Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Аналіз та розробка практичних пропозицій щодо вдосконалення організаційної структури Лозівської районної державної адміністрації

Аналіз та розробка практичних пропозицій щодо вдосконалення організаційної структури Лозівської районної державної адміністрації

Сутність та особливості структури управління організацією. Методи і принципи побудови організаційних структур. Аналіз організаційної структури та фінансової діяльності Лозівської районної державної адміністрації. Шляхи вдосконалення структури управління.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык украинский
Дата добавления 16.06.2011
Размер файла 156,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1.ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ПОБУДОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

1.1 Сутність та особливості структури управління організацією

1.2 Принципи побудови організаційної структури

1.3 Підходи та методи побудови організаційних структур

РОЗДІЛ 2.АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ЛОЗІВСЬКОЇ РАЙОННОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ

2.1 Загальна характеристика Лозівської районної державної адміністрації

2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності Лозівської районної державної адміністрації

2.3 Аналіз організаційної структури Лозівської районної державної адміністрації

РОЗДІЛ 3.РОЗРОБКА НАПРЯМІВ ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІНОЇ СТРУКТУРИ

3.1 Вплив організаційних структур на ефективність управління персоналом

3.2 Принципи та методи вдосконалення організаційних структур

3.3 Пропозиції та рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури управління

РОЗДІЛ 4. ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ ЩОДО ОХОРОНИ ПРАЦІ ТА ЦИВІЛЬНОЇ ОБОРОНИ

4.1 Основні принципи державної політики у сфері охорони праці

4.2 Надзвичайні ситуації воєнного часу та їх вплив на цивільне населення

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Підвищення ефективності роботи будь-якого підприємства чи установи в значній мірі визначається організованістю системи управління, що залежить від чіткої структури організації та діяльності всіх її елементів у напрямку обраної мети. Необхідність удосконалення системи управління на сучасному етапі визначається багатьма факторами. Це і оптимізація чисельності апарату управління, його функцій; впровадження автоматизованих систем управління та розробки систем прийняття рішення.

Стратегія поведінки орієнтована на пошук оптимального рішення між централізацією і децентралізацією владних функцій, що обумовлено необхідністю: оперативно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі; встановити раціональні зв'язки між ланками та структурами управління на всіх рівнях, мінімізувати число ступенів структури управління; підвищити оперативність прийнятих рішень. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління.

У сучасних умовах успіх організації визначається, насамперед, раціональною організацією роботи кожного працівника, зниженням витрат, рівнем розвитку. На перше місце виходить питання забезпечення гнучкості й адаптивності структури до постійних змін зовнішнього середовища. Сюди належать і соціальні фактори та умови, які, не роблячи прямого впливу на оперативну діяльність організації, визначають її стратегічно важливі рішення. Значення факторів зовнішнього середовища різко підвищується у зв'язку із зростанням складності всієї системи суспільних відносин.

Еволюція системи управління в перехідний період спрямована на формування поліцентріческой системи, що базується на функціонуванні в народному господарстві структур, здатних до самоврядуванню і саморозвитку. У сучасних умовах відбувається подальше вдосконалення управлінської діяльності, викликане прискоренням науково-технічного прогресу. Зв'язок структури з ключовими поняттями управління - його цілями, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями свідчить про її величезний вплив на всі сторони роботи організації. Оскільки процес управління інформаційний, то об'єкт управління представлений в системі управління інформаційними зв'язками з органом управління та навколишнім середовищем.

Метою роботи є проведення аналізу та розробка практичних пропозицій щодо вдосконалення організаційної структури Лозівської районної державної адміністрації.

Зазначена мета визначила необхідність вирішення таких завдань:

- дослідити принципи побудови й розвитку організаційних структур управління;

- виявити тенденції розвитку організаційних структур управління в умовах динамічного зовнішнього середовища;

- проаналізувати підходи до оцінки ефективності організаційних структур управління;

- розробити пропозиції щодо вдосконалення організаційної структури установи;

- визначити основні напрями організаційного вдосконалення управління.

Об'єктом дослідження є процес формування та принципи побудови організаційної структури підприємства.

Предметом дослідження є управлінські відносини, пов'язані із формуванням організаційної структури.

Значний внесок у дослідження питань формування, функціонування та розвитку організаційних структур внесли вітчизняні й закордонні вчені: Аганбегян А.Г, Ансофф И.Х., Базилевич Л.А., Бурков В.Н., Валуїв С.А., Вяткін В.Н., Евенко Л.И., Іриков В.А., Шинків B.C., Каменшдер С.Е., Крейсберг М.М., Лейбкинд А.Р., Мільнер Б.З., Мінтцберг Г., Обер-Крис Дж., Овсієвич Б.Л., Рапопорт B.C., Русинов Ф.М., Смолкін A.M.. Сироєжин И.М., Файоль А., Чандлер А., Чумаченко Н.Г. і ін.

