Оцінка ефективності системи управління організацією (на прикладі ВАТ "Донбасенерго")

Розрахований потенціал зростання керівників, що враховує крім ділових якостей, рівень складності робіт, виконуваних ними в даний час. Додаткове зіставлення отриманих результатів з персональними даними показало високий ступінь кореляції між оцінкою потенціалу зростання і такими показниками як освіта, вік і стаж роботи.

На підставі узагальнення проведених досліджень отримана інтегральна рейтингова оцінка керівників.

На додаток, в рамках визначення рівня достовірності оцінок «з низу до верху» зроблений ряд висновків і припущень про однорідність і ступінь згуртованості окремих підрозділів.

2.3 Аналіз ефективності організаційної структури підприємства

Основні недоліки лінійно-функціональної структури управління на підприємстві ВАТ «Донбасенерго».

1. Дублювання функцій керівника і функціональних фахівців в процесі управлінської діяльності.

2. Повільне ухвалення рішень.

3. Небажання керівників брати на себе відповідальність за ухвалюванні рішення.

4. Виникнення внутрішньовиробничих бар'єрів, що обмежують рамки зацікавленості функціональних підрозділів в ефективному розвитку виробництва.

5. Розбіжності між лінійними і функціональними службами.

6. Протидія лінійних менеджерів роботі функціональних фахівців.

7. Неправильне тлумачення інформації, яка передається лінійним виконавцям функціональними менеджерами.

8. Відокремлення основного виробництва від управлінської структури.

Таким чином, недоліки, що відзначаються, лежать не в площині конкретної лінійної організаційної структури управління, а в площині організації робіт компанії, і можуть бути усунені заміною частин бюрократичних елементів. Але це буде вже деяка похідна організаційна структура.

Показники цільової і функціональної визначеності.

1. Рівень визначеності мети:

, (2.12)

m' - кількість підрозділів, обгрунтовані і взаємопов'язані цілі яких сформульовані;

m - кількість підрозділів всього.

Рекомендоване значення 1.

2. Коефіцієнт обхвату цілей:

, (2.13)

Цz - кількість цілей на z-ом рівні виходячи з нормативного дерева цілей;

- кількість цілей на z-ом рівні, відображених в положеннях про відділи.

3. Коефіцієнт обхвату функцій:

, (2.14)

F'- кількість функцій відображених у ОСП;

Fн - кількість функцій по нормативу.

Рекомендоване значення 1.

4. Коефіцієнт дублювання і ігнорування функцій:

, (2.15)

Fд- кількість дублюючих і ігнорованих функцій.

Рекомендоване значення 1.

5. Коефіцієнт спеціалізації по i-ой функції:

, (2.16)

mфi- кількість підрозділів дублюючих функцію i з нормативного переліку.

Рекомендоване значення 1.

6. Коефіцієнт спеціалізації по i-ой меті:

, (2.17)

mцi - кількість підрозділів, що мають дубльовану мету i з нормативного переліку

Рекомендоване значення 1.

7. Питома вага посад, для яких в посадових інструкціях визначені реально виконувані обов'язки і права:

, (2.18)

Допр - кількість посад, для яких в посадових інструкціях визначені права і обов'язки;

Д - всього посад.

Рекомендоване значення 1.

8. Середня оцінка достатності прав i-го підлеглого для виконання обов'язків:

, (2.19)

n - загальне число опитуваних співробітників;

aп, ар - оцінки достатності має рацію j-им підлеглим і його керівником

Рекомендоване значення 0,33.

2. Показники відповідності принципу економічності.

9. Питома вага чисельності керівників в чисельності ПВП:

, (2.20)

ЧПП - чисельність ПВП;

ЧР - чисельність керівників;

Рекомендоване значення 0,15

10. Коефіцієнт економічності змісту управлінського персоналу:

, (2.21)

НР - накладні витрати;

СБ - фактична собівартість товарного випуску

Рекомендоване значення 0,20.

11. Коефіцієнт відповідності фактичної чисельності по функціям:

, (2.22)

Чфi - чисельність фактична по i-ой функції;

Чфi - чисельність нормативна по i-ой функції .

Рекомендоване значення 1.

12. Співвідношення середньої заробітної платні до середньогалузевого рівня:

, (2.23)

ЗПср, ЗПср.отр - заробітна платня середня і середньо галузева відповідно.

Рекомендоване значення 1,15.

3. Показники відповідності принципу гнучкості.

13. Відношення числа тимчасових традиційно побудованих підрозділів до постійних:

, (2.24)

mв - чисельність тимчасових підрозділів за рік;

mп - число постійних підрозділів за рік.

Рекомендоване значення 0,1-0,15.

14. Питома вага керівників, до функцій яких входить адаптація підпорядкованої ланки до ОСП і змінам:

, (2.25)

Чр адап - кількість керівників, до функцій яких входить адаптація підпорядкованої ланки до змін середовища.

Рекомендоване значення >1.

4. Показники ефективності використання співробітників і обґрунтування департаменталізації.

