Визначення стратегії оптимізації організаційної структури підприємства

Визначення стратегії оптимізації організаційної структури підприємства

ПЛАН

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ТА ЇЇ ВПЛИВ НА СИСТЕМУ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність і принципи побудови організаційних структур

1.2 Характеристика типів організаційних структур

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ДП «ЗАВОД ІМЕНІ В. О. МАЛИШЕВА»

2.1 Характеристика та фінансовий аналіз діяльності підприємства

2.2 Використання методики SWOT-аналізу для оцінки середовища підприємства

2.3 Аналіз організаційної структури підприємства ДП «Завод імені В.О. Малишева»

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА НАПРЯМІВ ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІНОЇ СТРУКТУРИ НА ДП «ЗАВОД ІМЕНІ В.О. МАЛИШЕВА»

3.1 Методологія оцінки ефективності організаційної структури підприємства

3.2 Пропозиції по вдосконаленню організаційної структури ДП «Завод ім. В.О. Малишева»

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Актуальність даної роботи обумовлена тим, що підприємства на сучасному етапі розвитку економічних відносин досі мають низьку ефективність господарської діяльності. Процес створення основних елементів ринкової інфраструктури на початку ХХІ ст. супроводжувався нестабільним рівнем виробництва в багатьох галузях економіки України. Недосконалість сформованих за роки реформ ринкових механізмів, відсутність державної інноваційної політики й ефективної системи управління вітчизняними підприємствами позбавляють вітчизняну економіку перспектив стабільного економічного росту. Нагальна потреба технічного переозброєння й реконструкції виробництва, підвищення інноваційного потенціалу при відсутності стабільних джерел фінансування може бути реалізована тільки при забезпеченні ефективного управління підприємством, що потребує:

· розробку стратегії виробничої організації, як заздалегідь спланованої її реакції на зміни зовнішнього середовища,

· формування організаційної структури управління, що забезпечує реалізацію обраної стратегії;

· розробку системи показників, що дозволяє координувати й контролювати процес реалізації цілей і завдань виробничої організації відповідно до наявних в її розпорядженні ресурсів;

· аналіз причин відхилень фактичних значень підконтрольних показників від запланованих;

· прийняття управлінських рішень по ліквідації відхилень.

Метою роботи є теоретичне обґрунтування та розробка практичних пропозицій по вдосконаленню організаційної структури ДП «Завод ім. В.О. Малишева».

Зазначена мета визначила необхідність рішення наступного комплексу взаємозалежних завдань:

· обґрунтування принципів побудови й розвитку організаційних структур управління;

· виявлення тенденцій розвитку організаційних структур управління в умовах динамічного зовнішнього середовища;

· вивчення існуючих підходів до оцінки ефективності організаційних структур управління, розробка пропозицій на вибір показників їхньої ефективності;

· виявлення цілей, основних етапів і використовуваних методів аналізу ефективності організаційних структур управління в умовах ринку;

· визначення основних напрямків організаційного вдосконалювання й аналіз застосовності існуючих методів проектування організаційних структур управління для внутріорганізаційних перетворень.

Об'єктом дослідження є організаційна структура ДП «Завод ім. В.О. Малишева», принципи її побудови й особливості функціонування в період реструктуризації.

Предметом дослідження є управлінські й організаційно-економічні відносини, пов'язані із формуванням ефективної організаційної структури управління підприємством.

Значний внесок у дослідження проблем формування, функціонування й розвитку організаційних структур внесли вітчизняні й закордонні вчені: Аганбегян А.Г, Ансофф И.Х., Базилевич Л.А., Бурков В.Н., Валуїв С.А., Вяткін В.Н., Евенко Л.И., Іриков В.А., Шинків B.C., Каменшдер С.Е., Крейсберг М..М., Лейбкинд А.Р., Мільнер Б.З., Мінтцберг Г., Сироєжин И.М., Файоль А., Чандлер А., Чумаченко Н.Г. і ін.

У результаті дослідження були проаналізовані слабкі сторони існуючої організаційної структури ДП «Завод ім. В.О. Малишева», фактори, що негативно впливають на неї, а також розроблені пропозиції щодо вдосконалення організаційної структури. Аналіз був проведений на основі застосування моделі економічної ефективності організаційної структури.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ТА ЇЇ ВПЛИВ НА СИСТЕМУ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність і принципи побудови організаційних структур

Під організаційною структурою управління розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозв'язаних елементів, забезпечуюча функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційну структуру управління визначають також як форму розділення і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на вирішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, відповідальності, порядку і форм взаємодії між вхідними в її склад органами управління і людьми, що працюють в них.

