Коуч-консультирование как инструмент развития персонала

Зачем надо оценивать эффективность учебных программ, той или иной формы повышения квалификации? Ответ следующий - для того, чтобы выяснить, каков итог, были ли достигнуты цели обучения. Программа, которая не может позволить подняться сотрудникам на новый уровень, улучшить показатели эффективности, обладать необходимыми навыками и установками, должна быть заменена, переделана, пересмотрена, дополнена как можно скорее. Потому как, на первый взгляд замечательные программы обучения могут вести к неудачам по разным причинам, перечислим их ниже:

поставлены недостижимые или очень обширные смыслы цели обучения;

процесс обучения не организован и не систематизирован;

итоги обучения не требуются организации;

независящие от организаторов и участников обучения причины Выяснение причин, из-за которых система обучения оказалась

неудачной, а также анализ причин смогут позволить прогнозировать к каким мерам нужно прибегать в будущем. Оценивание результативности обучения должно проводится после изучения заключения сотрудников и руководства. Провести оценку качества программы можно прибегая к помощи преподавательского состава, экспертов, либо специальных групп.

Критерии и методы оценки эффективности обучения

мнение участников обучения;

овладение учебным материалом;

изменение поведения;

результативность показателей;

эффективность издержек.

Если программа обладает высокой целевой и экономической эффективностью, то внедрение данной программы необходимо продолжить (при условии, что цель, которая будет достигнута после внедрения программы будет еще актуальной). Однако, в случае если программа показывает низкие результаты, продолжение её не имеет смысла.

Наиболее сложным является принятие решения по двум другим случаям. Так, если низкая экономическая эффективность сопровождается высокой целевой, программа может быть продолжена при определенных условиях. Например, при условии сокращения затрат или наращивания результативности за счет корректировки содержания программы и (или) условий ее реализации (например, наполняемость групп, скидки, использование собственных, а не привлеченных тренеров и пр.).

Если же по результатам анализа выявлена высокая экономическая эффективность развития персонала и низкая целевая, условием включения программы в перечень реализуемых является либо выявление внутренних резервов программы, позволяющих скорректировать ее содержание и тем самым повысить степень достижения цели, либо корректировка цели в случае, если она была завышена.

Таким образом, обучение персонала представляет собой сложный, комплексный, многогранный процесс, при организации которого многие компании сталкиваются с рядом проблем. Для их выявления, решения, а также повышения эффективности процесса обучения персонала необходимо проводить оценку эффективности обучения, используя метод или комплекс методов, наиболее подходящих для конкретной организации.

В 2014 году Скотт Фриман (Scott Freeman) из Вашингтонского университета с коллегами провели мета-анализ 232 научных работ, посвящённых обучению персонала на высокотехнологичных предприятиях (STEM: науки, технологии, инженерное дело и математика). Результаты однозначно говорят в пользу активных методов обучения. В группах с обычными лекциями аттестацию не проходили с первого раза, в среднем, 34% персонала, а в группах с активным обучением -- лишь 22% (см. графики на рис. 2.2):

Рисунок 2.2. Сравнение активного и традиционного (лекций) методов обучения1

Эффективность коучинга

Клиенты, использующие коучинг, отмечают: появление новых перспектив в отношении собственных возможностей, расширение мышления, возникновение новых способов принятия решений, повышение уверенности в собственных силах. В связи с ростом персональной эффективности, позитивно изменяется удовлетворенность работой и жизнью, достигаются лично важные цели.

Приведем данные некоторых исследований:

Компания Manchester Inc., мировой лидер в программах управленческого коучинга, еще в 2015 году провела и опубликовала результаты исследования в компаниях из списка «Fortune 500» (самые успешные компании мира), определив, что почти 70% компаний из этого списка используют коучинг.

Программы коучинга Manchester Inc. в среднем обеспечивали в 5,7 раз большую прибыль от вложенных в управленческий коучинг инвестиций.

По данным Manchester Inc. компании, заказывающие коучинг для своих руководителей, отметили улучшения в (см. рис. 2.3):

производительности (отметили 53% руководителей);

качестве (48%);

укреплении организации (48%);

обслуживании клиентов (39%);

снижении жалоб потребителей (34%);

отсутствии текучести руководителей, которые пользовались коучингом (32%);

снижении издержек (23%);

итоговой доходности (22%).



Рисунок 2.3. Уровень эффективности организации

Руководители отмечали улучшения в (рис. 2.4):

рабочих отношениях с непосредственными подчиненными (отметило 77% руководителей);

рабочих отношениях с непосредственными руководителями (71%);

командной работе (67%);

рабочих взаимоотношениях с коллегами (63%);

удовлетворенности работой (61%);

снижении конфликтности (52%);

приверженности компании (44%);

работе с клиентами (37%).

Согласно данным из статьи Public Personnel Management , тренинги сами по себе увеличивают производительность на 22,4%, в то время как тренинг в сопровождении персонального коучинга увеличивает производительность на 88%1.

В феврале 2014 года издание «Washington Post» сообщило, что компании, использующие коучинг, получили прибыль в размере 3,4 млн. долларов США в 2013 году, что составило 691% возврата инвестиций.



Рисунок 2.4. Улучшения в организации

Из сообщения журнала «Fortune»: «менеджеры характеризуют возврат инвестиций… в шесть раз от стоимости коучинга для их компаний».

Исследования эффективности управленческого коучинга, по сведениям «Manchester Review» (2013, т. 6, № 1), показали, что компании, инвестировавшие в управленческий коучинг, получили более 500% возврат инвестиций.

Проведём самостоятельно эмпирическое исследование для выявления наиболее эффективной методики развития персонала на примере компании ООО «Контакт Реал Эстейт».

