Оцінка ефективності системи управління організацією (на прикладі ВАТ "Донбасенерго")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РОБОТА

на тему: «Оцінка ефективності системи управління організацією» (на прикладі ВАТ «Донбасенерго)

ЗМІСТ

ВСТУП

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ

1.1 Поняття та сутність ефективності управлінської діяльності

1.2 Ефективність, як показник результативності діяльності підприємства

1.3 Оптимізація організаційної структури, як фактор підвищення ефективності управлінської діяльності

2. ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «ДОНБАСЕНЕРГО»

2.1 Загальна характеристика підприємства і аналіз основних техніко-економічних показників ВАТ «Донбасенерго»

2.2 Аналіз організаційної структури

2.3 Аналіз ефективності організаційної структури підприємства

3. РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

3.1 Напрямки оптимізації організаційної структури в сучасних умовах господарювання

3.2 Оцінка ефекту від впровадження розроблених рекомендацій

3.3 Подальший розвиток та підвищення ефективності системи управління ВАТ «Донбасенерго»

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

У взаємостосунках людей усередині організації існує ієрархія - принцип структурної організації складних багаторівневих систем, що полягає у впорядкуванні взаємодій між рівнями в порядку від вищого до нижнього.

Кожний з двох або більш рівнів виступає як керівник по відношенню до всіх нижче розташованих і як підлеглий по відношенню до вище розташованих. В ієрархічно побудованій системі кожний рівень спеціалізується на виконанні певного кола функцій, причому на більш високих рівнях ієрархії переважно здійснюються функції узгодження, інтеграції. Ієрархія в організації систем необхідна у зв'язку з тим, що управління в них пов'язано з отриманням, переробкою і використовуванням великих масивів інформації. На нижніх рівнях використовується конкретна, охоплююча лише окремі сторони функціонування системи, інформація, а на більш високі рівні поступає узагальнена інформація, що характеризує умови існування всієї системи, і ухвалюються рішення, що відносяться до системи в цілому.

Організаційні структури підприємств, що орієнтуються на інновації - нове слово в організації управління українських фірм. Тому розгляди організаційних структур в цьому аспекті украй важливі для успішної організації інноваційних підприємств.

Таким чином, метою даної роботи є розробка рекомендацій по підвищенню ефективності системи управління організацією.

Завдання курсової роботи:

- проаналізувати літературні джерела, які містять інформацію про організаційні структури, її моделювання та підвищення ефективності управління підприємством;

- зробити аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства; проаналізувати стан існуючих проблем на підприємстві;

- розробити рекомендації щодо підвищення ефективності системи менеджменту на підприємстві.

Організаційну структуру можна вибирати і зрозуміти тільки при широкому, комплексному підході до змін підприємства і його навколишнього середовища. Як показує досвід, процес внесення корективів в організаційну структуру управління підприємством, орієнтованим на інновації повинен передбачати:

- систематичний аналіз функціонування організації і її середовища з метою виявлення проблемних зон;

- розробку генерального плану вдосконалення організаційної структури, інжиніринг, реінжинирінг;

- гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості і конкретні пропозиції по зміні;

- послідовну реалізацію планованих змін. Введення незначних змін має великі шанси на успіх, ніж зміни крупного характеру;

Аналіз організаційних структур - одне з ключових понять теорії організації, тісно пов'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї системи протікає весь управлінський процес, в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Система організаційних структур управління організації побудована для того, щоб всі протікаючі в ній процеси здійснювалися своєчасно і якісно. Звідси і увага, яку приділяють їй керівники підприємств і фахівці, з метою безперервного вдосконалення, розвитку як системи в цілому, так і її окремих складових. Очевидно, що вивчення і вдосконалення системи управління, в рамках окремої організації сприяє найшвидшому досягненню поставленої мети і задач.

Об'єктом дослідження обрана енергетична галузь України. Методичною основою роботи є спеціальна методична література з економіки та менеджменту, дані бухгалтерського, статистичного й оперативного обліку ВАТ «Донбасенерго».

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ

1.1 Поняття та сутність ефективності управлінської діяльності

Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, чи проектів планових заходів, що розробляються, і проводяться з метою вибору найраціональнішого варіанту структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління.

Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:

- по ступеню відповідності результатів, що досягаються, встановленій меті виробничо-господарської організації;

- по ступеню відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його змісту організації і результатів.

В методології організаційного механізму особливе місце займають методи оцінки і аналізу ефективності управлінської системи. Під ефективністю управління слід розуміти створення сприятливих умов для досягнення колективом підприємства високих результатів в обумовлені терміни з якнайменшими витратами.

В дореформеній централізованій системі управління категорія ефективності управління не відділялася від показників ефективності виробництва. Останні приводилися до витрат на управління (заробітній платні або управлінським витратам) і таким чином зв'язувалися з результатами праці управлінських працівників.

Проблемами підвищення ефективності управління підприємствами займалися наступні вчені: В.В. Бузирева, А.В. Бусигіна, М.В. Володькіна, Д.М. Гвішиані, В.Г. Герасимчук, А.Ю. Денисова, С.А. Жданова, В.І. Кноррінг, В.М. Колпакова, В.С. Кулібанова, В.С. Пономаренко, А.Г. Поршнєва, О.М. Тищенко, Л.С. Шевченко[15].

Науковими дослідженнями також займались закордонні вчені: І. Ансофф, О. Вільямсон, П. Друкер, М. Мескон[10], А. Файоль, Р. Холл, Дж. К. Лафта[9].

Існуючі наукові розробки дозволили виявити низку невирішених питань в дослідженні проблеми підвищення ефективності управління підприємствами в аспекті проблеми самоорганізації та системної взаємодії. За сучасних умов самоорганізації незалежних агентів управління, як лише адміністрування, є непродуктивним і неможливим. Ринкова економіка потребує іншої інформації та методів її оцінки, адекватних новим підходам до управління підприємствами. У зв,язку з цим виникає потреба пошуку обґрунтованих шляхів і методів підвищення ефективності управління підприємствами з урахуванням нестабільності ринкових відносин.