Ключовими поняттями структури управління є елементи, зв'язки (відносини), рівні і повноваження. Елементами організаційнї структури управління можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зайнята та або інша кількість фахівців, що виконують певні функціональні обов'язки. Є два напрями спеціалізації елементів організаційної структури управління:

а) залежно від складу структурних підрозділів організації виокремлюють ланки структури управління, що здійснюють функції маркетингу, управління виробництвом, науково-технічного розвитку тощо;

б) в залежності від характеру загальних функцій, що виконуються в процесі управління, формують органи, які займаються плануванням, організують виробництво, працю і управління, контролюють всі процеси в організації.

Відношення між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято підрозділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер узгодження і є однорівневими. Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідуються свої цілі [3, c. 97].

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і низові ланки (менеджери, безпосередньо керують роботою виконавців). При трьох і більш рівнях в організаційній структурі управління формується так званий середній шар, який у свою чергу може складатися з декількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші - суть відношення з приводу ухвалення і реалізації управлінських рішень і руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки сполучаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку ввірених їм управлінь і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їх розпорядження. Якщо тому або іншому працівникові управлінського апарату надається право ухвалювати рішення і здійснювати дії, що зазвичай виконуються лінійними менеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище складовими організаційної структури управління існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, кількості елементів і рівнів, кількості і характеру зв'язків і повноважень працівників) викликають необхідність перегляду всіх останніх. Так, якщо керівництвом організації ухвалено рішення про введення в організаційну структуру управління нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно одночасно дати відповідь на наступні питання: які завдання вирішуватиме новий відділ? кому він буде безпосередньо підпорядкований? які органи і підрозділи організації доводитимуть до нього необхідну інформацію? на яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба? якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? які форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структурі управління неминуче призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі ухвалення управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організації [15, c. 78].

До структури управління висувається багато вимог, що відображають її ключове для менеджменту значення. Вони враховуються у принципах формування організаційної структури управління. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані таким чином.

1. Організаційна структура управління повинна перш за все відображати цілі і завдання організації, а отже, бути підпорядкованою виробництву і його потребам.

2. Слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління необхідно пов'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої приводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління покликана бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, що істотньо впливає на рішення щодо рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, ступеня самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату [ 5, c. 80].

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різних чинників дії на організаційну структуру управління. Головний чинник, що задає можливі контури і параметри структури управління - сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьом критеріям. Велика різноманітність організацій в Україні зумовлює множинність підходів до побудови управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, таких, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень розділення і спеціалізації праці, його кооперації і автоматизації, ієрархічних і «пласких», і так далі. Очевидно, що структура управління крупними підприємствами складніша в порівнянні з тією, яка потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту часом зусереджуються в руках одного-двох членів організації (зазвичай керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. У міру зростання організації, а значить, і об'єму управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і тому подібне), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом. Важливо звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, що вирішують завдання вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації [21, c. 94].

На стадії спаду зазвичай розробляються заходи по вдосконаленню управлінської структури відповідно до потреб і тенденцій в зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідовується), або відбувається її реорганізація (якщо дану фірму купує або приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми до складу якого-небудь об'єднання, наприклад, асоціації, концерну тощо, відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевої організації, об'єднуючої на тимчасовій основі ряд взаємозв'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити до своєї управлінської структури ряд змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу. Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації «електронного інтелекту», тобто до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення об'єму робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься перш за все до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві. У цьому контексті варто відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем приводить до формування нового типу підприємств, які в західній літературі отримали назву «віртуальних» компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих по розмірах) підприємств, що є мов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію.

Єдність і цілеспрямованість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, яка пронизує буквально всі сфери їх діяльності. Тому межі між організаціями що входять до їх складу стають «прозорими», і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому [21, c. 104].

1.2 Характеристика типів організаційних структур

Організаційна структура передбачає розподіл функцій і повноважень на ухвалення рішень між керівними працівниками фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, складових фірми.

Основні проблеми, що виникають при розробці структур управління:

· встановлення правильних взаємин між окремими підрозділами, що пов'язане з визначенням їх цілей, умов роботи і стимулювання;

· розподіл відповідальності між керівниками;

· вибір конкретних схем управління і послідовності процедур при ухваленні рішень;

· організація інформаційних потоків;

· вибір відповідних технічних засобів.

Проблема вдосконалення організаційної структури управління припускає уточнення функцій підрозділів, визначення прав і обов'язків кожного керівника і співробітника, усунення багаторівневості, дублювання функцій і інформаційних потоків. Основним завданням тут є підвищення ефективності управління.

Організаційна структура спрямована перш за все на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподіл між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до вдосконалення систем управління, що виражаються в тих або інших принципах.

Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними чинниками і умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності фірми (дрібна, середня, велика); виробничий профіль фірми (спеціалізація на випуску одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, і технологія її виробництва (продукція добувних або оброблювальних галузей, масове або серійне виробництво); сфера діяльності фірми (орієнтація на місцевий ринок, національний або зовнішній ринок); масштаби закордонної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, зокрема виробничих, збутових тощо); характер монополістичного об'єднання (концерн, фінансова група) [41, c. 112].

Організаційна структура фірми і її управління не є сталими утвореннями, вони постійно розвиваються, удосконалюються відповідно до умов, що змінюються.

Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами розрізняють наступні форми організаційних структур управління [21, c. 120].

Лінійна організаційна структура ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно якому право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу повинне забезпечувати єдність управління.

Така організаційна структура, що наведена на рис. 1.1. утворюється в результаті побудови апарату управління з взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічних сходів, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має декілька підлеглих.

Рисунок 1.1. Лінійна організаційна структура

Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу вищестоящу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійною. Перевагами такої структури є: проста побудова; однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності; жорстке керівництво органами управління; оперативність і точність управлінських рішень.

Недоліки: важкі, обтяжені рівнями управління, зв'язки між інстанціями; концентрація влади в управлінської верхівки; сильне завантаження середніх рівнів управління.

Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.

Функціональна організаційна структура, подана на рис. 1.2, заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг і так далі. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бути сполучені ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання.

Рисунок 1.2. Функціональна організаційна структура

Наприклад, робочий в цеху отримує доручення не від однієї людини (майстра), а від декількох штатних одиниць, тобто діє принцип багатократної підлеглості. Тому таку організаційну структуру називають багатолінійною.

Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання рутинних завдань, що постійно повторюються, не вимагають оперативного ухвалення рішень. Функціональні служби зазвичай мають в своєму складі фахівців високої кваліфікації, що виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності.

До переваг такої структури можна віднести: скорочення ланок узгодження; зменшення дублювання робіт; зміцнення вертикальних зв'язків і посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів; висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій.

До недоліків: неоднозначний розподіл відповідальності; ускладнені комунікації; тривала процедура ухвалення рішень; виникнення конфліктів із-за незгоди з директивами, оскільки кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце [ 6, c. 117].

Функціонально-лінійна структура (штабне управління) є комбінацією лінійної структури з системою виділення певних функцій. При лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штаби), які допомагають лінійному менеджерові у виконанні окремих функцій управління.

Ці штаби можуть: обмежуватися центральними рівнями управління (штаби керівництва); знаходитися в декількох рівнях управління; утворювати штабну ієрархію на всіх рівнях управління.

Штаби на декількох рівнях ієрархії повинні давати консультації і брати участь в підготовці рішень, але вони не володіють правами ухвалення рішень і керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями.

Чим більше фірма і складніше її управлінська структура, тим гостріше стає питання координації діяльності функціональних служб або створення крупних спеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями. До переваг лінійно-функціональної структури відносяться: можливість отримати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників; точне визначення місця і необхідних ресурсів (особливо кадрів); сприяння стандартизації, формалізації і програмуванню процесу. До недоліків відносяться: ускладняє горизонтальне узгодження; погана реакція на зміну.

Все частіше в сучасних умовах господарювання на підприємствах використовується дівізіональна структура управління. В результаті диверсифікації виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, утворюючи відділи, що орієнтуються на виробництво певної продукції (продуктова структура управління) або на просторову єдність (регіональна структура управління) [52, c. 225].

Організаційна структура по регіону припускає, що управлінська відповідальність за діяльність підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером своєї діяльності можуть виступати як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку і центрами відповідальності. І у тому, і в іншому випадку регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній в своєму регіоні по всіх видах продуктів спеціалізації міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент - розпорядник або керівник підкоряється безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність в тісному контакті зі всіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають в своєму підпорядкуванні керівників по окремих країнах як проміжну ланка між регіональним підрозділом і місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і відають питаннями планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії і центральних служб. Для тіснішого зв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній в деяких ТНК призначаються координатори по продукту, виробництва конкретних видів продуктів [3, c. 97].

Вищеописані структури відносяться до бюрократичного типу організації структур управління. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, яка кардинальним чином міняла раніше діючі системи комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відносин на виробництві. В основі цієї моделі лежить уявлення про підприємство як про «організовану організацію», що пред'являють жорсткі вимоги, як до людей, так і до структур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

1) чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;

2) ієрархічність управління, при якій нижчестоящий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим;

3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;

4) дух формальної знеособленості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;

5) здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади, а не за суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність і ієрархічність. Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо в крупних і надвеликих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, що працюють на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при вирішенні складних проектів, в масовому і багатосерійному виробництві. Проте їм властиві недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Очевидно, перш за все, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожен з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, яка безпосередньо потрібна по характеру виконуваної роботи. [21, c. 123].