Краткая информация о компании

Агентство элитной недвижимости Контакт Реал Эстейт работает в сегментах городской, загородной и коммерческой недвижимости в Москве и Подмосковье. Специалисты компании оказывают услуги по аренде, покупке и продаже элитных квартир, апартаментов, пентхаусов в Москве, а также загородных домов и коттеджных поселков в Подмосковье. Желающим приобрести готовый арендный бизнес, офисы или продать свое торговое помещение эксперты предоставят эксклюзивный инвестиционный консалтинг и обеспечат полный цикл сделки.

Организационно-экономическая характеристика ООО «Контакт Реал Эстейт» Частная компания, общество с ограниченной ответственностью «Контакт Реал Эстейт».

Законодательная основа функционирования: Федеральный Закон об обществах с ограниченной ответсветственностью, Гражданский кодекс РФ.

Время образования: 07.12.2009

Способ образования: Государственная регистрация юридического лица при создании

Территориальное размещение: Город Москва, Переулок Афанасьевский Б., 36/13, стр. 1

Виды экономической деятельности: предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом; подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого имущества; сдача в наем собственного недвижимого имущества

Структура управления: Высший орган - общее собрание участников общества, исполнительный орган - генеральный директор1.

Масштабы деятельности, значение и роль организации в отрасли: ООО «Контакт Реал Эстейт» занимает долю 10% по количеству закрытых сделок по г. Москве среди элитных риэлтерских агентств, входит в ТОП-10 ведущих риэлтерских агентств по г. Москве, состоит в десятке риэлтерских компаний по узнаваемости PR по г. Москве и МО, является одной из ведущих компаний, предоставляющих аналитические услуги в сфере недвижимости.

Анализ внешних факторов прямого воздействия

Потребители: клиенты, которые заинтересованы в купле-продаже, аренде недвижимого имущества, аналитике на рынке недвижимости.

Конкуренты: Ведущие элитные риэлтерские агентства по г. Москве: Блэквуд, Калинка Риэлти, Savills, Tweet, WellHome.

Факторы внутренней среды

Организационная структура ООО «Контакт Реал Эстейт»: Генеральная Дирекция, Юридический Департамент, Департамент Маркетинга и PR, Отдел развития бизнеса, Департамент Городской Элитной Недвижимости, Департамент Коммерческой Недвижимости, Департамент Элитной Загородной Недвижимости, Департамент Аренды Элитных Апартаментов, Административная поддержка.

Иерархичность организационной структуры ООО «Контакт Реал Эстейт»: Генеральная дирекция имеет вертикальную связь с другими департаментами, остальные отделы и департаменты подчиняются генеральной дирекции и между собой имеют горизонтальную связь взаимодействия1.

Цель исследования - выявить какая методика развития персонала будет наиболее эффективна.

Задачи исследования

С помощью метода анализа документации отобрать 5-7 основных ключевых компетенций, которыми должны обладать специалисты на высоком уровне.

Выделить из имеющихся специалистов 25 человек.

Группа экспертов, состоящая из 5 человек (генеральный директор, заместитель генерального директора, директор по персоналу и два руководителя департаментов), определяет на каком уровне (низком, среднем или высоком) специалисты владеют предъявляемыми к должности требованиями и компетенциями.

Эксперты фиксируют получившиеся результаты в экспертных листах.

Проводится обучение специалистов с помощью традиционных методов развития персонала (лекция, семинар, самообучение, конференция).

Эксперты измеряют на каком уровне специалисты обладают компетенциями после обучения и выявляют разницу на основе сравнения.

После подведения итогов по первой части исследования эксперты выделяют те компетенции, уровень которых повысился незначительно или не повысился вовсе.

Для повышения уровня соответствия по выделенным компетенциям составляется программа коучинга.

Проведение коуч-программы.

Эксперты фиксируют и измеряют изменения после проведения коучинга.

Составляется экспертное заключение.

Исследование будет проходить в течение одного квартала (3 месяца - март, апрель, май), промежуточные результаты (после обучения с помощью традиционных методов) будут подсчитаны по истечении половины периода исследования. Результаты специалистов после проведения коучинга будут подсчитаны в заключительный период исследования. После этого следует оглашение результатов экспертного заключения.

Основой критериев для подсчета результатов выступают должностная инструкция для специалистов, утвержденная генеральным директором, отдельные пункты из квартального отчета (количество привлеченных объектов, количество показов, количество заключенных сделок, количество размещенных баннеров)1.

2.2 Анализ и интерпретация результатов исследования

Экспертами были отобраны следующие требования к должностям и компетенции, как наиболее значимые:

навыки коммуникации и взаимодействия;

навыки убеждения;

навык ведения переговоров;

работа с возражениями;

навыки организации процесса сделок;

навыки активного слушания. Причина выделения данных компетенций:

Навыки коммуникации - профессионально важный навык заключается в способности как можно быстрее и правильнее донести информацию об объекте или услуге до собеседника. И чем более качественно и просто это будет сделано, тем эффективнее будет деятельность специалиста.

Навыки убеждения - необходимы для эффективного делового общения; уверенность в аргументации является залогом успеха в сфере продаж, при проведении переговоров.

Навык ведения переговоров - «комплексный» навык, который состоит из правильной подготовки, «разведки» (сбора необходимой информации, её изучения и анализа, выявление потребностей) и т.д.

Работа с возражениями - необходима для снятия возражения, влияния на мнение клиента таким образом, чтобы он изменил его.

Навыки организации процесса сделок - организационные навыки подтверждают профессионализм специалиста. Мало подвести клиента к сделке, важно, чтобы весь процесс проходил на высшем уровне.

Навыки активного слушания - умение слушать является составляющей коммуникативной стороной общения. При неумелом слушании может исказиться смысл передаваемой информации.

