Движение материальных потоков можно рассматривать как движение, которое исходит из различных источников - источника сырья, производства или из распределительного центра. Во всех случаях конечная цель движения материального потока является поступление непосредственно к потребителю, который может быть производственным или непроизводственным.

Потребление производственное - это текущее использование общественного продукта на производственные нужды в качестве средств труда и предметов труда.

Потребление непроизводственное - это текущее использование общественного продукта на личное потребление и потребление населения в учреждениях и предприятиях непроизводственной сферы.

На всех этапах движения материального потока в пределах логистики происходит его производственное потребление. Лишь на конечном этапе, завершающем логистическую цепь, материальный поток попадает в сферу непроизводственного потребления.

Логистическая цепь может завершаться и производственным потреблением. (Например, движение энергоносителей. Поток угля, направляемый из угольного разреза, завершается при поступлении в производственное потребление на ТЭЦ или промышленном предприятии.)

Производственным потреблением может заканчиваться поток орудий труда, например, изготовленных на машиностроительном заводе станков.

К производственному потреблению относится также процесс преобразования материального потока в распределительном центре. Здесь осуществляются такие логистические операции, как подсортировка, упаковка, формирование партии груза, хранение, комплектация, фасовка, перемещение и другие. Комплекс этих операций составляет процесс производства в сфере обращения.

На всех этапах движения материальный поток является предметом труда участников логистического процесса. На стадии движения продукции производственно-технического назначения это могут быть необработанные сырьевые материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и т.д. На стадии товародвижения материальный поток представляет собой движение готовых товаров народного потребления.

Поставщик и потребитель материального потока в общем случае представляют собой две микрологистические системы, связанные так называемым логистическим каналом, или иначе - каналом распределения.

Логистический канал - это частично упорядоченное множество различных посредников, осуществляющих доведение материального потока от конкретного производителя до его потребителей.

Множество является частично упорядоченным до тех пор, пока не сделан выбор конкретных участников процесса продвижения материального потока от поставщика к потребителю. После этого логистический канал преобразуется в логистическую цепь.

Логистическая цепь - это линейно упорядоченное множество участников логистического процесса, осуществляющих логистические операции по доведению внешнего материального потока от одной логистической системы до другой.

На уровне макрологистики логистические каналы и логистические цепи являются связями между подсистемами макрологистических систем. В зависимости от вида макрологистической системы каналы распределения имеют различное строение. В логистических системах с прямыми связями каналы распределения не содержат каких-либо оптово-посреднических фирм. В гибких и эшелонированных системах такие посредники имеются.

На уровне макрологистики логистические каналы и логистические цепи являются связями между подсистемами макрологистических систем. В зависимости от вида макрологистической системы каналы распределения имеют различное строение. В логистических системах с прямыми связями каналы распределения не содержат каких-либо оптово-посреднических фирм. В гибких и эшелонированных системах такие посредники имеются.

При выборе канала распределения происходит выбор формы товародвижения - транзитной или складской. Выбор эффективной цепи распределения - выбор конкретного дистрибьютора, перевозчика, страховщика, экспедитора, банкира и т.д. При этом могут использоваться различные методы экспертных оценок, методы исследования операций и др.

Рассмотрим каналы распределения, по которым продукты из конечного производства через систему распределительных центров попадают в конечное потребление. Производство может выбрать различные каналы распределения: с созданием распределительного центра в месте производства и в месте потребления продукции.

Товар может попасть напрямую к конечному потребителю. Первоначальная стоимость товара, в данном случае будет наименьшей, т.к. посредники будут исключены из цепи и стоимость товара возрастет лишь на расходы по доставке товаров.

Канал распределения через распределительный центр в месте производства неприемлем по причинам, которые вызваны закупками товара большими партиями, что не позволяет посредникам формировать широкого ассортимента.

Широкий ассортимент формирует оптовик, специализирующийся на данном направлении и расположенный в месте сосредоточения потребления. Этот посредник специализируется на оказании максимального сервиса конечному потребителю. Канал распределения через двух оптовиков (в месте производства и в месте потребления) обеспечит наибольший сервис потребителю, но при этом стоимость товара будет наиболее высокой.

Наиболее выгодное распределение (для потребителя) - напрямую через распределительный центр в месте потребления.

При построении логистической системы распределения применяется следующая последовательность выбора оптимального варианта распределения:

1. Изучение конъюнктуры рынка и определение стратегических целей системы распределения.

2. Определение прогнозируемой величины материального потока, проходящего через систему распределения.

3. Составление прогноза необходимой величины запасов по системе в целом и на отдельных участках материалопроводящей цепи.

4. Изучение транспортной сети региона обслуживания, составление схемы материальных потоков в пределах системы распределения.