Інший тип організації структур управління підприємством - органічний. Цей тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, що мають необхідність в гнучкіших і адаптованих структурах. Новий підхід відкидає уявлення про ефективність організації як «організованою» і такою, що працює з чіткістю годинникового механізму; навпаки, вважається, що ця модель заважає провадити радикальні зміни, що забезпечують пристосовність організації до об'єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють, що поступово вимальовувався інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями значно більше, ніж обмеженнями, вважає за краще знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, і заохочує сумніви і суперечності, а не віру.

У початковому визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більша гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами, використання як бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Мова йде про наступні риси. По-перше, рішення ухвалюються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге, обставинами, які беруться до уваги при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції. По-третє, головні інтегруючі чинники - місія і стратегія розвитку організації. По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок. По-шосте, розподіл роботи між співробітниками обумовлюється не їх посадами, а характером вирішуваних проблем. В-сьомих, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін [50, c. 217].

Даний тип структури припускає істотні зміни відносин всередині організації: відпадає необхідність у функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного що працює на загальний успіх.

До такого типу відноситься матрична структура. Це сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом поєднання структур двох видів: лінійною і програмно-цільовою. Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління по окремих сферах діяльності організації: НДДКР, виробництву, збуту, постачанню. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).

При матричній структурі управління при визначенні горизонтальних зв'язків необхідні:

· підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників по окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми;

· визначення і призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;

· організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення роботи в рамках матричної структури потрібно провести зміни у виробничій структурі; створити в материнській компанії спеціальні цільові підрозділи, об'єднуючі провідних фахівців для сумісної розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підлеглими йому фахівцями, які підпорядковані лінійним керівникам. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту або іншу роботу [18, c. 97].

Матричні структури управління сприяють проведенню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням новітніх технологічних процесів і продуктивнішого технологічного устаткування, що веде до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому.

При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і заводських промислових комплексах, що випускають складну продукцію.

Матрична структура управління включає: проектну структуру управління і проблемно-цільову структуру управління.

Типи матричних структур вельми різноманітні, що дозволяє вибирати найбільш відповідну структуру з урахуванням масштабів і особливостей виробництва. Це прості форми координації робіт, що отримали розвиток в науково-дослідних організаціях; внутрішньофірмові і заводські проблемно-цільові форми управління, вживані для вирішення локальних завдань; складні проектні і програмні (по продукту) матричні структури. Всі вони орієнтовані на прискорення і ефективне вирішення поставленої конкретної мети.

Організаційна структура по продукту припускає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво і збут конкретних видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в материнській компанії по окремих видах або групах продуктів і передача їм повноважень по управлінню виробничими і збутовими дочірніми компаніями, розташованими як в своїй країні, так і за кордоном. Виробниче відділення не робить відмінностей в методах управління між вітчизняними і закордонними дочірніми компаніями, які зберігають відповідальність за прибутки і підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення (рис. 1.3). Координується діяльність між вітчизняними і закордонними підприємствами в рамках виробничого відділення, або координатором по продукту, або координатором по міжнародних операціях. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики і координації діяльності в рамках фірми в цілому.



Рисунок 1.3. Продуктова структура

Оскільки виробниче відділення само виступає центром прибутку, воно здійснює не тільки фінансовий, але і оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств у всесвітньому масштабі. Цей контроль часто здійснюється шляхом сумісного директората, що переплітається, і доповнюється поїздками керівника виробничого відділення на конкретні дочірні підприємства. У деяких компаніях для ефективнішого оперативного контролю за діяльністю закордонних дочірніх компаній у виробничому відділенні створюються регіональні управління або відділи [41, c. 127].

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ДП «ЗАВОД ІМЕНІ В. О. МАЛИШЕВА»

2.1 Характеристика та фінансовий аналіз діяльності підприємства

ДП «Завод імені В. О. Малишева» - унікальне багатопрофільне підприємство транспортного й енергетичного машинобудування, що працює в наступних напрямках: гусенична спеціальна й транспортна техніка, колісна спеціальна й транспортна техніка, двигуни внутрішнього згоряння, продукція виробничого призначення, товари побутового призначення. Завод надає наступні послуги: виготовлення будь-якої складності заготівель із литих і чорних металів методом холодного й гарячого штампування, малодоходним, литтям у землю, у кокіль, під тиском, по виплавлюваних моделях, відцентровим литтям; виробів гумовотехнічних, пластмасових, дерев'яних, столярних, залізобетонних. Виробництво жаростійких і опанувати виробів зі склотканин, азбестового полотна, каолінових і базальтових волокон, призначених для теплоізоляції й захисту вузлів деталей від впливу високих температур.

