Пути оптимизации логистических систем на предприятии
Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ОАО "Ливгидромаш". Управление материальными и информационными потоками предприятия. Построение логистических цепей и каналов сбыта. Анализ их использования на практике и пути оптимизации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 12.08.2011 |
| Размер файла | 86,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
3. Коэффициент рентабельности реализации продукции (коэффициент коммерческой рентабельности)
Сумма чистой прибыли полученная от операционной деятельности/ Общий объем реализации продукции
050(Ф2)/010(Ф2)
0,15699
0,12518
0,12491
4. Коэффициент рентабельности текущих затрат
Сумма чистой прибыли от операционной деятельности/ Сумма издержек производства
050(Ф2)/020(Ф2)
0,1958
0,18239
0,1887
По всем трем коэффициентам можно говорить о снижении рентабельности ОАО «Ливгидромаш» за рассматриваемые периоды.
Таким образом, анализ финансового состояния ОАО «Ливгидромаш» показывает снижение общей степени платежеспособности, всех показателей рентабельности. Очевидно, что рассматриваемое предприятие долгое время занимает лидирующую позицию в своей отрасли, и небольшие колебания уже имели место в прошлом. Однако, при сохранении влияния негативных общеэкономических факторов и, если не будут приняты безотлагательные меры по пресечению подобных трендов, ОАО «Ливгидромаш не сможет рассчитывать на получение большой прибыли в конце 2010 года.
2.3 Характеристика логистической системы ОАО «Ливгидромаш»
Логистическая система на ОАО «Ливгидромаш» характеризуется, в первую очередь, отсутствием отдела логистики как такового. На предприятии существует должность Заместителя Управляющего директора по закупкам и логистике, в подчинении которого находятся следующие отделы: Отдел материально-технического снабжения (ОМТС), Отдел внешней комплектации (ОВК), транспортный цех (ТЦ№19) и система складов. Выделенного в отдельную структурную единицу Отдела логистики, как и должностей логистов, не существует.
Однако логистические цепи, логистическая среда, разумеется, на ОАО «Ливгидромаш» имеется и некоторые логистические функции выполняют вышеуказанные подразделения.
Рассмотрим работу каждого из них.
ОМТС (отдел материально-технического снабжения) является самостоятельным структурным подразделением ОАО «Ливгидромаш».
ОМТС непосредственно подчинен заместителю Управляющего директора Общества по закупкам и логистике.
Основные цели и задачи:
1. Комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности Общества материальными ресурсами.
2. Обеспечение соблюдения оптимальных размеров производственных запасов материалов, ускорение их оборачиваемости, снижение затрат, связанных с приобретением, доставкой и хранением материальных ценностей.
3. Контроль хранения, учета и движения материалов.
4. Контроль за движением и реализацией отходов цветных и черных металлов.
Организационная структура управления ОМТС представлена в Приложении Д.
Основные функции ОМТС:
1 Подготовка в установленном порядке и организация заключения ОАО «Ливгидромаш» договоров с поставщиками на поставку сырья и материалов в объемах, необходимых для выполнения плана производства, а также контроль их выполнения.
2 Подготовка в установленном порядке и организация Заключения договоров на продажу лома цветных металлов; надлежащее оформление отгрузочных документов.
3 Планирование обеспечения производства материальными ресурсами в соответствии с предусмотренными договорами сроками, регулирование поставок в соответствии с ходом производства.
4 Ведение работы по оптимизации структуры поставщиков сырья и материалов, установлению длительных прямых связей с предприятиями -поставщиками, отвечающими требованиям по качеству и срокам поставки.
5 Приобретение необходимых материалов в мелкооптовых и розничных базах в порядке, установленном действующим законодательством РФ и требованиями Управляющей компании.
6 Подача заявок на транспортные средства для вывоза грузов от поставщиков. Рациональное использование транспорта при перевозке грузов. Правильное оформление товаро-транспортных документов и путевых листов.
7 Контроль за рациональным использованием материальных ресурсов в Обществе, соблюдением норм расхода материалов всеми службами.
8 Участие в проведении инвентаризации материальных ценностей. Осуществление контроля и подготовка отчетности.
9 Организация количественного и качественного контроля поступивших материальных ресурсов, обеспечение их хранения на складах, соответствующей подготовки и своевременной выдачи для производственного потребления.
10 Проверка соответствия стоимости заявленных и израсходованных материалов планируемым затратам по смете производства.
11 Выявление излишних и неликвидных материалов, подготовка предложений по их реализации в установленном порядке.
12 Ведение оперативного учета по снабженческим операциям.
13 Участие в проведении работ по применению наиболее экономичных видов материалов и заменителей дефицитных и дорогостоящих материалов.
Отдел закупок комплектующих и инструмента №49 (ОЗКиИ) является самостоятельным структурным подразделением ОАО «Ливгидромаш».
ОЗКиИ подчиняется заместителю Управляющего директора по закупкам и логистике. Структура отдела представлена в Приложении Е.
Основные цели и задачи:
1. Комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности предприятия в комплектующих и инструменте.
2. Соблюдение оптимальных размеров производственных запасов комплектующих и инструмента, ускорение их оборачиваемости, снижение затрат, связанных с приобретением, доставкой и хранением комплектующих и инструмента.
3. Контроль правильности хранения, учета и движения комплектующих и инструмента.