Дана проблема вже тривалий час знаходиться в центрі уваги багатьох теоретиків і практиків виробництва. В умовах планової централізованої економіки дослідженням проблеми ефективності управління виробництвом та її оцінки плідно займалися такі вчені як О.І.Амоша, Н.І.Калінін, І.І.Лукінов, Г.Х.Попов, Ф.М.Русінов, А.Ф.Сільченков, А.В.Тихомирова, М.Г.Чумаченко та ін[11]. Вона була предметом дослідження і для багатьох зарубіжних науковців: Ч.Бернарда, П.Драккера, М.Ітлі, С.Малфорда, Г.Саймона та ін. За умов формування ринкових відносин дана проблема розробляється багатьма вітчизняними вченими, про що свідчать роботи О.М. Алимова, С.І.Бандура, П.П.Борщевського, Б.М.Данилишина, С.І.Дорогунцова, С.Ф.Покропивного, О.П.Сологуб, Н.В.Тарасової, А.М.Федорищевої, В.І.Чижової, В.С.Яцкова та ін. В їх працях знайшли своє відображення окремі аспекти проблеми оцінки ефективності управління. Разом з тим, в її межах існує чимало невивчених і суперечливих питань, на що вказують й самі дослідники[29].

Принципове значення для оцінки ефективності системи управління має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Один з підходів диференціювання зводиться до порівняння з показниками, які характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням всіх наявних методів і засобів проектування систем управління. Характеристики такого варіанту приймаються як нормативні. Можуть застосовуватися також порівняння з показниками ефективності і характеристиками системи управління, вибраної як еталон, що визначає допустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури.

Часто замість методів використовується експертна оцінка організаційно-технічного рівня аналізованою і проектованою системою, а також окремих її підсистем і схвалюваних проектних і планових рішень, або комплексна оцінка системи управління, заснована на використовуванні кількісно- якісного підходу, що дозволяє оцінювати ефективність управління по значній сукупності чинників.

Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління і його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні три взаємопов'язані групи.

Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління. При оцінках ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, як ефект, обумовлений функціонуванням або розвитком системи управління, може розглядатися обсяг, прибуток, собівартість, обсяг капітальних вкладень, якість продукції, терміни упровадження нової техніки і т.п.

Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу управління у тому числі результати і витрати управлінської праці. Як витрати на управління враховуються поточні витрати на зміст апарату управління, експлуатацію технічних засобів, зміст будівель і приміщень, підготовку і перепідготовку кадрів управління.

При оцінці ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватись як кількісно, так і якісно. Ці показники набувають нормативного характеру і можуть використовуватися як критерій ефективності обмежень, коли організаційна структура змінюється у напрямку поліпшення одного або групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших. До нормативних характеристик апарату управління можуть бути віднесений наступні: продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надійність.

Продуктивність апарату управління може визначатися, як кількість проведеної організацією кінцевої продукції або об'єми відпрацьованої в процесі управління інформації.

Під економічністю апарату управління розуміються відносні витрати на його функціонування. Для оцінки економічності можуть використовуватися такі показники, як питома вага витрат на зміст апарату управління, питома вага управлінських працівників в чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці об'єму окремих видів робіт.

Адаптивність системи управління визначається її здатністю ефективно виконувати задані функції в певному діапазоні умов, що змінюються. Чим відносно ширше цей діапазон, тим більше адаптивною вважається система.

Гнучкість характеризує властивість органів апарату управління змінювати в узгодженості з виникаючими задачами свої ролі в процесі ухвалення рішень і налагоджувати нові зв'язки, не порушуючи властивій даній структурі впорядкованості відносин.

Оперативність ухвалення управлінських рішень характеризує сучасність виявлення управлінських проблем і таку швидкість їх рішення, яка забезпечує максимальне досягнення поставленої мети при збереженні стійкості налагоджених виробничих і забезпечуючих процесів.

Надійність апарату управління в цілому характеризується його безвідмовним функціонуванням. Якщо рахувати якість визначення мети і постановку проблем достатнім тобто, здатністю забезпечувати виконання завдань в рамках встановлених термінів і виділених ресурсів. Для оцінки старанності апарату управління і його підсистем може використовуватися рівень виконання планових завдань і дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень при виконанні вказівок.

Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури і її технічно-організаційний рівень. До структур відноситься ланковість системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності.

Важливими вимогами, є здатність адекватного віддзеркалення динамічності керованих процесів, збалансованість і несуперечність показників. При оцінці ефективності окремих заходів щодо вдосконалення системи управління допускається використовування основних вимог до їх вибору - максимальна відповідність кожного показника цільової орієнтації заходу, що проводиться, і повнота віддзеркалення ефекту, що досягається[12].

1.2 Ефективність, як показник результативності діяльності підприємства

Ринкові умови зажадали розробку відповідних показників і критеріїв оцінки ефективності управління. Має місце необхідність введення декількох критеріїв базових показників, на підставі яких здійснюється оцінка результативності, була потрібна оцінка ефективності по рівнях управління і функціональних підсистемах.

Ефективність управління відображає результативність забезпечення соціально-економічного розвитку підприємства. В зв'язку з цим ефективність управління виявляється в досягнутих показниках результативності всієї діяльності підприємства.

Ефективність, як показник результативності, припускає вимір витрат за результатом. Як останнє розглядається прибуток, як кінцевий результат діяльності, а як витрати - основні виробничі фундації і оборотні кошти. Проте результат, як економічне поняття, ширше за таке тлумачення. Результат має багатоманітні прояви.

Так, Д. Скотт Синк розглядає 7 різних результатів: дієвість, економічність, якість, прибутковість, продуктивність, якість трудового життя, упровадження новацій.

При цьому під дієвістю (Д) розуміється ступінь досягнення системою поставленої перед нею мети, ступінь завершення «потрібної роботи».

Для оцінки дієвості використовуються три критерії:

a) якість - чи є продукція, властивості якої відповідають певним вимогам;

b) кількість - чи є потрібна для споживачів продукція в об'ємах, обумовлених договорами про поставки;

c) своєчасність - чи виконуються договірні терміни поставки продукції.