У зв'язку із широким спектром видів діяльності й надаваних послуг, продукція підприємства встигла зарекомендувати себе в багатьох галузях промисловості, таких як: тракторне й сільськогосподарське машинобудування, машинобудування для легкої й харчової промисловості, машинобудування підйомно-транспортного встаткування, важкої й енергетичної промисловості, хімічної й нафтогазової промисловості, електроенергетична промисловість, виробництво зварювального встаткування й матеріалів, автомобільна промисловість, вуглевидобувна промисловість, машинобудування будівельної й дорожньої комунальної техніки, лісова, деревообробна й целюлозно-паперова промисловість.

За останні п'ять років підприємством разом з конструкторськими підрозділами виготовлена партія танків Т-84 для армії України, зроблений ще один крок у розвитку вітчизняного машинобудування - освоєне серійне виробництво зернозбирального комбайна «Обрій», розроблене устаткування для нафтогазової й вуглевидобувної промисловості, освоюється серійний випуск дизелів типу Д80.

У результаті успіхів на зовнішньому ринку вдалося серйозно виправити фінансово-економічну ситуацію - завод майже на 100% розрахувався з банками-кредиторами й намагаються зароблені засоби направляти не на погашення кредитів, а на зарплату, придбання нового технологічного обладнання й інші виробничі цілі. Новий підйом підприємства можна прискорити, вивівши його на міжнародний ринок виробу цивільної продукції. Це - дизелі для тепловозів, комбайни, бурошнекові комплекси й устаткування для нафтогазового комплексу. Це дозволить підприємству не залежати від успіху або провалу окремих проектів. Тепер у найближчих планах менеджерів по зовнішньоекономічній діяльності й маркетологів визначення нових перспективних закордонних ринків збуту для цих товарів.

Метою діючої організаційно-правової структури підприємства є розвиток самостійності окремих галузей промисловості, збереження цілісності і керованості. Залишаються невизначеними взаємини підприємства з державою з питань виробництва оборонної продукції та фінансування сфери мобілізаційних потужностей. Вихід зі становища, що склалося, бачиться в зміні правового статусу підприємства. У зв'язку з вище викладеним пропонувалася реструктуризація Державного підприємства «Завод імені В.О. Малишева», що передбачає збереження державного впливу і збереження мобілізаційних потужностей.

Державне підприємство «Завод імені В.О. Малишева» є статутним об'єднанням підприємства промисловості, науки і будівництва, що об'єдналися з метою виробництва і розробки нових видів спеціальної техніки, продукції цивільного призначення і товарів народного споживання.

Аналіз фінансового стану підприємства доцільно розпочати з аналізу балансу. Для цього застосуємо метод горизонтального (табл. 2.1) та вертикального (табл. 2.2) аналізу балансу.

Таблиця 2.1

Горизонтальний аналіз балансу ДП «Завод імені В.О. Малишева», за 2007 рік., тис. грн.

Показники	Абсолютне значення	Зміни
	На початок 2007 р.	На кінець 2007 р.	В абсолютному виразі	у % до початку 2007 р.
Актив
І. Необоротні активи	330430,8	294637,1	-35793,7	10,83
II. Оборотні активи	294262,9	283917,3	-10345,6	3,52
III. Витрати майбутніх періодів	144,4	121,2	-23,2	16,07
Баланс	624838,1	578675,6	-46162,5	7,39
Пасив
І. Власний капітал	359954,6	325543,4	-34411,2	9,56
ІІ. Розрахунки та інші пасиви
а) довгострокові позики	25162,2	18366,1	-6796,1	27,1
б) короткострокові кредити	45451,2	34825,7	-10625,5	23,38
в) розрахунки з кредиторами та інші розрахунки	194208	199878,3	5670,3	2,92
ІІІ. Доходи майбутніх періодів	62,1	62,1	0	0
Баланс	624838,1	578675,6	-46162,5	7,39

Горизонтальний аналіз дав змогу оцінити зміни перш за все в динаміці активів підприємства, які за звітній період зменшилися на 46,16 млн. грн. Крім того маємо зміну у структурі активу, що характеризується зменшенням необоротних активів на 35,79 млн. грн. Це дає змогу робити висновки про збільшення ліквідності підприємства. Позитивним є також зменшення довгострокових та короткострокових позик на 17,3 млн. грн., що в світлі санації підприємства дає змогу казати про певні вдалі рішення керівництва у сфері управління активами.

Таблиця 2.2

Вертикальний аналіз балансу ДП «Завод імені В.О. Малишева», за 2007 рік., тис. грн.