15. Середня кількість співробітників, яка приходятся на одного керівника:

, (2.26)

Рекомендоване значення 4-9.

16. Рівень співвідношення фактичного діапазону управління і-го керівника нормативному:

, (2.27)

Дупр, Д н.упр - діапазон управління фактичний і нормативний відповідно.

17. Коефіцієнт завантаження робітників і-го підрозділу:

, (2.28)

Чj - чисельність робітників в і-му підрозділі;

W0j -інтенсивність внутрішніх зв'язків в j-ой ланці;

Wj - інтенсивність зовнішніх зв'язків в j-ой ланці;

i+1 - сміжна порівняльна ланка.

Рекомендоване значення 0,85-0,12.

18. Питома вага виконавців підпорядкованих одному керівнику:

, (2.29)

Ч1р - чисельність керівників підпорядкованих одному керівнику.

Рекомендоване значення 0,95.

19. Питома вага робіт по яким і-тий виконавець робить звіт одному керівникові:

, (2.30)

Т - трудомісткість всіх робіт i-го виконавця;

Т1р - трудомісткість робіт по яким i-ий виконавець робить звіт одному керівникові.

Рекомендоване значення 0,95.

Одержані показники були використані для аналізу відповідності організаційної структури ВАТ «Донбасенерго» певним ознакам і дозволяють чітко визначити потенційну загрозу по окремих параметрах структури (див. табл.2.1).

Таблиця 2.1

Система показників оцінки ефективності організаційної структури підприємства ВАТ «Донбасенерго»

№ п/п	Показник	Формула	Рекомендоване значення	Значення по ВАТ "Донбасенерго" *
1. Показники цільової і функціональної визначеності
1	2	3	4	5
1.1.	Рівень визначеності мети		1	0,57
1.2.	К-т обхвату цілей		1	0,5
1.3.	К-т обхвату функцій		1	1
1.4.	К-т дублювання та ігнорування функцій		1	1,7
1.5.	К-т спеціалізації по і-ой функції		1	1,7
1.6.	К-т спеціалізації по і-ой меті		1	1
1.7.	Питома вага посад, для яких в посадових інструкціях визначені реально виконувані обовязки і права		1	1
1.8.	Середня оцінка достатності прав і-го підлеглого для виконання обовязків		0,33	0,4
2. Показники відповідності принципу економічності
2.1.	Питома вага чисельності керівників в чисельності ПВП		0,15	0,54
2.2.	К-т економічності змісту управлінського персоналу		0,2	0,1
2.3.	К-т відповідності фактичної чисельності по функціям		1	0,8
2.4.	Співвідношення середньої з/п до середньогалузевого рівня		1,15	1,15
3. Показники відповідності принципу гнучкості
3.1.	Відношення числа тимчасових традиційно побудованих підрозділів до постійних		0,1-0,15	0,1
3.2.	Питома вага керівників до функцій яких входить адаптація підпорядкованої ланки до змін		>1	2
4. Показники ефективності використання співробітників та обгрунтування департаментизації
4.1.	Середня кількість співробітників, яка приходиться на одного керівника		>4	23
4.2.	Рівень співвідношення фактичного діапазону управління і-го керівника нормативному		1	0,6
4.3.	К-т завантаження робітників і-го підрозділу		0,85-0,12	0,78
4.4.	Питома вага виконавців підпорядкованих одному керівнику		0,95	0,04
4.5.	Питома вага робіт по яким і-тий виконавець робить звіт одному керівникові		0,95	0,9
* - дані визначені керівником відділу "Перспективного розвитку та корпоративних відносин"

З даної таблиці видно, що деякі коефіцієнти не відповідають рекомендованому значенню, а саме: 1.1, 1.2, 1.4, 1.5 - це свідчить про те, що вище керівництво не може перемкнутися від рішення поточних проблем на визначення мети та розробку стратегії, нові ідеї не упроваджуються, не відбувається раціонального делегування повноважень і це не дозволяє концентруватися на рішенні стратегічних задач. Також коефіцієнти 2.1, 2.2, 2.3 - не відповідають рекомендованому значенню тому, що не має відповідності чисельності керівників і чисельності виробничо промислового персоналу; реальні фінансові показники свідчать про неефективну роботу підрозділів (постійні ремонти застарілого обладнання, використання потужностей лише на 30%, велика відстань управлінського персоналу від виробництва унеможливлює постійний якісний контроль); відсутня матеріальна зацікавленість персоналу в підвищенні ефективності своєї діяльності. Коефіцієнти 4.1, 4.2, 4.3 - знаходяться далеко від рекомендованого значення тому, що відсутня зацікавленість керівників підрозділів і персоналу в підвищенні професійного рівня, тим самим набути можливість кар'єрного зростання, та зменшити рівень управління. Ці недоліки в існуючої лінійно-функціональної структури управління свідчать про не досить ефективну систему управління, яка потребує істотних змін. Щоб виправити недоліки та покращити показники ефективності системи управління можна запропонувати насамперед реорганізацію організаційної структури управління тобто перехід її до децентралізованої, заснованої на корпоративних принципах дивізіональної продуктової внутрішньо фірмової структури управління з додаванням нових підрозділів.

3. РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

3.1 Напрямки оптимізації організаційної структури в сучасних умовах господарювання

Проблема удосконалення організаційної структури управління енергетичним підприємством та його підрозділами є актуальною в сучасних умовах господарювання. В даної галузі є наукові дослідження та деякий досвід. Це процес має еволюційний характер та удосконалення організаційної структури відбувається з урахуванням змін зовнішнього та внутрішнього середовища.

Сучасні погляди в області менеджменту, відстежуючи організаційні структури управління енергетичних підприємств, визначили, що їх конвергенція зосереджена навколо стратегічних цілей підприємства та визначається не тільки типами централізації та децентралізації, але і готовністю до змін.

Ключовою ланкою основного бізнес-процесу «Виробництво продукції, товарів та послуг» на енергетичних підприємствах є електростанція, де відбувається виробництво та відпуск продукції. Тому саме цьому процесу необхідно приділити особливу увагу керуючих робітників підприємства. Аналіз функцій служб показав, що відсутність концентрації в системі управління на кінцевий результат - якість, своєчасність, собівартість виготовлення продукції, пов'язане з недостатнім рівнем адміністративного контролю, та знаходженням останнього на великої відстані від виробництва. Недостатнє використання у роботі інформаційних технологій, відволікання керівників в систему ремонтного обслуговування у зв'язку з постійними ремонтами застарілого обладнання, додаткові втрати від використання якісної сировини, тягнуть додаткові втрати та знижують кількість виробленої продукції.

З метою ліквідування негативних явищ необхідно провести роботи по вдосконаленню організаційної структури. Створенню моделі організаційної структури управління, яка б відповідала вимогам зовнішнього та внутрішнього середовища, що змінилося, передував детальний аналіз галузевих типових організаційних структур управління[5,6].

Тому для удосконалення організаційної структури великого енергогенеруючого підприємства можливо впровадити такі заходи:

- розформувати діючі, як самостійні структурні підрозділи виробничого об'єднання;

- укрупнити конструкторські відділи, научно-дослідницькі технологічні підрозділи;

- провести кардинальні зміни в структурі управління в підрозділах основного та допоміжного виробництва;

- сформувати мобільні групи спеціалістів, зайнятих конструюванням, та технологічною підготовкою виробництв;

- упровадити децентралізовану, дивізіональну структуру управління з додаванням нових підрозділів[24].

Ці заходи дадуть змогу вирішити проблему підвищення ефективності, яка складається з 3 основних задач:

1. Використовування передумов і розподіл можливостей підприємства в поліпшенні фінансово-економічної діяльності.

2. Розробка програм, проектів або організаційно-технічних заходів, сприяючих отриманню додаткового прибутку.

3. Виконання розрахунків по обґрунтуванню запропонованих проектів і заходів [20].

Вдосконалення оргструктури внутрішньофірмового менеджменту в цілях приведення її у відповідність з вимогами сучасного стратегічного менеджменту на підприємстві ВАТ «Донбасенерго» необхідно розв'язувати поетапно.

Структура управління ВАТ «Донбасенерго» є лінійно-функціональною з появою нових форм взаємостосунків на товарному ринку і ринку капіталу виникла об'єктивна необхідність в чіткій согласованій взаємодії як всього виробничого комплексу, так і окремих його ланок - проектно-конструкторських і технологічних підрозділів, функціональних служб, виробничих і допоміжних ланок. Саме від оперативного розповсюдження знань та інформації, результативних дій, заснованих на розвиненій внутрішній комунікації, високого загального професіоналізму, залежить можливість великого товариства вижити в умовах гіперінфляційних процесів, економічних криз та спаду виробництва.

Створенню моделі оргструктури управління ВАТ «Донбасенерго», яка відповідає вимогам внутрішнього і зовнішнього середовища необхідно провести аналіз типових організаційних структур управління, а також підприємств цієї галузі («Східенерго», «Західенерго», «Дніпроенерго» та інші).

Результатом аналізу є розробка і упровадження на ВАТ «Донебасенерго» децентралізованої, заснованої на корпоративних принципах дивізіональної продуктової внутрішньо фірмової структури управління з додаванням нових підрозділів .

З упровадженням цієї оргструктури управління відбудуться зміни в співвідношенні вертикальних і горизонтальних зв'язків, розподілі функцій в апараті управління та виникненням нових для керівників спеціально організованих підрозділів, спеціалізованих по виробництву енергії на нових турбінах пристосованих для використання вугілля низької якості.