Далее было отобрано 25 специалистов (18 женщин и 8 мужчин). Эксперты исходя из своих заключений и результатов прошедшего квартального отчета подвели следующие итоги:

Соответствие специалистов уровню владения компетенциями будет представлено по шкале - низкий, средний или высокий (см. табл. 1):

Таблица 1 - Уровень владения компетенциями специалистов компании ООО «Контакт Реал Эстейт»

№ участ- ника	Краткое наименование компетенций
	Коммуникация	Убеждение	Ведение переговоров	Работа с возраже- ниями	Органи- зация процесса	Активное слушание
1	Средний	Низкий	Средний	Средний	Низкий	Средний
2	Высокий	Низкий	Низкий	Низкий	Средний	Средний
3	Низкий	Средний	Низкий	Средний	Высокий	Низкий
4	Средний	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий
5	Низкий	Средний	Средний	Средний	Низкий	Средний
6	Средний	Низкий	Низкий	Средний	Средний	Средний
7	Высокий	Низкий	Высокий	Средний	Высокий	Высокий
8	Высокий	Высокий	Средний	Низкий	Низкий	Высокий
9	Низкий	Средний	Низкий	Средний	Средний	Средний
10	Средний	Низкий	Средний	Низкий	Низкий	Средний
11	Низкий	Средний	Низкий	Средний	Средний	Низкий
12	Средний	Низкий	Средний	Средний	Средний	Средний
13	Средний	Средний	Средний	Средний	Низкий	Низкий
14	Высокий	Низкий	Низкий	Средний	Низкий	Средний
15	Низкий	Средний	Низкий	Средний	Средний	Низкий
16	Средний	Низкий	Средний	Средний	Средний	Средний
17	Средний	Высокий	Средний	Низкий	Высокий	Низкий
18	Низкий	Высокий	Средний	Средний	Средний	Высокий
19	Высокий	Низкий	Высокий	Средний	Средний	Низкий
20	Средний	Средний	Средний	Средний	Низкий	Высокий
21	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Средний	Средний
22	Высокий	Средний	Средний	Низкий	Средний	Высокий
23	Средний	Средний	Средний	Средний	Средний	Низкий
24	Низкий	Низкий	Средний	Средний	Средний	Высокий
25	Низкий	Низкий	Средний	Низкий	Средний	Низкий

Исходя из результатов таблицы 1, составим диаграмму (см. рис. 2.5):

Рисунок 2.5. Диаграмма соответствия специалистов уровню компетенций



Начинаем вторую часть эксперимента (обучение с помощью традиционных методов развития персонала). Для этого подготовим курс лекций и семинаров, домашнее задание и литературу для самообучения.

Обучение для повышения уровня знаний по указанным выше компетенциям будут проводить сами эксперты, для выявления результатов будет проведен экспертный опрос по пройденным темам на последней неделе первой части эксперимента. Обучение проводится на рабочем месте два раза в неделю, литература для самостоятельного ознакомления высылается участникам исследования на электронную почту.

После проведения экспертного опроса первую часть исследования можно считать завершенной.

После обучения сотрудников с помощью традиционных методов, были выявлены следующие изменения:

Участники исследования по компетенции «Эффективная коммуникация» показали незначительный прирост (см. рис. 2.6, 2.7):

Рисунок 2.6. «Коммуникация» до обучения



Рисунок 2.7. «Коммуникация» после обучения

Прирост по шкале средний уровень в сравнении рисунков 3 и 4 вырос на 8%, по шкале «высокий уровень» - всего 4%

По компетенции «убеждение» прирост по шкале «средний уровень» вырос на 12%, «высокий уровень» - на 6% (см. рис. 2.8):

Рисунок 2.8. Сравнение уровней владения компетенции до и после обучения («Убеждение»).

Компетенция «ведение переговоров» - прирост по шкале «высокий уровень» составил 23%, «средний уровень» - 16% (см. рис. 2.9):

Рисунок 2.9. Сравнение уровней владения компетенции «Ведение переговоров» до и после обучения

Общий уровень компетенции «Работа с возражениями» после обучения повысился незначительно - прирост по шкале «средний уровень» составил 5%, «высокий уровень» - 10% (см. рис. 2.10, 2.11)

Рисунок 2.10. «Работа с возражениями» до обучения



Рисунок 2.11. «Работа с возражениями» после обучения

По компетенции «Организация процесса» методы традиционного обучения персонала оказались наиболее эффективными. Процентные показатели по шкале «средний уровень» выросли на 12%, «высокий уровень» на 24% (см. рис. 2.12):

Рисунок 2.12. Сравнение уровней владения компетенцией «Организация процесса» до и после обучения

Уровень компетенции «Активное слушание» оправдался с помощью традиционных методов обучения. Прирост составил 18% по шкале «средний уровень», 21% по шкале «высокий уровень» (см. рис. 2.13):

Рисунок 2.13. Сравнение уровней владения компетенцией «Активное слушание» до и после обучения

Переходим ко второй части исследования. Для этого группа экспертов разрабатывает программу коучинга с привлечением профессионального коуча.

Исходя из результатов первой части исследования, данные показали, что традиционные методы обучения не обеспечивают необходимый уровень соответствия компетенциям. По критериям «Эффективная коммуникация», «Убеждение» и «Работа с возражениями» прирост по шкалам оказался незначительным. Следовательно, необходимо вносить изменения в программу обучения. Беусловно, традиционные методы развития персонала нужно оставить в программе, но для достижения результатов по выделенным выше критериям, имеет смысл опробовать нетрадиционный метод обучения коуч-консультирование. Предположительно, коучинг как метод активного обучения выведет персонал на новый уровень профессионализма.