Актив	На початок періоду	На кінець періоду	Пасив	На початок періоду	На кінець періоду
Всього активів	100%	100%	Всього зобов'язань в т. ч.	100%	100%
І. Необоротні активи	52,9	50,9	І. Власні засоби	57,6	56,3
II. Оборотні активи	47,1	49,1	ІІ. Довгострокові зобов'язання	4	3,2
III. Витрати майбутніх періодів	0,0	0,0	ІІІ. Короткострокові кредити	36,2	38,5
			ІV. Доходи майбутніх періодів	0,01	0,011

Щодо вертикального аналізу балансу, то можемо зробити висновки про позитивні тенденції зменшення питомої ваги в активах підприємства нематеріальних активів, що призвело до певного «полегшення» сукупної кількості активів. Наслідком цього буде збільшення ліквідності підприємства. Структура пасиву змінилася не суттєво, та все ж треба відмітити певне скорочення питомої ваги власних засобів на 0,7%.

Аналіз ліквідності балансу складається в порівнянні засобів активів підприємства, згрупованих по ступені ліквідності й розташованих у порядку зменшення останньої із зобов'язаннями по пасивах, згрупованих по строках їхнього погашення й розташованих у порядку зростання цих строків. По ступені ліквідності всі активи підприємства групувалися на:

А1 - найбільш ліквідні активи. До них відносяться грошові кошти, а також короткострокові фінансові вкладення.

А2 - активи, які можуть бути швидко реалізовані, для обігу яких у гроші потрібне певний час (дебіторська заборгованість, строк якої менше 12 місяців, а також інші оборотні активи).

А3 - активи, які можуть бути реалізовані повільно (запаси).

А4 - активи, які важко реалізувати (необоротні активи підприємства).

Пасиви підприємства, залежно від зростання строків їхнього погашення, групувалися в такий спосіб:

П1 - найбільш термінові зобов'язання підприємства (кредиторська заборгованість підприємства й позики, непогашені в строк).

П2 - короткострокові пасиви підприємства (короткострокові кредити банку й поточна заборгованість по зобов'язаннях).

П3 - довгострокові пасиви підприємства (підсумок 3 роздіула пасиву балансу).

П4 - стійкі пасиви підприємства.

Для аналізу ліквідності підприємства використовувалися наступні коефіцієнти:

1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності:

Кабс. = А1/(П1 + П2) (2.1)

2. Коефіцієнт поточного покриття:

Ктек.пок. = (А1+А2)/(П1+П2) (2.2)

3. Загальний коефіцієнт покриття:

Кобщ.покр.= (А1+А2+А3)/(П1+П2) (2.3)

4. Відношення дебіторської заборгованості до кредиторського:

Кдз/кз = ДЗ/КЗ (2.4)

Результати розрахунків наведені в табл. 2.3

Таблиця 2.3

Коефіцієнти ліквідності.

Показники	На 01.01.2000	На 01.01.2001	На 01.01.2002	На 01.01.2006	На 01.01.2007	На 01.01.2008	Норма
Кабс.	0,0510	0,0401	0,0229	0,83	0,88	0,87	0,20 0,25
Кпот. покр.	0,71	0,52	0,29	1,573	1,026	1,71	0,7…0,8
Кзаг. покр.	2,31	2,24	2,09	1,574	1,026	1,71	2…2,5
Кдз/кз.	0,90	0,59	0,34	0,4	1,641	0,91	1

Розрахунок коефіцієнтів ліквідності показує, що в період з 2002 по 2006 рік відбулися кардинальні зміни в структурі управління підприємством, наслідком чого стало різке збільшення коефіцієнта абсолютної ліквідності. Це говорить про те, що був раціонально обраний підхід до управління основними фондами, а також фінансовими потоками підприємства, що з кінця 90- х перебувало в стані застою. Значення коефіцієнта поточного покриття відповідає нормативному показнику тільки за станом на 01.01.2000р. Це пояснюється тим, що підприємство мало достатній обсяг засобів, суму дебіторської заборгованості й розмір запасів. З кінця 2005 року значення даного показника збільшилося. Це збільшення показує той факт, що підприємство почало активну збутову й виробничу діяльність і має достатній резерв замовлень. Показник загальної ліквідності протягом усього аналізованого періоду коливається в рамках нормативного значення (2....2,5). Однак, з 2006 року цей показник різко впав. Варто взяти до уваги його нестабільний характер, що обумовлює зростанням активів, які можуть бути реалізовані повільно (запасів). У підприємства динаміка коефіцієнта відношення дебіторської заборгованості до кредиторського також має нестабільний характер. Так, якщо за станом на 01.01.2000 відношення дорівнювалося 0,9 (нормативне значення 1), те 01.01.2007 значення даного коефіцієнта дорівнюється 1,641. Це говорить про те, що підприємство збільшує обсяг дебіторської заборгованості при зменшенні своїх зобов'язань перед іншими організаціями (постачальниками), що знову таки свідчить про збільшення портфеля замовлень. Для визначення ефективності використання оборотних активів підприємства проаналізовані його запаси. Це види дебіторської заборгованості, засоби у всіх еквівалентах та інші оборотні активи. Для більш розширеного та повного уявлення про стан системи управління оборотними й необоротними коштами необхідно провести їх аналіз, який певним чином буде відображати та розшифровувати ті висновки, які були зроблені при аналізі балансу підприємства (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Аналіз оборотних і необоротних активів за 2007 р., тис. грн.