5. Изучение различных вариантов движения системы распределения.

6. Оценка логистических издержек для каждого из вариантов.

7. Реализация выбранного для выполнения одного из разработанных вариантов.

Для того, чтобы из множества вариантов выбрать один, необходимо установить критерий выбора, а затем оценить каждый из вариантов по этому критерию. Таким критерием, как правило, является критерий минимума приведенных затрат, т.е. затрат, приведенных к единому годовому измерению.

Для реализации принимается тот вариант системы распределения, который обеспечивает минимальное значение приведенных (годовых) затрат.

Необходимым условием возможности выбора канала распределения, а также оптимизации всего логистического процесса является наличие на рынке большого количества посредников.

Использование посреднических услуг для многих предприятий является необходимым условием успешным продвижением товара. Решить задачу, что выгодней в данном случае: воспользоваться услугами посредников или самостоятельно выходить к потребителю необходимо каждому предприятию самостоятельно. То есть необходимо учесть все плюсы и минусы конкретной системы распределения.

Услуги посредника являются востребованными, если их стоимость ниже собственных расходов на выполнение каких-либо работ.

Оптимизация канала распределения, а затем и цепи распределения возможна лишь при наличии на товарном рынке большого количества предприятий, осуществляющих функцию посредника.

При рассмотрении концепции стратегического управления затратами выделяют три базовых элемента:

1. Цепочки ценностей.

2. Стратегическое позиционирование.

3. Затратообразующие факторы.

На этапе рассмотрения цепочки ценностей необходимо выделить основные области распределения. Процесс организации управленческого учета сосредотачивает свое внимание на процессах, происходящих внутри предприятия: закупках, административных расходах, материальном движении. Ключевым моментом в существующем механизме является получение максимального дохода посредством доведения до максимума разницы между закупками и реализацией. Интегрированный логистический подход, использующий цепочки ценностей, ориентирован на всех участников производственно-сбытовых систем. Со стратегической точки зрения цепочки распределения и соответствующего учета затрат позволяет выделить пять областей эффективности взаимодействия:

· Связь с поставщиками.

· Связь с потребителями.

· Единство технологических связей внутри одного подразделения.

· Связи между подразделениями внутри предприятия.

· Связи между предприятиями, работающими в единой логистической сети.

Вторым базовым элементом логистической системы является стратегическое позиционирование. Роль анализа и направленности управления затратами будет зависеть от того, какой путь выбирает предприятие. Это может быть лидерство на затратах, либо дифференциация продукции. Как правило, эта проблема глубоко и всесторонне рассматривается в рамках стратегического менеджмента. Отметим лишь, что выбранная стратегия существенным образом окажет влияние на формирование системы учета логистических затрат и конфигурацию информационной системы.

При рассмотрении третьего элемента затратообразующего фактора необходимо разделять на стратегические структурные и функциональные факторы.

Стратегические структурные факторы:

· масштаб распределения: объемы инвестиций в различные функциональные области логистической системы;

· диапазон: вертикальная и горизонтальная интеграция;

· опыт;

· технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат;

· сложность: широта ассортимента продукции.

Функциональные факторы:

· постоянное усовершенствование процессов и трудовых ресурсов;

· комплексное управление качеством (TQM);

· оптимальная загрузка мощностей;

· эффективная планировка предприятия;

· эффективность проекта или расчета;

· использование связей с поставщиками или заказчиками с точки зрения цепочки затрат.

Приведение в действие каждого из указанных факторов или их групп способно оказать самое существенное влияние на величину и динамику затрат.

Особая и приоритетная роль принадлежит одному из отмеченных функциональных факторов - качеству.

Качество, как важнейший элемент стратегического управления затратами, следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает не только логистику предприятия, но и всю цепочку ценностей от поставщика до потребителя.

На основании вышеизложенного, можно сделать следующие краткие выводы.

Конечной целью движения любого материального потока является его потребление, которое может быть производственным - в качестве средств или орудий труда, или непроизводственным - на личное потребление и потребление на предприятиях непроизводственной сферы.

Поставщик и потребитель материального потока являются двумя микрологистическими системами, связанными между собой логистическим каналом (каналом распределения).

Логистический канал - множество посредников, обеспечивающих движение материального потока от производителя к потребителю. После того, как сделан выбор конкретных посредников, логистический канал превращается в логистическую цепь. Логистические каналы бывают с прямыми связями (без участия оптово-посреднических фирм) и без прямых связей (с участием посредников) - более предпочтительную.

При выборе канала распределения выбирают складскую или транзитную форму товародвижения. Каналы распределения строятся с созданием распределительного центра в месте производства или в месте потребления продукции.

Объединение комплекса мер по доведению продукции от производителя к потребителю обеспечивает значительное повышение эффективности деятельности предприятия.