Економічність (Е) відображає ступінь використовування ресурсів. Цей показник є вимірником результативності організаційної системи відносно витрат.

Якість (Я) пов'язана з поняттям якісних ознак, які відображають конкретні властивості, що закладаються в продукт при його створінні.

Прибутковість (П) є співвідношенням між валовим доходом і сумарними витратами. Цей показник можна виміряти по-різному.

Прибутковість відображається в наступних показниках:

a) чистий прибуток, віднесений до об'єму продажів:

Пч : Vп = Рv (1.1)

де Пч - чистий прибуток;

Vп - об'єм продажів;

Рv - рентабельність продажів;

b) чистий прибуток, віднесений до сукупних активів:

Пч : АС = РА (1.2)

де АС - сукупні активи;

РА - рентабельність активів;

c) чистий прибуток, віднесений до власного капіталу:

Пч : КВ = РК (1.3)

де КВ - власний капітал;

РК - рентабельність капіталу;

d) валовий дохід, віднесений до витрат виробництва:

ВД : І = Рв (1.4)

де ВД - валовий дохід;

Рв - рентабельність виробництва.

Продуктивність відображає співвідношення кількості реалізованої продукції і витрат праці на її виготовлення. Цей показник може бути представлений і співвідношенням виготовленої і реалізованої продукції до витрат живої і упредметненої праці. Показник містить елементи попередніх показників результативності. Так, об'єм реалізації (продажів) пов'язаний з якістю і кількістю продукції, в ньому знаходять віддзеркалення перші дві умови дієвості: якість продукції і її об'єм. Використовування в розрахунку критерію продуктивності сукупності живої і упредметненої праці пов'язує цей показник з економічністю.

Якість трудового життя - критерій, який відображає реакцію працівників на соціально-технічні умови праці, їх психологічний стан в процесі роботи. Цей критерій багато в чому визначає здатність підприємства ефективно функціонувати.

Упровадження новацій - критерій, що відображає, яке місце займає оновлення технічної бази в підвищенні ефективності діяльності підприємства, оскільки упровадження прогресивної технології підвищує якість продукції, знижує витрати на виробництво. Цей критерій використовується як один з найважливіших чинників для визначення конкурентноздатного статусу підприємства. І Ансофф для оцінки конкурентноздатного статусу фірми (КСФ) використовує формулу:

КСФ= * а; (1.5)

де IF - рівень стратегічних капіталовкладень;

IK - критична точка обсягу капіталовкладень;

Io - точка оптимального обсягу;

а - коефіцієнт, що враховує інші чинники конкурентноздатного статусу.

Природно, що пріоритет, ваговитість кожного з перерахованих критеріїв результативності залежатимуть від ряду чинників конкретного підприємства і, перш за все, від його стану: технічного, фінансового, зрілості технології і продукції, його положення на ринках збуту, кадрового забезпечення і ін. Задача менеджменту полягає у встановленні найефективніших дій, направлених на підвищення ефективності функціонування підприємства.

1.3 Оптимізація організаційної структури, як фактор підвищення ефективності управлінської діяльності

Економічні перетворення, які відбуваються в Україні докорінно змінюють характер і принципи управління підприємствами та організаціями. Нині всі підприємства, організації мають по-новому переосмислити організаційну структуру з метою забезпечення ефекивної діяльності підприємств. Необхідно розпочинати з перебудови саме з організаційної структури та запровадження нових підходів до управління нею.

Проблеми організації управління системно чи аспектно були і залишаються предметом досліджень таких вчених, як М. Мескон [10], Ф. Хедоурі, І. Тимошенко [16], А. Соснін, А. Шегда [30], В.Д. Немцов, Л. Довгань, Г. Сініок[11].

Переважна більшість праць із питань організації управління присвячена традиційним видам організаційної структури управління. Однак, серед проблем, які потребують детального аналізу, слід виділити проблему формування організаційної структури та підходи при створенні системи управління.

Організаційна структура управління загалом характеризується складом та відповідністю лінійного, функціонального та цільового управління; кількістю та складом управлінських підрозділів на різних ієрархічних рівнях, типом існуючої структури управління, числом рівнів управління (лінійного і функціонального); чисельністю і співвідношенням різних категорій керівників, спеціалістів, інших службовців у цілому в системі управління та в окремих підрозділах; обсягом обробленої інформації в цілому у межах системи управління та в окремих підрозділах; рівнем керованості порівняно з нормою керованості; кількістю та співвідношенням числа рішень різних видів, які готуються та приймаються у різних підрозділах і на різних рівнях апарату управління; кількістю рівнів підпорядкування та числом зв'язків між підрозділами, відповідністю завдань, які вирішуються, рівні лінійного керівництва за важливістю витрат на управління в окремих функціональних підрозділах та на рівнях управління; складом ланок обслуговування та їхнім співвідношенням з лінійними, функціональними та цільовими підсистемами управління [17].

Організаційна структура управління підприємством у сучасних умовах дедалі більше набуває функціональної спрямованості і містить у собі такі елементи: директор підприємства, якому підпорядковуються заступники з окремих напрямів (виробництво, фінанси, збут, персонал тощо), суб'єкти управління структурних підрозділів, які виконують певні функції управління; визначені цілі діяльності усіх підрозділів підприємства, досягнення яких забезпечується стабільними неперервними інформаційними взаємозв'язками між ланками управління з метою координації окремих дій щодо їхнього виконання[9].

Тривалий час структури управління будувались за принципами управління, сформульованими ще на початку минулого століття Ф.У. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером. Організаційні структури побудовані за цими принципами отримали назви ієрархічні, або бюрократичні, структури. Найбільш розповсюджені типи ієрархічної структури є: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна структури управління.

Підвищення ефективності роботи підприємства значною мірою визначається організованістю системи, управління, залежної від чіткої структури підприємства і діяльності всіх її елементів у напрямі вибраної цілі.