3.2 Оцінка ефекту від впровадження розроблених рекомендацій

Удосконалення оргструктури і системи внутрішньофірмового управління сприяє посиленню ролі менеджменту в здійсненні стратегічної мети і місії підприємства, сприяє здійсненню довгострокових стратегічних задач за допомогою конкретних практичних кроків, зміцнює позиції і конкурентоспроможність підприємства на зовнішньому і внутрішньому ринках. З урахуванням цього концепція реформування оргструктури внутрішньофірмового управління повинна включати в якості найважливішого складового елемента створіння моделі взаємозв'язаної, яка тісно співпрацює з системою менеджменту і маркетингу[12]. Вдосконаленням організаційної структури управління ВАТ «Донбасенерго» є її перехід до дивізіонального типу.

Переваги дивізіональної структури управління:

1) забезпечує наявність багатьох центрів прибутку;

2) дозволяє оцінювати внесок окремих структурних підрозділів і видів діяльності в загальний фінансовий результат;

3) сприяє професійному зростанню менеджерів;

4) здатна оптимально пристосовуватися до змін зовнішнього середовища;

5) дозволяє найбільш оптимально управляти витратами підприємства;

6) активний пошук нових ринків і проникнення на них[13,5].

Завдяки переходу до дивізіонального типу управління та побудові допоміжних структурних одиниць, пов'язаних з будівництвом нових виробничих підрозділів система показників ефективності організаційної структури набуде нових значень. Дана система показників адаптована і пропонується для оцінки організаційної структури ВАТ «Донбасенерго»(див.табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Система показників оцінки ефективності організаційної структури підприємства ВАТ «Донбасенерго»

№ п/п	Показник	Формула	Рекомендоване значення	Значення по ВАТ "Донбасенерго" до оптимізації оргструктури*	Значення по ВАТ "Донбасенерго" після оптимізації оргструтк тури*
1. Показники цільової і функціональної визначеності
1	2	3	4	5	6
1.1.	Рівень визначеності мети		1	0,57	0,9
1.2.	К-т обхвату цілей		1	0,5	0,9
1.3.	К-т обхвату функцій		1	1	1
1.4.	К-т дублювання та ігнорування функцій		1	1,7	1
1.5.	К-т спеціалізації по і-ой функції		1	1,7	1
1.6.	К-т спеціалізації по і-ой меті		1	1	1
1.7.	Питома вага посад, для яких в посадових інструкціях визначені реально виконувані обовязки і права		1	1	1
1.8.	Середня оцінка достатності прав і-го підлеглого для виконання обовязків		0,33	0,4	0,4
2. Показники відповідності принципу економічності
2.1.	Питома вага чисельності керівників в чисельності ПВП		0,15	0,54	0,2
2.2.	К-т економічності змісту управлінського персоналу		0,2	0,1	0,1
2.3.	К-т відповідності фактичної чисельності по функціям		1	0,8	0,9
2.4.	Співвідношення середньої з/п до середньогалузевого рівня		1,15	1,15	1,15
3. Показники відповідності принципу гнучкості
3.1.	Відношення числа тимчасових традиційно побудованих підрозділів до постійних		0,1-0,15	0,1	0,1
3.2.	Питома вага керівників до функцій яких входить адаптація підпорядкованої ланки до змін		>1	2	2
4. Показники ефективності використання співробітників та обгрунтування департаментизації
4.1.	Середня кількість співробітників, яка приходиться на одного керівника		>4	23	14
4.2.	Рівень співвідношення фактичного діапазону управління і-го керівника нормативному		1	0,6	0,9
4.3.	К-т завантаження робітників і-го підрозділу		0,85-0,12	0,78	0,78
4.4.	Питома вага виконавців підпорядкованих одному керівнику		0,95	0,04	0,56
4.5.	Питома вага робіт по яким і-тий виконавець робить звіт одному керівникові		0,95	0,9	0,9
* - дані визначені керівником відділу "Перспективного розвитку та корпоративних відносин"

Завдяки реорганізації існуючої організаційної структури відбулися значні покращання в значеннях системи показників оцінки ефективності організаційної структури. Коефіцієнти 1.1, 1.2 - наблизилися до рекомендованого значення, а коефіцієнти 1.3-1.7 - відповідають рекомендованому значенню завдяки перевагам дивізіональної структури управління, а саме: вона дозволяє вищому керівництву компанії перемкнутися від рішення поточних проблем на розробку стратегії; забезпечує швидке упровадження нових ідей, як технологічних, так і маркетингових; навчання керівників нових підрозділів, що будуть виконувати конкретну функцію, делегування повноважень керівникам підрозділів зніме з вищого керівництва турботу про поточні питання та дозволить концентруватися на рішенні стратегічних задач. Коефіцієнти 2.1, 2.2, 2.3 - наблизилися до рекомендованого значення завдяки тому, що керівництво відбирає та виховує підприємців серед широкого кола співробітників тим самим доводячи рівень управління до рекомендованого значення, а також збільшилась матеріальна зацікавленість керівників і персоналу підрозділів в підвищенні ефективності своєї діяльності. Коефіцієнти 4.1, 4.2, 4.4 - наблизились до рекомендованого значення завдяки зацікавленості керівників підрозділів в підвищенні професійного рівня, придбанні практичних навиків роботи в умовах ринку; за наслідками оцінки ефективності роботи підрозділів можна ухвалювати рішення про впровадження нових потужностей та побудову підрозділів, що будуть відповідати за роботу нових енергоблоків, необхідних для виробітку електроенергії на вугіллі поганої якості. Це дасть змогу зменшити витрати на власні потреби та зменшити собівартість електроенергії. Але все ж таки коефіцієнти ще не досягли рекомендованих значень тому необхідно у перспективі зробити ще деякі структурні перебудови для більшого підвищення ефективності організаційної структури ВАТ «Донбасенерго»[20].