1.3 Направления работы службы логистики на предприятии

При внедрении логистического управления на предприятии возникают трудности, связанные с сопротивлением как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития личного состава. Большинство людей не любят изменений, т.к. для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они: не ориентируются в направленности изменений; вынуждены принимать риск на себя; опасаются оказаться в результате изменений ненужными; считают, что не справятся с новыми обязанностями; не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в тех случаях, когда: уменьшается их доля в доходах предприятия; уменьшается их влияние на принятие решений; сокращаются возможности их контроля над ресурсами предприятия; наносится ущерб их репутации.

К другим проблемам организации логистического управления на предприятии относятся: отсутствие специалистов по логистике с необходимым опытом работы, авторитетом, непонимание высшего руководства целей и потенциала логистического управления.

Специалисты по логистике должны обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах предприятия. Для эффективного решения логистических задач специалист по логистике должен:

- иметь доступ ко всем видам и уровням информации;

- располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые;

- подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия;

- обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом;

- быть хорошим менеджером.

Рассмотрим организационную структуру логистики на предприятии.

При традиционном варианте управления материальными потоками на предприятии, отсутствует системность управления. Так, связи между логистическими операциями, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение логистических операций в единую, общую для предприятия, функцию управления материальными потоками. Также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать. В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного материального потока в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления материальными потоками отсутствуют интегративные свойства. Поскольку логистические функции тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению логистических функций по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного материального потока на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения - логистической службы, которая будет реализовывать следующие основные задачи.

К основным задачам логистической службы относятся:

1. Развитие, формирование, реорганизация логистической службы.

2. Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.

Внутренняя и внешняя логистическая интеграция:

1) формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели логистической службы, организация их совместной работы;

2) координация деятельности в функциональных областях логистики на предприятии;

3) управление материальными потоками и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю готовой продукции.

Для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.

По аналогии с историческими этапами развития логистики по уровню охвата логистическим управлением различных сфер деятельности предприятий, эволюция логистических структур на предприятиях проходит также следующие три стадии.

На первой стадии основная функции логистики - доставка продукции предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объединению логистических функций в организационные подсистемы.

На второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются и другие: организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. Логистические функции не только расширяются, но и объединяются большинство логистических операций, и создаются системы доставки товаров по заказам клиента.

На третьей стадии происходит полное объединение всех логистических операций на предприятии. В набор логистических задач включаются построение логистической системы, участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок материальных ресурсов для предприятия, организация поставок товаров за рубеж и др.

Одним из подходов к организации работы службы логистики является межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия или логистических цепей.

Любая логистическая система функционирует в условиях постоянных изменений как внешней среды (рынки, экономические условия, конкуренты, технологии и т.д.), так и внутри логистической системы (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы, процессы, затраты, заказчики, поставщики и т.д.). Изменения - это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. К сожалению, переход к новому способу организации работы зачастую сложен и может проходить в несколько этапов:

1. Отрицание сотрудниками необходимости перемен как таковых.

2. Защита. Сотрудники оправдывают существующие подходы к решению проблем и критикуют предлагаемые новые.

3. Начало перехода от старых способов к новым.

4. Адаптация. Использование и признание выгодности новых способов.

5. Полная реализация предложенных усовершенствований и уверенность в их эффективности.

Одна из важных характеристик изменений - темпы их осуществления. Различают два основных подхода к управлению изменениями:

1. Непрерывное совершенствование, представляющее собой поток относительно небольших изменений, которые предприятие может принять без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, т.к. от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.

2. Реинжиниринг бизнес-процессов - фундаментальное изменение мышления и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования.

2 АНАЛИЗ РАБОТЫ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

2.1 Общая характеристика ОАО «Ливгидромаш»

ОАО «Ливгидромаш» - крупнейший в России и СНГ производитель насосного оборудования, являющийся правопреемником производственного объединения ПО «Ливгидромаш».

Приказом Министерства машиностроения и приборостроения СССР от 07.04.47 г. за № 101- 68 началось проектирование завода гидромашин «Ливгидромаш».

В связи с законом о приватизации государственных предприятий на основании Постановления Главы Администрации г. Ливны № 513 от 30.09.1992 г. предприятие зарегистрировано как ОАО «Ливгидромаш».

Организационная структура управления представлена в Приложении А.

Общество имеет уставной капитал 27715300 рублей, который распределен на 138579 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 200 рублей. В состав акционеров входят: фонд имущества, владеющий 20% акций; юридические и физические лица, владеющие 80% акций. Все они внесены в список лиц, имеющих право на участие в годовом собрании акционеров.