4. Выполнение работ по намеченным целям ОЗКиИ в области качества, экологии, охраны труда, социальной ответственности.
Основные функции ОЗКиИ:
1. Подготовка в установленном порядке и организация заключения договоров с поставщиками на поставку комплектующих и инструмента в объемах, необходимых для выполнения плана производства, а также контроль их выполнения.
2. Оперативное регулирование поставок в соответствии с ходом производства.
3. Ведение работы по оптимизации структуры поставщиков комплектующих и инструментов, установлению длительных прямых связей с предприятиями-поставщиками, отвечающими требованиям по качеству и срокам поставки.
4. Подача заявок на транспортные средства для вывоза грузов от поставщиков. Рациональное использование транспорта при перевозке грузов.
5. Оформление товарно-транспортных документов и путевых листов. Осуществление контроля и подготовка отчетности
6. Представление в Отдел договорно-правовой работы для предъявления претензий поставщикам при нарушении обязательств по договорам.
7. Участие в проведении инвентаризации материальных ценностей.
8. Осуществление количественного и качественного контроля поступивших на завод комплектующих и инструментов, обеспечение их хранения на складах предприятия, соответствующей подготовки и своевременной выдачи для производственного потребления.
Отдел внешней комплектации №23 (ОВК) является самостоятельным структурным подразделением ОАО «Ливгидромаш» и непосредственно подчиняется заместителю Управляющего директора по закупкам и логистике.
Основные цели и задачи
1. Своевременное, равномерное и комплектное обеспечение акционерного общества полуфабрикатами и комплектующими изделиями.
2. Контроль за рациональным использованием в ОАО «Ливгидромаш» полуфабрикатов и комплектующих изделий.
Организационная структура ОВК представлена в Приложении Ж.
Основные функции ОВК следующие:
1. Определение по плановым периодам потребности в полуфабрикатах и комплектующих изделиях на базе установленных норм расхода их для выполнения производственной программы, научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, создания переходящего складского запаса, пополнения незавершенного производства.
2. Оценка и выбор поставщиков
3. Размещение заказов, подготовка и организация заключения договоров на поставку требуемых полуфабрикатов и комплектующих изделий.
4. Ведение работы по оптимизации структуры поставщиков полуфабрикатов и комплектующих изделий, установлению длительных прямых связей с предприятиями-поставщиками, отвечающими требованиям по качеству и срокам поставки.
5. Подготовка предложений о реализации комплектующих и полуфабрикатов.
6. Осуществление контроля за выдачей полуфабрикатов и комплектующих изделий по установленным нормам и их расходованием в подразделениях организации.
7. Обеспечение контроля за нормативными запасами и их регулирование, подготовка предложений по реализации неликвидов.
8. Подача заявок на транспортные средства для перевозки грузов.
9. Рациональное использование транспорта при перевозке грузов. Правильное оформление товарно-транспортных документов и путевых листов.
10. Представление в бюро экспертизы договоров ОАО «Ливгидромаш» материалов для предъявления претензий поставщикам при нарушении обязательств по договорам.
11. Участие в разработке мероприятий по рациональному и экономному расходованию полуфабрикатов и комплектующих изделий, осуществление контроля за их выполнением.
12. Участие в проведении инвентаризации соответствующих материальных ценностей на складах.
13. Обеспечение сохранности возвратной тары и возвращения ее в установленные сроки.
Транспортный цех №19 (ТЦ №19) является самостоятельным структурным подразделением ОАО «Ливгидромаш». Организационная структура представлена в Приложении И.
Основные цели и задачи:
1. Обеспечение необходимыми качественными перевозками и специальной техникой всех подразделений ОАО «Ливгидромаш» и ОАО «Ливнынасос» согласно норм, графиков и заявок.
2. Своевременная и качественная отгрузка готовой продукции всеми видами транспорта для обеспечения выполнения плана по объему продаж.
3. Улучшение использования транспортных средств, правильная эксплуатация, своевременное обеспечение, проведение ремонта и обслуживания подвижного состава.
Основные функции транспортного цеха ОАО «Ливгидромаш» следующие:
1. В области производственно-технической деятельности:
- выделение автотранспорта всем подразделениям согласно их заявок, графиков для выполнения различных перевозок и услуг;
- отгрузка готовой продукции всеми видами транспорта: ж.д. вагонами, контейнерами, автомашинами; выполнение погрузочно-разгрузочных работ;
- участие в разработке и составлении планов, графиков транспортного обслуживания подразделений и организаций в целом;
- участие в разработке организационно-технических мероприятий по совершенствованию и более рациональному использованию транспортных средств, внедрению прогрессивных видов перевозок и снижению транспортных расходов, а также участие во внедрении механизации при погрузочно-разгрузочных работах;
- организация и проведение аттестации руководителей, специалистов, а также проведение технического осмотра транспорта;
- обеспечение сохранности транспортных средств, сооружений и других материальных ценностей цеха;
- проведение ремонта автомобильного, железнодорожного транспорта;
- создание безопасных условий труда для работников цеха;
- предъявление претензий в связи с просрочкой доставки грузов железнодорожным транспортом.
2. В области экономии, планирования, учета и отчетности:
- систематический анализ, выявление и мобилизация внутренних резервов для управления использованием производственных фондов цеха;
- ведение оперативного и бухгалтерского учета, ведение табельного учета;
- подготовка и предоставление отчетов, справок и докладов по всем вопросам, связанным с деятельностью цеха.