Необхідність реструктуризації підприємства особливо виявляється при реалізації інноваційної стратегії розвитку. Необхідність структурних змін, орієнтованих на інноваційну діяльність, продиктована в першу чергу тим, що існуючі типи структур управління орієнтуються на виконання, а не на творчий підхід до рішення проблем. В той же час рішення завдань, які виникають перед підприємствами в умовах ринкових трансформацій, є необхідним для створення творчого не заформалізованого середовища, якому повинна відповідати певна структура.[15]

Важливість формування ефективної організаційної структури управління інноваційним потенціалом підприємства визначається тим, що сучасні науководослідницькі проекти, научнотехнічні розробки мають частіше за все унікальний характер, роботу дослідників і розробників складно планувати, а її результати важко виміряти. Помилки в побудові організаційної структури не тільки ускладнюють управління інноваційним потенціалом, але і приводять до зниження виробничості праці дослідників, конструкторів, виробничників, до великих економічних втрат.

Найбільш значущими, за оцінками самих керівників підприємств, є проблеми у сфері управління фінансами і інвестиціями: підприємствам хронічно не вистачає фінансових ресурсів для розвитку бізнесу. В той же час дані бухгалтерського обліку слабо використовуються в процесі управління; система планування, контролю і аналізу в фінансовій структурі не сформована в повному об'ємі, а представлена у вигляді окремих елементів і частин, не інтегрованих в єдину систему. Це не дозволяє раціонально управляти всіма наявними ресурсами в масштабі підприємства, визначати запас фінансової міцності підприємства.

У зв'язку з цим необхідно: привести організаційну структуру відповідно до пріоритетів інноваційного розвитку і технологічного прогнозування; розробити системний механізм взаємодії держави з корпоративним сектором економіки [32].

Інертність, слабка орієнтація на кінцевий результат, низька адаптивність до змін попиту і науково-технічного прогресу, перевантаженість вищих ланок керівництва рішеннями поточних і оперативних задач, - ці і багато інших недоліків оргструктур бюрократичного типу не можливо ліквідувати шляхом вживання приватних заходів по вдосконаленню внутрішньофірмового управління. Створення оргструктур, відповідних задачам стратегічного менеджменту, вимагає кореної ломки старих схем управління не маючих інноваційної і підприємницької реакцій[14].

Виходячи з інноваційної стратегії розвитку підприємства, під реструктуризацією розуміється оптимізація системи функціонування підприємства у відповідності, з виробленням стратегії, яка відповідає принциповому покращенню розробки та впровадження новацій, а також зростанню ефективності та конкурентоспроможності виробництва та продукції.

Найефективнішим є системний підхід в рішенні задач реструктуризації підприємства:

- реінженирінг систем управління підприємством;

- створення нових підрозділів підприємств;

- оптимізація функціональних навантажень підрозділів підприємства в процесі упровадження нововведень.

Виходячи з системного підходу, вдосконалення організаційних структур управління промисловими підприємствами в умовах реалізації інноваційної стратегії можна представити в трьох напрямах (див.рис.1.1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Схема процесу оптимізації оргструктур управління

Ефективне функціонування інноваційної діяльності на підприємстві багато в чому залежить від ефективності системи управління, в першу чергу від збалансованості всіх підсистем управління фінансами, управління персоналом, виробництвом, технічною і технологічною підготовкою виробництва і ін. Одним з могутніх інструментів реорганізації підприємства є реінжинирінг як технологія, яка забезпечує координацію всіх елементів системи управління по підвищенню ефективності функціонування підприємства на основі упровадження нововведень.

Цей вид діяльності як «фундаментальне перепроектування бізнес-процесів компаній для досягнення корених поліпшень в основних актуальних показниках їх діяльності: вартість, кількість, послуги і темпи» [19].

Для організації інноваційної діяльності на промислових підприємствах ряд авторів пропонують формування научно-виробничих структур, основною діяльністю яких є обґрунтування вибору (а іноді розробка) і упровадження нововведень.

В основу методу, пропонованого В.В. Кулешовим встановлена ідея дослідження характеру взаємозв'язків між підрозділами структур різних типів на базі зіставлення структури мети діяльності організації з її організаційною структурою за допомогою так званих «матриць взаємозв'язків». «Матриці» будуються за статистичними і експертними оцінками тісноти зв'язків між підрозділами. Вимірником тісноти зв'язків є показник, що характеризує витрати праці співробітників одного підрозділу, пов'язані із задоволенням потреб інших підрозділів. Процедура аналізу «матриці взаємодії» проста і наочна. Такий аналіз дає можливість виявити диспропорції загрузки підрозділів. Зіставлення даних «матриці» з нормативними або експертними оцінками співвідношень завантаження, на думку авторів, дозволяє з певною достовірністю судити про існуючі диспропорції. Разом з тим застосування методу обмежено відсутністю нормативів трудомісткості взаємозв'язків[8].

Г.М. Добровим, ВЛ. Кліменюком, А.А. Савєлєвим запропонован метод аналізу і вдосконалення науково-виробничих структур, заснований на визначенні рівня «комплексності дій підрозділів», під яким розуміється відношення кількості максимально можливих взаємодій між науково-виробничими підрозділами до кількості реальних зв'язків, і встановленні максимально можливого використовування «інформаційної складової наукового потенціалу» одних підрозділів іншими. Під «інформаційною складовою» розуміється заділ власних наукових ідей, результатів, методик, інформації про наявний світовий досвід. Для цього будуються і аналізуються діаграми використовування кінцевих результатів роботи» (звітів по самостійних темах) підрозділу. Діагpaмa дає відомості про те, яка частина результатів роботи обумовлена необхідною взаємодією між підрозділами, а яка частина результатів могла б бути отримана підрозділами незалежно від їх присутності в структурі організації. Іншими словами, аналіз діаграми показує, які з комплексних результатів в тому ж вигляді, в ті ж терміни і з тими ж витратами неможливо було б отримати тим же колективом працівників, якби він знаходився зовні даній організації. Процедура побудови і аналізу діаграм дуже складна і трудомістка і має спрямованість на минулі стани організаційної структури, унаслідок чого можливість широкого застосування методу украй облежана[4,21,28].