Проведем коуч-сессию длительностью в полтора месяца (по 2 раза в неделю), после чего следует подведение итогов второй части исследования и общие итоги всего исследования.

Результаты исследования показали:

Процентный прирост уровня развитости компетенции «Эффективная коммуникация» составил - 18% («средний уровень»), 23% («высокий уровень») (см. рис. 2.14):

Рисунок 2.14. «Коммуникация» после проведения коучинга

По компетенции «Убеждение» прирост по шкале «средний уровень» вырос на 26%, «высокий уровень» - на 32% (см. рис. 2.15)

Рисунок 2.15. Сравнение результатов исследования по компетенции «Убеждение»



Уровень компетенции «Работа с возражениями» после обучения повысился незначительно - прирост по шкале «средний уровень» составил 16%, «высокий уровень» - 24% (см. рис. 2.16)

Рисунок 2.16. Сравнение результатов исследования по компетенции «Работа с возражениями»

Результаты проведенного исследования показали, что коучинг, как метод развития персонала обеспечивает более эффективное и глубокое овладение знаниями, на которые он направлен, в сравнении с традиционными методами обучения. Наряду с этим, необходимо отметить, что традиционные методы, такие как лекции, семинары, самообучение и т.д., имеют место быть в программе развития, так как, согласно вышеизложенным результатам исследования, эти методы показали хороший уровень процентного прироста по уровню компетенций (3 из 6 компетенций).

Таким образом, анализируя содержательный и процессуальный аспекты исследования, можно сделать вывод, что коучинг ведет к достижению цели как сотрудника, так и организации в целом. Внедрение данного метода развития персонала положительно сказывается на отношениях руководителей с подчиненными, сотрудников между собой и главное - в работе с клиентами.

Коучинг в своем обучении могут использовать те компании, которые настроены на развитие своего персонала, кто считает свою организацию единым организмом, где прибыль зависит от реализованности каждого работающего в ней специалиста и вся корпоративная культура направлена на это. Когда директор по персоналу начинает выстраивать систему обучения в организации, то первое с чем он сталкивается то, что руководители департаментов сами не всегда представляют, какого рода обучение требуется их сотрудникам. Как правило, запросы выглядят следующим образом: надо, чтобы сотрудники лучше продавали, чтобы были более эффективными, чтобы научились управлять процессами. На этих общих темах запросы и останавливаются, а руководители убеждены, что тренера сами должны знать, чему обучать. Тем самым обучение в организации становится нецелевым и малоэффективным.

Очень часто к коучингу приходят те менеджеры по персоналу и руководители, которые действительно видят, что существующее обучение не приносит ожидаемой пользы, что тренинги проводятся по запросам, а эффекта практически не наблюдается. И при анализе сложившейся ситуации выявляются следующие проблемы:

Руководители практически не вовлечены в процесс обучения и развития своих сотрудников, они выполняют эту роль весьма формально.

Обратную связь от руководителей об удовлетворенности их работой сотрудники получают только в режиме замечаний и санкций.

Низкая мотивация влияния на результат.

И для того, чтобы разрешить все эти проблемы и сделать обучение эффективным, необходимо включить в этот процесс коучинг.

Компания ООО «Контакт Реал Эстейт» является одним из ведущих агентств, оказывающих посреднические и консалтинговые услуги в сфере элитной недвижимости. За сравнительно короткий срок (компания зарегистрирована в 2009 году) данная организация уже достигла больших высот в своём сегменте, что даёт еще больший стимул к развитию компании у руководителей. В связи с этим организация ищет эффективные способы развития персонала. Благодаря использованию коучинга в программе развития кадрового потенциала, компании удалось увеличить количество привлеченных объектов, привлеченных клиентов, здесь действовала компетенция «коммуникация», так же выросло количество закрытых сделок. Нельзя не брать во внимание такие факторы, как «сезон», экономическая ситуация в стране, курс валюты, потому как из-за того, что валютный рынок в России сейчас переживает не лучшие времена. Соответственно и рынок недвижимости претерпел спад. Наиболее часто встречаются срочные сделки. Они же являются самыми выгодными. Анализ ситуации на рынке недвижимости, проведенный компанией ООО «Контакт Реал Эстейт», показал, что в 2016 году спрос на элитную недвижимость упал вдвое.

Однако, спрос на более дорогие объекты возрос на 17%1. Так же достаточно высокие показатели роста имеются у рынка коммерческой недвижимости. В условиях нестабильности гораздо легче вырваться вперед. Чем выше риск, тем больше прибыль. Поэтому руководителям важно научиться управлять рисками, а специалистам уметь применять компетенции, которыми они обладают, и использовать их для достижения личной эффективности и результативных показателей организации в целом.



Глава 3. Разработка программы коуч- консультирования

3.1 Принципы и правила развития персонала

Наиболее важным аспектом формирования механизма развития кадрового потенциала организации является обоснование принципов процесса развития. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать. Принципы развития персонала - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе развития сотрудников. Принципы развития кадрового потенциала отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Существует большое количество принципов развития персонала, но при всех условиях управление развитием кадровым потенциалом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в российских организациях принципах: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства; сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля и исполнения решений и др. Руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять организационным процессом. А значит, использовать все доступные и приемлемые принципы управления процессом развития кадрового потенциала. Некоторые авторы отмечают важность выделения принципа пропорциональности в процессе развития, которое означает наличие определенных количественных соотношений между частями целого; другие научные взгляды базируют на концепции устойчивого развития общества, среди которых выделяют территориальное управление экономикой, безопасность, ответственность, расширенные потребности человека, справедливость, инновационность, равенство, согласованность интересов (сотрудничество), институционализм и др. Итак, основными принципами развития персонала являются: научность, обоснованность, функциональность, экономичность, адаптивность, комплексность, ответственность, справедливость, инновационность, результативность.

