Визначення стратегії оптимізації організаційної структури підприємства
Сутність, принципи та характеристики побудови організаційних структур. Характеристика та фінансовий аналіз діяльності підприємства. Характеристика типів організаційних структур. Методологія оцінки ефективності організаційної структури підприємства.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 16.08.2010 |
| Размер файла | 116,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Свій відбиток на погіршенні діяльності підприємства та на формуванні його слабких сторін наклав розпад СРСР та розбудова демократичної держави і як наслідок процес становлення ринкової економіки. Отже до слабких сторін організації можна віднести:
- недолік грошей на фінансування необхідних заходів щодо поліпшення діяльності;
- велика заборгованість, особливо короткострокова;
- втрата старих зв'язків з підприємствами країн колишнього СРСР після його розпаду. Хоча ці зв'язки поступово відновлюються, але на даному етапі вони ще не на необхідному рівні;
- оскільки попит на випускається продукцію, що, упав, а на деяку платоспроможний попит слабкий, то в підприємства прибутковість низька;
- сформована ситуація спричинила наявність великої частки застарілого й зношеного устаткування, у зв'язку із чим рівень собівартості виробів вище, ніж у закордонних конкурентів;
- організаційна структура підприємства є нестабільною тому що підприємство перебуває на стані реструктуризації вже кілька років, що впливає на процес координації управлінських функцій та на створення великої кількості комунікаційних бар'єрів через що деякі відділи та управління не можуть отримувати своєчасно необхідну та релевантну інформацію;
- при наявності перспективних замовлень на підприємстві часто не вистачає сировини для їх виконання, а замовники не згодні робити передплату з огляду на нестабільну ситуацію на підприємстві;
У випадку поліпшення господарської діяльності в підприємства існує потенційна можливість розширення проміжних асортиментів продукції, що випускається, щоб вийти на нові сегменти ринку даної галузі. Також реальною можливістю підприємства є розробка нових технологій виробництва, наприклад технології, спрямовані на зниження собівартості продукції, що приведе до росту її конкурентоспроможності. У зв'язку з тим, що галузь машинобудування щорічно збільшує темпи розвитку на 7-10%, підприємство має досить великий потенціал з точки зору ринків збуту та постачальників сировини. Ще однією можливістю для більш швидкого розвитку є ініціатива Міноборони України розміщувати на підприємстві державні замовлення на техніку для оборонної сфери.
Процес реструктуризації що відбувається на підприємстві передбачає перехід підприємства на іншу модель виробництва: 25% для оборонної сфери - 75% для цивільного використання. Але специфіка виробничих потужностей підприємства дозволяє у будь який час перевести виробництво цивільної продукції на військову. У зв'язку з досить великим історичним періодом функціонування підприємство має велику кількість зв'язків із закордонними партнерами та постачальниками (країнами, що не входили до складу СРСР).
Крім того продаж активів, що не використовуються, дасть змогу погасити борги перед комунальними структурами, погасити борги по заробітній платі та перед Пенсійним фондом, закупити достатню кількість сировини та матеріалів. Зовнішньою потенційною загрозою для підприємства є погіршення економічної й політичної ситуацій у країні, нестабільність законодавства. Негативно може відбитися на діяльності підприємства збільшення конкуренції на внутрішньому ринку.
Несвоєчасний розрахунки по державним замовлення спричинив значний брак оборотних коштів. Підприємство не може отримувати кредити оскільки не має ресурсів їх погашення та через те що перебуває на стадії реструктуризації. В тій ситуації, що склалася в цілому по країні не вистачає висококваліфікованих працівників і підприємство постійно потребує новий персонал, що несе в собі загрозу зменшення обсягів виробництва. Якщо підприємство і надалі буде перебувати в стані реструктуризації та збільшувати заборгованість його організаційна культура і імідж будуть постійно погіршуватися.
На основі цих даних можна побудувати матрицю SWOT-аналізу (табл. 2.8).
Сильні сторони - можливості (ССМ):
1. Збільшувати кількість замовлень через налагоджену структуру споживачів продукції, що склалася під час попередньої діяльності підприємства, що дасть змогу отримувати постійні та повністю оплачуємі замовлення.
2. За рахунок використання високоякісного персоналу опановувати нові види виробництва та технології.
3. Просувати торгівельну марку через мережу Internet та збільшувати таким чином обсяги замовлень.
4. Шляхом безпосередньої участі Міноборони України виробляти продукцію оборонної сфери для закордонних покупців.
Сильні сторони - загрози (ССЗ):
1. Шляхом переводу виробничих потужностей від оборонної промисловості на цивільну та навпаки збільшувати обсяги виробленої продукції та зменшувати час, що підвищить таким чином оборотну здатність власного капіталу.
2. Через використання повного циклу та багатопрофільності виробництва опановувати нові наукоємні технології з метою подальшої їх реалізацією.
3. Шляхом застосування методів впливу міцної організаційної культури сприяти найму високоякісного персоналу та створення професійної еліти на підприємстві.
4. Використовуючи сталі зв'язки з постачальниками, партнерами та покупцями продукції мінімізувати вплив державної дотації через залучення вільних інвестиційних коштів з-за кордону.
Слабкі сторони - можливості (СлСМ):
1. За рахунок участі підприємства у програмах що фінансуються Міністерством Оборони України мінімізувати або реструктуризувати борги підприємства перед комунальними структурами.
2. Сплатити борги за рахунок продажу невикористовуваних активів підприємства.
3. Утримувати всітовий рівень якості продукції.
4. Вдале проведення реструктуризації дасть змогу отримати вільні кошти, використати іх на погашення заборгованості, покращення системи мотивації, тощо.
Таблиця 2.8
Матриця SWOT-аналізу підприємства
|
Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище |
Можливості: Розширення асортименту. Вихід на нові сектори ринку. Розробка нових технологій. Налагодження системи зовнішніх зв'язківі і державних замовлень. Державні замовлення. |
Загрози: Нестабільна політико-економічна ситуація в країні. Фінансова криза. Нестача зовнішньго фінансування. Збільшення конкуренції\ Погіршення репутації підприємства. |
|
|
Сильні сторони: Великий досвід роботи Кваліфікований персонал. Великий асортимент продукції. Сформований фірмовий стиль. Стала організаційна культура. |
Поле ССМ: збільшення кількості замовлень; опанування нових видів виробництва, технологій; просування торгівельної марки; отримання державної підтримки. |
Поле ССЗ: підвищення оборотної здатності капіталу; реструктуризація боргів; створення професійної еліти; залучення інвестицій; активна підтримка позитивного іміджу; |
|
|
Слабкі сторони: Недостатність вільних коштів. Велика заборгованість. Багато застарілого обладнання. Недосконала система мотивації. Затримка виплати ЗП. Комунікаційні бар'єри. |
Поле СлСМ: світовий рівень якості продукції; проведення реструктуризації на підприємстві; сплата боргових забовязань, кредитів. |
Поле СлСЗ: залучення персоналу; утримання ринкової ниші; підтримання конкурентоспроможності на світовому ринку; вдосконалення системи мотивації; налагодження внутрішніх зв'язків. |
Слабкі сторони - загрози (СлСЗ):
1. Налагодити співпрацю із міським центром зайнятості з метою реалізації програм по працевлаштуванню населення, з для залучення кваліфікованого персоналу робітничих спеціальностей на підприємстві.