В умовах розвитку інноваційної діяльності на підприємствах в процесі розробки і упровадження складної техніки актуальною задачею є координація структурних підрозділів з метою досягнення стратегічної мети інноваційного розвитку, що зумовлює процес оптимізації організаційних структур управління.

Для вирішення цих задач найефективнішим в процесі координації структурних підрозділів управління підприємств є метод оптимізації організаційної структури управління на основі моделювання мінімізації інформаційних зв'язків між підрозділами, що дозволяє погоджувати дію структурних підрозділів по реалізації інноваційної стратегії. З урахуванням адаптації до ринкових умов модель оптимізації організаційних структур управління формується таким чином[7].

Для конкретного підприємства задається кінцева безліч номерів елементів (задач управління), кожній парі елементів i і j ставиться у відповідність міра їх зв'язаності, визначувана коефіцієнтом Cij. Вимагається розбити численність на непересічні підмножини (класифікаційні групи) так, щоб мінімізувалися зв'язки між елементами, що входять в різні підмножини, і задовольнялися обмеження, умови класифікації, що відображають. Число підмножин М наперед не фіксується, що відповідає економічним інтерпретаціям, а встановлюється в процесі рішення задачі.

Методи визначення коефіцієнтів Cij визначаються по формулі:

Ci=n1/nC№ij+n­n1/nCІij (1.6)

де, n - загальне число чинників, якими характеризуються елементи;

n1 - число кількісних чинників;

n-n1 - число якісних чинників;

C№ij, nCІij - відповідно, коефіцієнти близькості елементів і j і визначені на основі урахування кількісних та якісних чинників.

Величини Cij приймаються рівними одиниці при максимальній і нулю - у разі мінімальній пов'язаності елементів. Після розрахунку значень Cij множеність елементів N ставиться в співвідношення симетрична матриця C=||Cij||.

Розбивання цього множества N на пересічні підмножини Nr відбивається за допомогою наступних умов:

, (1.7)

Nг?N м= ?, г? м (1.8)

де, М - число, що раніше не задано;

Структура та число підмножин, які характеризуються наступними додатковими границями:

?P(і)?Pг, (1.9)

І=Nг

де, P(і)?0 - вектор-функція компоненти якого вказують на трудомісткість, необхідну для рішення задачі і € N;

Pг?0 - вектор, вказуючи об'єм робіт (в одиницю часу)для однієї організаційної одиниці.

г(і) - номер підмножин Nг, в яке входить в елемент і€ N через д(i,j) - функцію заборона:

1, коли елементи i і j дозволяється включити в одно з підмножин;

д(i,j)={0, у противному випадку;

i,j € N.

Функція заборони в відображає неможливість включення двох елементів і та j в єдине множина по різним причинам. Ця умова знаходить відображення у вигляді границь.

г(і) ?г(j), коли д(i,j)=0. (1.10)

Цільова функція розбиття відображає мінімізацію зв'язків між підмножинами

М=1 м

? ? ? ? Cij>min (1.11)

г=1 м=г+1 іеNг jеNм

Мінімізація здійснюється на безлічі варіантів розбиття, що визначаються границями (1.7)-(1.10) і вибором числа розбиття. Критерій (1.11) відображає формування таких підмножин, в середині яких найтісніші зв'язки між входящими в них елементами, а «перехресні зв'язки» мінімальні. Для оптимізації задачі (1.7)-(1.11) застосовується приближений метод, заснований на використовуванні комбінації вірогідності локальних правил переваги з самонавчанням.

В рамках математичної моделі неможливо врахувати всі фактори, що впливають на структуру управління підприємств, тому необхідно, використовуючи неформальні методи, вибрати зі всіх отриманих варіантів розбивок таку, яка узгоджується з рекомендаціями експертів або умовами по реалізації стратегії інноваційного розвитку [7].

Отримані в результаті рішення даної моделі однорідні групи задач управління можуть служити основою для вдосконалення організаційної структури управління підприємством в процесі розвитку інноваційної діяльності. Застосування оптимізаційної моделі дозволяє перерозподілити функціональні обов'язки існуючих підрозділів для виконання задач розробки і упровадження нововведень на підприємстві[23].

Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість якнайповнішого і стійкого досягнення кінцевої мети системи управління при відносно менших витратах на її функціонування.

Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління і її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить вираз в збалансованості складу функцій і мети управління, відповідності чисельності складу працівників об'єму і складності робіт, повноті забезпечення необхідною інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури.

Ефективність управління може розглядатися як в глобальному масштабі - по відношенню до всього об'єкту і зовнішнього середовища, так і в локальному аспекті - по відношенню до процесу управління, технічному оснащенню окремих підрозділів структури управління, підсистем управління[12].

Успіх підприємства залежить не тільки від форми вибраної структури, але і заходів, на основі яких проводяться постійні коректування механізмів управління. Необхідність вдосконалення системи управління на, почасовому етапі визначається багатьма чинниками. Як правило, їх склад залежить від потенціалу підприємства[29].

Розвиток підприємства вимагає постійної досконалості організаційних структур управління для досягнення мети яка постійно змінюється у зв'язку з вимогами ринку[3].

2. ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Загальна характеристика підприємства і аналіз основних техніко-економічних показників ВАТ «Донбасенерго»

Відкрите акціонерне товариство «Донбасенерго» - одне з чотирьох теплових енергогенеруючих компаній, яка була створена в процесі приватизації.

В 1995 році на базі 5 теплових електростанцій - Курахівська ТЕС, Зуївська ТЕС, Старобешевська ТЕС, Слов'янська ТЕС, Луганська ТЕС сумарною встановленою потужністю 7610 МВ було засновано державне підприємство «Донбасенерго». Відповідно до наказу Міністерства енергетики та електрифікації України від 07.02.1996р. № 26 на виконання Указу Президента України «Про структурну перебудову в електроенергетичному комплексі України» від 04.04.1995 р. № 282/95 підприємство було перетворено в Державну акціонерну енергогенеруючу компанію зі статутним фондом 236 443 010 гривень і зареєстровано розпорядженням виконавчого комітету Горлівської міської ради від 21.02.1996 р. № 99-р. Планом розміщення акцій передбачено закріплення 50%+1 акція у державній власності[1,2].