3.3 Подальший розвиток та підвищення ефективності системи управління ВАТ «Донбасенерго»

Трансформуючи структуру управління і господарський механізм підприємства у напрямі їх більшої адаптації до динамічних змін зовнішнього середовища, важливо забезпечити поетапний, еволюційний підхід до проведення внутрішньофірмових організаційних змін. В даний час, як показує аналіз, якщо узяти за основу оцінки зовнішнього середовища і реакції організаційних форм управління п'ятибальну шкалу, вживану зарубіжними спеціалістами, то при оцінці зовнішнього середовища на рівні 5 діючі на вітчизняних підприємствах оргструктури забезпечують їх реактивність приблизно лише на рівні між 2 і 3.

Послідовний перехід від функціональних систем управлення, спочатку не володіючих інноваційною, підприємницькою реакціями, до оргструктур, відповідним задачам стратегічного менеджменту, забезпечення на кожному новому етапі модифікації оргструктури, цілеспрямоване підтягання окремих реакцій до бажаних і необхідних дозволить в кінцевому рахунку ліквідовувати «розриви» в стратегії і можливостях потенціалу управління і створити тим самим необхідні умови для активної підприємницької діяльності акціонерного товариства.

Викладені вище концептуальні підходи загальні методологічні принципи пройшли практичну перевірку і отримали підтвердження своїй достовірності в процесі перебудови організаційно-управлінської структури.

На початковому етапі структурних перетворень - необхідно створити окремі структурні одиниці для впровадження проекту з будівництва нових енергоблоків та реконструкції старих на Слов'янській та Старобешевській ТЕС[25,27].

Тому що зовнішнє середовище з зростанням інфляційних процесів поставило перед службами підприємства нові важкі завдання про створення нового конкурентноспроможного обладнання та продукції народного користування.

Функції нового структурного підрозділу повинні включати заходи відповідно до «Інвестиційної програми ВАТ «Донбасенерго»»:

- планування та організацію реконструкції енергоблоку №4 з будівництвом котлу АЦКШ, сушарки, електрофільтру;

- реконструкція першої черги Слов'янської ТЕС з будівництвом дубль-блока 125 МВт з котла ЦКШ (2009-2011 рр.);

- технічне переоснащення енергоблоку 7 Старобешевської ТЕС (2008-2010 рр.);

- технічне переоснащення енергоблоку 11 Старобешевської ТЕС (2011-2013 рр.);

- технічне переоснащення енергоблоку 13 Старобешевської ТЕС (2012-2015 рр.).

За ці заходи буде відповідати Відділ будівництва та реконструкції виробничих потужностей. В процесі реконструкції та модернізації діючих потужностей повинні бути вирішені наступні питання: підвищення надійності, підвищення маневреності, зменшення собівартості, підвищення екологічних характеристик; зменшення питомих витрат на виробництво, збереження робочих місць і інфраструктури міст, де розташовані ТЕС[33].

Корінним чином змінилася структура попиту, ринків збуту як в своїй країні, так і за рубежем. Виникла необхідність постійного проведення маркетингових досліджень і управління маркетингом для орієнтування на реальних споживачів, тому необхідно створення такої структури внутрішньофірмового управління, яка могла б сприяти формуванню стратегії по управлінню збутом продукції, забезпечуючи отримання прибутку в умовах підвищеного ступеня ризику.

Для практичної реалізації наміченої програми необхідно виробити комплекс заходів по перекладу існуючої системи управління і господарського механізму підприємства на принципи стратегічного управління, централізації управління маркетингової діяльності і об'єднання всієї роботи з потенційними і фактичними споживачами під єдиним керівництвом на рівні заступника генерального директора.

При правлінні ВАТ «Донбасенерго» необхідно створити на постійній основі цільові робочі групи спеціалістів і керівників по напрямах:

- реорганізація структури управління;

- розробка науково-технічної політики акціонерного товариства і його виробництва на період 2008-2013;

- експертна оцінка найважливіших питань розвитку і діяльності підприємства в умовах середовища, що динамічно змінюється.

Практичним результатом здійснення намічених заходів є розробка і упровадження на ВАТ «Донебасенерго» децентралізованої, заснованої на корпоративних принципах дивізіональної продуктової внутрішньо фірмової структури управління з додаванням нових підрозділів.

З упровадженням цієї оргструктури управління відбудуться зміни в співвідношенні вертикальних і горизонтальних зв'язків, розподілі функцій в апараті управління та виникненням нових для керівників спеціально організованих підрозділів.