2. Збільшення рівня конкурентоспроможності підприємства шляхом опанування нових наукоємних ліній виробництв.
3. Утримати ринкову нішу, навіть в період реструктуризації не збавляти темпів виробництва.
4. Вдосконалення системи мотивації менеджерів шляхом економічних методів і морального впливу.
5. Налагодження внутрішніх зв'язків на підприємстві, поліпшення координації, системи комунікацій.
Таким чином, можна зробити висновки щодо досить скрутного становища підприємства. Але враховуючи можливості розвитку а також політичну та економічну ситуацію, що стабілізується в Україні і яка безпосередньо вплине на якість управління підприємством, можна очікувати встановлення позитивного балансу підприємства та налагодження виробничих зв'язків. Вдале проведення реструктуризації дасть змогу позбавитись зайвих активів та отримати вільні кошти на стабілізацію діяльності підприємства.
2.3 Аналіз організаційної структури підприємства ДП «Завод імені В.О. Малишева»
Аналіз організаційної структури підприємства вважаю за необхідне почати із аналізу сучасного стану підприємства. На сьогодняшній день державне підприємство «Завод імені В.О.Малишева» знаходиться на стадії реструктуризації. Такі заходи дадуть змогу вивести підприємство з затяжної економічної кризи та покращити фінансові показники з метою відновлення репутації та відновлення потужностей заводу. Таким чином, одним із ключових напрямків реструктуризації є зміна існуючої організаційної структури. Сучасна організаційна структура є досить розгалуженою, але певним чином централізованою, тому що просліджується чітка вертикаль владного підпорядкування. У той же час ієрархічна побудова здійснена таким чином, що кожний функціональний напрямок діяльності підприємства безпосередньо підпорядкований заступникам Генерального директора (Додаток А). Ця структура є недосконала особливо якщо відмітити факт дублювання повноважень у маркетинговій сфері Управлінням маркетингу, збуту й фінансів, що підпорядковується Заступнику Генерального директора з маркетингу, збуту й фінансів та відділом маркетингу що підпорядковується Заступнику Генерального директора з маркетингу та ЗЕД.
Детальний аналіз дозволяє також відмити той факт, що під час реструктуризації велику увагу приділяли збереженню існуючих зв'язків між відділами та управліннями всередині підприємства та зв'язкам підприємства з філіалами. що дає змогу зберегти певну цілісність та виробничу потужність підприємства. Зараз організаційна структура ДП «Завод імені В.О. Малишева» являє собою лінійно-функціональний тип структури, оскільки має систему побудови, яка поєднує в собі пряме підпорядкування персоналу прямому начальнику та так би мовити перехресне підпорядкування робітників функціональному начальнику. Ця структура є сама по собі досить обтяжлива та спричиняє великі непорозуміння при розподілі повноважень та зон відповідальності. В умовах ДП «Завод імені В.О. Малишева» така структура є занадто громіздка та не досить зручною з точки зору побудови та розподілу системи підпорядкування та відповідальності. До того ж процес обміну інформацією в такому підприємстві ускладнюється настільки, що необхідно мати додаткову спеціалізовану службу за для своєчасного обслуговування мереж передачі та розподілу інформації.
Однак, лінійно-штабна структура може бути гарним проміжним щаблем при переході від лінійної структури до більше ефективного типу. Тобто на даному етапі реструктуризації вона дозволяє певним чином підвищити оперативність та мобільність управлінської системи. Ця структура дозволяє, що правда в обмежених обсягах, втілювати ідеї сучасної філософії якості. Виходячи з цих потреб, а також з потреб покращення фінансово-виробничого стану, відродження ефективності використання потужностей підприємства організаційна структура повинна відповідати наступним критеріям: оптимальність, оперативність, надійність, економічність, гнучкість, стійкість структури управління.
Метою зміни діючої організаційно-правової структури підприємства під час реструктуризації є розвиток самостійності окремих галузей промисловості, збереження цілісності і керованості.
Залишаються невизначеними взаємини підприємства з державою з питань виробництва оборонної продукції та фінансування сфери мобілізаційних потужностей (рис 2.1).
Рисунок 2.1. Структурна схема управління державним концерном «Завод ім. В.О. Малишева»
Вихід зі становища, що склалося, бачиться в зміні правового статусу підприємства. У зв'язку з вище викладеним пропонувалася реструктуризація Державного підприємства «Завод імені В.О. Малишева», що передбачає збереження державного впливу і збереження мобілізаційних потужностей.
Передбачається створення Державного Концерну «Завод імені В.О. Малишева» шляхом виділення з підприємства структурних підрозділів (філій) і створення на їх базі Державного Концерну згідно наведеної структурної схеми.
Державний Концерн є статутним об'єднанням підприємства промисловості, науки і будівництва, що об'єдналися з метою виробництва і розробки нових видів спеціальної техніки, продукції цивільного призначення і товарів народного споживання.
Таблиця 2.9
Склад підприємств, що належать до Державного Концерну
|
№ п/п |
Найменування підприємства |
Основний вид діяльності |
|
|
1 |
Державне підприємство«Завод транспортного машинобудування імені В.О. Малишева» |
Виготовлення транспортних дизелів і двигунів інших модифікацій для промисловості, вузлів для спецтехніки. |
|
|
2 |
Державне підприємство«Механоскладальний завод» |
Виготовлення устаткування для паливно-енергетичного і нафтогазового комплексів, тракторів для лісництва. вузлів для спецтехніки. |
|
|
3 |
Державне підприємство«Агрегатний завод» |
Виготовлення спеціальних двигунів і паливної апаратури для енергоагрегатів. |
|
|
4 |
Державне підприємство«Завод автотракторної і сільськогосподарської техніки» |
Виготовлення зернозбиральних комбайнів та іншої техніки. |
|
|
5 |
Державне Підприємство «Завод імені Малишева» |
Виготовлення і модернізація спецтехніки. |
Підприємства, що входять до складу Концерну, зберігають господарську самостійність, здобувають статус юридичної особи, не змінюють при входженні в Концерн форм власності, здійснюють свою діяльність відповідно з Законом України «Про підприємства в Україні».