В настоящее время - это крупное предприятие по производству насосного оборудования для всех отраслей промышленности внутреннего и внешнего рынка. В состав акционеров входят: фонд имущества, владеющий 20% акций; юридические и физические лица, владеющие 80% акций. Все они внесены в список лиц, имеющих право на участие в годовом собрании акционеров.

ОАО «Ливгидромаш» относится к отрасли «Химическое и нефтяное машиностроение», подотрасли «Производство насосов», код ОКОНХ-14194. Экономический сектор отрасли - производство.

Производство носит постоянный характер, расположено в центральной части России. Продукция компании пользуется стабильно высоким спросом в РФ и за рубежом.

Крупнейший в России и СНГ производитель насосного оборудования ОАО «Ливгидромаш» более 55 лет занимается выпуском насосов и агрегатов на их основе.

ОАО «Ливгидромаш» специализируется на разработке и выпуске насосного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленностей, энергетических, коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и других ведущих отраслей народного хозяйства России, осуществляет сервисное обслуживание по регионам Волго-Вятского района, Прибалтики, Урала, Сибири, Центрального Черноземья.

С 2005 года ОАО «Ливгидромаш» входит в состав ОАО «Группа ГМС», которая объединяет ведущих производителей насосов и насосного оборудования. Продукция предприятий Группы реализуется через единое торговое подразделение - ЗАО «Гидромашсервис», а также широкую дилерскую сеть компании.

ОАО «Группа ГМС» - динамично развивающийся машиностроительный холдинг, обладающий самым мощным на территории России и стран СНГ научно-производственным комплексом в области разработки и производства насосного и нефтяного оборудования, силовых агрегатов и сложных гидравлических систем для различных отраслей промышленности, энергетики, трубопроводного транспорта, водного хозяйства и ЖКХ. Важным направлением деятельности Группы также является сооружение объектов «под ключ» и комплексное обустройство объектов нефтегазодобычи.

Особое внимание уделяется выпуску насосного оборудования для нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих отраслей промышленности. Осуществляются высокорентабельные крупные поставки на места разработки и добычи нефти и газа в районы севера, так, например, в г. Усинск, г. Сургут, г. Когалым, г. Ноябрьск.

Завод располагается на площади 34,2 га., численность работающих составляет около 2635 человек. В составе ОАО «Ливгидромаш» находится: производственная площадка №1; производственная площадка №2; научно-технический центр. Структура управления предприятия представлена в Приложении А и имеет линейно-функциональный характер. Производство включает в себя: 7 цехов и 3 участка основного производства, 6 цехов и 4 участка вспомогательного производства.

Предприятие занимается выпуском основной продукции и дополнительно производством товаров народного потребления. К основной продукции относятся насосы: горизонтальные, погружные, артезианские, химические, питательные, бензиновые, нефтяные, маслонасосы, вихревые, фекальные, секционные, консольные, конденсатные, вакуумные.

Предприятие выпускает широкий ассортимент насосного оборудования, пользующегося спросом и за рубежом, сотрудничает с предприятиями Индии, Южной Кореи, Ирака, Чехии, Сирии, Алжира.

В декабре 2002 года предприятие награждено дипломом за наиболее высокую финансовую эффективность всероссийского конкурса «Лучшие Российские предприятия».

Качественные изменения происшедшие в 1997-1998 гг. в экономике страны негативно повлияли на деятельность предприятия. Однако путем разумного реформирования удалось преодолеть социально-экономическое падение.

Предприятие взяло курс на ускорение освоения и постановку на производство новых видов изделий, активизацию деятельности маркетинговой службы, совершенствование управленческой структуры предприятия.

С 1999 года наблюдается устойчивая экономическая тенденция роста экономического состояния предприятия. Платежеспособный спрос сопровождался улучшением финансового состояния, совершенствованием структуры расчетов.

Преодолев все трудности и решив основные задачи, стоящие перед предприятием, оно уже в 2002 году имело прирост выручки от реализации порядка 87,1% к уровню 2001 года, за 2003 год достигло 65,4% роста в сравнении с 2002 годом, за 2004 год - 15,3% к уровню 2003 года.

Объем товарной продукции за 2005-2008 годы на ОАО «Ливгидромаш» увеличился на 56,7% в действующих ценах. На рост оказало влияние изменение общего количества произведенной продукции и изменение ассортимента. Изменение себестоимости на ОАО «Ливгидромаш» напрямую зависело от объема производства. Её рост составил за 2 года 55,3%, на что повлиял и рост затрат на 1 рубль товарной продукции.

Возрос объем поставки насосов на экспорт. В 2007 году на экспорт отгружено продукции на 19 млн. 223 тыс. рублей. Это 15,3% от общего объема производства. В 2008 году эта цифра была удвоена и доведена до 10%.