Найбільш істотні зміни в структурі управління будуть проведені в підрозділах основного і допоміжного виробництва та нового будівництва, де будуть організовано два самостійних функціональних підрозділи (виробництва), спеціалізованих по виробництву енергії на нових турбінах пристосованих для використання вугілля низької якості.

Виробництва очолюють директора, що підкоряються безпосередньо правлінню акціонерного товариства.

До складу кожного виробництва, крім основних і допоміжних, і безпосередньо управлінського апарату, ввійшли виробничо-диспетчерський відділ, конструкторські і технологічні відділи, групи економічного аналізу, а також знов створені в кожному з них відділи маркетингу і контрактів. Необхідно формувати мобільні групи фахівців, зайнятих конструюванням і прискореною технологічною підготовкою виробництва продукції. Основна частина створених інженерних груп повинна бути прикріплена до відповідних підрозділів з метою максимального скорочення терміну підготовки технічної документації і освоєння виробництва конкурентоздатної продукції.

Кожний центр має самостійно відповідати за розвиток і забезпечення замовленнями свого виробництва, випуск високоякісної, що користується попитом на ринку продукції і її реалізацію, за об'єм засобів, що поступають від замовників. Делегування повноважень господарського управління на мікрорівені усередині підприємства, розширення самостійності виробництв, їх прав і відповідальності забезпечили зацікавленість всіх підрозділів в виробництві конкурентноздатної продукції.

Для оперативного регулювання ходу виробництва по своєчасному виготовленню замовлень для споживачів, забезпечення раціонального завантаження виробничих потужностей, координації всіх виробничих і економічних питань по виробництвах в межах станцій, підготовки оперативної інформації необхідно створити Координаційний центр виробництва. В його склад включений відділ планування виробництва, диспетчерська служба, група по міжвиробничій кооперації і оперативному регулюванню виробництва.

З метою підвищення ефективності господарювання, формування і сприяння успішному проведенню економічної і науково-технічної політики на основі ретельного опрацьовування і колективного обговорення найважливіших рішень, залучення для цієї мети широкого круга керівників і ведучих фахівців служб, відділів і виробничих підрозділів при правлінні ВАТ «Донбасенерго» необхідно сформувати Технико-економічну раду (ТЕР ВАТ «Донбасенерго»).

Зробивши всі ці заходи регулювання внутрішньовиробничих відносин, акціонерне товариство змогло б в найскладніших умовах економічної кризи здійснювати подальші напрацювання по створенню необхідних умов для виробництва енергії для України і країн СНД удосконалювати процес виробництва. Ці заходи дозволять:

- збільшити потужність електростанції на 125 МВт;

- спалювати відходи вуглезбагачування із зольністю 55%;

- розширення діапазону регулювання навантаження до 50-100% без зміни параметрів пари;

- у діапазоні навантажень 40-100% не потрібен газ чи мазут;

- підвищиться надійність енергоблоку;

- зменшиться собівартість електростанції;

- відповідна кількість якісного вугілля вивільняється для використання на інших електростанціях;

- зменшаться викиди на 49,5 тис. тонн за рік;

- використання електрофільтрів ефективністю 99,997% дозволить знизити валові викиди пилу у 59 разів;

- внаслідок подачі у топку вапняка відбувається пригнічення оксидів сірки;

- низька температура у топці (880-950 С) перешкоджає утворенню оксидів азоту;

- звільняться значні площі земель, зайнятих відходами вуглезбагачувальних фабрик.

В процесі формування продуктових центрів їм буде надана самостійність в ухваленні рішень по організації завантаження потужностей, проведення договірної кампанії, оформлення замовлень. Завдяки упровадженню такої структури управління стане можливим значно розширити зовнішні зв'язки із споживачами продукції, домогтися підвищення відповідальності керівників всіх підрозділів.

Однією з найскладніших глобальних задач, в даний час, є проблема мінімізації витрат. Питання стоїть так: якщо вартість продукції ВАТ «Донбасенерго» не буде вписуватиметься в ринкову ціну вона не зможе утримувати свої 22% енергоринку та не зможе вийти на зарубіжний ринок енергетики[26].

Необхідною умовою рішення ключової задачі - зниження собівартості продукції як найважливішого критерію успішної діяльності акціонерного товариства є створення такої системи внутрішньофірмового управління, яка дозволяла б управляти вартістю і здійснювати дієвий контроль за витратами виробництва, а в кінцевому рахунку - забезпечувала б підвищення ефективності виробництва і насичення ринку конкурентноспроможною, продукцією, що приносить прибуток, необхідний для успішного функціонування акціонерного товариства і посилення материальної зацікавленості працівників в підвищенні якості праці[31].

Основна мета нових підрозділів - це забезпечення ритмічного повноцінного завантаження підрозділів з обов'язковим задоволенням потреб покупців і одночасною мінімізацією витрат, які збільшують ефективність виробництва та цінову конкуренцію.