Собственные наблюдения и специальные исследование в этом вопросе показали, что сложившиеся за долгое время системы обучения и развития персонала устарели. В условиях современного рынка, постоянного движения, огромного количества информации, когда важно не просто её усваивать, но и эффективно применять. Традиционные методы обучения сотрудников организации уже не дают такие показатели роста. На данный момент нужны кардинально новые и современные методы развития, в частности такие как коучинг. Вышеизложенное подчеркивает необходимость обстоятельного рассмотрения вопроса о выборе программы, с помощью которого будет обеспечиваться высокий уровень компетентности персонала. Коучинг способствует установлению партнерских отношениях на всех уровнях. Принципиально новые, для экономики нашей страны, решения проблемы дает обширный спектр всевозможных методов развития персонала. Однако не все компании готовы к этому. Как правило, наиболее приспособленными к кризису и изменениям являются компании, принадлежащих к категориям среднего и малого бизнеса.

Чтобы эффективно решать проблему с необходимостью повышения уровня компетенций персонала, требуется высококвалифицированный директор по персоналу, который будет обладать тем объемом навыков, качеств, знаний и умений, которые выведут компанию на новую ступень. На наш взгляд, HR-специалист - это «душа» компании, именно через него проходят все люди, перед тем как устроиться на работу. Именно благодаря действиям директора по персоналу многие компании являются теми, кем они есть сейчас. Он либо ведет организацию к успеху, либо «разрушает» её изнутри. Современный специалист должен быть гибким к изменениям, постоянно повышать свой уровень владения компетенциями.

Успешно проведенное исследование в области поиска эффективных инструментов развития персонала послужили для формирования заключения о том, что организациям, которые используют только традиционные методы, необходимо пересмотреть свою программу развития кадрового потенциала, поскольку часто именно эта проблема среди других, таких как организационно-управленческие, проблемы в области финансового обеспечения, в области маркетинга и так далее, влияет на успешность и конкурентоспособность компании. Наша программа позволит определить какими именно недостатками обладает кадровый резерв, выявить какие компетенции необходимо вывести на новый уровень и заниматься их развитием для повышения эффективности персонала. Сотрудники, которые пройдут коуч-сессию смогут повысить не только результативность в работе, но и личностную. Коучинг налаживает партнерские и доверительные отношения с коллегами и руководством. А партнерство в работе является показателем зрелости и успешности организации. Не смотря на проведение исследования и отвлечение сотрудников от работы на небольшие промежутки времени для их обучения и развития, прибыль компании в сравнении с предыдущим кварталом увеличилась на 3%. Для участников наиболее полезной оказалась проведенная коуч-сессия, потому как была сразу применена на практике. Участники работали с уже имеющимися на данный момент проблемами и находили для их решения собственные идеи.

Процесс эффективного внедрения коучинга выглядит следующим образом:

Сперва идет обучение основным элементам коучинга линейных руководителей. Они знакомятся с основными методами, системами и подходами в коучинге.

Далее идет обучение использованию коучинговых инструментов их подчиненными для единообразия в понимании целей, возможностей и основных ограничений в достижении этих целей.

Проведение коучинговых тренингов по постановке целей и планированию деятельности.

Проведение коуч-сессий с каждым сотрудником в отдельности для того, чтобы убрать разрыв между их пониманием целей компании и реальными целями, развенчать мифы об ограничениях и препятствиях, а также показать каждому его внутренний ресурс.

Также наблюдается рост таких показателей, как:

мотивация и эффективность сотрудников;

удовлетворенность сотрудников своей работой;

налаженная прямая и обратная связь между руководителями и их подчиненными, и грамотное ее использование;

сплетение в один общий поток цели компании и целей отдельных ее сотрудников;

неуклонный рост прибыли компании.

По результату проведенной работы создается и корпоративная культура, не насаживается «сверху», а отвечающая и интересам компании и внутренней мотивации самих сотрудников. Тем самым нет необходимости ее внедрять и порой насильно доносить до каждого, она рождается естественным образом и приветствуется всеми членами коллектива.

Важная составляющая этого процесса - работа с руководящим составом. Ведь очевидно, что все идет именно от них - инициатива, новые задачи, работа со своими подчиненными. Руководители - это те ключевые должности, через которые проходит поток информации во всех направлениях.

Вот почему в результате работа по внедрению коучинга в процесс обучения сотрудников постепенно превращается в коучинг, как стиль менеджмента и инструмента развития персонала.

Когда руководители не составляют запросы на то или иное обучение для конкретных категорий сотрудников, а проводят совместное обсуждение о том, какие цели необходимо достичь департаменту в ближайшее время или в перспективе, и какой вид обучения будет для этого максимально эффективным:

коуч-консультирование;

командный коучинг;

проведение стратегических коуч-сессий;

коучинг для руководителей,

карьерный коучинг и т.д.

Коучинг, как технология развития персонала является достаточно новой и на данный момент не совсем востребованной среди других технологий. Это говорит о её малой изученности в России в сравнении с зарубежными странами. Когда отдел обучения персонала решает внедрить в обучающие процессы коучинг, довольно часто это сопровождается скепсисом со стороны руководителя, а также всего персонала. Однако практика многих компаний показало высокую и точную его эффективность. Большинство компаний применяют бизнес коучинг для решения стратегических задач. Проведенное нами исследование подтверждает практическую значимость и актуальность для научной базы. В настоящее время делегирование лидерства и недоверие являются основным препятствием для внедрения данной нетрадиционной и эффективной технологии. В связи с этим проводятся многочисленные исследования, результаты которых показывают, что риски оправдываются в более чем 60% случаев внедрения данной программы. Из этого можно сделать вывод, что внедрение в программу обучения метод коучинга благоприятно скажется на развитии и обучении персонала и организации в целом.