Показники	Абсолютний розмір	Питома вага
	на початок	на кінець	зміни	на початок	на кінець	зміни
Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	23,9	12,8	-11,1	0,01	0,004	0,0039
первісна вартість	290,9	290,9	0
накопичена амортизація	267	278,1	11,1
Основні засоби:
залишкова вартість	306133,3	270852	-35281,3	92,65	91,93	-0,72
первісна вартість	959527,9	927131,9	-32396
знос	653394,6	656279,9	2885,3
Усього необоротних активів	330430,8	294637,1	-35794			10,83
Оборотні активи
Запаси:
виробничі запаси	64429,5	63795,2	-634,3	21,90	22,47	0,57
готова продукція	64015,6	93793,2	29777,6	21,75	33,04	11,28
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	52630,1	47627,9	-5002,2	17,89	16,78	-1,11
первісна вартість	52630,1	47627,9	-5002,2	17,89	16,78	-1,11
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	163,9	68,9	-95	0,06	0,02	-0,03
Інша поточна дебіторська заборгованість	4534,6	7082,4	2547,8	1,54	2,49	0,95
Грошові кошти та їх еквіваленти:	0	0	0	0,00	0,00	0,00
в національній валюті	2237,3	2849,2	611,9	0,76	1,00	0,24
Інші оборотні активи	14857,7	8630,9	-6226,8	5,05	3,04	-2,01
Усього оборотних активів	294262,9	283917,3	-10346			3,52

Аналіз дає змогу виявити зменшення необоротних активів на 35,79 млн. грн. із яких найбільша питома вага належить зменшенню первісної вартості на 32,39 млн. грн. Оборотні активи також зменшилися але на 10,35 млн. грн. В основному за рахунок зниження чистої реалізаційної вартості на 5 млн. грн. та зменшенню інших оборотних активів на 6,22 млн. грн. Однак необхідно відмітити факти збільшення готової продукції і зменшення запасів, що дає змогу прогнозувати збільшення питомої ваги оборотних активів в активах підприємства на наступний період за рахунок реалізації готової продукції.

Для оцінки оборотності оборотних засобів розраховується коефіцієнт оборотності (Коб):

Коб = ВР / ОА (2.5),

де ВР - виторг від реалізації продукції;

ОА - оборотні активи;

Цей коефіцієнт показав кількість оборотів зроблених оборотним капіталом за звітний період (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Аналіз ефективності використання оборотних коштів

Показники	За 2000 р.	За 2001р.	За 2005р.	За 2006р.	За 2007р.
Коефіцієнт оборотності (Коб)	0,09056	0,047710	0,62	0,64	0,34
Тривалість обороту, днів	4030,503	5737,746	589	570	1061
Коефіцієнт закріплення оборотних засобів, Кзакр	11,04248	20,95980	1,61	1,56	2,9

Згідно наведеним у таблиці 2.5. розрахункам протягом 2001 року кількість оборотів склала 0,05, що значно менше ніж за 2000 рік - 0,14. Однак варто врахувати, що даний показник також враховує специфіку діяльності кожного підприємства. Не зважаючи на те, що виробництво бронетехніки є трудомістким, даний показник у порівнянні з минулим роком набагато нижче. Цей факт пояснюється падінням замовлень на бронетехніку, що привело до зниження виторгу від реалізації.

Ще одним показником ефективного використання оборотних коштів є тривалість обороту (днів):

Кпо = (ОА * Д) / ВР (2.6),

де Кпо - тривалість одного обороту;

Д - кількість календарних днів у звітному періоді (365 днів).

Зниження швидкості оборотності оборотних засобів також відбивається на збільшенні тривалості обороту. По показниках за 2001р. повний цикл оборотних активів становить 5737 дня (15,7 років), що практично на 5 років більше, ніж відповідний показник минулого року (3924 дня - 10,7 років). Однак як бачимо в 2006 і 2007 роках цей показник скоротився в кілька разів і склав майже 1,5 року. Це говорить про те, що підприємство поступово запускає в оборот свої фінансові ресурси.