В досягненні поставленої задачі - забезпечити високі споживацькі характеристики продукції при мінімальній її собівартості - одна з найважливіших ролей відводиться конструкторським і технологічним службам центрів прибутку, оскільки саме в цих структурах заздалегідь закладається орієнтир на мінімізацію витрат по всьому технологічному циклу виготовлення продукції[18].

Основними напрямами формування оптимальної вартості продукції на етапі розробки конструкторсько-технологічної документації, техніко-економічного обґрунтування, бізнес-плану є:

- використання сучасних методів проектування;

- застосування прогресивних технологічних процесів;

- зниження матеріальних, енергетичних і трудових витрат;

- застосування матеріалі, з обліком їх вартості без зниження споживацьких властивостей виробів;

- раціональне розміщення заказів на технологічному устаткуванні з урахуванням питомої вартості нормо-години;

- визначення раціональних витрат при виготовленні оснащення і інструменту;

Проте життя показало, що задача проведення нових, більш прогресивних змін в системі внутрішньофірмового управління залишається актуальна. Перебудова організаційно-управлінської структури підприємства з переорієнтацією всіх служб і ланок підприємства на ринок, а не на виробництво об'єктивно зажадала створення системи управління, що зв'язує разом кінцеві результати всіх структурних виробництв з витратами на випуск і реалізацію продукції по всіх напрямах діяльності[12,22].

ВИСНОВКИ

Економічні перетворення, які відбуваються в Україні докорінно змінюють характер і принципи управління підприємствами та організаціями. Нині всі підприємства, організації мають по-новому переосмислити організаційну структуру з метою забезпечення ефективної діяльності підприємств. Необхідно розпочинати перебудови саме з організаційної структури та запровадження нових підходів до управління нею. Підвищення ефективності роботи підприємства значною мірою визначається організованістю системи, управління, залежної від чіткої структури підприємства і діяльності всіх її елементів у напрямі вибраної цілі. Успіх підприємства залежить не тільки від форми вибраної структури, але і заходів, на основі яких проводяться постійні коректування механізмів управління. [29].

Розвиток підприємства вимагає постійної досконалості організаційних структур управління для досягнення мети яка постійно змінюється у зв'язку з вимогами ринку[3].

В результаті аналізу організаційної структури ВАТ «Донбасенерго» були зроблені висновки, про наявність суперечностей між функціями допоміжних підрозділів і основними виробничими функціями.

Виявлені в процесі аналізу особливості діючої організаційної структури дозволили рекомендувати проведення ряду заходів щодо її вдосконалення:

- виділення з виробничого блоку допоміжних підрозділів;

- об'єднання підрозділів фінансово-економічного профілю;

- передача функцій забезпечення виробництва у ведення головного інженера;

- формування єдиного блоку підрозділів, відповідального за розвиток;

- вдосконалення системи матеріально-технічного постачання;

- організація нового підрозділу що відповідає за побудову нових енергоблоків.

Система показників оцінки ефективності організаційної структури підприємства ВАТ «Донбасенерго» свідчить про не досить ефективну систему управління, яка потребує істотних змін, насамперед реорганізація організаційної структури управління можливо перехід до дивізіонального типу.

Завдяки переходу до дивізіонального типу управління та побудові допоміжних структурних одиниць, пов'язаних з будівництвом нових виробничих підрозділів система показників ефективності організаційної структури набуде нових значень.

Практичним результатом здійснення намічених заходів є розробка і упровадження на ВАТ «Донебасенерго» децентралізованої, заснованої на корпоративних принципах дивізіональної продуктової внутрішньо фірмової структури управління з додаванням нових підрозділів.

З упровадженням цієї оргструктури управління відбудуться зміни в співвідношенні вертикальних і горизонтальних зв'язків, розподілі функцій в апараті управління та виникненням нових для керівників спеціально організованих підрозділів.

Основна мета нових підрозділів - це забезпечення ритмічного повноцінного завантаження підрозділів з обов'язковим задоволенням потреб покупців і одночасною мінімізацією витрат, які збільшують ефективність виробництва та цінову конкуренцію.

В досягненні поставленої задачі - забезпечити високі споживацькі характеристики продукції при мінімальній її собівартості - одна з найважливіших ролей відводиться конструкторським і технологічним службам центрів прибутку, оскільки саме в цих структурах заздалегідь закладається орієнтир на мінімізацію витрат по всьому технологічному циклу виготовлення продукції. Зробивши ці перетворення велике підприємство має змогу працювати не тільки на вітчизняний ринок але відпускати на міжнародний ринок велику кількість енергії.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Указ Президента України «Про структурну перебудову в електроенергетичному комплексі України» від 04.04.1995 р. №282/95.

2. Наказ Міністерства енергетики та електрифікації України від 07.02.1996.

3. Булеев И.П. Антикризисное управление предприятием/ Булеев И.П., Бруковетская Н.Е. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 1999,-178с.

4. Добров Г.М. Некоторые пути оптимизации организационной структуры. Вопросы планирования и управления научными и техническими исследованиями / Добров Г.М., Клименюк В.Н., Савельев А.А. - М.,1968.-с.90-92.