Универсальные возможности производства обеспечивают стабильное производство широкой номенклатуры насосной продукции. Предприятие постоянно участвует в выставках, проходящих в России, странах СНГ и дальнего зарубежья. ОАО «Ливгидромаш» неоднократно становилось лауреатом Международных выставок-ярмарок, Российских выставок-ярмарок по разным тематикам, предприятие имеет награды, полученные за активное участие в работе выставок и представление своей продукции, дипломы и медали за продвижение новых технологий на рынок насосной продукции. Так, в 1998 г. предприятие стало лауреатом первой международной выставки «Инновация-98»; по итогам 2000 года предприятие стало Лауреатом Премии «Российский Национальный Олимп»; продукция предприятия в 2001 году становилась дипломантом Программы «100 лучших товаров»; в 2002 году предприятие стало победителем Всероссийского конкурса «Лучшие Российские предприятия»; по итогам 1999, 2000, 2001 гг. ОАО «Ливгидромаш» включается в информационно-аналитический справочник «1000 лучших предприятий России».

Основными импортерами являются: Украина, Белоруссия, Казахстан, Азербайджан, Индия, Китай, Египет, Ирак. Доля продукции, поставляемой на экспорт, составляет 8-10% от общего объема. Крупными конкурентами являются: Катайский насосный завод, Пронский механический завод, «Насосэнергомаш», «Южгидромаш», «Свесский насосный завод», «Бобруйский машиностроительный завод», «Рыбницкий насосный завод».

Таблица 1 - Дилеры ОАО «Ливгидромаш» в России

Наименование	Город
ООО «Промтехника	Белгород
ООО «Акваэлектро»	Владимир
ЗАО «Гидромаш-Волга»	Волгоград
ООО «Воронежкомплект»	Воронеж
ЗАО «Электроагрегат»	Воронеж
ООО «Электроагрегат»	Екатеринбург
ООО «ЭГМ»	Екатеринбург
ООО НПП «Уралпроитехцентр»	Екатеринбург
ООО «Арника» ТПП	Казань
ЗАО «Южгидросервис»	Краснодар
ИП КИТ С.И.	Краснодар
ООО «Энергомашсервис»	Курск
ОАО «Завод Промбурвод»	Минск, Беларусь
ЗАО НПО «Диамаш»	Москва
ЗАО НПП «Римос»	Москва
ООО «Промтехкомплект»	Москва
ООО «Насос-Центр»	Москва
ООО «Гидромашина»	Орел
ООО «Гидромашина»	Орел
ООО «Уралстройинвест»	Пермь
ООО «Насосэнергомаш»	Россов-на-Дону
ООО «Элком»	Санкт-Петербург
ЗАО «Энергопром»	Санкт-Петербург
ООО «Сервисгидромаш»	Самара
ЗАО «Самараспецремкомплект»	Самара
ООО «Энергокомплект»	Саратов
ООО «Теплотехника»	Томск
ОАО «Нефтемаш»	Тюмень

Таблица 2 - Дилеры ОАО «Ливгидромаш» по ближнему зарубежью

Наименование	Город
АО «Келет»	Алматы, Казахстан
ТОО «Самрук ЛТД»	Актобе, Казахстан
ООО «Каскад-3»	Баку, Азербайджан
ООО «Энергия»	Днепропетровск, Украина
ЧПП «Насосэнергопром»	Ивано-Франковск, Украина
ООО «Насосы России»	Киев, Украина
ЗАО «Белнасоспром»	Минск, Беларусь
ООО «Вентнасоскомплект»	Минск, Беларусь
ООО «Насосэлектромаш»	Сумы, Украина
ООО «Биэлектро»	Ташкент, Узбекистан

Торговая марка «Ливгидромаш» известна не только на рынках ближнего зарубежья, но и на Европейском и Мировом рынках насосов. В настоящее время ОАО «Ливгидромаш» - член Российской Ассоциации производителей насосов, объединившей насосные предприятия России и стран ближнего зарубежья и входящей в Европейскую Ассоциацию «Evro-pump».

Интегрированная система менеджмента, действующая на предприятии, сертифицирована и признана соответствующей требованиям международных стандартов ISO 9001:2000, ИСО 14001:2004, SA 8000:2001 и ГОСТ РВ 15.002-2003 в отношении проектирования, разработки, производства, монтажа и обслуживания насосов и электронасосных агрегатов.

Важным условием сбыта является высокое качество выпускаемой продукции. В 2005году сделаны успешные шаги в этом направлении. Была проведена большая работа по подготовке продукции общепромышленного назначения сертификации: корректировка и переработка документации, проведены предсертификационные испытания всей номенклатуры, проведен внутренний аудит предприятия, аудиторское обследование специалистами.