3. В области подбора, расстановки и использования кадров, организации труда и заработной платы:
- участие в комплектовании, подборе, расстановке кадров в соответствии со специальностью и квалификацией;
- обеспечение работников цеха спецодеждой, защитными средствами и приспособлениями, создание необходимых производственных и бытовых условий согласно действующих норм;
- организация совмещения профессий и функций работниками цеха.
4. В области материально-технического обеспечения:
- согласование ежемесячной поставки материалов, инструмента, комплектующих изделий, запасных частей, услуг по ремонту и техническому обслуживанию транспорта и других услуг, необходимых цеху, оформление заявок;
- проведение инвентаризации и организация учета по всем операциям, связанным с приходом, движением и расходом материальных ценностей по цеху.
Таким образом, видно, что на ОАО «Ливгидромаш» реализуются многие логистические функции, однако единого информационного пространства, единого центра сосредоточения логистических цепей не существует. Поэтому одним из направлений совершенствования структуры логистической системы ОАО «Ливгидромаш» являются мероприятия по внедрению отдела логистики на предприятии.
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»
3.1 Концептуальные вопросы организации службы логистики на ОАО «Ливгидромаш»
Для систематизации логистических процессов, а также внедрения логистического управления в повседневную деятельность ОАО «Ливгидромаш», необходимо создание самостоятельного подразделения в организационной структуре компании - службы логистики, находящейся в прямом подчинении руководства компании.
На предприятии, имеющем службу логистики все функции, необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощный централизованно управляемый механизм, позволяющий решать задачи практически любой степени сложности ответственно, слаженно и профессионально. При этом служба логистики не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия. Перед специалистами службы логистики не ставится задача устранения сбоев и разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функция - анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода - согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели предприятия.
Служба логистики должна тесно взаимодействовать с различными функциональными подразделениями компании, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.
В большинстве случаев количество и объемы заказов могут быть такими, что они не позволят специалистам службы логистики качественно и детально охватить все аспекты выполнения заказов. В этой связи необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач.
Однако без имеющейся в структуре управления компанией службы логистики такая интеграция невозможна. Это препятствует эффективному функционированию компании, делает невозможным ее дальнейшее развитие, что остро ставит вопрос о необходимости реорганизации структуры управления.
Создание службы логистики позволит увязать в единую систему задачи логистического управления внутренними бизнес-процессами компании с бизнес-процессами партнеров и потребителей.
Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является рациональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основана на ряде принципов.
Принципы организации в звеньях микрологистчисекой цепи (в структурных подразделениях службы логистики) представляют собой следующее: функциональный принцип; географический принцип; продуктовый принцип; принцип «по поставщику»; принцип «по потребителю»; комбинированный.
При создании отдела логистики на ОАО «Ливгидромаш» эффективнее всего использовать комбинированный принцип поскольку он представляет собой сочетание приведенных выше организационных принципов,
Существенной функцией службы логистики является доставка сырья и комплектующих в цеха непосредственно к рабочим местам и перемещение изготовленной продукции c места хранения. Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производство.
Понимание выгод эффективного взаимодействия функциональных подразделений и службы логистики, наличие эффективной системы коммуникации между подразделениями, поддержка руководства компании способны внести значительный вклад в реализацию стратегической цели компании.
Наиболее сложной является структура движения информационных потоков, в центре которой находится служба логистики.
Важно правильно и рационально организовать внутренние информационные потоки в компании путем разработки, внедрения и использования информационных систем для управления материальными и финансовыми потоками. Такие системы позволяют специалистам службы логистики принимать правильные управленческие решения при выполнении разнообразных логистических операций.
Необходимо разработать единую систему автоматизации информационных потоков взамен изолированной информационной системы каждого подразделения компании.
При осуществлении транспортно-складских операций перед специалистами службы логистики стоит задача как можно большей минимизации запасов продукции, хранящейся на складе. Главным принципом системы складского контроля компании должен являться принцип Just in time. Вся продукция должна заказываться строго под конкретного потребителя, и после подтверждения факта оплаты. Служба логистики должна организовать работу таким образом, чтобы продукция доставлялась с таможенного склада или от поставщика непосредственно на склад получателя. Тем самым, достигается сокращение затрат на погрузо-разгрузочные операции, складирование, хранение, транспортировку и устранение опасности появления неликвидов.[4]
Некоторые проблемы в организации службы логистики на предприятии представлены в таблице 8.
Таблица 8 - Проблемы в организации службы логистики на предприятии
|
Проблемы организации службы логистики |
Мотивации сотрудников подразделений предприятия |
|
|
Негативное отношение к службе логистики со стороны подразделений предприятия |
Переход к логистике традиционных функций, выполняемых другими структурными подразделениями предприятия |
|
|
Отсутствие рациональной организационной структуры службы логистики предприятия |
Спорный характер функций различных направлений производственно - хозяйственной деятельности предприятия |
|
|
Недостаточная функциональная и организационная гибкость службы логистики предприятия |
Использование подразделениями предприятия просчетов и ошибок, допускаемых службой логистики |
|
|
Отсутствие общей оптимальной организационной структуры предприятия и его подразделений |
Неуверенность сотрудников подразделений предприятия в своем положении, особенно в ближайшей перспективе |
Для того чтобы служба логистики функционировала продуктивно, необходим ряд условий, обеспечивающих предпосылки успеха логистического направления деятельности практически любого предприятия, которые складываются из следующих составляющих:
- точная формулировка функций каждого отдельного сотрудника службы логистики;
- наличие необходимой информации о количестве сотрудников службы логистики, которые потребуются в ближайшее или отдаленное будущее;
- прогнозирование будущих логистических операций, процедур, работ и функций, которые носят в основном инновационный характер;
- необходимость подбора будущего менеджера на конкретную должность в организационной структуре, а не подбор должности для будущего сотрудника.