На перших зборах акціонерів змінено назву з ДАЕК «Донбасенерго» на ВАТ «Донбасенерго». Ці дані отримані з документа «Пояснювальна записка ВАТ «Донбасенерго» до управлінської звітності за 2006 рік».

До складу компанії входять 5 великих блочних теплових електростанцій, налагоджувальні і ремонтні підприємства, проектний інститут , торгівельні і комунальні підприємства.

Загальна встановлена потужність ВАТ «Донбасенерго» станом на 01.01.2007 року складає 2630 МВт.(див.рис. 2.1)



Рис. 2.1. Встановлена потужність енергокомпаній України.

Техніко-економічні показники господарчої діяльності підприємства

У 2006 році електростанціями ВАТ «Донбасенерго» вироблено 7403,6 млн.кВтг. електроенергії і відпущено на Оптовий ринок електроенергії України 6668,8 млн. кВтг. електроенергії.

Обсяг виробництва електроенергії у звітному періоді на 105,7 млн. кВтч, більше ніж у 2005 році. Зокрема по станціях:

Слов'янська ТЕС - зростання на 12,83 % (290,7 млн.кВтг);

Старобешівська ТЕС - зниження на -4,73 % (449,6 млн.кВтг).

Виробництво теплоенергії у 2006 році склало 199,4 тис.Гкал., що вище ніж за минулий рік на 1,9 %.

Коефіцієнт використання встановленої потужності по ВАТ «Донбасенерго» збільшився на 0,9 % з 31,2 % у 2005р. до 32,1 % у 2006р.

Збільшення кофіцієнта використання встановленої потужності в поточному році, в порівнянні з 2005 роком відбулося за рахунок збільшення виробництва електроенергії.

Склад генеруючого устаткування ВАТ «Донбасенерго» мав средньочасове навантаження 845 МВт, що було забезпечене роботою 3,3 блоків Старобешівської ТЕС та 0,8 корпуса блоку Слов'янської ТЕС.

Економічність роботи генеруючого устаткування поліпшилося. Про це перш за все свідчить зниження питомих витрат палива на відпущений обсяг електроенергії. При плані 415,9 Г/кВтг питомі витрати склали 415,9 Г/кВтг, а проти минулого року цей показник знижено на 3,6 Г/кВтг.:

по Слов'янській ТЕС зниження складає 10,9 Г/кВтг;

по Старобешівській ТЕС збільшення складає 0,8 Г/кВтг;

Витрати електроенергії на власні потреби знизилися на 0,99 % і склали за 12 місяців 2006 року 9,26 %, зокрема:

- по Старобешівській ТЕС - 9,72 % проти 10,63 % у 2005р.;

- по Слов'янській ТЕС - 8,55 % проти 9,56 % у 2005 р.

Економія електроенергії на власні потреби в порівнянні з минулим роком склала 70,301 млн. кВтг., зокрема:

по Старобешівській ТЕС - економія - 41,022 млн. кВтг.;

по Слов'янській ТЕС - економія - 29,279 млн. кВтг.(див.табл. 2.2)

Джерелами для аналізу основних показників підприємства ВАТ «Донбасенерго» є такі таблиці: Техніко-економічні показники ВАТ «Донбасенерго» за 12 місяців 2006р. у порівнянні з відповідним періодом минулого року (додаток Б). Зведена таблиця основних показників, які комплексно характеризують господарську діяльність підприємства, за 12 місяців 2005,2006 років (додаток В).

Таблиця 2.2

Основні показники, які характеризують господарську діяльність підприємства, за 12 місяців 2006 р. у порівнянні з відповідним періодом минулого року.

№	Показники	Старобешивська ТЕС	Відхилення +,-	Темп приросту, %	Словянська ТЕС	Відхілення +,-	Темп приросту,%
		2005	2006			2005	2006
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Виробіток енергії, тис.кВтг	4721270	4496373	-224897	-4,7	2576667	2907268	330601	12,8
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2	Витрати електроенергії на власні по треби тис.кВтг	501894	436942	-64952	-12,9	246452	248658	2206	0,8
3	Корисний відпуск енергії, тис.кВтгод	4215465	4033116	-182349	-4,3	2318819	2635474	316655	13,6
4	Витрати палива на виробіток енергії, туп.	1757427	1684500	-72927	-4,1	983668	1089191	105523	10,7
5	Товарний відпуск продукції, тис.грн	636161	783967	147806	23,23	345012	500229	155217	44,9
6	Собівартість товарної продукції, тис.грн	600111	737897	137786	22,9	355013	469186	114173	32,1
7	У т.ч витрати на паливо, тис.грн	471239	593592	122353	25,9	250011	360306	110295	44,1
8	Собівартість енергії, коп.,грн	14,24	18,3	4,06	28,5	15,31	17,8	2,49	16,2
9	Середня ціна коп./кВтгод	16,42	21,44	5,02	30,5	14,88	18,98	4,1	27,5
10	Середньооблікова чисель- ність,осіб	2664	2644	-20	-0,75	2034	2021	-13	-,06
11	Продуктивність праці тис.грн/роб.	238	296	58	24,3	169	247	78	46
12	Середньомісячна зароб.плата грн..	1130	1367	237	21	1130	1367	237	21

По Старобешівській ТЕС відбулося зменшення виробництва електроенергії до минулого року на 4,8%, по Словянській ТЕС - збільшення на 12,8%. Питомі витрати палива на відпущену кВт електроенергії зменшились на 3,6 г/кВт. Основною причиною зменшення питомих витрат є збільшення виробітку електроенергії на Словянській ТЕС відповідно завданого графіку навантажень НЕК «Укренерго» та поліпшення якості палива у 2006 р.

Чистий прибуток по підприємству в цілому зменшився на 229077 тис.грн. з 1144655 тис.грн. у 2005 році до 1373732 тис.грн. у 2006 році.