5. Информатика: Учебник/ Под ред. Проф. Н.В. Макаровой. - М.: Финансы и статистика,2000. - 768с.

6. Информационные системы для руководителей./ Под ред. Ф.И.Перегудова. - М.: Финансы и статистика, 1989. - 176.с.: ил.

7. Конунова Р.А. Оптимизация организационных структур управления производственно-хозяйственного объекта/ Конунова Р.А., Лагоша Б.М., Сащов М., Шаркович В.Г.// Модели планирования и управления производством в объединениях (предприятиях) и их организационно-экономическое обеспечение. - М.:ЦЕМИ, 1982.-с.121-137.

8. Кулешов В.В. Моделирование и анализ оргструктур научно-исследовательских организаций/ Кулешов В.В//Вопросы экономики и организаций научно-исследовательских разработок. - Новосибирск,1976.

9. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учебн. пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 1999.-с.87-92.

10. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ Мескон М.Х., Альбет М., Хедоури Ф.; пер. с англ. - М.:Дело, 1992.-234с.

11. Нємцов В.Д. Менеджмент організацій/ Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф.; навч.посіб. - К.:УВПК Єкс Об, 2000.-214с.

12. Основы управления производством: Учебник для студентов экон. спец. ВУЗов / Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова и др.; Под ред. Д.М. Крука. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 1998г.-с.47-56.

13. Семенов Г.А. Організація та планування на виробництві. К.: изд-во Епроп.-2003.- с.84-206.

14. Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения/ Скударь Г.М. - К.: Наукова думка, 1999.-496с.

15. Сучасні концепції менеджменту: навч. посіб./ за ред. Федулової А.І. - К.: Центр учбової літератури, 2007.-536с.

16. Тимошенко И.И. Менеджер организации/ Тимошенко И.И., Соснин А.С.: Учеб. пособие для менеджера, - К.: изд-во Епроп. Ун-та, 2002.-246с.

17. Управление персоналом: регламентация труда: Учеб. пос/ Кибанов А.Я., Мамед Г.А., Заде Т.А., Родкина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2003.-с.45-64.

18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. Пос. - 7-е изд., испр. и доп., М.: «Дело», 2005.-448с.

19. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе/ Хаммер М, Чампи Дж.; пер. с англ.. - СПб.: Издательство Санкт-Петербурского университета, 1997.-332с.

20. Экономика предприятия. Учебник для вузов/ Под. ред. проф. Грузинова В.П. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 2000.-535с.

21. Бокчарев И.О. Методы формирования научно- производственных структур организаций промышленности и проблемы их совершенствования: экономика, социология, социальная работа/ Бокчарев И.О.//Вестник Челябинского университета. - сер.8. - 3004.-№1(1).-с.91-95.

22. Буяк А. Стан і перспективи розвитку енергетичної галузі України// Економіст. - 2008.-№6.-с.32-37.

23. Гринько Т.В. Оптимизация организационной структуры управления предприятием/Гринько Т.В.//Экономика промышленности. - 2009-№1(44)с.157-164.

24. Еремин Л.С. Информационные технологии в системах организационно-экономического управления: перспективы развития и применение./Еремин Л.С.//Вестник Московского университета. - 2006. - №2.-с.64-77.

25. Ивашин В.Н. Тенденции развития топливно-энергетичского комплекса в мире в ХХІ в. и положение енергетики в Украине/Ивашин В.Н.//Уголь Украины. - 2008. - №7.-

26. Іспанова Р.М. Напрямки реконструкції Слов'янської ТЕС/Іспанова Р.М., Сєвостьянова С.І.//Збірник студентських наукових праць. ДонДУУ, Том 1. - 2009.-с.237-242.

27. Дайнека А.Г. Новые формы управления внешним и внутренним пространством предприятий ТЕК/Дайнека А.Г.// Уголь Украины. - 1999. - №10.-с.13-16.

28. Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии/ Лианский М.//Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №11.-с.56-62.

29. Транченко Л.В. Формування організаційної структури підприємства відповідно до вимог програмно-цільвого управління/Транченко Л.В.//Актуальні проблеми економіки. - 2006. - №4.-с.158-164.

30. Шегда Л.В. Теорія і практика менеджменту/Шегда Л.В.//Фінанси України. - 2003. - №12.-с.129-135.

31. Можливості модернізації українських вугільних електростанцій: матеріали конференції,(Київ,21-23 квітня 1998р.).

32. Федулова Л. Проблемы управления наукоемким производственным предприятием в Украине [электронный ресурс]/Федулова Л.//Директор. - Август. - 2006. - Режим доступа к журн.:http://www/direktor.by/cgi-bin/article.cgi?date=2006/08/21&name=09

33. Сидорченко Н. Приглашает к сотрудничеству инвесторов [электронный ресурс] /Сидорченко Н. //. - 2008. - Режим доступа: http://www.de.com.ua/index.htm.

Размещено на Allbest.ru