Незважаючи на це питання оцінки ефективності організаційної структури управління поки що не отримала практичного втілення в діяльності організацій. Залишаються поки відкритими й питання формування стратегічно ефективної структури управління з урахуванням імовірного впливу факторів зовнішнього й внутрішнього середовищ організації.

Практичне значення роботи полягає в тому, що у результаті дослідження були проаналізовані слабкі сторони існуючої організаційної структури Лозівської районної державної адміністрації, фактори, що негативно впливають на неї, а також розроблені пропозиції щодо вдосконалення цієї структури. Таким чином результати носять практичний, характер і можуть бути застосовані в організації.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ПОБУДОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

1.1 Сутність та особливості структури управління організацією

Кожна організація є досить складною техніко-економічною та соціальною системою, що відображає її індивідуальність і специфіку. Способи взаємодії сторін характеризують розглянуту систему певним чином і дозволяють судити, наскільки ефективно вона справляється зі своєю головною задачею - організацією гармонійного взаємодії між індивідом і зовнішнім середовищем. Важливе місце в цьому займає структура організації, за допомогою якої, або через яку це взаємодія здійснюється.

Проектування організаційної структури управління здійснюється при створенні нової організації, проведенні різних реорганізаційних заходів в організації, реструктуруванні цільових установок організації, зміні її стратегічних орієнтирів. Безпосередньо, проектування організації пов'язане з прийняттям рішення з таких питань, як визначення ступеня спеціалізації, встановлення оптимального масштабу керованості, встановлення зв'язків, рівнів ієрархії, розподіл прав і обов'язків,встановлення пропорції між ступенем централізації і децентралізації,а також диференціації та інтеграції. Тому пропонується сформувати організаційну структуру управління - спочатку аналізуючи виконуються в організації функції менеджменту, діяльності тієї чи іншої служби підрозділи організації, формуючи їх структури управління, а потім синтезуючи структуру управління організацією в цілому.

Під організаційною структурою розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційною структурою управління визначається також як форма поділу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функцій, спрямованим на вирішення поставлених завдань та досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між вхідними в її склад органами управління і працюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відносини), рівні та повноваження. Елементами організаційної структури управління можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зайнято те або інше кількість фахівців, що виконують визначені функціональні обов'язки.

Принципи формування організаційної структури:

1. Організаційна структура управління повинна, перш за все, відображати цілі і задачі організації, а, отже, бути підлеглою виробництву і його потребам.

2. Слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника та органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління покликана бути адекватною соціально-культурному середовищі організації, що надає суттєвий вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності,ступеня самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Головний фактор, "задає" можливі контури параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються за багатьма критеріями.

Важливий фактор побудови управлінських структур - це рівень розвитку на підприємстві. Внутрішнім вираженням організаційної структури управління є склад, співвідношення, розташування і взаємозв'язок окремих підсистем організації. Вона спрямована, насамперед, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподіл між ними прав і відповідальності.

Необхідно розглянути основні вимоги до організаційної структури, вони можуть бути сформульовані наступним чином:

– оптимальність. Структура управління визнається оптимальною, якщо між ланками і ступенями управління на всіх рівнях встановлюються раціональні зв'язки при найменшому числі рівнів управління;

– оперативність. Суть цієї вимоги полягає в тому, щоб за час від прийняття рішення до його виконання у керованої системі не встигли відбутися незворотні негативні зміни, що роблять непотрібною реалізацію прийнятих рішень;

– надійність. Структура апарату управління повинна гарантувати достовірність передачі інформації, не допускати зміну керуючих команд та інших переданих даних, забезпечувати безперебійність зв'язку в системі управління;

– економічність. Завдання полягає в тому, щоб потрібний ефект від управління досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат. Критерієм цього може служити співвідношення між витратами ресурсів і корисним результатом;

– гнучкість. Здатність змінюватися відповідно до змін зовнішнього середовища;

– стійкість структури управління. Незмінність її основних властивостей при різних зовнішніх впливах, цілісність функціонування системи управління та її елементів;

– досконалість організаційної структури управління багато в чому залежить від того, наскільки при її побудові дотримувалися принципи побудови;

– доцільно число ланок управління та максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівника до безпосереднього виконавця;

– чітке відокремлення складових частин організаційної структури (складу її підрозділів, потоків інформації та ін.);

– забезпечення здатності до швидкої реакції на зміни в керованої системі;

– надання повноважень на вирішення питань тому підрозділу, яке володіє найбільшою інформацією з даного питання;

– пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи управління організацією в цілому і до зовнішнього середовища зокрема;

Процес формування організаційної структури включає формулювання цілей і задач, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку процедур, що регламентуються документів, положень, закріплених і регулюючих форми, методи,процеси,які здійснюються в організаційній системі управління. Весь цей процес можна організувати по трьом великим стадіями:

Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш поглиблене проектування.