Речь в данном случае идет о формальных и неформальных производственных связях, когда неформальная связь может привести к негативным последствиям в трудовых отношениях конкретного отдела или группы службы логистики или даже предприятия в целом.[5]
Организационная структура внедряемой службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие:
- направление производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации;
- размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка);
- количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-технических ресурсов, используемых на предприятии;
- структура материально-технических ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйственной деятельности;
- количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение;
- назначение и количество складов на предприятии, предназначенных для хранения материально-технических ресурсов;
- наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам; количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием.[5]
В зависимости от перечисленных факторов и других факторов внешней и внутренней среды на ОАО «Ливгидромаш» возможна так называемая классическая трехуровневая организационная структура службы логистики.
Основными функциями первого уровня -- общего управления являются: [5]
- проверка всей организации логистики на предприятии;
- разработка стратегии организации - долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией;
- оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом;
- координация тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стратегических целей предприятия;
- осуществление при необходимости определенных изменений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики.
Функции второго уровня -- программного управления (управления по программе) включают: получение и обработка заказов; организация закупок материально-технических ресурсов; организация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности. [5]
Кроме того, в функции данного уровня управления входит: реализация политики и стратегии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия па уровне подсистем логистики имеющимися средствами; координация всех подсистем логистики для достижения поставленных целей на предприятии; устранение возможных несоответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между ними; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности и отчет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики. [4]
Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров, но направлениям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производственным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность).
В функции третьего уровня -- оперативное управление (оперативные компоненты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсистем.
В оперативное управление входит:
- управление операциями и процедурами движения МТР;
- работа с поставками продукции, по которым нарушается график ее движения;
- подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельности в подсистемах;
- оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат,
Управление на данном уровне является в принципе «рутинным» процессом и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов (групп) службы логистики, а также специальные функциональные контрольные операции и административную деятельность, что не требует особой ответственности, так как практически каждая возникающая в подсистемах проблема имеет определенный, регламентируемый и утвержденный метод решения.
Особое место в трехуровневой структуре организации службы логистики на предприятии, так же как и в любой другой структуре, организационно построенной на отличающихся от трехуровневой структуры принципах, занимают информационные потоки. При этом иерархия движения и использования информационных потоков в логистической деятельности имеет, как правило, также три самостоятельных уровня, представленных на рисунке 1.
Рисунок 1 - Иерархия движения информационного потока в службе логистики
На каждом уровне управления информационный поток выполняет свои строго определенные функции.[4]
Оперативный уровень контроля. Информационный поток на этом уровне имеет довольно широкий диапазон данных. Здесь осуществляется реализация решений, носящих оперативный характер, -- реакция на любое содержание получаемой нормативной, справочной, оперативной, аналитической или другой информации. Информация этого уровня, как правило, используется для осуществления оперативного планирования по различным направлениям деятельности службы логистики, а также для проведения контроля за решениями, принятыми на оперативном уровне управления. [5]
Уровень тактического принятия решений. Диапазон информационного потока этого уровня несколько уже, чем на оперативном уровне контроля, но информация здесь более концентрирована, максимально обработана и сгруппирована. На этом уровне управления используется часто управленческая информация, необходимая для осуществления тактического планирования и принятия управленческих решений по различным процессам производственно-хозяйственной деятельности службы логистики предприятия.
Уровень стратегического принятия решений. Весь информационный поток на этом уровне управления максимально сконцентрирован. Справочная, нормативная, оперативная и аналитическая информация в данном случае предназначена для осуществления стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности службы логистики.[5]
На ОАО «Ливгидромаш», имеется полная производственная многоитерационная микрологистическая цепь, в трехуровневой организационной структуре службы логистики, сформированы или должны быть созданы следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций):
- отдел материально-технического снабжения или закупок (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок) - на ОАО «Ливгидромаш имеется;
- отдел транспортного хозяйства (доставка материальных ресурсов до предприятия и производственных подразделений, транспортировка готовой продукции потребителям) - на ОАО «Ливгидромаш» имеется;
отдел складского хозяйства (приемка материальных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство). Склады в отдельную структурную единицу не выделены - функции распределены по другим отделам;
- отдел запасов (расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов и готовой продукции) - не выделен, функции выполняет ОМТС;
- отдел распределения (лимитирование потребности в материальных ресурсах, контроль за нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия) - не выделен, функции выполняет ОМТС, ОВК, Отдел закупки комплектующих и инструмента;
- отдел сбыта или продаж;
отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри службы логистики, связь с подразделениями предприятия, поставщиками и потребителями) - на ОАО «Ливгидромаш» данный отдел не существует;
-производственный отдел. Его функции выполняются рядом других отделов.