Підприємства, що входять до Концерну, здійснюють виробничу, науково-дослідну і комерційну діяльність з метою одержання прибутку.
Концерн ставить за мету об'єднання і координацію зусиль підприємств - членів Концерну у вирішенні завдань, найбільш повного забезпечення замовників послугами та продукцією, виробленою підприємствами Концерну.
У результаті зміни діючої організаційної структури підприємство, за підрахунками експертів, отримає економічну ефективність:
- від оптимізації витрат на утримання мобілізаційних потужностей; економію в сумі 23 315 тис. грн. і зниження витрат на 1 грн. товарного випуску на 11,6 коп.
- від оптимізації енергозабезпечення; економія складе 8505 тис. грн., при зниженні витрат на 1 грн. товарної продукції на 4,02 коп.
- від реструктуризації об'єктів соцкультпризначення й адміністративних витрат на 3 456 тис. грн.
Пропозиції щодо створення Державного Концерну покликані забезпечити національні інтереси, насущні економічні та соціальні потреби підприємств, а також інтереси працівників цих підприємств. Утворення Концерну надасть можливість стабілізувати фінансово-економічний стан за рахунок: утворення сприятливого інвестиційного ґрунту за умов виділення зі складу деяких підприємств збиткових виробництв; зміни відношення до результатів своєї праці, раціонального використання фінансових коштів, де все спрямовано на одержання максимального прибутку, при одержанні підрозділом статусу підприємства і права юридичної особи; входження до складу Концерну інших сторонніх підприємств, організацій, банків та ін.
А це у свою чергу, дозволить стабілізувати і забезпечити зростання виробництва сучасної конкурентоспроможної спеціальної техніки, продукції автомобіле- і моторобудування, устаткування для потреб вугільної та цукрової промисловості, агрегату для буравлення бурових свердловин; забезпечити адаптацію підприємств до роботи в нових умовах господарювання. Принципи формування організаційної структури ДП «Завод ім. В.О. Малишева», які склалися під час проведення реструктуризації:
1. Організаційна структура управління насамперед, відображає мету й завдання організації, та є пристосованою до виробництва і його потребам й спроектованою у відповідності до цілей реструктуризації. Але в даному випадку саме така структура розглядається лише як перехідний етап, що дає змогу констатувати той факт, що держава дійсно зацікавлена в покращенні фінансово-економічного стану на підприємстві та у виході підприємства з кризи.
2. Варто було передбачати оптимальний поділ праці між органами управління й окремими працівниками, що забезпечив би творчий характер роботи й рівномірне навантаження, а також належну спеціалізацію, але як бачимо цей фактор врахований не в повному обсязі.
3. Процес формування структури управління пов'язаний з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника й органу управління, із встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними. Але в даному випадку такі зв'язки багато в чому неефективні перш за все через свою накопиченість та занадту ієрархізованість.
4. Між функціями й обов'язками, з одного боку, і повноваженнями й відповідальністю з іншого, підтримується відповідність, порушення якої призводить до дисфункції системи управління в цілому.
5. Організаційна структура є адекватною соціально-культурному середовищу організації, що робить істотний вплив на рішення щодо рівня централізації й деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, ступеня самостійності й масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантуватимуть бажаного результату. А тому розроблено такий проект структури, який би повністю відповідав потребам середовища.
Головний фактор, що задає можливі контури чи параметри структури управління - сама організація. При побудові організаційної структури ДП «Завод ім. В.О. Малишева» був використаний лінійно-функціональний тип структури (штабне керування), який являє собою комбінацію лінійної структури із системою виділення певних функцій. Завдання проектування й перетворення організаційної структури є складним. Подібні завдання зважуються на основі наукових методів із суб'єктивною діяльністю фахівців. Тому при проектуванні організаційних структур досить важливим є дотримання правил (принципів) їхньої побудови. При розробці плану реструктуризації усі вищезазначені вимоги були враховані при побудові вдосконаленої організаційної структури. Сам по собі план реструктуризації є досить суттєвим, науково-обгрунтованим та економічно прорахованим документом, який затверджується, у випадку із ДП «Завод ім. В.О. Малишева», Кабінетом Міністрів України. Тому обґрунтованість та доречність проведення реструктуризації не визиває сумнівів.
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА НАПРЯМІВ ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІНОЇ СТРУКТУРИ НА ДП «ЗАВОД ІМЕНІ В.О. МАЛИШЕВА»
3.1 Методологія оцінки ефективності організаційної структури підприємства
Важливим завданням управління в ринкових умовах економіки України є підвищення ефективності роботи промислових підприємств, на що істотно впливає якість роботи управлінського апарату, результативність рішень, що приймаються ним. Останнє залежить, перш за все, від рівня організації управлінського процесу. У зв'язку з цим виникає необхідність у визначенні ефективності організаційної структури управління підприємства, яке проводиться з метою вдосконалення елементів механізму управління і стимулювання високих результатів діяльності підрозділів підприємства, управлінського персоналу.
Завдання архітектора організаційної структури підприємства (таким є директор, президент, керівник) знайти такий рівень узгодженості, який відповідає цільовому критерію (функції).
У наукових дослідженнях і проектних роботах в області організаційних структур підприємств зв'язок між елементами і підсистемами організації, якщо і враховується, то явно недостатньо. Частково це пояснюється глибокою спеціалізацією учених, та і самої науки, а в практиці - відсутністю необхідної підготовки керівників і складністю і неочевидностью організаційних процесів і явищ.
Багато хто з фахівців зводить оцінку ефективності організаційної структури управління лише до визначення фінансових показників діяльності підрозділів і підприємства в цілому, виключаючи вплив організаційних чинників [50].
У практиці реального управління неузгодженість між елементами і взагалі структуротворчими чинниками буває настільки велика, що призводить до неможливості функціонування організації. Проте дійсні причини такого положення залишаються не дослідженими, а погані результати списують на нерадивість працівників. Тому замість серйозної діагностики і комплексної проектної роботи перш за все впорядковують кадрову політику, що не покращує, а часом погіршує і без того погані показники. І, як наслідок, процес еволюції організаційних структур підприємств розвивається спонтанно і непередбачувано.