В течение 2009 года было разработано 37 новых проектов, изготовлено 26 опытных образцов новых изделий, реализовано в серийное производство 8 изделий. Доля новой техники на сегодня в товарном выпуске насосной продукции составляет 28%.

В разработке и производстве своей продукции ОАО «Ливгидромаш» старается не отставать от зарубежных фирм. Но препятствием для освоения самых современных конструкций является быстрое моральное и физическое старение технологического оборудования.

ОАО «Ливгидромаш» понемногу обновляет станочный парк. В 2007 году купили 34 единицы оборудования для механосборочного и литейного производств на общую сумму около 9,9 млн. рублей. ОАО «Ливгидромаш» имеет развитую испытательную базу.

На предприятии неплохо налажен анализ и учет хозяйственной деятельности, материально-имущественных ценностей. Ищутся новые пути развития производства.

На основе стабильных экономических процессов предприятию удается решать важнейшую задачу - обеспечивать повышение реально располагаемых доходов персонала.

За время существования на предприятии сложился высококвалифицированный трудовой коллектив и опытный административно - управленческий аппарат. Численность персонала составляет 2743 человек, большая часть из них является высококвалифицированными специалистами.

Инвестиционная политика компании направлена на развитие производства, т.е. предприятие осуществляет прямые инвестиции. Это связано с необходимостью модернизации основных средств и роста выпуска конкурентоспособной продукции. На предприятии устойчиво растут инвестиции. За 2006-2008 гг. освоено около 70 млн. руб. инвестиций в освоение нового производства.

Все инвестиционные проекты проходят экспертную оценку, которая проводится управлением промышленности, производственной и научно-технической инфраструктуры Орловской области.

Дальнейшие планы и задачи предприятия изложены в перспективном плане развития предприятия до 2012 года, в котором предусматривается совершенствование технологии, обновление оборудования, совершенствование качества на уровне международных стандартов, улучшение благосостояния коллектива.

Таким образом, необходимо сделать вывод, что дополнительно полученные денежные средства планируется направить на обновление выпускаемой продукции, социальное развитие коллектива. Впервые за прошедшие годы планируется расширить парк станочного технологического оборудования.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ОАО «Ливгидромаш»

Основной целью анализа хозяйственной деятельности предприятия является своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности и поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платёжеспособности.

Анализ финансового состояния предприятия, проведенный по данным бухгалтерской отчетности Приложений Б, В, Г, основывается главным образом на относительных показателях, т. к. абсолютные показатели баланса в условиях инфляции сложно привести к сопоставимому виду.

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия в таблице 3, рассчитав основные показатели, используя данные бухгалтерских балансов за последние три года.

Таблица 3 - Оценка финансовой устойчивости предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк бухгалтерского баланса	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Коэффициент автономии	Собственный капитал/ Общая сумма капитала	490/ 700	0,6418	0,59858	0,508
2. Коэффициент финансирования	Сумма привлеченного заемного капитала/ Собственный капитал	(590+690)/490	0,55811	0,67062	0,96847
3. Коэффициент задолженности	Сумма привлеченного заемного капитала/ Общая сумма капитала	(590+690)/700	0,3582	0,40142	0,49199
4. Коэффициент текущей задолженности	Сумма привлеченного краткосрочного финансового капитала/ Общая сумма капитала	690/700	0,31608	0,39622	0,4371
5. Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	(Собственный капитал + Сумма заемного капитала привлеченного на долгосрочной основе)/ Стоимость всех активов предприятия	(490+590)/700	0,68392	0,60378	0,56289

Таблица оценки финансовой устойчивости предприятия показывает разнонаправленные тренды изменения значений анализируемых показателей. Уменьшение значения коэффициент автономии в 2009 году говорит об увеличении зависимости от заемного капитала по сравнению с предыдущим годом. Значения третьего коэффициента снижается в 2007 и увеличивается в 2008, 2009 годах, что объясняется существенным увеличением в 2007 году суммы привлеченного заемного капитала у ОАО «Ливгидромаш», по сравнению с ростом общей суммы капитала, а затем его снижением в 2008, 2009 годах. Коэффициент текущей задолженности отражает рост доли краткосрочного заемного капитала в период исследования. Последний показатель отражает достаточно высокий уровень независимости предприятия от заемных источников финансирования, т.е. большая часть общей стоимости активов предприятия сформирована за счет наиболее надежных источников финансирования (не зависит от краткосрочных заемных средств).

Оценим платежеспособность (ликвидность) предприятия в таблице 4, основываясь на данных бухгалтерских балансов за последние три года, рассчитаем основные показатели.