В микрологистических цепях, функционирующих в различных условиях производственно-хозяйственной деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное построение отделов и групп службы логистики. Существует несколько вариантов модульного построения структуры службы логистики на предприятии:
В ОАО «Ливгидромаш» целесообразно воспользоваться вариантом для промышленных предприятий с полным производственным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой номенклатурой выпускаемой продукции.
Этот вариант предполагает использование пространственной структуры ее формирования и представляет собой многоитерационный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям): [5]
- производится набор функциональных блоков логистики, количество которых зависит от направлений деятельности субъектов хозяйствования;
- компонуются отделы или группы службы логистики в зависимости от количества работающих на предприятии и номенклатуры используемых материально-технических ресурсов;
- устанавливаются принципы формирования организационной структуры по каждому отделу или группе службы логистики;
- определяются функции отделов и групп службы логистики на основе полного комплекса логистических операций, выполняемых на предприятии в зависимости от направления ее производственно-хозяйственной деятельности;
- рассчитывается необходимое количество сотрудников по каждому отделу или группе службы логистики на основе объемов выполняемых логистических операций;
- формируются материальные и информационные потоки при взаимодействии службы логистики с другими организационными структурами предприятия.
Предлагаемая структура позволяет параллельно выделить на предприятии единую функцию управления сквозным материальным потоком.
3.2 Оптимизация логистических цепочек ОАО «Ливгидромаш»
Логистическая отрасль в России демонстрирует экспоненциальный рост, который находит свое отражение в организации крупными компаниями собственных сетей дистрибуции, а также в развитии рынка логистических провайдеров. Логистика становится эффективным инструментом повышения эффективности компаний, поэтому многие предприятия стремятся оптимизировать управление своими цепочками поставок и создать добавленную стоимость в процессе движения товаров к конечным покупателям.
Исходя из этого, модель построения системы логистики на ОАО «Ливгидромаш» должна учитывать современные тенденции в работе логистических систем, не распыляя ответственность за её реализацию между различными службами и департаментами.
Основной предпосылкой для внедрения концепции комплексного управления цепочками поставок является высокий уровень организации бизнес-процессов в компании, поскольку SCM является интеграцией и управлением ключевыми бизнес-процессами в пределах цепи поставок.
Это часть бизнеса, связанная с оптимизацией перемещения продукта от момента его появления (включая весь подготовительный период) до момента его продажи или потребления. Поэтому основной задачей ОАО «Ливгидромаш» с точки зрения SCM концепции в настоящее время является построение долгосрочных взаимоотношений с членами цепи поставок.
Управление цепочками поставок представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. При организации SCM происходит смещение акцентов от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной оптимизации бизнес-процессов. Это означает, что управление базовыми бизнес-процессами, такими как закупка -- производство -- распределение, подчинено решению главных задач по повышению качества обслуживания клиентов и снижению затрат в масштабе всей цепочки поставок.
Проработаем внедрение SCM в функционирование ОАО «Ливгидромаш» и основные звенья его цепи поставок.
Работа цепочки поставок начинается с прогноза потребления на рынке. Неточность в прогнозе оборачивается большими потерями: неиспользованием сырья и материалов, производственными потерями, потерями в торговле, косвенными потерями. Если прогноз занижен, продукт невозможно будет найти в продаже. Если же прогноз завышен, образуются излишние товарные запасы, что влечет за собой уценку товара и потерянную выгоду. Долгий производственный цикл, сезонные колебания спроса, широкая продуктовая линейка и сокращение жизненного цикла товаров -- все это увеличивает вероятность ошибки в прогнозах.
Неточности возникают и в результате искажения информации внутри самой цепочки поставок («эффект кнута»). Другими источниками искажения информации являются промо-акции и недостаток знаний о запросах конечных потребителей. Компании могут снизить негативное воздействие «кнута», обеспечив прозрачность информации о потребностях по всей цепочке поставок.
Колебания спроса -- не единственный источник неопределенности в цепи поставок. Неопределенность есть и во взаимодействии с поставщиком -- наверное, ни одна компания не может похвастаться тем, что все поставщики доставляют товар вовремя и в полном объеме, не взвинчивают цены. Задержки в материальных потоках часто возникают по причине того, что поставщик не может своевременно среагировать на изменения потребностей заказчика, задерживает оформление груза, либо не может проконтролировать его транспортировку. Чтобы снизить закупочные риски, ОАО «Ливгидромаш» создает резервные запасы либо заключают контракты с «избыточным количеством» поставщиков. Однако это не всегда является лучшим выходом: страховые запасы -- это, по сути, замороженные средства, которые можно было бы инвестировать в бизнес, и, как показывает практика, лучше наладить долгосрочные партнерские отношения с наиболее надежными поставщиками, чем поддерживать огромный пул поставщиков.
В отличие от складских запасов, на увеличение или уменьшение производственных мощностей требуется значительное время. Эти риски можно снизить за счет большей гибкости, то есть за счет использования тех же мощностей для производства разных продуктов. В оптимизации производства основная цель -- на основе анализа и прогнозирования спроса сформировать оптимальные производственные планы, процессы сборки и даже достичь рационального размещения оборудования.