Наявність структури -- невід'ємний атрибут усіх реально існуючих систем, у тому числі організаційних. Організація побудована за конституційним принципом розподілу влади, який створюється у певному, визначеному законом, порядку і здійснює завдання та функції на підставі державно-владних повноважень, власної компетенції: його особовий склад об'єднується правовими зв'язками в одне ціле (якщо це не одноособовий орган) і діє на певній території за допомогою визначених форм організації та методів діяльності.

Організаційна структура -- це сукупність структурних елементів (підрозділів, посадових осіб та ін.) та взаємозв'язок між цими структурними елементами. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи, тому надає їм цілісності. Стосовно системи структура є показником її зорганізованості. Відмовляючись від абстрактної категорії «структура» з метою застосування поняття «організаційна структура», слід мати на увазі, що об'єктом структуризації може виступати сама організація (структура організації), окремі її підрозділи, керівний апарат (структура керівництва) і кожен елемент як самої організації, так і її апарату управління, якщо розглядати їх окремо (структура кадрів державної організації, структура технічних засобів, структура методів управління, структура функцій управління і т. ін.). Усі органи належать до класу систем управління, структура яких є сукупністю ланок та рівнів управління. Між ними встановлюються підпорядкованість та взаємозв'язок.

Ланка управління -- це самостійний елемент структури управління, який виконує одну чи декілька функцій управління. Наприклад, в організації -- це може бути відділ або окремий державний службовець. До ланки управління слід відносити також керівників, що здійснюють регулювання та координацію діяльності декількох структурних підрозділів.

Рівень управління -- це послідовність підпорядкування одних ланок управління іншим, знизу догори. В основі створення рівнів управління лежать властивість ієрархії, характерна для складних динамічних систем, та відносини детермінації. Структури управління організацій (установ та підприємств) будуються як багатоповерхові споруди з декількох послідовно розташованих рівнів ієрархії управління. Кількість сходин (або рівнів) управління визначає тип структури з погляду її складності. Залежно від цього організаційна структура може бути, наприклад, дворівнева, трирівнева і т. ін.

Важливим елементом структури організації є внутрішні зв'язки. Вони становлять інформаційну основу управління. За їх допомогою передається інформація між керівниками та структурними підрозділами, досягається взаємосприяння між учасниками управлінських процесів щодо досягнення цілей функціонування органу та здійснюється координація управлінської діяльності.

На сьогодні серед фахівців немає єдиної думки стосовно видів зв'язків між елементами структури організації. Однак у більшості випадків прийнято вирізняти вертикальні та горизонтальні зв'язки. В основі вертикальних зв'язків лежать відносини детермінації, тобто підпорядкованості. Зв'язки типу детермінації встановлюються між керівниками, структурними підрозділами та окремими працівниками організації в тих випадках, коли одні з них мають право віддавати розпорядження, а інші повинні їх виконувати. Вертикальні зв'язки встановлюються між керівниками та їх підлеглими. Горизонтальні зв'язки базуються на відносинах інтердепенції (взаємозв'язку, взаємозалежності) або констеляції (опосередкованої залежності) та встановлюються між рівноправними керівниками і структурними підрозділами, які взаємодіють у процесі управлінської діяльності.

Організаційні структури організації різноманітні. Ця різноманітність ще більше посилюється, якщо взяти до уваги різницю в розмірах, складності та сфері діяльності реального об'єкта (державної установи). Однак незалежно від різноманітності реальних об'єктів, систем управління ними, в їх побудові можна спостерігати наявність постійних зв'язків, закономірностей.

Залежно від типів зв'язків між елементами розрізняють лінійну, функціональну та лінійно-функціональну структури організації.

Лінійна структура організації створюється на основі побудови апарату управління тільки із взаємопідлеглих елементів, у вигляді ієрархічної драбини. Ланки кожного низового рівня перебувають у відношенні безпосередньої лінійної підлеглості до керівника наступного, більш високого рівня. Кожен працівник у лінійній структурі підлеглий та підзвітний тільки одному керівникові, і тому пов'язаний з вищестоящим підрозділом державного органу тільки через нього. Таким чином, в апараті організації створюється ієрархія підлеглості та відповідальності, що є за лінійної структури єдиним та домінуючим типом організаційних відносин.