Розглянемо методику оцінки організаційної структури управління яка передбачає віддзеркалення у формалізованому вигляді всіх основних сторін і зв'язків функціонування і розвитку організаційної структури управління, тобто її концептуальну модель. Показники оцінки, що рекомендуються, були вибрані на основі принципів простоти, оперативності, економічності їх розрахунку, а також повноти віддзеркалення функціонування об'єкту оцінки. Показники, згруповані по блоках і рівнях, дають комплексне уявлення про об'єкт, створюючи інформаційну модель стану організаційної структури управління.
Ефективність організаційної структури управління може бути визначена як функція від таких параметрів формальної моделі, як здатність досягнення поставлених цілей, організаційна раціональність, здатність реагування на сигнали зовнішньої середи, виконання інтересів економічних агентів [50].
З наведеного вище отримуємо функцію ефективності організаційної структури управління:
Э = f (Кц, Ко, Квс, Киа), (3.1)
де Кц - показник ефективності досягнення функціональних цілей;
Ко - показник ефективності складу системи і структури зв'язків;
Квс - показник адаптації до змін в зовнішній середі;
Киа - показник ефективності досягнення цілей економічних агентів.
Розглянемо показники ефективності складу системи і структури зв'язків (Ко). Вони розбиваються на управління, що характеризують структуризацію (розміщення елементів), рівень стосунків між елементами, що управляють, налагодженість зв'язків між ними (табл. 3.1, 3.2, 3.3). Раціональність структуризації пропонується оцінити по відповідності функцій, що виконуються управлінським персоналом всього підприємства, тобто його адміністративний рівень, завданням діяльності цього рівня.
Таблиця 3.1
Показники ефективності структуризації управління
|
Показник |
Розрахунок показника |
Характеристика |
Оптимальне значення |
|
|
Гнучкість організаційної структури управління [8] |
Ко.ст.1=Чс / Чп, де Чс - чисельність працівників, які можуть виконувати не лише свої функції, а і суміжні; Чп - спільна чисельність працівників адміністративного рівня |
Здатність підприємства швидко змінювати сферу діяльності і організаційну структуру |
1 |
|
|
Для аналізуємого підприємства Ко.ст.1 = 255 / 727 = 0,35 |
||||
|
Раціональність організаційної структури управління [6 |
Ко.ст.2= Чф / Чн, де Чф - фактична чисельність управлінців; Чн - нормативна чисельність управлінців |
Рівень забезпечення підрозділу управлінським персонало |
1 |
|
|
Для аналізуємого підприємства Ко.ст.2 = 111 / 77 = 1,44 |
||||
|
Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт [9] |
Ко.ст.3=Тр.проф. / Тр, де Тр.проф. - об'єм робіт профільних; Тр - загальна кількість прийнятих рішень |
Спеціалізація функцій, що виконуються підрозділом |
1 |
|
|
Для аналізуємого підприємства Ко.ст.3 = 1120 / 990 = 1,13 |
За наведеними формулами проводимо розрахунки показників ефективності організаційної структури для ДП «Завод ім. В.О. Малишева». На підставі розрахунків показників ефективності структуризації управління, можемо зробити попередні висновки щодо неефективної побудови організаційної структури, оскільки зависоке відхилення коефіцієнта раціональності організаційної структури управління (1,44 замість 1), а також наднизька гнучкість організаційної структури, наслідком чого може бути неспроможність підприємства швидко реагувати на зміну ринкового середовища [42].
Таблиця 3.2
Показники, що характеризують стосунки між елементами управління
|
Показник |
Розрахунок показника |
Характеристика |
Оптимальне значення |
|
|
Інформаційне навантаження |
Ко.от.1=ВД / ВДО / Чпп, де ВДО - внутрішній документообіг; ВД - кількість документів, вхідних; Чпп - чисельність управлінського персоналу |
Якість розподілу функцій по обробці інформації у вигляді внутрішнього документообігу |
Рівномірне значення |
|
|
Для аналізуємого підприємства Ко.от.1 = 2540 / 1200 / 727 = 0,003 |
||||
|
Норма керованості по підприємству [5] |
Ко.от.2 = ЧП / (НКнр * НКсврРУ-1) де ЧП - чисельність персоналу; НКнр - середня норма керованості для керівників нижнього рівня; НКсвр - середня норма керованості для керівників середнього і верхнього рівнів; РУ - кількість рівнів управління |
Завантаженість керівника |
1 |
|
|
Для аналізуємого підприємства Ко.от.2 = 6120 / (9 * 35-1) = 8,5 |
З таблиці бачимо, що на підприємстві існує висока завантаженість керівників, оскільки на 1 керівника приходиться в середньому 8 осіб. Щодо показник інформаційного навантаження, то його аналіз можна проводити лише у порівнянні або у сукупності з іншими показниками.
Таблиця 3.3
Показники ефективності формальних зв'язків в структурі управління
|
Показник |
Розрахунок показника |
Характеристика |
Оптимальне значення |
|
|
Коефіцієнт сумісності зв'язків [8] |
Ко.ст.3 = Кс.с. / Ко.с, де Кс.с. кількість зв'язків, сумісних між собою Ко.с. загальна кількість зв'язків |
Показує питому вагу сумісних зв'язків в спільній їх сумі |
1 |
|
|
Для аналізуємого підприємства Ко.ст.3 = 77 / 120 = 0,64 |
||||
|
Об'єм зв'язку |
Ко.св.2а=Квх.д. / t, Ко.св.2б=Кисх.д. / t, де Квх.д. - об'єм вхідних документів (листів); Кисх.д. - об'єм вихідних документів (листів) t період часу, вибраний за базисний, дні |
Об'єм формального обміну інформацією |
Рівномірне значення з врахуванням чисельності персоналу |
|
|
Для аналізуємого підприємства Ко.св.2а = 960 / 90 = 10,7; Ко.св.2б = 1800 / 90 = 20. |
||||
|
Регулярність зв'язку |
Ко. св. 3=(Квх. д. + Кисх. д.)/ t, де Квх. д. об'єм вхідних документів (листів або штук); Кисх. д. - об'єм витікаючих документів (листів або штук); t - період часу, вибраний за базисний, дні |
Регулярність формальних взаємодій правлінського персоналу із зовнішньою середою |
Стабільність значення в динаміці |
|
|
Для аналізуємого підприємства Ко. св. 3 = (960 + 1800) / 90 = 30,7 |
Таким чином, бачимо, що управлінський персонал здійснює досить велику кількість зв'язків із зовнішнім середовищем, при досить високій їх частоті. Якщо ж аналізувати коефіцієнт сумісності зв'язків, то хоча він і менший за нормативний показник однак на фоні високого рівня взаємовідносин із зовнішнім середовищем становить досить солідний результат.