Излишние складские запасы негативно отражаются на финансовых показателях. В этой ситуации необходимо объединить запасы, создать общие компоненты для разных продуктов, отложить последнюю стадию производства до тех пор, пока не поступили все заказы. Таким образом, для эффективного управления запасами необходимо обеспечить, прежде всего, их прозрачность, а во-вторых, наладить тесную связь управления запасами (в частности, складом) с другими подразделениями компании и контрагентами.
Оптимизация в логистике -- это, в первую очередь, снижение потерь. Все управление цепочками поставок заключается в том, чтобы обеспечить потребителя наиболее качественным продуктом, то есть продуктом с наименьшими потерями качества. Иными словами, на пути от производства к потребителю качество продукта практически всегда падает, и задача управления цепочки поставок состоит в том, чтобы свойства продукта изменились в наименьшей степени. Для этого цепочки поставок должны быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства, обеспечивать быстрое перемещение товаров, быть прозрачными с точки зрения информации и способствовать тесной интеграции компании с ее партнерами и контрагентами. Цепь поставок не может работать успешно, если производитель не знает, какие запасы существуют у ритейлера, и наоборот.
На начальном уровне ОАО «Ливгидромаш» должен сфокусироваться на совершенствовании внутренних процессов и функций. Практически все аспекты усовершенствований находятся в двух основных областях -- закупках и логистике. Результатом функциональной интеграции являются существенное сокращение числа поставщиков и 3-PL-провайдеров, рационализация продуктового портфеля и оптимизация расходов на закупки. Этот локальный эффект ограничивается отдельной функцией или бизнес-подразделением и не имеет влияния на всю компанию.
На следующей стадии эволюция цепей поставок распространяется на межфункциональном уровне. Если раньше логистика в ОАО «Ливгидромаш» сводилась к складированию и перевозкам, то на новом этапе развития необходим и новый взгляд на логистику как комплексную систему планирования, управления и контроля материальных потоков. В этот период логистика начинает брать на себя все больше функций, которыми раньше занимался коммерческий отдел. Это обусловлено усложнением движения товаропотока и необходимостью применения специальных знаний и логистических методик. Менеджмент осознает эффективность новой концепции и стремится распространить ее внутри ОАО «Ливгидромаш». Основной акцент делается на улучшении процессов прохождения продуктов и услуг по всей цепочке поставок, для чего отдельные области деятельности автоматизируются, внедряются информационные технологии (управление складом, транспортом). Закупочная стратегия ориентируется на построение стратегических взаимоотношений с узким кругом поставщиков. На этом уровне важным фактором становится управление спросом - точные прогнозы являются залогом эффективного планирования продаж и операционной деятельности.
Препятствием к переходу на третий уровень может явиться недоверие руководства ОАО «Ливгидромаш» к внешним партнерам и нежелание делиться с ними информацией. Менеджмент, поборовший эти стереотипы, переводит компанию на следующий новый уровень -- максимальной прозрачности и сотрудничества.
На этом уровне закупки обеспечиваются силами нескольких важнейших поставщиков. Бизнес-партнеры участвуют в планировании деятельности компании и разработке новых продуктов и услуг. Отдел логистики налаживает стратегическое сотрудничество с квалифицированными 3-PL-провайдерами, в рамках которого внедряются информационные системы, улучшающие обмен информацией и прозрачность перемещений товаров между партнерами в цепях поставок. Маркетинг и продажи участвуют в формировании цепи поставок, обеспечивая участие ключевых потребителей в конфигурировании услуг через интерактивный online-портал. В целом использование современных технологий сотрудничества и обмена информацией (CRM, SRM, e-commerce, e-business) позволяет компаниям и ее внешним партнерам достичь высокого уровня прозрачности всей цепи поставок, следствием чего становятся сокращение времени обработки заказов, сроков предоставления услуг и эффективное управление материальными ресурсами.
Следующий уровень является скорее теоретическим, нежели реальным. Он характеризуется информационной связностью всех элементов цепи поставок. Взаимодействие идет на уровне партнерских сетей. Если ОАО «Ливгидромаш» достигнет такого уровня развития, он будет претендовать на доминантную роль на рынке, поскольку качество обработки заказов и сроки выхода новых продуктов/услуг на рынок достигнут беспрецедентно высокого уровня.
На западном рынке SCM-решения существуют в достаточно зрелом виде уже около 15 лет. В области специализированного программного обеспечения в США и Европе лидируют две компании -- i2 Technologies и Manugistics, обороты которых соотносятся примерно как пять к одному (данные MSI Top100). В России Manugistics не представлена.
В составе SCM-решений можно условно выделить две подсистемы -- SCP (Supply Chain Planning -- планирование цепочек поставок) и SCE (Supply Chain Execution -- исполнение цепочек поставок). Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. Сюда же входят системы для совместной разработки прогнозов спроса и наличия продукции от поставщиков. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.
В подсистему SCE входят TMS (Transportation Management Systems -- системы управления перевозками) и WMS (Warehouse Management Systems -- системы управления складом). Первые позволяют сформировать оптимальный план транспортировки товаров и материалов (с учетом необходимых сроков поставок, возможных видов транспорта, графиков работы и т. д), подготовить оптимальную схему загрузки транспортных средств, а также отслеживать грузы, находящиеся в пути. WMS-системы дают возможность контролировать заполнение складских площадей, задавать правила сортировки, упаковки и складирования грузов, оценивать состояние запасов в режиме реального времени.