Лінійна структура організації формується за принципом єдиноначальності. Це означає, що одна особа сконцентровує у своїх руках керівництво усією сукупністю операцій, які мають одну мету, і єдність розпорядництва -- тобто передачі обов'язкових для виконання команд кожній з ланок одного рівня тільки від одного керівника. Лінійний керівник кожної зі структурних ланок відповідає за принципом єдиноначальності за весь обсяг діяльності того підрозділу, який йому підлеглий, та поряд із загальним керівництвом здійснює виконання всіх функцій управління на об'єкті, який йому доручено. Це веде до централізації повноважень стосовно прийняття стратегічних та поточних рішень. Інформація при цьому передається тільки за двома взаємопов'язаними напрямками -- зверху вниз та знизу вверх згідно з управлінською ієрархією, без охоплення горизонтальних комунікацій.

Лінійна структура (рис. 1.1.) є логічно найбільш стрункою та формально вираженою, але разом з тим найменш гнучкою. її використання має сенс тоді, коли коло завдань, що вирішуються, мале, завдання не дуже складні. Тому лінійна структура орієнтує керівників в основному на вирішення оперативних питань та на отримання поточних ефектів. Як правило, вона чітко функціонує при стабільних завданнях, виконанні операцій, що повторюються, але важко пристосовується до нових цілей.

Рис. 1.1 Схема лінійної організаційної структури управління

Головний недолік лінійної структури -- слабка координація ланок, підлеглих одному керівникові, а також те, що керівник повинен бути компетентним в усіх питаннях роботи підлеглих йому ланок (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Переваги та недоліки лінійної структури

Переваги:

Недоліки:

1) єдність і чіткість розпорядництва;

2) узгодженість дій виконавців;

3) простота керування (один канал зв'язку);

4) чітко виражена відповідальність;

5) оперативність у прийнятті рішень; 6) особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

1) високі вимоги до керівника, який повинен бути підготовлений всебічно, щоб забезпечувати ефективне керівництво по всім функціям управління;

2) відсутність ланок по плануванню і підготовці рішень;

3) перевантаження інформацією, безліч контактів з підлеглими, вищестоящими і змінними структурами;

4) скрутність зв'язку між інстанціями;

5) концентрація влади в управляючій верхівці.

Функціональна структура організації будується на основі поділу управлінської праці. Сутність поділу праці полягає в тому, що кожна ланка цієї системи управління здійснює визначену функцію.

Функціональна спеціалізація значно підвищує ефективність діяльності організації. Замість універсальних керівників, що мають розбиратися у виконанні всіх функцій управління, з'являється апарат фахівців (функціонерів), компетентних у своїй сфері, які мають штат співпрацівників, що відповідають за доручену ділянку роботи, За такої структури функціональні керівники спеціалізуються на виконанні окремих функцій управління: один відповідає за планування, інший за логістику, третій за бухгалтерський облік тощо. Керівні вказівки стають більш кваліфікованими, але порушується принцип єдності розпорядництва, оскільки нижчестоящі ланки не знають, чиї розпорядження виконувати в першу чергу, а також, як їх узгоджувати між собою.

Функціональна структура управління (рис. 1.2.) сприяє кращому вирішенню окремих завдань, водночас вона розриває управлінський процес, єдиний за своєю природою. Недоліки функціональних структур виявляються особливо тоді, коли вирішуються питання перспективного розвитку організації (табл. 1.2.).

На практиці найбільшого поширення набула організаційна структура, яка має назву лінійно-функціональна (або лінійно-штабна), що є поєднанням лінійного та функціонального управління. Вперше лінійно-функціональні структури запропонував А. Фацоль, За основу бралася лінійна структура. Функціональні служби мали призначатися для вивчення відповідних проблем з метою надання допомоги лінійному керівництву при прийнятті рішення. Необхідність у допомозі фахівців може виникнути на будь-якому з рівнів управління.

Рис. 1.2. Схема функціональної організаційної структури

Таблиця 1.2

Переваги і недоліки функціональна структури

Переваги:

Недоліки:

1) висока компетентність фахівців, що відповідають за здійснення конкретних функцій;

2) звільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань;

3) стандартизація, формалізація та програмування явищ і процесів;

4) виключення дублювання и паралелизму у виконанні управлінських функцій;

1) надмірна зацікавленість в реалізації цілей і завдань "своїх" підрозділень;

2) труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

3) поява тенденцій надмірної централізації;

4) тривала процедура прийняття рішення;

5) відносно застигла організаційна форма, з трудом реагуюча на зміни.