Розглянемо показники ефективності досягнення функціональних цілей. Наявність в структурі підприємства багатофункціональних підсистем свідчить, що в них є свої специфічні цілі, відповідно до яких організовується робота. Відповідність між цими цілями і інтересами досягається шляхом ухвалення компромісних рішень, які б задовольняли членів різних груп. Необхідно оцінити досягнення економічних і соціальних цілей (табл. 3.4, 3,5), оскільки вони властиві всім групам контрагентів підприємства. Економічність управлінської діяльності визначається шляхом зіставлення витрат на управління і витрат на виробництво продукції в цілому; прибутку, що припадає на управлінський персонал і його заробітної плати. Виконання соціально-функціональних цілей, тобто відповідності управлінського персоналу потребам підприємства визначається рівнем кваліфікації і досвіду працівників, їх здатністю якісно виконувати свої посадові обов'язки.
Таблиця 3.4
Показники досягнення економічних цілей
|
Показник |
Розрахунок показника |
Характеристика |
Оптимальне значення |
|
|
Рівень управлінських витрат [7] |
Кц.ек.1=Зу / (С/с), де Зу - загальна сума управлінських витрат тис. грн.; С/с - загальна сума витрат на виробництво і реалізацію продукції тис. грн. |
Доля витрат на управління в собівартості продукції; економічність праці в системі управління |
Зменшення в динаміці |
|
|
Для аналізуємого підприємства Кц.ек.1 = 39868 / 179071 = 0,22 |
||||
|
Ефективність діяльності апарату управління [7] |
Кц.ек.2=П / Чу, де П - прибуток підприємства; Чу чисельність апарату управління |
Вклад управлінського персоналу в прибуток підприємства |
Збільшення в динаміці |
|
|
Для аналізуємого підприємства Кц.ек.2= -47710 / 727 = -65,62 |
||||
|
Залежність оплати праці апарату управління від прибутку |
Кц.ек.3=(?З/пу)/ ?П, де ?З/Пу зміна заробітної плати управлінського персоналу тис. грн.; ?П зміна прибутку тис. грн. |
Адекватність зміни заробітної плати управлінського персоналу зміні прибули |
Стабільність значення в динаміці |
|
|
Для аналізуємого підприємства Кц.ек.3 = -5800 / -4100 = 1,41 |
Ефективність діяльності апарату управління є від'ємною оскільки в аналізуємому періоді підприємство не отримувало прибуток. Рівень управлінських витрат дорівнює 0,22, в попередньому періоді цей показник становив 0,31, оскільки загальна сума управлінських витрат збільшилася, а сума витрат на виробництво і реалізацію продукції зменшилася.
Таблиця 3.5
Показники досягнення соціальних цілей
|
Показник |
Розрахунок показника |
Характеристика |
Оптимальне значення |
|
|
Коефіцієнт досвіду роботи за фахом [5] |
Кц.с.1=Трф / 60, де Трф - тривалість роботи за фахом (у місяцях); 60 - нормативна тривалість роботи за фахом (у місяцях). |
Міра опанування персоналу спеціалізованих функцій |
Збільшення в динаміці при вузькій спеціалізації |
|
|
Для аналізуємого підприємства Кц.с.1= 35 / 60= 0,58 |
||||
|
Коефіцієнт досвіду роботи на посаді [5] |
Кц.с.2=Трп / 60, де Трп - тривалість роботи на посаді (у місяцях); 60 - нормативна тривалість роботи за фахом (у місяцях). |
Міра опанування персоналу посадових функцій |
Збільшення в динаміці |
|
|
Для аналізуємого підприємства Кц.с.2= 20 / 60= 0,33 |
||||
|
Коефіцієнт підвищення кваліфікації [5] |
Кц.с.3=Тнф / Тнн, де Тнф - фактична тривалість вчення з метою підвищення кваліфікації в період роботи по даній спеціальності (у місяцях); Тнн - тривалість вчення з метою підвищення кваліфікації в період роботи по даній спеціальності відповідно нормі (не менше чим 0,5 місяця щорік) (у місяцях). |
Міра зростання професійних знань персоналу, спрямованість на підвищення компетентності |
1 |
|
|
Для аналізуємого підприємства Кц.с.2= 6 / 4= 1,5 |
Для даного підприємства, як свідчить аналіз, характерним є наявність персоналу з досить високим в середньому рівнем кваліфікації і досвідом роботи. Це особливо відображається на якості саме управління, оскільки чим більше досвіду, тим більший запас теоретичних та практичних знань, але як свідчить практика управління підприємством ДП «Завод ім. В.О. Малишева» воно вже довгий час перебуває на стадії реструктуризації, і позитивних зрушень за весь цей період біла незначна кількість.
Ефективність досягнення цілей економічних агентів (показник Киа) рекомендується оцінити методами: а) анкетного опиту двох груп суб'єктів - виробничого персоналу і управлінського персоналу, б) для з'ясування ступеня задоволеності клієнтів (а при необхідності також і постачальників) визначенням виконання умов договорів з ними. Друге доцільніше робити за допомогою аналізу якості продукції, динаміки скарг, циклу виконання замовлення.
При оцінці безпосередніх виконавців управлінських рішень доцільно провести опитування одного працівника з кожного відділу (ділянки, цеху), що дає уявлення про мотивацію працівників підприємства в цілому. Бажано оцінити (згідно теорії Герцберга) гігієнічні чинники - умови роботи, зарплата, політика адміністрації, міжособистісні стосунки, організація праці і мотиваційні - успіх, просування по службі, визнання заслуг, висока відповідальність, можливості творчості і зростання. Відповідаючи на питання, опитуваний відзначає в процентному відношенні, наскільки його задовольняють існуючі гігієнічні чинники і наскільки задіяні відносно його мотиваційні чинники. Анкетне опитування, направлене на оцінку рівня задоволеності управлінського персоналу організацією структури управління, повинне відображати його відношення до існуючої системи ухвалення рішень, рівня централізації і децентралізації, можливості просування по службі, до оцінки і оплати праці. Таким чином, показники Ко, Кц, Квс визначаються за частинними показниками, а показник Ки розраховується за результатами анкетного опитування. Проаналізований методичний підхід направлений на оцінку стану організаційної структури управління і виявлення недоліків, негативних тенденцій в її функціонуванні. При цьому враховується вплив дій з боку зовнішнього середовища, що є значимим чинником в ринкових умовах економіки України. Запропоновані показники, будучи збалансованою інформаційною моделлю, якнайповніше охоплюють істотні характеристики об'єкту оцінки, відображають в своїй сукупності існуючі сучасні підходи до розуміння суті ефективного функціонування організаційної структури управління підприємством [29, c. 214].