Внедрение решений этого класса обеспечивает эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками и их синхронизацию в распределенных компаниях.
С одной стороны, SCM-системы позволяют изучить спрос и предложение на рынке, с другой -- поддерживают планирование поставок таким образом, чтобы товар не залеживался на складе.
В цифрах эффект от внедрения SCM AMR Research оценивает следующим образом. Стоимость и время обработки заказа сокращаются на 20-40%, время вывода товара на рынок -- на 15-30%. Закупочные издержки уменьшаются на 5-15%, складские запасы -- на 20-40%. Прибыль же в контексте использования SCM может вырасти на 5-15%.
Затраты на типовой продукт, например:
Система управления цепочками поставок ФОЛИО SCM (Заказ-Поставка) - 11950 рублей на одно автоматизированное рабочее место.
В комплект поставки также входят:
- инструкции по установке программы;
- Справочник функций;
- бесплатные обновления и техническая поддержка.
В ОАО «Ливгидромаш» необходимо 7 комплектов данного программного обеспечения: по 1 комплекту в отделы ОВК, ТЦ, ОМТС, ОЗКиИ, 5 комплектов сотрудникам пяти главных складов предприятия и 1 комплект - Заместителю управляющего директора по закупкам и логистике.
Таким образом, общие затраты на внедрение составят: 83650 руб.
При этом, исходя из анализов агентства AMR Research эффект от внедрения составит:
- по стоимости заказа: Возьмем типовой заказ согласно прайс-листу:
Горизонтальный насос - Д200-36 = 36910,4 руб/ед
Консольный насос - 1К65-50-160 = 5734,8 руб/ед
Шестерённый насос - НМШ 2-40Б = 22680 руб/ед
Трёхвинтовой насос - А5 3В8/25Б = 130602,4 руб/ед
Итоговая сумма заказа = 195927,6 руб.
После внедрения системы экономия составляет 195927,6*30% = 58778,28 руб.
- по времени обработки заказа: на текущий момент в среднем 39 дней согласно СТП и технологическим нормативам.
После внедрения системы экономия составляет 39*30% = 11,7 дней.
- по времени вывода товара на рынок согласно конструкторским и технологическим проработкам: на текущий момент в среднем 360 дней.
После внедрения системы экономия составляет: 360*22,5% = 81 день.
- по закупочным издержкам, согласно Приложения к бухгалтерскому балансу Формы №5: на текущий момент 1227687 тысяч рублей.
После внедрения системы экономия составляет: 1227687*10% = 122768т.р.
- по складским запасам, согласно бухгалтерскому балансу на текущий момент 299870191 рублей.
После внедрения системы экономия составляет: 299870191*30% = 89961057,3 рублей.
Соответственно прибыль, согласно Отчету о прибылях и убытках может возрасти на: 65869000*10% = 6586900 рублей.
Итак, повышение эффективности цепочек поставок является залогом дальнейшего развития и конкурентоспособности ОАО «Ливгидромаш», а применение современных технологий управления интегрированной логистикой играет важную роль в построении надежной цепи поставок, позволяющей обеспечить максимальное удовлетворение потребностей клиентов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении подведем итоги курсовой работы.
Общепринятое определение логистической системы гласит: логистическая система - это адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции. Она, как правило, состоит из нескольких: подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. В качестве логистической системы можно рассматривать промышленное предприятие, территориально-производственный комплекс, торговое предприятие и т. д. Цель логистической системы - доставка товаров и изделий в заданное место, в нужном количестве и ассортименте в максимально возможной степени подготовленных к производственному или личному потреблению при заданном уровне издержек.
Логистическая система, используемая фирмой для выработки стратегии в таких видах деятельности, как планирование и производство, взаимодействует с функциональными областями: производство и технология, маркетинг, а также финансирование и администрирование.
Логистическая система находит все более широкое использование в практической деятельности фирм и различных предприятий. Она рассматривается в высших эшелонах управления корпорациями как эффективный мотивированный подход к управлению материалопотоком с целью снижения издержек производства.
Логистическая система ложится в основу экономической стратегии фирм, когда процесс логистики используется как орудие в конкурентной борьбе и рассматривается как управленческая логика для реализации планирования, размещения и контроля над финансовыми и людскими ресурсами. Такой подход позволяет обеспечить тесную координацию логистического обеспечения рынка и производственной стратегии. Если этой координации удается достигнуть, то результатом ее является необходимый ассортимент запасов в необходимом месте, в необходимое время; координация складского хозяйства и требований к упаковке с требованиями транспорта, что позволяет минимизировать расход сырья, снизить запасы в производстве и готовой продукции; и наконец, синхронизация заказов и транспорта.
При разработке логистической системы учитываются многие факторы, оказывающие на нее влияние. Хотя темпы решения задач по продвижению материалопотока могут быть медленными, однако конечный результат будет довольно ощутимым.
Рассматривая проблемы оценки внедрения и оптимизации на предприятии логистических систем, учитывалось условие, что она может быть представлена как организационно-управленческая система, направленная на достижение оптимального баланса между затратами (ресурсами) и уровнем качества обслуживания клиентов. Одновременно, логистическая система будет характеризоваться вероятностью выполнения логистических операций.