Лінійно-функціональна структура забезпечує новий поділ праці, за якого лінійні ланки управління покликані приймати рішення та розпоряджатися, а функціональні -- консультувати, інформувати, планувати, тобто збирати інформацію, що може допомогти лінійному керівникові при прийнятті рішень. При цьому зв'язки «керівник -- підлеглий» будуються за ієрархічною лінією так, щоб кожен працівник був підзвітний тільки одній особі. Керівники функціональних підрозділів здійснюють методичне керівництво реалізацією функцій управління та впливають на підрозділи за формальної відсутності розпорядницьких прав. Штаби готують кваліфіковані управлінські рішення, але затверджує та передає їх на нижчі рівні лінійний керівник.

Лінійно-функціональні структури (рис. 1.3.) тривалий період мали домінуюче значення при побудові організаційних структур управління підприємствами і установами. Вони особливо ефективні для організацій, які функціонують у стабільному режимі, рівномірно розвиваються, не відчувають значних впливів навколишнього середовища. Горизонтальні зв'язки в таких випадках встановлюються на відносно тривалий час і їх регулювання не потребує додаткових втручань вищестоящих органів управління. Однак у разі появи нових нестандартних проблем, значна частина яких потребує прийняття творчих рішень (спільними зусиллями фахівців різних підрозділів), порушується стабільність функціонування системи управління. У разі їх виникнення буває необхідно перерозподілити горизонтальні зв'язки або знову їх сформувати.

Рис. 1.3 Схема лінійно-функціональної (штабної) організаційної структури

В умовах трансформації економіки принципове значення має гнучка і динамічна система міжфункціональної координації та підпорядкування різнорідних зусиль окремих ланок для досягнення конкретної поставленої мети. При вирішенні проблемних завдань функціонування організації (пов'язаних з переорієнтацією цілей або зміною шляхів їх досягнення) лінійно-функціональна структура управління стає неефективною
(табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Переваги і недоліки лінійно-функціональна структури

Переваги:

Недоліки:

1) більш глибока підготовка рішень і планів, пов'язаних зі спеціалізацією їй працівників;

2) звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблем;

3) можливість залучення консультантів та експертів.

1) відсутність тісного взаємопроникнення і взаємодії на горизонтальному рівні між відділеннями;

2) недостатньо чітка відповідальність, так як той, що готує рішення, як правило, не бере участі в його реалізації;

3) надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі, а саме: підлеглість по ієрархії управління, тобто тенденція до через мірної централізації.

З розвитком організацій, більшою залежністю їх від навколишнього середовища та необхідністю адаптування до змін з'явилися нові види організаційних структур, серед яких найбільше поширені програмно-цільові, матричні та дивізіональні

Програмно-цільова організаційна структура -- особливий тип структури, подібний до лінійно-функціональної структури, доповнює її, але не ідентичний їй. Сутність та призначення програмно-цільових структур визначаються системним підходом до організації як об'єкта управління, який розглядається як єдина цілісна система з орієнтацією на виявлення в ній взаємозв'язків та взаємозалежностей, спрямованих на досягнення кінцевої мети системи. Реалізація поставленої мети забезпечується шляхом виконання відповідними операційними (тими, що здійснюють основну діяльність) та управлінськими ланками комплексу робіт та заходів. Цей комплекс є програмою, в якій заздалегідь виявлено обсяг, якість та термін виконання. При цьому характер відносин між ланками набуває сутності взаємодії та взаємосприяння.

Основу програмно-цільової структури становить спеціальний орган (підрозділ), призначений для формування, координування та регулювання усіх горизонтальних зв'язків, які належать до даної програми. Цей орган, що інтегрує горизонтальні зв'язки залежно від конкретних умов функціонування та змісту програм, може мати різний склад. Його функції, повноваження та відповідальність виявляються статусом особи, що його очолює та здійснює процес управління програмою, -- керівника програми.

Відповідно до повноважень та відповідальності, якими наділено керівника програми, розрізнюють такі основні організаційні варіанти побудови програмно-цільових структур: координаційну; проектну, або продуктову; змішану.

При програмно-цільовій структурі координаційного типу керівник програми та підлеглі йому працівники відіграють лише допоміжно-координаційну роль, виступають додатковим інструментом для забезпечення більш оперативної та збалансованої взаємодії між співвиконавцями проекту. Керівники програми при цьому практично не наділяються правами прийняття рішень і несуть лише часткову відповідальність за виконання певної складової програми. Ця система досить ефективна в умовах великої кількості програм з нескладною кооперацією підрозділів, при виконанні яких на перший план виходять питання підвищення оперативності та комплексності їх виконання.