3.2 Программа коуч-консультирования

Проанализировав результаты собственного исследования, которые показали увеличение процента уровня компетентности кадрового резерва по всем пунктам более чем на 20%, мы предлагаем свою программу обучения и развития персонала, которая будет эффективна для достижения целей сотрудников и целей руководства1. Участники коуч-тренинга изучат ключевые инструменты достижения целей, смогут разработать универсальную модель компетенций, чтобы поддерживать её на высоком уровне, составят ИПР (индивидульный план развития) компетенций.

Программа коуч-тренинга.

Треннинг состоит из 3 тем:

Тема 1: «Техники коучинга. Алгоритмы бесед в соответствии с различными моделями коучинга».

Тема 2: «Мотивационный коучинг»

Тема 3: «Эффективные коммуникации в коучинге» Подробнее о каждой из тем:

Тема 1 включает в себя инструменты коучинга:

Модель GROW в коучинге;

Модель трех измерений;

Пирамида логических уровней;

«Колесо баланса»;

«Декартовы вопросы»;

«Работа со стрессом»;

Утренние и вечерние вопросы (как часть самокоучинга);

«Смените рамку или что такое рефрейминг?»;

«Стол менторов» и демонстрационная коуч-сессия;

Разработка вопросов в соответствии с применяемой моделью коучинга;

Постановка цели по СМАРТ;

«Стратегия Уолта Диснея»;

Техники активного слушания;

Обратная связь: поддерживающая и направленная на изменения;

Практическое применение моделей коучинга.

Тема 2 состоит из следующих пунктов:

Различные подходы к мотивации;

Основные направления мотивации;

Понятие мотивационного коучинга;

Циклы и уровни мотивации;

Определение этапа цикла и уровня мотивации, на котором находится сотрудник;

Действия коучера в соответствии с этапом цикла мотивации;

Тематические блоки программы и формы работы.

Тема 3 предполагает:

Методы диагностики психологических типов личности сотрудников;

Стили коммуникаций в соответствии с психологическим типом личности;

Коучинг различных психологических типов личности;

Адаптация моделей коучинга к различным коммуникативным стилям;

Практическое применение адаптированных моделей коучинга. Чтобы проверить результаты данной программы в перспективе, требуется сравнить результаты после следующего квартала. На наш взгляд, данная программа будет полезна для компаний малого и среднего бизнеса в сегменте непроизводственных компаний. Она рассчитана на небольшую группу людей, которые могут проходить её одновременно (до 30 человек).

Как активный метод развития персонала, коуч-тренинг, консультирование можно применять не только для достижения целей компании, но и для достижения целей и выполнения задач в личной жизни. Данная методика структурирует и помогает развивать компетенцию «планирование».

Благодаря данной программе, участники откроют в себе ранее неизвестные им свойства своей личности и ряд уникальных областей применения коучинга:

самокоучинг;

схемы осуществления коуч-консультирования при различных запросах;

решение собственных проблем;

достижение целей;

развитие потенциала;

улучшение взаимоотношений;

развитие позитивного мышление;

навыки активного слушания;

навыки эффективной работы с возражениями.

Таким образом, коучинг является многогранным и сложным процессом, приводящим к цели. Организация, использующая данный метод, сможет достигнуть поставленных задач, повысить результативность, решить многие вопросы, связанные с развитием персонала. С помощью коучинга, руководители и сотрудники конкретизируют собственные цели, делают их конкретными, точными, а, следовательно, достижимыми. К сожалению, все проблемы нельзя решить одним вопросом. Коучинг действует по-другому. Он помогает разрешить внутренние противоречия участников процесса. И этих противоречий достаточно. Многие читают полезную литературу, учатся, но не знают зачем. Либо знают, но не делают. Или делают что-либо, но не замечают прогресса, не признают успеха. Коуч-тренер находит эти противоречия и даёт увидеть, что именно мешает сотруднику достигать высоких результатов. Интерес к эффективному управлению изменениями всегда актуален.

Коучингом сегодня активно пользуются многие организации. Спрос на него растет с каждым днем. Однако, ситуация в каждой отдельно взятой фирме отлична от других и требует особого подхода.

Имея массу достоинств, коучинг имеет свои ограничения, связанные, в частности, с индивидуальными ограничениями каждого человека. Например, это проявляется, в работе с неравным по статусу, по возрасту, по социальному положению клиентом. Личные оценки также накладывают свои ограничения. Так или иначе, коуч постоянно находится в ситуации оценки, в то время, как ему необходимо уходить от роли эксперта.

В коучинге рассматривается индивидуальная стратегия успеха, способ достижения результата в той области, в которой человек наиболее успешен и эффективен. Это позволяет объединить как цели фирмы, так и профессиональные цели сотрудников и сонаправить их. Поскольку внутриличностные цели имеют мотивирующую силу, то результатом сонаправленности является повышение мотивированности сотрудников по отношению к целям компании.

В любом кризисе есть две составляющие: угроза и возможность. Коучинг помогает увидеть эту возможность и реализовать ее, как на уровне руководителя, так и компании в целом. С одной оговоркой. Если компания и руководитель готовы к коучингу. Мы должны признать, что коучинг - не для всех.

Предложенная модель программы коучинга была внедрена и проверена на практике в компании ООО «Контакт Реал Эстейт». Данная программа позволяет выявить скрытые проблемы, с которыми сталкивается организация и её сотрудники. Она состоит из трех этапов, которые отвечают современным требованиям, то есть являются актуальными, адресными и информативными. Данные этапы предполагают практическое применение моделей коучинга, использование интересных и креативных методов, которые отвечают за развитие потенциала сотрудников, вывод компетенций на новые уровни, улучшение отношений внутри компании и развитие внешних коммуникаций.