Таблица 4 - Оценка платежеспособности (ликвидности) предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк бухгалтерского баланса	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Коэффициент абсолютной платежеспособности («кислотный тест»)	(Сумма денежных активов + Сумма краткосрочные финансовые вложения)/ Сумма всех краткосрочных финансовых обязательств	(260+250)/690	0,02768	0,044	0,2523
2. Коэффициент промежуточной платежеспособности	(Сумма денежных активов + Сумма краткосрочные финансовые вложения + Сумма дебиторской задолженности всех видов)/ Сумма всех краткосрочных финансовых обязательств	(230+240+250+ +260)/690	0,22333	0,36091	0,6361
3. Коэффициент текущей платежеспособности	Сумма всех оборотных активов/ Сумма всех краткосрочных финансовых обязательств	290/690	1,59402	1,3616	1,3915
4. Общий коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	Общая сумма дебиторской задолженности всех видов/ Общая сумма кредиторской задолженности всех видов	(230+240)/620	0,33324	0,79117	0,7792

Полученные результаты отражают укрепление платежеспособности предприятия по рассматриваемым периодам. Значения коэффициента абсолютной платежеспособности показывают увеличение степени обеспеченности финансовых обязательств предприятия имеющимися готовыми средствами платежа в 2008, 2009 годах в сравнении с 2007. Коэффициент промежуточной платежеспособности говорит об увеличении степени удовлетворения всех краткосрочных финансовых обязательств за счет высоколиквидных активов предприятия. Значения коэффициента текущей платежеспособности показывают снижение степени удовлетворения задолженности по краткосрочным финансовым обязательствам за счет оборотных активов предприятия. Последний коэффициент отражает разнонаправленную динамику соотношений дебиторской и кредиторской задолженности, что свидетельствует о сильной волатильности кредиторской задолженности по периодам.

Проведем анализ оборачиваемости активов предприятия в таблице 5, рассчитав основные показатели, используя данные бухгалтерских балансов и отчетов о прибылях и убытках за 2007-2009 годы.

Таблица 5 - Оценка оборачиваемости активов предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк отчетных форм	Значение показателей
			2006	2007	2008
1. Количество оборотов всех используемых активов	Общий объем реализации продукции/ Средняя стоимость всех используемых активов	010(Ф2)/300(Ф1)	2,28641	2,04684	1,3957
2. Количество оборотов оборотных активов	Общий объем реализации продукции/ Средняя стоимость оборотных активов	010(Ф2)/290(Ф1)	4,53795	3,79396	2,29467
3. Период оборота всех используемых активов (в днях)	Число дней в рассматриваемом периоде/ Количество оборотов всех используемых активов	-	157,4521	175,88087	257,93509
4. Период оборота оборотных активов (в днях)	Число дней в рассматриваемом периоде/ Количество оборотов оборотных активов	-	79,33097	94,88766	159,06427
5. Период оборота внеоборотных активов (в годах)	1/ (Годовой объем реализации продукции/ Среднегодовая стоимость внеоборотных активов)	1/010(Ф2):190(Ф1)	0,217	0,22498	0,2807

На основании полученной таблицы можно говорить о снижении количества оборотов всех используемых активов, периода оборота оборотных активов за рассматриваемый период, количества оборотов оборотных активов, увеличении периодов оборота всех используемых активов в 2007 - 2009 г.г.

Оценим оборачиваемость капитала предприятия в таблице 6, основываясь на данных бухгалтерских балансов и отчетов о прибылях и убытках за 2007-2009 годы, рассчитаем основные показатели.

Таблица 6 - Оценка оборачиваемости капитала предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк отчетных форм	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Количество оборотов используемого капитала	Общий объем реализации продукции/ Средняя стоимость всего капитала	010(Ф2)/300(Ф1)	2,28641	2,04684	1,3957
2. Количество оборотов собственного капитала	Общий объем реализации продукции/ Средняя сумма собственного капитала	010(Ф2)/490(Ф1)	3,56248	3,41949	2,74736
3. Количество оборотов привлеченного заемного капитала	Общий объем реализации продукции/ Средняя сумма привлеченного заемного капитала	010(Ф2)/(590+ +690)(Ф1)	6,38314	5,09897	2,83681
4. Период оборота всего используемого капитала (в днях)	Число дней в периоде/ Количество оборотов используемого капитала	-	157,45208	175,88087	257,93509
5. Период оборота собственного капитала (в днях)	Число дней в периоде/ Количество оборотов собственного капитала	-	101,0532	105,27885	131,03488
6. Период оборота привлеченного заемного капитала (в днях)	Число дней в периоде/ Количество оборотов привлеченного заемного капитала	-	56,39858	70,60249	126,9031
7. Период оборота общей кредиторской задолженности (в днях)	Средняя сумма кредиторской задолженности всех видов * Число дней в периоде/ Общий объем реализации продукции	620(Ф1)*360/ 010(Ф2)	29,21841	27,91379	55,5265

Из таблицы оценки оборачиваемости капитала предприятия следует, что за рассматриваемые периоды произошло уменьшение количества оборотов используемого капитала, привлеченного заемного капитала, количества оборотов собственного капитала. В то же время нужно отметить увеличение периода оборота собственного капитала, периодов оборота всего используемого капитала, привлеченного заемного капитала, сильную волатильность периода оборота общей кредиторской задолженности к 2009 году.