При проектній, або продуктовій, структурі на керівника програми покладається вся відповідальність за якість і терміни виконання робіт. У зв'язку з цим він дістає всі права розпорядництва (виконавці програми переходять у повну підлеглість керівника). При цьому всередині програмно-цільової структури формується традиційна лінійно-функціональна структура. Застосування цього варіанта доцільне в тому випадку, коли організація виконує обмежену кількість складних програм, які потребують високої якості, суттєво відрізняються між собою, на виконанні кожної з них зайнятий окремий колектив працівників, який не бере участі в інших програмах. Така структура, за рекомендацією фахівців, може бути використана в організаціях, що вирішують вузьке коло складних питань.

При змішаному варіанті організації програмно-цільової структури на керівника програми покладається вся повнота функціонального керівництва, але він не має права безпосереднього розпорядження працівниками. Це означає, що всі рішення, які стосуються сутності, якості та термінів виконання робіт, приймає керівник програми, а організацію реалізації цих рішень забезпечують безпосередні керівники виконавців відповідно до діючої лінійно-функціональної структури управління.

Такий варіант організації програмно-цільової структури доцільний у тих випадках, коли в організації одночасно виконуються невелика кількість складних, відповідальних і високовитратних програм довгострокового характеру та безліч менш складних і довгострокових робіт. У кожному окремому випадку використання чистої продуктової, програмної, змішаної або координаційної системи управління програмою має бути обґрунтовано конкретними умовами організації. Перерозподіл функцій між органами лінійно-функціональної і програмно-цільової структур приводить до виникнення матричної схеми, яка застосовується зараз у цілому ряді організацій, у тому числі таких, що займаються інноваційною діяльністю.

За матричної схеми організаційної структури виконавець має двох або більше керівників, яким він підлеглий. Виконавець (за програмою або проектом) знаходиться в точці перетину міжфункціональних зв'язків, які регулюються як керівником програми, так і лінійними керівниками. Цей перетин організаційних зв'язків надає організаційній структурі матричний характер. Із матричної моделі видно, що взаємодія лінійно-функціональної та програмно-цільової структур зберігає всю сукупність інформаційних зв'язків, притаманних механізму управління, які не суперечать принципу єдиноначальності, оскільки вертикально-лінійне керівництво функціональними органами обох структур зберігається за одними й тими ж рівнями управління.

Матрична організаційна структура управління надійна і стійка при виконанні таких робіт, які встановлені й повторюються (як і лінійно-функціональна схема) і водночас мають спеціальний механізм з координації функціональних і міжфункціональних зв'язків щодо досягнення цілей, які змінюються.

Проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподіл часу роботи спеціалістів над проектами можуть порушувати стабільність функціонування організації та затрудняюсь досягнення її довгострокових цілей. Для забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами покликаний пов'язувати виконання управлінських процедур окремими функціональними і лінійними підрозділами.

Матрична структура, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівникові функціонального підрозділу, який надає персонал та інші ресурси керівникові проекту (або цільової програми), з іншого, - керівнику тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями та несе відповідальність за строки, якість і ресурси. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів,підпорядковані йому тимчасово і по обмеженому колу питань (причому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів - відділів,служб).

Перехід до матричним структурам охоплює не всю організацію, а лише її частина, причому успіх тут значною мірою залежить від того, якою мірою керівники проектів володіють професійними якостями менеджерів і здатні виступити в проектній групі в ролі лідерів. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їх ефективності, хоча система подвійного (а в ряді випадків навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналом та його ефективним використанням. Основоположним принципом у матричному підході до побудови організаційних структур управління є не вдосконалення діяльності окремих структурних підрозділів, а поліпшення їх взаємодії в цілях реалізації того чи іншого проекту або ефективного вирішення певної проблеми (рис. 1.4.).

Рис. 1.4 Схема матричної організаційної структури

Ця вимога виконується тут за рахунок того, що в матричної структурі паралельно з функціональними та лінійними підрозділами створюються спеціальні органи (проектні групи) для вирішення конкретних виробничих завдань. Ці проектні групи формуються за рахунок фахівців підрозділів, що знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії. Розглянемо основні переваги та недоліки матричної структури (табл. 1.4.)

Таблиця 1.4

Переваги і недоліки матричної структури

Переваги:

Недоліки:

1) можливість швидко реагувати і адаптуватися до мінливих внутрішніх і зовнішніх умов організації;

2) підвищення творчої активності адміністративно-управлінського персоналу за рахунок формування програмних підрозділів, активно взаємодіючих з функціональними структурами;

3) раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності;

4) збільшення мотивації діяльності за рахунок децентралізації управління та посилення демократичних принципів керівництва;

1) складна структура підлеглість, в результаті чого виникають проблеми, пов'язані з встановленням пріоритетів завдань і розподілом часу на їх виконання;

2) присутність "духу" нездорового суперництва між керівниками програм;

3) необхідність постійного контролю за "співвідношенням" сил між завданнями управління по цілям;

4) труднощі у придбанні навичок, необхідних для роботи по повній програмі.