Останнім коефіцієнтом, що характеризує ефективність використання оборотних засобів, є коефіцієнт закріплення оборотного капіталу (Кзакр), що розраховується таким способом:

Кзакр = ОА / ВР (2.7)

В 2002 р. на 1 грн. виторгу від реалізації продукції доводиться 20,9 грн., в 2007 це співвідношення вже склало 1 грн. виторгу / 1,56 грн. оборотних активів. Підбиваючи підсумок аналізу ефективності використання оборотних коштів слід зазначити що починаючи з кінця 90- х ситуація з фінансовою й виробничою діяльністю заводу була досить критичною, однак за останні п'ять років відбулися серйозні зрушення в позитивну сторону що свідчить насамперед про оптимізацію фінансового керування на підприємстві й управлінням маркетинговою діяльністю. Тепер проведемо оцінку фінансової стійкості підприємства (табл. 2.6), яка основана на розрахунку низки коефіцієнтів.

Таблиця 2.6

Оцінка фінансової стійкості підприємства за 2006-2007 рр.

Показник	2006	2007
1. Коефіцієнт концентрації власного капіталу	0,58	0,563
2. Коефіцієнт фінансової залежності	1,74	1,778
3. Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,19	0,187
4. Коефіцієнт концентрації позикового капіталу	0,40	0,417
5. Коефіцієнт структури довгострокових вкладів	0,08	0,062
6. Коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів	0,07	0,053
7. Коефіцієнт структури позикового капіталу	0,10	0,076
8. Коефіцієнт співвідношення позикових та власних коштів	0,70	0,742

Таким чином можемо зробити певні висновки щодо фінансової стійкості підприємства. Коефіцієнт фінансової залежності, який демонструє залежність підприємства від власних коштів є зависокий, що характеризується наявністю позичкового капіталу у великій кількості. Така ситуація негативно відбивається перш за все на платоспроможності підприємства.

Відмітимо також низький рівень коефіцієнту маневреності капіталу, який до того ж в 2007 році зменшився ще на 0,003 пункти. Також зменшився коефіцієнт структури позикового капіталу на 0,024 пункти.

Останнім кроком фінансового аналізу підприємства є оцінка рентабельності (табл. 2.7.)

Таблиця 2.7

Оцінка рентабельності ДП «Завод імені В.О.Малишева» за 2006-2007 рр.

Показник	Методика розрахунку	2006	2007
1.Чистий прибуток, тис.грн.		-34411,2	-36650,4
2. Рентабельність продукції	прибуток від реалізації / виручка від реалізації	0,341	0,395
3. Рентабельність основної діяльності	прибуток від реалізації / витрати на виробництво та збут продукції	0,35	0,36
4. Рентабельність сукупного капіталу	чистий прибуток / середня величина власного капіталу	0,055	0,063
5. Рентабельність власного капіталу	чистий прибуток / середня величина власного капіталу	0,10	0,19

Підприємство є збиткове вже 2 роки поспіль, і до того ж збиток збільшився на 2,2. млн. грн. Рентабельність продукції також замала, але є позитивна тенденція до її збільшення, що в майбутньому може призвести до стабілізації фінансового становища підприємства. Зросла рентабельність від сукупного на 0,008 і від власного на 0,09 капіталу, що свідчить про ефективне використання власних коштів.

В цілому, фінансовий стан ДП «Завод імені В.О. Малишева» залишається нестабільним. Процес реструктуризації, що відбувається на цьому підприємстві покликаний вивести його з кризового стану, та поки позитивних зрушень дуже мало. Крім збільшення збитків підприємству загрожує зменшення ліквідності активів, збільшення частки позичкового капіталу, зростання боргів. Одним із інструментів виходу з кризи може бути вдале управління організаційною структурою, побудова її таким чином, щоб вона відповідала вимогам ефективності та раціональності розподілу наявних ресурсів і крім того давала змогу встановити чіткий контроль за управлінням якості на підприємстві.

2.2 Використання методики SWOT-аналізу для оцінки середовища підприємства

Виходячи із проведеного вище аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства та аналізу конкурентоспроможності заводу можна провести SWOT-аналіз, що полягає у виявленні внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства, а також потенційних зовнішніх можливостей і загроз. На основі цього аналізу розробляються рекомендації, щодо поліпшення ситуації, шляхами використання внутрішніх резервів, зовнішніх можливостей та подолання виявлених загроз. До того ж SWOT-аналіз найчастіше використовується як базове дослідження для підвищення конкурентоспроможності як усього підприємства так і окремого продукту.

До сильних сторін підприємства можна віднести накопичений досвід роботи на ринку й сформований імідж на ньому: стала торгова марка, логотип, фірмовий стиль. Наявність усіх необхідних виробничих фондів, що знаходить своє відображення у замкнутому циклі виробництва. А також наявність кваліфікаційного персоналу, що має досвід роботи в даній сфері. Крім того до сильних сторін підприємства слід віднеси сталу організаційну культуру, що склалася протягом більш ніж сторічного періоду існування заводу. Організаційна культура дає змогу об'єднувати та гуртувати працівників, що досить позитивно відбивається як на моральному кліматі персоналу, так і на ефективності діяльності підприємства.