За підсумками 2006 року обсяг товарної продукції у діючих оптових цінах склав 1407724 тис. грн., що на 232642 тис.грн. вище, ніж у відповідному періоді 2005 року.

Завдання Мінпаливенерго з накопичення палива до осінньо-зимового періоду 2006-2007 рр. було виконано і, станом на 01.10.2006 р., на Старобешівській та Слов'янській електростанціях було накопичено:

- вугілля - 543,9 тис.т (у 2005 р. - 515,1 тис.т),

- мазут - 6,743 тис.т (у 2005 р. - 1,687 тис.т).

Постачання вугілля на електростанції компанії проводилося за централізованим договором з ДП «Вугілля України» та прямим договорам з постачальниками вугілля. Якість спаленого вугілля у порівнянні з минулим роком на електростанціях покращилось:

по Старобешівській ТЕС - 4968 ккал/кг (4734 ккал/кг у 2005 р.);

по Слов'янській ТЕС - 5165 ккал/кг ( 4951 ккал/кг у 2005 р.).

Надходження палива на електростанції компанії в 2006 році за видами палива:

- вугілля - 3,382,6 тис.т.;

- мазут - 11,2 тис.т.;

- газ - 225,1 млн. куб.м.

У 2006 році оплата за поставлену вугільну продукцію склала 1002,12 млн. грн, що складає 105 % від загальної вартості поставленого вугілля. Окрім повної оплати поточних постачань, проводилися розрахунки за борги минулих років, зокрема відповідно до Закону України № 2711-IV від 23.06.2005 року - 140,7 млн. грн.

Природний газ на ТЕС ВАТ «Донбасенерго» був поставлений в обсягах, що забезпечують стійке горіння палива в котлоагрегатах електростанцій при заданому навантаженні. Розрахунок з постачальником природного газу ДК «Газ України» в 2006 році склав 125,6 млн. грн. або 99,8 % від загального постачання. Крім того, були сплачені борги минулих періодів в сумі 118,4 млн. грн., зокрема: згідно з постановами КМУ № 705 - 110,7 млн. грн. № 20 - 1,2 млн. грн. № 664 - 1,3 млн. грн., грошовими коштами - 5,2 млн. грн.

Окрім ГК «Газ України» постачальниками газу були:

ЗАТ «Укргаз-енерго» - 19,8 млн.грн. (185 %);

ТОВ «Союзпромінвестдонбас» - 7,2 млн.грн. (100 %).

Топковий мазут поставлявся у мінімальній кількості для розтоплення і підсвічування при відключенні природного газу.

Витрати натурального палива на вироблення електро- і теплоенергії склали:

- вугілля - 3524,8 тис. т.н.п. (2005 р. - 3534,7 тис.т.н.п.);

- мазут - 8,5 тис. т (2005 р. - 7,2 тис.т);

- газ - 225,5 млн. куб.м (2005 р. - 296,0 млн.куб.м .

Витрати на 1 грн. товарної продукції у 2006 році (без урахування інвестиційної складової та додаткового платежу) зменшились у порівнянні з 2005 роком на 4,0 коп. (2006-0,95 грн., 2005 рік-0,99 грн.). Це пояснюється тим, що темпи росту обсягів товарної продукції вище темпів росту її собівартості на 4,4%.

Собівартість відпущеної в Оптовий ринок електроенергії за 2006 рік збільшилась у порівнянні з 2005 роком на 3,51 коп/кВт (23,8%) і склала 12,26 коп/кВтгод (собівартість за 2005 рік - 14,72 коп/кВт).

Паливна складова виробництва електроенергії ВАТ «Донбасенерго» за звітній період збільшилась на 3,26 коп/кВт (29,5%) за рахунок збільшення ціни 1 туп на 80,79 грн/ТУП (30,7%), що пояснюється:

- подорожчанням газу на 190,5 грн/тис.м3 (47,6%);

- подорожчанням мазуту на 491,89 грн/тнп (62,9%);

- збільшенням ціни на вугілля на виробництво електроенергії на 61,41 грн/тнп - 36,1% (при збільшенні калорійності з 4813 кКал/кг у 2005 році, до 5046 кКал/кг у 2006 році - на 4,8%).

Тариф на продаж електроенергії за 2006 рік збільшився у порівнянні з 2005 роком на 3,06 коп/кВт - 17,6% (з урахуванням інвестиційної складової на реконструкцію Старобешевської ТЕС та додаткового платежу за 2005 рік). Без інвестиційної складової та додаткового платежу - вище рівня минулого року на 4,24 коп/кВт (28,2).

Рентабельність товарної продукції за 2006 рік зросла у порівнянні з 2005 роком на 3,6% (без урахування інвестиційної складової та додаткового платежу) і склала 4,8 %. Це пояснюється ростом обсягу товарної продукції на 30,3% проти росту собівартості на 25,9%.

Результатом господарської діяльності ВАТ «Донбасенерго» до оподаткування за підсумками 2006 року є прибуток у сумі 25576 тис.грн. чистий збиток від виробничо-господарської діяльності за звітний період склав - 3935 тис.грн.

У 2006 році електростанціями ВАТ «Донбасенерго» вироблено 7403,6 млн. кВтгод. електроенергії і відпущено на Оптовий ринок електроенергії України 6668,8 млн. кВтгод електроенергії.

Планове завдання 2006 з виробництва електроенергії виконано на 92,0%. Об'єм виробництва електроенергії у звітному періоді на 105,7млн.кВтгод, більше ніж у 2005 році. Зокрема по станціях:

Слов'янська ТЕС - зростання на 12,83% (330,6 млн. кВтгод);

Старобешівська ТЕС - зниження на 4,73% (224,9 млн. кВтгод).

Виробництво теплоенергії у 2006 році склало 199,4 тис. Гкал., що вище ніж у минулому році на 1,9% дані отримані з Буклету- 2006 р. ВАТ «Донбасенерго».