Заключение

Сегодня лидерами в своей сфере становятся организации, которые уделяют большую долю своего внимания обучению и развитию сотрудников компании. Повышение качества знаний сотрудников является одной из перспективных задач службы управления персоналом - добиваясь максимальной эффективности усвоения материала программы обучения, компания получит не только высокоэффективный, компетентный кадровый резерв, но и сможет оптимизировать количество издержек на образовательные программы для обучения сотрудников. Высокий результат подготовки кадров может обеспечить только партнерское взаимодействие и ответственность за качество обучения всех участников данного процесса - руководства, директора по персоналу, участников тренинга.

Коучинг помогает нацелиться на перспективу. Когда человек работает над своим настоящим, ему становится возможным взглянуть на жизнь по- другому, понять себя и свои желания, потребности и ценности, избавиться от внутренних барьеров, которые препятствуют приближению к цели. Он сможет найти собственные решения самостоятельно. Компания ООО «Контакт Реал Эстейт» является одной из ведущих организацией по г. Москве, предоставляющая посреднические услуги, связанные с недвижимым имуществом.

Для оценки эффективности проведения тренингов и их восприятие сотрудниками, был использован метод экспертного опроса. Эксперты с помощью шкалы «низкий уровень» - «средний уровень» - «высокий уровень» определили соответствие сотрудников требованиям компетенций к должности. В исследовании участвовали 30 сотрудников фирмы, в том числе 5 экспертов, которыми выступали руководители департаментов, директор по персоналу и генеральный директор. Оценка проводилась по компетенциям, которые также были отобраны экспертами, как наиболее важные и необходимые для достижения эффективного результата брокерами по недвижимости, а именно: ведение переговоров, эффективная коммуникация и взаимодействие, работа с возражениями, активное слушание, убеждение, организация процесса сделок. В ходе оценки компетенций работников организации было выявлено, что компетенции, которые были отобраны как «ключевые», развиты слабо. Программа по развитию персонала устарела, необходимо её изменить структурно. С помощью команды экспертов была разработана новая программа обучения персонала, которая соответствовала современным условиям на рынке труда. На основе опыта зарубежных исследователей, было решено сравнить традиционные методы с нетрадиционными методами развития и обучения персонала.

В организации есть штатный высококвалифицированный директор по персоналу. В ходе исследования, группа экспертов замерила соответствие компетенциям у сотрудников до обучения. С помощью разработанной программы директор по персоналу проводит обучение сперва по традиционным методам (с помощью лекций, семинаров, домашнего задания и т.д.), ей оказывают помощь в проведении лекций и семинаров руководители департаментов и генеральный директор организации. Затем группа экспертов сравнивает результаты до и после обучения по традиционной методике. Было выявлено, что традиционные методы развития персонала недостаточно эффективны. Требовался новый метод, который повысит уровень компетенций. Было решено использовать коуч- консультирование. Директор по персоналу владеет навыками коуч- тренерства, но ранее не практиковала данный метод в компании. С одной стороны, проведение мероприятий по развитию персонала послужило раскрытием её потенциала. После проведения коучинга, заметно повысились результаты участников исследования. Для наглядности все расчёты были отражены в диаграммах и графиках. Процентное соотношение уровня компетенций до проведения коучинга и после выросло более чем в 2 раза, что говорит о результативности грамотно подобранного метода.

Безусловно, нельзя отрицать пользу традиционных методов обучения и развития персонала, при условии замотивированности сотрудников, данные методы будут иметь успех. Однако, ключевые сотрудники не любят изменений. Зачастую, работники не хотят учиться и повышать свой уровень компетенций, если условия труда комфортны для них1. Что нельзя сказать о руководстве. Руководители организаций, наоборот, обладают высокой мотивацией. Их главная цель - поднять свою компанию на новый уровень. Для этого требуется много умственных, материальных и физических ресурсов. Когда имеешь дело с командой профессионалов, складывается неоднозначная ситуация. С одной стороны, с профессионалами легче и интереснее работать, с другой - в любой момент профессионал может сменить место работы и уйти, потому что он знает свою ценность на рынке труда. В свою очередь, коучинг обладает рядом плюсов. Исходя из результатов исследований, было доказано, что издержки на проведение данного метода окупились более чем в 5 раз. Руководители разных компаний, проводившие коучинг отмечали, что отношения с подчиненными улучшаются более чем на 50%, сотрудники работают в команде. Что касается компании ООО «Контакт Реал Эстейт», был зафиксирован большой интерес к проводившемуся исследованию, участники исследования ни одного раза не пришли с невыполненным заданием, активно задавали вопросы и хорошо взаимодействовали между собой в ходе проведения коучинга. Была достигнута не только первоначальная цель исследования, но и выявлен ряд других положительных моментов:

работники разных департаментов стали взаимодействовать друг с другом более эффективно (по вопросам клиентской базы, оценки объектов и т.п.);

директор по персоналу получила признание и благодарность от участников исследования и руководства;

руководство организации стало «ближе» к своим подчинённым;

прибыль компании увеличилась на 2% по сравнению с предыдущим кварталом.

В процессе исследования была усовершенствована программа обучения и развития кадрового потенциала компании ООО «Контакт Реал Эстейт», в нее вошел инструмент коуч-консультирования.

Оценка перспектив дальнейшего исследования данной темы:

Компания при внедрении в свою образовательную программу метода коучинга, по предварительным прогнозам, сможет сократить издержки на обучение и развитие персонала в три-четыре раза. Поскольку в данный момент в компании в основном используются традиционные методы развития персонала, которые не дают желаемого результата эффективности организации, внедрение коуч-программы скажется положительно на результатах компании. Однако нельзя не учитывать не моментальный процесс привыкания к новым методам, экономическую ситуацию в стране, а также уровень стабильности сегмента и сферы, в которых находится организация. Результатом эффективного внедрения коучинга может стать увеличение прибыли на 6-8% в течение двух кварталов.



Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: «Гарант», 2013. 2. Выписка из ЕГРЮЛ, ОГРН 1097746781593, 2016. - С.1-3.

1. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. Ростов-на-Дону, 2009. - 448с.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, 2010. - 510 с.

3. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2013. - 533 с.

4. Балдин, К. В. Антикризисное управление: макро - и микроуровень: учебное пособие / К. в. Балдин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев. - 4-е изд., испр. - М.: "Дашков и К", 2010. - 268 с.

5. Балдин, К. В. Инвестиции в инновации: учебное пособие / К. В. Балдин, И. И. Передеряев, Р. С. Голов. - 2-е изд. - М.: "Дашков и К", 2010. - 238 с.

6. Вагин И.О. Как стать первым. Практический коучинг по-русски / И.О. Вагин, А.И. Глущай. М.: АСТРЕЛ, 2004. - 90 с.

7. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

8. Вильямс П., Лайф-коучинг - новая профессия для психотерапевтов. Как перейти от психотерапии к коучингу. / П. Вильямс, Д. Дэйвис, Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2007. - 256 с.

9. Габитов И.С. Кадровая политика. Уфа, РИО БАГСУ, 2007. - 276 с.

10. Гибнер Я. М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала. М.: Молодой ученый. - 2011. - №8. Т.1. - С.121-124.

11. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки; Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 301 с.

12. Грант Э. Коучинг принятия решений / Э. Грант, Дж. Грин. СПб.: Речь, 2001. - С.81-82

13. Дауни М. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей. М.: Добрая книга, 2007. - 288 с.

14. Дилтс Р. Коучинг с помощью НЛП. - СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2004.- 256 с.

15. Захарова Л.Н. Психология управления учебное пособие. - М.: Логос, 2011. - С.29-32.

16. Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации / пер. Ю.С. Титовой. - М.: Эксмо, 2008. - 288 с.

17. Коноплёва Г.И. Коучинг как основа развития персонала в условиях инновационной среды / Коноплёва Г.И., А.С. Борщенко М.: Современные наукоемкие технологии, 2013. - С,190-191.

18. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом. М.: Кадровик, 2010. - С.44-50.

19. Ландсберг М. Коучинг: повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете. Пер. с англ. Парал. тит. англ. - М.: Издательство «Эксмо», 2006. - 160 с.

20. Лейблинг М. Коучинг - это просто / М. Лейблинг, Р. Прайор. СПб.: Питер, 2008. - 144 с.

21. Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. СПб.: Речь, 2004. - 272 с.

22. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления. М.: Кадровик, 2011. - С.86-98.

23. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для бакалавров. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Юрайт», 2011. -- 561 с.

24. Огнев А.С. Организационное консультирование в стиле коучинг. СПб.: Речь, 2003. - С.23.

25. Парслоу Э. Коучинг в обучении. Практические методы и техники / Э. Парслоу, М. Рэй. СПб.: Питер, 2003. - С.74.

26. Рогачев С.А. Коучинг: возможности применения в бизнесе. Ростов-на- Дону: Фитнес, 2003. - С.82.

27. Савкин А. Коучинг по-русски: смелость желать / А. Савкин, М. Данилова. СПб.: Речь, 2003. - С.37.

28. Сартан Г.Н. Новые технологии управления персоналом / Г.Н. Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов. СПб.: Речь, 2003. - С.18.

29. Самоукина Н. Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса / Н. Самоукина, Н. Туркулец. / СПб.: Питер, 2004. - С.11.

30. Смарт Дж.К. Коучинг. СПб.: Издательский дом "Нева", 2004. - С.65.

31. Смирнова Н.К. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление / Н.К. Смирнова, О.Г. Самарина, Т.А. Астахова М.: Бератор-Паблишинг, 2008. - 192 с.

32. Троп С. Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера / С. Троп, Дж. Клиффорд. СПб.: Питер, 2004. - С.30.

33. Уитмор Дж. Новый стиль менеджмента и управления персоналом. М.: Финансы и статистика, 2001. - 84 с.

34. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации. М.: Кадровик. - 2010. - №1. - С.6-11.

35. Хайнце Р. Не бойтесь изменений! Как достичь успеха в ходе перемен / пер. с нем. Г. Гринкевич. СПб.: Издательство Венера Регена, 2007. - 168 с.

36. Харрис Д. Коучинг. Личностный рост и успех / СПб.: Речь, 2003. - С.56.

37. Щегорцов В.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.А. Щегорцов, В.А. Таран под ред. В.А. Щегорцова. М.: Юнити-Дана, 2005. - 543 с.

38. Яхонтова Е. С. Soft Management, или Управление отношениями в компании: Учебник. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 470с.

39. Коучинг: истоки, подходы, перспективы. Сборник статей. СПб.: Речь, 2003. - С.22-24.

40. Наумов, К. В. Методология разработки программы обучения и развития персонала / К. В. Наумов // Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru (дата обращения: 22.05.2016)

41. Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_16859 (дата обращения: 04.04.2016)

42. Паймакова М. Университетские лекции признали не только скучными, но и малоэффективными. - Москва: Наука 2014. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.vesti.ru/doc.html?id=1578939 (дата обращения: 29.05.2016)

43. Сайт компании Контакт Реал Эстейт [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.kre.ru/ (дата обращения: 03.04.2016)

44. Эффективность коучинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.icfrussia.ru/nuzhen-kouching/preimushhestva-ispolzovaniya- kouchinga/ (дата обращения 24.05.2016)

Размещено на Allbest.ru