Таким чином, можемо зробити висновки щодо застосованих методик оцінки ефективності організаційної структури підприємства. Перша з них базується на побудові досить громіздкої економіко-математичної моделі, із застосуванням принципів системного підходу, але інформація яка є продуктом такого аналізу має більш прикладний характер з точки зору оптимізації грошових потоків та застосування певних економічних важелів чи інструментів зміни структури управління. Друга методика базується також на економічних розрахунках, але в поєднанні із методами анкетування та експертних оцінок, що не має такого прикладного характеру, але дає змогу приймати обґрунтовані та зважені рішення щодо зміни саме в системі менеджменту підприємства зачіпаючи лише поверхнево економічні чинники саме в аспекті витрат на адміністративний апарат.
3.2 Пропозиції по вдосконаленню організаційної структури ДП «Завод ім. В.О. Малишева»
Сучасний етап розвитку ДП «Завод ім. В.О. Малишева» характеризується досить серйозними фінансовими проблемами та процесом реструктуризації, метою якого власне і є вихід підприємства на прибутковий рівень.
Однак для реалізації плану реструктуризації необхідно запропонувати чіткий план виходу з кризи, основою реалізації якого буде злагоджена діяльність всіх функціональних підрозділів підприємства. Таку злагодженість та оперативність може забезпечити правильний вибір та побудова організаційної структури підприємства.
На даному етапі розвитку організаційна структура ДП «Завод ім. В.О. Малишева» має певні недоліки, вони обумовлені перш за все специфічним типом виробництва (оборонна промисловість), який накладає певний відбиток на відкритість взаємозв'язків підприємства із зовнішньою середою (режим секретності).
Крім того розміри підприємства також негативним чином впливають на побудову та функціонування організаційної структури. Отже до недоліків організаційної структури ДП «Завод ім. В.О. Малишева», які необхідно виправити можна віднести:
1. велика розгалуженість управлінського апарату, що створює умови невизначеності при розподілі повноважень та відповідальності також при делегуванні повноважень;
2. дублювання функцій управління, зокрема існування на підприємстві двох незалежних служб маркетингу;
3. неефективний розподіл управлінських витрат, що формує занадто високий управлінський бюджет при низькій якості управління підприємством;
4. низька оперативність управління та здатність швидко реагувати на зміну ринкового середовища через досить розгалужену кількість рівнів управління;
5. неефективна система розподілу та перерозподілу інформаційних ресурсів, через що втрачається гнучкість системи управління та зменшується питома вага релевантної інформації, що передається о комунікаційних каналах всередині підприємства.
Таким чином ці недоліки є найбільш відчутними з точки зору ефективності управління підприємством, орієнтованого на вихід з кризового стану. Для вирішення цих проблем та вдосконалення певним чином організаційної структури пропонується вжити наступні заходи:
1. оптимізувати витрати пов'язані із утриманням адміністративного апарату;
2. ліквідація та подальше запобігання фактам дублювання повноважень в управлінській сфері за для чіткого розуміння відповідальності та розподілу обсягів повноважень;
3. оптимізувати систему збору, обробки та перерозподілу інформації в середині управлінської ланки ДП «Завод ім. В.О. Малишева»;
4. розробка оптимальної системи делегування повноважень з метою підвищення якості оперативного управління та гнучкості системи адміністрування підприємства взагалі.
Розглянемо кожний напрямок вдосконалення окремо.
Перш за все необхідно підвищити економічну ефективність організаційної структури з точки зору рівня управлінських витрат. Цього можна добитися наступними заходами, по перше зменшити рівні управління, що саме собою дасть змогу зменшити кількість обслуговуючого та допоміжного персоналу безпосередньо не зайнятому в процесі прийняття управлінських рішень. Ще одним більш ефективним та дієвим заходом є переміщення всього адміністративного апарату, який може працювати з безпосереднім відривом від виробничих потужностей, мається на увазі ті адміністративні підрозділи, які не зайняті в безпосередньому управлінні виробничими процесами в цехах, в один або декілька адміністративних споруд, що має на меті по-перше компактне розміщення, а по-друге, вивільнення основних фондів, які можна здавати в оренду. Таким чином можна вивільнити основних фондів загальною площею 5000 м2, за рахунок переміщення служб управління кадрами, фінансами, маркетингом та ЗЕД в одне місце, що до того ж підвищить ефективність обміном інформацією, а також створить передумови скорочення рівнів управління. Отже після вивільнення майже 50000 м2 основних фондів їх можна здавати в оренду або списати з балансу підприємства. При середній орендній платні 700 грн./м2 під офісні приміщення в місяць можна отримувати додатковий прибуток у розмірі 3,5 млн. грн. а місяць.
Необхідно також реорганізувати маркетингову служб підприємства, тому що відділ маркетингу та ЗЕД підпорядковується Заступнику Генерального Директора з маркетингу та ЗЕД, а також існує окремий структурний підрозділ Філія ДП «Завод ім. В.О. Малишева» «Управління маркетингом, збутом та фінансами», який підпорядковується Заступнику Генерального Директора з маркетингу, збуту й фінансів - Директору філіалу «УМЗтаФ». Така реструктуризація дасть змогу по-перше скоротити чисельність працівників на 27 осіб, і як наслідок витрати по оплаті праці (табл. 3.6.).
Таблиця 3.6
Витрати з оплати праці
|
Показник |
Сума, грн |
|
|
Середньомісячна заробітна плата |
1525 |
|
|
Кількість осіб |
27 |
|
|
Середньорічна заробітна плата працівників |
494100 |
|
|
Відрахування до Пенсійного фонду |
182817 |
|
|
Відрахування на соціальні потреби |
9882 |
|
|
Середньорічний фонд оплати праці |
686799 |
Таким чином, можемо зробити висновок щодо певної економії коштів після звільнення працівників та реорганізації маркетингової служби в розмірі 686,8 тис. грн.