організаційний структура управлінський господарювання

2.2 Аналіз організаційної структури

Зробивши аналіз Додатоку до Статуту Відкритого акціонерко товариства «Донбасенерго - 2007 р.» вилучені такі дані. Організаційна структура ВАТ „Донбасенерго” на 2007 рік затверджена рішенням Наглядової ради від 07.06.2007 року (протокол № 10).

До складу ВАТ «Донбасенерго» згідно з додатком до Статуту Товариства, затвердженого загальними зборами акціонерів від 11.04.2007 року (протокол № 12) та зареєстрованого Державним реєстратором від 27.04.2007 року, входять 10 структурних підрозділів: Слов'янська ТЕС, Старобешівська ТЕС, Електроремонт, Донбасенергоспецремонт, Донбасенергоналадка, Підприємство автомобільного транспорту, Енерготорг, ДПРтаНДІ «Теплоелектропроект», ВЕП «Луганськкомуненерго», ВЕП «Слов'янськкомуненерго» (додаток А) .

Загальні збори акціонерів, які проводяться раз на рік обирають Наглядову раду та склад Ревізійної комісії. Дирекція підпорядкована Наглядовій раді, в свою чергу всі структурні одиниці підпорядковані Дирекції.

Організаційна структура ВАТ «Донбасенерго» представлена лінійно-функціональним типом.

Лінійно-функціональна структура управління, складається з:

- лінійних підрозділів, що здійснюють в організації основну роботу;

- спеціалізованих обслуговуючих функціональних підрозділів.

Лінійні ланки ухвалюють рішення, а функціональні підрозділи інформують і допомагають лінійному керівнику в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів для ухвалення конкретних рішень. Функціональні служби доводять свої рішення до виконавців або через вищого керівника, або (в межах спеціальних повноважень) прямо. Роль і повноваження функціональних підрозділів залежить від масштабів господарської діяльності і структури управління фірми в цілому.

Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва; готують варіанти рішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва; звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків, матеріально-технічного забезпечення виробництва і т.д.

Лінійно-функціональна структура управління володіє цілою низкою переваг:

- швидке здійснення дій по розпорядженнях і вказівках, що віддаються вищестоящими керівниками нижчестоящим;

- раціональне поєднання лінійних і функціональних взаємозв'язків;

- стабільність повноважень і відповідальності за персоналом;

- єдність і чіткість розпорядництва;

- оперативне ухвалення і виконання рішень;

- особиста відповідальність кожного керівника за результати діяльності;

- професійне рішення задач фахівцями функціональних служб.

В рамках аналізу організаційної структури підприємства розглянутий склад структурних ланок, а також їх лінійна і функціональна підлеглість.

Існуюча організаційна схема достатньо точно відображає склад структурних підрозділів підприємства. Всі позначені на ній підрозділи, адекватно відображені також в штатному розкладі і реально функціонують. Аналіз фактичної підлеглості показав, що більшість допоміжних підрозділів підкоряється Директору по виробництву не напряму, а через зам.директора по забезпеченню виробництва.

Аналіз рівня навантаження на керівників показав, що серед директорів близький до високого рівень завантаження мають Директор СБ ТЕС (Старобешевська теплова електростанція), Директор Слав ТЕС (Слов'янська теплова електростанція), Директор електроремонтну. Серед інших керівників близький до середнього рівень завантаження мають Головний бухгалтер, Технічний директор і Директор з економіки та фінансів. Найменше завантажений Директор по охороні праці і Директор по кадрах. Найбільша турбота викликає рівень завантаження Директора по виробництву.

В рамках аналізу системи управління по функціях проведений опис основних функцій і їх розподілу по структурних підрозділах. При цьому не виявлені істотні функції, які реалізуються в практиці, не будучи закріпленими за конкретним структурним підрозділом або посадовцем. В той же час можливим джерелом проблем може бути недостатній об'єм і повнота виконання функцій, властивих кожному ефективно працюючому комерційному підприємству. Серед функціональних областей найбільшу турботу викликають інноваційна сфера і маркетинговий блок, серед управлінських функцій (процесів управління) гірше за всю справу йдуть в області аналізу і ухвалення рішень.

В результаті аналізу взаємної відповідності функцій, закріплених за структурними підрозділами, зроблений висновок про наявність суперечностей між функціями допоміжних підрозділів і основними виробничими функціями.

При аналізі дублювання функцій, як можливі джерела проблем відзначені сфера матеріально-технічного постачання, а також ситуація з розділенням відповідальності у сфері ремонту і експлуатації устаткування.

В ході аналізу відповідності між функціями структурних підрозділів і їх місцем в системі лінійних зв'язків особливу увагу надане роботі структурних підрозділів фінансово-економічного профілю. Окремі підрозділи цього профілю входять в три різні блоки (Головного бухгалтера, Директора по кадрах і побуті і Директора з економіки і фінансів). Таке організаційне розділення заважає координувати їх діяльність в рамках загальних задач облікового і економічного плану.

Виявлені в процесі аналізу особливості діючої організаційної структури дозволили рекомендувати проведення ряду заходів щодо її вдосконалення:

- виділення з виробничого блоку допоміжних підрозділів;

- об'єднання підрозділів фінансово-економічного профілю;

- передача функцій забезпечення виробництва у ведення головного інженера;

- формування єдиного блоку підрозділів, відповідального за розвиток;

- вдосконалення системи матеріально-технічного постачання;

- організація нового підрозділу відповідаю чого за побудову нових енергоблоків.

Діагностика адміністративно-управлінського персоналу повинна проводитись методом «стрічного тестування», при якому підлеглі оцінюють своїх керівників (тестування «з низу до верху»), а керівники дають характеристику посадових обов'язків і ділових якостей своїх підлеглих (тестування «зверху вниз»).

За наслідками тестування «з низу до верху» виявлено переважання в компанії колегіального стилю керівництва при недоліку директивності. Після введення відповідних вагових коефіцієнтів визначений показник навиків керівництва і складений відповідний рейтинг керівників. Для збільшення достовірності проведена «стрічна оцінка» навиків керівництва і ділових якостей, визначених за наслідками тестування «зверху вниз».