Стремление обеспечить эффективное управление логистическими системами обычно вступает в противоречие со стремлением обеспечения надежности системы с целью минимизации общих затрат. Логистическая система способна адекватно реагировать на изменения рынка с одновременной оптимизацией структуры ресурсного потенциала в конкурентоспособный потенциал. Через этот механизм обеспечивается устойчивое и долговременное конкурентное развитие фирмы на основе принятия компромиссных решений.
В процессе развития научно-технического прогресса, формирования рынка покупателя, изменения приоритетов в мотивациях потребителей и обострения всех форм конкуренции возрастает динамичность рыночной среды. В то же время, стремясь сохранить преимущества массового производства, но, подчиняясь тенденции индивидуализации, предприниматели все более убеждаются в необходимости организации производства по типу гибких логистических систем.
Умелая организация логистических систем приносит предприятию следующие выгоды:
· Повышение эффективности производства. Материалы должны быть на рабочем месте в необходимом количестве и в нужное время. Сокращение потерь рабочего времени -- дополнительная экономия.
· При правильной организации логистических систем на предприятии удается уменьшить затраты труда и повысить рентабельность производства.
· Снижение потерь материалов. Любое перемещение материалов (как между предприятиями, так и внутри предприятия) неизбежно ведет к увеличению потерь.
· Лучшее использование производственных площадей. При должной организации логистических систем (транспортировки, складирования) можно значительно сократить или перепрофилировать производственные площади.
При организации на производстве логистической системы, необходимо в каждом конкретном случае максимально полнее проанализировать особенности предприятия, характер производственного цикла, его тип производства, систему снабжения основного производства и подачи материальных ресурсов на рабочие места, систему норм, параметры эффективности использования ресурсов и т.д.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003 г.
2. Джонсон Д., Вуд Д., Вордлоу Д., Мерфи-мл. Современная логистика, 7-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
3. Карнаухов С.Б. Логистические системы в экономике России. - М.: ООО Фирма «Благовест-В», 2002 г.
4. Логистика. Учебник / Под ред. Б.А. Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005г.
5. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003г.
6. Основы логистики. Учебник для вузов/ В.А. Гудкова, Л.Б. Миротин, С.А. Ширяев. - М.: Горячая линия - Телеком, 2004 г.
7. Семененко А.И., Сергеев В.И.. Логистика. Основы теории: Учебник для вузов. - СПб.: Издательство « Союз», 2003 г.
8. www. logistics.ru
9. www. logist. ru
10. www. logistika.spb.ru
11. Сергей Бубнов, www.bestlog.narod.ru © Клуб логистов
12. www.dist-cons.ru
Приложение 1
Организационная структура управления ОМТС
Приложение 2
Организационная структура управления ОЗКиИ
Приложение 3
Организационная структура управления ОВК
Размещено на http://www.allbest.ru/
Подобные документы
Особенности логистических систем на производственных предприятиях. Характеристика "Группы "ГАЗ". Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности. Управление материальными потоками. Описание корпоративной информационной и логистической системы.
дипломная работа [2,7 M], добавлен 04.09.2016Понятие, методы, принципы построения и функционирования логистических информационных систем. Анализ хозяйственной деятельности, финансового состояния, характеристика и методы усовершенствования информационной логистической системы ОАО "Ливгидромаш".
курсовая работа [87,9 K], добавлен 12.08.2011Понятие производственной логистики. Управление материальными потоками внутри производства как основа логистической оптимизации производственного процесса. Маркетинговая характеристика и анализ производственного процесса на предприятии ОАО "Ливгидромаш".
курсовая работа [72,7 K], добавлен 12.08.2011Теоретический аспект логистических издержек в процессе закупочной деятельности, методы их оценки и пути оптимизации. Организационно экономическая характеристика предприятия ООО "Макдоналдс". Анализ и организация складского хозяйства на предприятии.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 08.10.2010Понятие логистики, ее функции и задачи. Основы организации логистических систем. Анализ производственных и логистических процессов. Оценка внешнего окружения и SWOT-анализ предприятия ЗАО "Научные приборы". Анализ выявленных логистических проблем.
дипломная работа [676,4 K], добавлен 21.01.2013Характеристика оптимизации логистических затрат промышленного предприятия при управлении запасами сырья и материалов. Работа с запасами: классификация, понятие, принципы. Совершенствование работ по управлению запасами на примере ОАО "Рудоавтоматика".
курсовая работа [416,8 K], добавлен 09.07.2012Понятие, сущность и организационно-правовые основы формирования прибыли как объекта управления. Общая характеристика и анализ финансового состояния исследуемого предприятия. Оценка формирования и использования прибыли, пути оптимизации управления.
курсовая работа [81,9 K], добавлен 28.05.2016Общие положения о внутренней среде предприятия и основные пути ее совершенствования. Анализ финансового состояния предприятия ОАО "Ливгидромаш". Функции и задачи годового баланса за 2007 год. Маркетинговая, финансовая и кадровая политика предприятия.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 17.08.2011Классификация и принципы логистических систем. Виды, общие черты, особенности и условия функционирования "тянущих" логистических систем управления производством. Принцип работы логистических систем "точно в срок". Организация работы системы "канбан".
курсовая работа [45,0 K], добавлен 20.11.2010Иерархия использования логистических информационных систем, их виды, функции и принципы построения. Управление информационной системой с обратной связью в логистической системе. Анализ продаж и информационных логистических систем на предприятиях России.
контрольная работа [117,5 K], добавлен 02.03.2010