Таким чином, головним принципом формування матричної структури є розвинена мережа горизонтальних зв'язків, численні перетину яких з вертикальною ієрархією утворюються за рахунок взаємодії керівників проектів з керівниками функціональних і лінійних підрозділів.

Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, які підпорядковані йому на тимчасовій основі і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керівнику проекту можуть підкорятися тимчасово тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів. Матричні структури управління, доповнивши лінійно-функціональну організаційну структуру, відкрили якісно нове на-урядування в розвитку найбільш гнучких і активних програмно-цільових структур управління. Вони націлені на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного за підвищення ефективності управління.

Матричний тип структури управління використовується в організаціях зі складним характером робіт, а також для забезпечення висококваліфікованих послуг та експертизи в галузі науки і техніки.

До ієрархічного типу організаційної структури належить також так звана дивізіональна структура (від англ. division -- відділення). Такий тип структури характеризують часто як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація зі збереженням координації та контролю). Ключовими фігурами при управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери. При цьому здійснюється структуризація організації за критеріями продуктової, споживацької, регіональної спеціалізації. Такий підхід, на думку деяких авторів, забезпечує більш тісний взаємозв'язок виробництва зі споживачем, суттєво прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі, проте це призводить до зростання ієрархічності (рис. 1.5.).

Рис. 1.5 Схема дивізіональної організаційної структури

Дублювання є одним з основних недоліків дивізіональної організаційної структури, але така структура дозволяє вирішувати досит ефективно багато інших питань (табл. 1.5.).

Таблиця 1.5

Переваги і недоліки дивізіональної структури

Переваги:

Недоліки:

1

2

1. Відносно велика самостійність керівників дивізіонів;

2. Організація директивних зв'язків по лінійним принципом;

1.Відносно високі витрати на координацію через децентралізацію аж до окремого фінансування з бюджету та системи рас непарних цін;

3. Відносно потужне використання інструменту координації з технічною підтримкою;

4. Швидка реакція на зміни ринку;

5.Звільнення вищих керівників фірми від оперативних і рутинних рішень;

6. Зниження конфліктних ситуацій внаслідок гомогенної цілей в дивізіоні.

2. При децентралізації втрачаються переваги кооперації, що часто вимагає централізації виконання окремих функцій;

3.Висока потреба в керівних кадрах

Структура організації може формуватися з урахуванням охарактеризованих видів структур управління організаціями, а також відомих та впроваджених у практиці управління підходів та методів їх проектування.

1.2 Принципи побудови організаційної структури

«Структура управління організацією», або «організаційна структура управління» (здійсню) - одне з ключових понять менеджменту, тісно пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорії і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси то увагу, яку керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур управління, вибору їх типів і видів, вивченню тенденцій зміни і оцінками відповідності задачам організацій.

Під структурою управління розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Здійсню визначається також як форма поділу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функцій, спрямованим на вирішення поставлених завдань та досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється у вигляді оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між вхідними в її склад органами управління і працюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відносини), рівні та повноваження. Елементами здійснення можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зайнято те або інше кількість фахівців,виконують певні функціональні обов'язки. Існують два напрямки спеціалізації елементів здійсню:

- в залежності від складу структурних підрозділів організації відокремлюються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;

- виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організують виробництво, працю і управління, які контролюють всі процеси в організації.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято підрозділяє на горизонтальні і вертикальні зв'язки. Перші носять характер узгодження і є однорівневих. Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічність побудови системи управління, тобто при наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідують свої цілі. При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і низові ланки (менеджери, безпосередньо керівні роботою виконавців).При трьох і більше рівнях в здійсню формується так званий середній шар, який у свою чергу може складатися з декількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язку. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації та її структурних підрозділів. Функціональні зв'язку сполученої з тими чи іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їх розпорядження.

Між усіма вище складовими здійсню існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них (числа елементів і рівнів, кількості і характеру зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про введення в здійсню нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ, кому він буде безпосередньо підпорядкований,які органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію, на яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба, якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу,які форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами.

Збільшення кількості елементів і рівнів в здійсню неминуче призводить до багаторазовому росту числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень. Наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах аналогічно погіршенню якості функціонування менеджменту організації.

На всіх рівнях управління приділяють величезну увагу принципам і методам формування структур, вибору типу або комбінації видів структур. Різноманітні утримання структур управління зумовлює безліч принципів їх формування. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином:

1. Організаційна структура управління повинна, перш за все, відображати цілі і задачі організації, а, отже, бути підлеглою виробництву і його потребам.

2. Слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника та органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління покликана бути адекватною у соціально-культурному середовищі організації, що надає суттєвий вплив на рішення, щодо рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності,ступеня самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різних факторів впливу на здійснення. Головний фактор, «задає» можливі контури і параметри структури управління - сама організація. Відомо, що організації розрізняються за багатьма критеріями. Велике розмаїття організацій в Російській Федерації зумовлює множинність підходів до побудови управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних та некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень розподілу і спеціалізації праці, його кооперування та автоматизації, ієрархічних і «плоских», і так далі. Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна у порівнянні з тією, яка потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту часом зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера),де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю.

Важливо звернути увагу на сполучення структури управління з фазами життєвого циклу організації. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (коль скоро дану фірму купує або приєднує до себе інша компанія,пристосовуються структуру управління до тієї фази життєвого циклу,в якій вона знаходиться).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якого-небудь об'єднання, (концерну, асоціації і т.п.) Відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій централізує), тому міняється і структура управління фірми. Якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевої організації, яка об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації «електронного інтелекту», тобто до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівні. Це стосується, перш за все, до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

Основними напрямками вдосконалення організаційних структур управління є:

- децентралізація виробничих і збутових операцій;

- інноваційна економія, пошук нових ринків, диверсифікація операцій;

- систематичне підвищення творчої та виробничої віддачі персоналу;

- перехід від вузької спеціалізації до інтеграції в зміст і характер самої управлінської діяльності, в стилі управління;

- перетворення пірамідальних здійсню в плоскі з мінімальною кількістю рівнів між вищим керівництвом і безпосередніми виконавцями;

- відмова від використання адміністративних важелів координації й контролю.

Більшість організацій безперервно вдосконалюють свої організаційні структури. В даний час характерне скорочення числа управлінських рівнів: перехід від 8-12 управлінських рівнів до 4-5, тобто скорочення числа проміжних ланок між головним керуючим і співробітниками.

1.3 Підходи та методи побудови організаційних структур

Найбільш поширеним є класичний, біхевіористичний (по-ведінковий), ситуаційний, системний підходи до побудови організаційної структури.

Побудова організаційної структури організації в рамках класичного підходу передбачає чітке формулювання цілей, що ставляться перед установою. Організаційна структура установи розглядається при цьому підході як машина, що необхідна для вирішення конкретних завдань шляхом встановлення завдань структурним підрозділам та окремим працівникам. Вважається, якщо завдання встановлені більш конкретно, то вони можуть бути краще виконані.

Сутність біхевіористичного (поведінкового) підходу полягає в тому, що організаційна структура розглядається як соціальний організм і основна увага звертається на соціальну роль працівників колективу установи. Об'єктом управління при цьому є мотивація праці службовців, взаємовідносини в малих групах, групова та міжгрупова поведінка, задоволення соціально-економічних потреб членів трудового колективу тощо. Ситуаційна концепція виникла на основі класичного та біхевіористичного підходів. її представники вважають, що під час побудови структури організації необхідно враховувати конкретну ситуацію, в якій буде діяти ця організація. До ситуаційних факторів, які треба враховувати, вони віднесли: тип технології та обсяг робіт, орієнтацію на нововведення, характер та важливість вирішуваних завдань, національні традиції і т. ін.

Системний підхід розглядає організаційні структури як складні соціально-економічні системи, складові яких мають якісні риси, які можуть бути втрачені в разі відокремлення їх від організаційної структури, а структури в цілому мають суттєві риси, які не притаманні їх окремим складовим. Відмінними особливостями цього підходу є те, що організаційна структура органу державної влади розглядається як складова більшої організаційної системи; вона сама є складною соціально-економічною системою, а її складові мають власні цілі.

Необхідність формування нових організаційних структур виникає у випадках: 1) створення нової організації; 2) реструктуризації старої організації; 3) зміни в підходах та методах управління організацією; 4) зміни напрямку діяльності організації тощо.

У наш час є досить багато методів побудови структур управління, які використовуються в різноманітних методичних підходах. Найбільш поширеними методами є: досвідний, експертний, аналогій, нормативний, параметричний, технологічний, структуризації цілей, економіко-математичного моделювання, імітаційного моделювання.

Досвідний метод припускає вивчення рішень аналогічних завдань в інших організаціях, внесення пропозицій на основі аналізу ситуацій, що відбулись, та орієнтування на колективний досвід різних працівників.

Експертний метод також базується на досвіді фахівців, які добре знають сутність вирішуваних завдань, володіють достатньою інформацією про дійсні обставини даної організації та вільні у висловленні своєї думки.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены