтенсивних так і екстенсивних факторів. Особливістю інтенсивного і екстенсивного використання ресурсів є їх взаємозамінність. Так нехватку робочої сили можна поповнити підвищенням продуктивності праці, тощо.