Наступною пропозицією є вдосконалення системи делегування повноважень та відповідальності з метою збільшення рівня оперативності управління, оскільки як показав аналіз використання управлінського потенціалу підприємства є недосконалим тому, що такий великий штат 727 осіб, може реалізовувати набагато більше управлінських функцій перш за все це взаємозв'язок із зовнішнім середовищем з приводу пошуку потенційних клієнтів, або опанування нових ринків збуту, або залучення інвестицій тощо. Але в такому вигляд, в якому система делегування повноважень та система розподілу відповідальності існує на підприємстві ефективність здійснення зазначених управлінських функцій буде залишатися низькою. Не дивлячись на те, що на даному етапі реструктуризації підприємство використовує лінійно-функціональну організаційну структуру, яка визнана найдоцільнішою на етапі реструктуризації або санації підприємств, рівень ефективності використання адміністративних зв'язків є низьким через високий рівень дублювання повноважень, відсутності чіткою схеми розподілу зон відповідальності та через низьку спроможність суднім рівням правління приймати рішення, необхідні за для оперативного вирішення поточних питань. Така ситуація може бути вирішена шляхом чіткого нормативного закріплення на рівні положень про відділи, або на рівні окремих посадових інструкцій певним категоріям працівників тих повноважень, які необхідні для більш швидкого прийняття значних управлінських рішень. Крім того актуальним залишається впровадження сучасних телекомунікаційних систем, які значною мірою підвищують ефективність комунікаційного процесу і мінімізують втрату інформації та часу на обговорення та колегіальне прийняття рішення, яке наприклад, зачіпає сферу управління або інтереси різних виробничих підрозділів.
Наступною пропозицією щодо вдосконалення організаційної структури підприємства є впровадження системи мінімізації рівнів управління або системи мінімізації адміністративних зв'язків. Така система може бути впровадження за рахунок створення єдиної внутрішньої інформаційної мережі, яка в подальшому дозволить створити єдиний інформаційний простір підприємства, який буде мати лише певні точки входу та виходу інформації із зовнішнього середовища та буде захищенням від стороннього впливу. Така єдина інформаційна мережа дозволить вдосконалити та оптимізувати процеси обміну інформації всередині підприємства, а також запобігти втручанню в інформаційну мережу ззовні. Від впровадження такої мережі швидкість обміну інформацією між підрозділами та швидкість руху інформації взагалі підвищиться в декілька разів, що значне повисить економічну ефективність організаційної структури, оскільки при виникненні ситуацій, коли певне управлінське рішення може прийняти декілька підрозділів, вони між собою зможуть швидко в режимі on-line вирішити це питання, і лише у разі необхідності звернутися до адміністрації вищого рівня за для того щоб вона вирішила це питання. Таким чином, кількість функціональних зв'язків зменшиться, що в подальшому сформує певне підґрунтя до переходу від лінійно-функціональної організаційної структури до більш прийнятної в умовах аналізуємого підприємства структури.
Отже, як бачимо, вдосконалення організаційної структури управління підприємством повинно виходити не тільки з аналізу проведеного експертами та фахівцями, а також базуватися на конкретному аналізі економічної ефективності організаційної структури, оскільки такий аналіз дасть змогу більш чітко зрозуміти економічне підґрунтя функціонування організаційної структури та її економічний зв'язок з різними процесами, що відбуваються на виробництві. Ефективність системи управління підприємством є і залишається одним із основних чинників, на максимізацію якого тим чи іншим чином спрямовані майже всі процеси вдосконалення, що відбуваються в організації. Оскільки система адміністрування підприємством не має чітко вираженого показника, а розраховується більше як інтегральний показник, то саме на пошук найбільш оптимальної моделі його розрахунку і буде спрямована діяльність топ-менеджерів будь-яких підприємств, які н даному етапі розвитку потребують саме жаркого адміністративного втручання, як наприклад, ДП «Завод ім. В.О. Малишева» в сучасних умовах реструктуризації.
ВИСНОВКИ
Під організаційною структурою управління розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозв'язаних елементів, забезпечуюча функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційною структурою управління визначається також як форма розділення і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на вирішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей.
Організаційна структура ДП «Завод імені В.О. Малишева» являє собою лінійно-функціональний тип структури, оскільки має систему побудови, яка поєднує в собі пряме підпорядкування персоналу прямому начальнику та так би мовити перехресне підпорядкування робітників функціональному начальнику. Ця структура є сама по собі досить обтяжлива та спричиняє великі непорозуміння при розподілі повноважень та зон відповідальності. В умовах ДП «Завод імені В.О. Малишева» така структура є занадто громіздка та не досить зручною з точки зору побудови та розподілу системи підпорядкування та відповідальності. До того ж процес обміну інформацією в такому підприємстві ускладнюється настільки, що необхідно мати додаткову спеціалізовану службу за для своєчасного обслуговування мереж передачі та розподілу інформації.
Однак, лінійно-штабна структура може бути гарним проміжним щаблем при переході від лінійної структури до більше ефективного типу. Тобто на даному етапі реструктуризації вона дозволяє певним чином підвищити оперативність та мобільність управлінської системи. Ця структура дозволяє, що правда в обмежених обсягах, втілювати ідеї сучасної філософії якості. Виходячи з цих потреб, а також з потреб покращення фінансово-виробничого стану, відродження ефективності використання потужностей підприємства організаційна структура повинна відповідати наступним критеріям: оптимальність, оперативність, надійність, економічність, гнучкість, стійкість структури управління.
Вихід зі становища, що склалося, бачиться в зміні правового статусу підприємства. У зв'язку з вище викладеним пропонувалася реструктуризація Державного підприємства «Завод імені В.О. Малишева», що передбачає збереження державного впливу і збереження мобілізаційних потужностей.
У результаті зміни діючої організаційної структури підприємство, за підрахунками експертів, отримає економічну ефективність:
від оптимізації витрат на утримання мобілізаційних потужностей; економію в сумі 23 315 тис. грн. і зниження витрат на 1 грн. товарного випуску на 11,6 коп.
від оптимізації енергозабезпечення; економія складе 8505 тис. грн., при зниженні витрат на 1 грн. товарної продукції на 4,02 коп.
від реструктуризації об'єктів соцкультпризначення й адміністративних витрат на 3 456 тис. грн.
До недоліків організаційної структури ДП «Завод ім. В.О. Малишева», які необхідно виправити можна віднести:
1. велика розгалуженість управлінського апарату, що створює умови невизначеності при розподілі повноважень та відповідальності також при делегуванні повноважень;
2. дублювання функцій управління, зокрема існування на підприємстві двох незалежних служб маркетингу;
3. неефективний розподіл управлінських витрат, що формує занадто високий управлінський бюджет при низькій якості управління підприємством;
4. низька оперативність управління та здатність швидко реагувати на зміну ринкового середовища через досить розгалужену кількість рівнів управління;
5. неефективна система розподілу та перерозподілу інформаційних ресурсів, через що втрачається гнучкість системи управління та зменшується питома вага релевантної інформації, що передається о комунікаційних каналах всередині підприємства.
Для вирішення цих проблем та вдосконалення певним чином організаційної структури пропонується вжити наступні заходи:
1. оптимізувати витрати пов'язані із утриманням адміністративного апарату;
2. ліквідація та подальше запобігання фактам дублювання повноважень в управлінській сфері за для чіткого розуміння відповідальності та розподілу обсягів повноважень;
3. оптимізувати систему збору, обробки та перерозподілу інформації в середині управлінської ланки ДП «Завод ім. В.О. Малишева»;
4. розробка оптимальної системи делегування повноважень з метою підвищення якості оперативного управління та гнучкості системи адміністрування підприємства взагалі.
Від реалізації цих заходів підприємство може отримати не лише більш гнучку та ефективну організаційну структуру, яка буде характеризуватися зменшенням кількості функціональних звязків та більшою здатністю до оперативного реагування на зміни ринкового середовища, а й конкретні економічні вигоди, певну економію коштів після звільнення працівників та реорганізації маркетингової служби в розмірі 686,8 тис. грн. та можливість отримувати орендну плату від надання в оренду частини вивільнених основних фондів.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003, 352 с.
2. Бляхман Л.С. Экономика, организация управления и планирование научно-технического прогресса: Учебное пособие для экон. Спец. вузов. - М.: Высш. шк., 2001, 379 с.
3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М., 2007.
4. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2001.
5. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Триада, 2004.
6. Вейлл П.Б. Культура предпринимательства и культура организации: Часть 1. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 1994. - 95 с.
7. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М., 2006.
8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. М.: Гардарики, 2001, 421 с.
9. Вергелес Ю.В. Критерии оценки эффективности организационной структуры управления // Коммунальное хозяйство городов: Науч.-техн. сб. Вып.65. Сер. Экономические науки. - К.: Техніка, 2005. - С. 321-326.
10. Гастев А.К. Як треба працювати. Практичне введення в науку організації праці. - М.: Економіка, 1972. - 340 с.
11. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002г., 460.
12. Гнучкість організаційних форм.// Журнал для акціонерів. 2007. № 11. С. 6 - 12.
13. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего персонала. - М: МНИИПУ, 1998. - 816 с.
14. Джонсон Р. Системы и руководство. - М., 2001.
15. Доблаев В.Л. Сборник учебных материалов по курсу «Теория организаций». - М., 2005.
16. Дракер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты -- М.: Школа бизнеса, 2000.
17. Елекоєв С., Зондхоф Р., Кролл Х. Реструктурізация промислових підприємств.// Питання економіки. 2002. № 9. С. 13 - 22.
18. Зотов В. В., Ленский Е. В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М.: Корона - Принт, 2005.
19. Игнатьева А.В., Максимцев М.М. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 157 с.
20. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001, с.324.
21. Конарева л.А. Досвід реструктуризації компаній США і Японії в 90-і роки.// США: економіка, ідеологія, політика. 2003. № 9. С. 96 - 106.
22. Крутик А.Б. Система показателей и нормативов в условиях полного хозрасчета и самофинансирования. - Л.: Машиностроение, 1990. - 272 с.
23. Мігович Г.Г. Довідник з цивільної оборони. - К., 1999.
24. Мильнер Б. 3. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2001.
25. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М., 1998.
26. Назарова Г.В. Організаційні структури управління корпораціями. - Харків: ХДЕУ, 2004. - 408 с.
27. Основы менеджмента. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. - М., 1994. - 714 с.
28. Паркинсон С.Н. Закони Паркінсона: Збірка: Пер. з англ./Сост. і авт. предисл. В.С.Муравьев. М.: Прогрес, 2002. - 448 с.
29. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М., 1998.
Подобные документы
Сутність, принципи, типи побудови організаційних структур. Характеристика і фінансовий аналіз діяльності підприємства ТОВ "Енергокапітал". Методологія оцінки ефективності організаційної структури підприємства та розробка пропозицій щодо її вдосконалення.
дипломная работа [236,1 K], добавлен 04.06.2016Сутність організаційної структури управління. Системний аналіз діяльності та організаційної структури управління на прикладі ТОВ "Контракт-М". Моделювання організаційних структур. Модель економічних показників ефективності організаційної структури.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 01.07.2011Сутність та особливості структури управління організацією. Методи і принципи побудови організаційних структур. Аналіз організаційної структури та фінансової діяльності Лозівської районної державної адміністрації. Шляхи вдосконалення структури управління.
дипломная работа [156,6 K], добавлен 16.06.2011Поняття організаційних структур управління, ефективність їх застосування; особливості механістичних та органічних структур. Характеристика управління та діяльності АФ "Злагода", взаємозв’язок організаційної структури та продуктивності праці робітників.
курсовая работа [239,4 K], добавлен 06.12.2013Основне поняття організації, її види та аналіз загальних характеристик. Типи організаційних структур управління. Особливості проектування організаційної системи, організаційної структури та стратегії на підприємстві. Характеристики складних організацій.
контрольная работа [62,1 K], добавлен 05.12.2008Оптимізація організаційної структури як фактор підвищення ефективності управлінської діяльності підприємства. Систематичний аналіз функціонування організації і її середовища. Напрямки оптимізації організаційної структури в сучасних умовах господарювання.
курсовая работа [175,8 K], добавлен 07.08.2012Організаційна структура управління підприємством. Принципи делегування повноважень. Оцінка внутрішнього та зовнішнього середовищ підприємства. Аналіз сильних і слабких сторін фірми. Шляхи ефективного використання організаційної структури підприємства.
дипломная работа [3,1 M], добавлен 06.04.2012Вивчення організаційної структури підприємства на прикладі турагентства ТОВ "Інтер-міст". Особливості організації управлінської праці, формування майна, обсяг та структур активів. Аналіз маркетингової та рекламно-інформаційної діяльності підприємства.
отчет по практике [61,1 K], добавлен 07.12.2013Принципи побудови організаційних структур підприємства та умови їх ефективного застосування. Визначення кількості управлінців за функціональними напрямками. Визначення техніко-експлуатаційних показників використання рухомого складу ПАТ "АТП-13058".
курсовая работа [687,4 K], добавлен 20.05.2019Обґрунтування та формування бачення бізнесу та місії підприємства. Опис існуючих загальних цілей та організаційних цінностей підприємства й пропозиції з їх удосконалення. Особливості організаційних норм та існуючої організаційної культури підприємства.
контрольная работа [39,5 K], добавлен 19.10.2012