Проведем анализ рентабельности предприятия за 2007-2009 годы в таблице 7.

Таблица 7 - Оценка рентабельности предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк отчетных форм	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Коэффициент рентабельности всех используемых активов (коэффициент экономической рентабельности)	Общая сумма чистой прибыли полученная от всех видов хозяйственной деятельности/ Средняя стоимость всех используемых активов	190(Ф2)/300(Ф1)	0,20382	0,13313	0,06624
2. Коэффициент рентабельности собственного капитала (коэффициент финансовой рентабельности)	Общая сумма чистой прибыли полученная от всех видов хозяйственной деятельности/ Средняя сумма собственного капитала	190(Ф2)/490(Ф1)	0,31757	0,22241	0,13039

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Пути оптимизации логистических систем на предприятии" скачать

Подобные документы

• Совершенствование логистической системы компании

  Особенности логистических систем на производственных предприятиях. Характеристика "Группы "ГАЗ". Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности. Управление материальными потоками. Описание корпоративной информационной и логистической системы.
  
  дипломная работа [2,7 M], добавлен 04.09.2016
  

• Формирование (оптимизация) логистической информационной системы организации

  Понятие, методы, принципы построения и функционирования логистических информационных систем. Анализ хозяйственной деятельности, финансового состояния, характеристика и методы усовершенствования информационной логистической системы ОАО "Ливгидромаш".
  
  курсовая работа [87,9 K], добавлен 12.08.2011
  

• Логистическая оптимизация производственного процесса

  Понятие производственной логистики. Управление материальными потоками внутри производства как основа логистической оптимизации производственного процесса. Маркетинговая характеристика и анализ производственного процесса на предприятии ОАО "Ливгидромаш".
  
  курсовая работа [72,7 K], добавлен 12.08.2011
  

• Логистические издержки в процессе закупочной деятельности

  Теоретический аспект логистических издержек в процессе закупочной деятельности, методы их оценки и пути оптимизации. Организационно экономическая характеристика предприятия ООО "Макдоналдс". Анализ и организация складского хозяйства на предприятии.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 08.10.2010
  

• Организация логистического управления на примере предприятия ЗАО "Научные приборы"

  Понятие логистики, ее функции и задачи. Основы организации логистических систем. Анализ производственных и логистических процессов. Оценка внешнего окружения и SWOT-анализ предприятия ЗАО "Научные приборы". Анализ выявленных логистических проблем.
  
  дипломная работа [676,4 K], добавлен 21.01.2013
  

• Оптимизация логистических затрат промышленного предприятия

  Характеристика оптимизации логистических затрат промышленного предприятия при управлении запасами сырья и материалов. Работа с запасами: классификация, понятие, принципы. Совершенствование работ по управлению запасами на примере ОАО "Рудоавтоматика".
  
  курсовая работа [416,8 K], добавлен 09.07.2012
  

• Управление прибылью

  Понятие, сущность и организационно-правовые основы формирования прибыли как объекта управления. Общая характеристика и анализ финансового состояния исследуемого предприятия. Оценка формирования и использования прибыли, пути оптимизации управления.
  
  курсовая работа [81,9 K], добавлен 28.05.2016
  

• Анализ внутренней среды предприятия по материалам ОАО "Ливгидромаш"

  Общие положения о внутренней среде предприятия и основные пути ее совершенствования. Анализ финансового состояния предприятия ОАО "Ливгидромаш". Функции и задачи годового баланса за 2007 год. Маркетинговая, финансовая и кадровая политика предприятия.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 17.08.2011
  

• Тянущие логистические системы

  Классификация и принципы логистических систем. Виды, общие черты, особенности и условия функционирования "тянущих" логистических систем управления производством. Принцип работы логистических систем "точно в срок". Организация работы системы "канбан".
  
  курсовая работа [45,0 K], добавлен 20.11.2010
  

• Информационные системы в логистике: понятие, виды, принципы построения

  Иерархия использования логистических информационных систем, их виды, функции и принципы построения. Управление информационной системой с обратной связью в логистической системе. Анализ продаж и информационных логистических систем на предприятиях России.
  
  контрольная работа [117,5 K], добавлен 02.03.2010
  

Другие документы, подобные "Пути оптимизации логистических систем на предприятии"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам