Аудит развития персонала

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Сущность процесса профессионального развития

2. Процесс проведения аудита развития персонала, его цели и задачи

3. Краткая характеристика предприятия и обобщение результатов исследования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Несмотря на постоянный технический прогресс, основой в деятельности любой компании были и будут люди, поэтому успешность предприятия во многом зависит от их профессионализма и правильной организации работы.

Для эффективного управления человеческим капиталом в компании необходима продуманная система развития персонала, включающая в себя различные программы обучения, тренинги и семинары.

Аудит развития персонала - это выявление и оценка личностного потенциала развития сотрудников, а также оценка соответствия уровня развития сотрудников корпоративной культуре и ценностям компании.

Если говорить о проблемах проведения аудита развития персонала в организации можно выделить следующие.

Во-первых, чаще всего это вопрос доверия и конфиденциальности предоставляемой консультантам информации.

Иногда у руководителя не сформированы четкая цель и задачи исследования, он затрудняется в понимании того, что хотел бы получить в результате.

Следующая проблема, с которой приходится проведении аудита, это сопровождение изменений в компании.

В ходе нововведений можно потерять ценных сотрудников, которые не будут готовы принять изменения, если не сделать необходимые шаги в этом направлении.

Целью контрольной работы является изучение процесса проведения аудита развитии персонала на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить такие задачи как изучение целей, задач, методов и этапов проведения аудита персонала, а также анализ аудита развития персонала на примере предприятия.

1. Сущность процесса профессионального развития

Развитие персонала - комплекс мероприятий, обеспечивающих соответствие сотрудника перспективным задачам компании.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность нeпрерывного образования, могут быть выделены следующие.

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ.

В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами.

Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.

3. Изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности.

Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Процесс профессионального развития в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

1) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности - этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития;

2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников -- этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

3) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников - этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.

Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

- преобладание специализации или универсализации;

- баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

- способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.

2. Процесс проведения аудита развития персонала, его цели и

задачи

Аудит развития персонала - это проведение оценки развития персонала на основе использования современных кадровых технологий.

Цели проведения аудита развития персонала:

1. Оценка развития человеческого потенциала компании и формирование оптимальной управленческой команды.

2. Выявление функциональных и перспективных для компании сотрудников и формирование программ личного развития.

3. Выявление тех, с кем «не по пути», и определение стратегии выведения человека из компании.

4. Оценка уровня удовлетворенности и лояльности сотрудников.

5. Контроль психологической динамики на предприятии.

Аудит развития персонала включает:

1. Анализ особенностей управленческой деятельности в области развития персонала.

2. Выявление сильных и слабых сторон в управлении развитием персоналом.

3. Ранжирование проблем управления развитием персоналом.

4. Адаптация процедур оценки к условиям организации и разработка дополнительных процедур оценки, имитирующих важные аспекты деятельности компании.

5. Осуществление оценки личностно-деловых и профессиональных качеств важных для руководителей высшего и среднего звена управления.

Основные задачи:

1. Повышение качества решений, принимаемых при распределении функциональных обязанностей сотрудников.

2. Решение проблемы совместимости:

- при кадровых перемещениях;

- при формировании управленческих команд.

3. Обеспечение эффективной деятельности сотрудников, как в условиях стабильности, так и в условиях организационных изменений.

4. Планирование целенаправленного развития персонала, включая обучение и переподготовку персонала.

5. Формирование кадрового резерва и планирование карьеры сотрудников.

Достоверность результатов обеспечена следующими принципами:

Уникальность - для каждой организации разрабатывается свой, адаптированный набор оцениваемых качеств (с учетом их приоритетов) и методов оценки.

Дискретность - этап сбора информации по времени отделен от этапа оценки участников.

В ходе аудита развития персонала проводится исследование в двух направлениях:

1) ресурсы личности:

- интеллектуальный потенциал,

- психофизический потенциал,

- эмоциональный интеллект,

- уровень автономности и ответственность,

- ценности и мотивационная сфера и др.

2) текущее состояние развития персонала в организации.

При проведении аудита используется профессиональный инструментарий:

- анализ исторической биографии;

- проективное интервью;

- проективные тестовые методики.

В зависимости от специфики ситуации и конкретных задач в исследование могут быть включены дополнительные аспекты.

Этапы проведения аудита развития персонала:

- проведение индивидуального исследования (интервью, тестирование);

- анализ и подготовка заключения;

- обратная связь для руководителя;

- индивидуальная обратная связь для сотрудника.

Главной, глобальной целью аудита развития персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

В практике менеджмента аудит развития персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, который позволяет решить проблему развития персонала.

Основными критериями аудита эффективности системы обучения персонала являются:

- полнота реализации плана обучения персонала;

- количество сотрудников, прошедших подготовку и успешно сдавших итоговые тесты;

- качество проведенного обучения.

Для аудита качества проведенного обучения проводятся следующие процедуры:

- сбор обратной связи от участников обучения;

- оценка изменений результатов работы обученных сотрудников их непосредственным руководителем;

- расчет изменений бизнес-показателей.

Целесообразность применения оценочных процедур определяется в каждом отдельном случае.

Отчет о результатах обучения персонала предоставляется в общей системе отчетности о деятельности по развитию персонала.

3. Краткая характеристика предприятия и обобщение результатов

исследования

Многие работники желают со временем улучшить свое положение в компании: рассчитывают на повышение зарплаты, получение новой должности - одним словом, стремятся вырасти.

Производственная компания «Бриджтаун Фудс» представляет на отечественном рынке такие бренды, как «Три Корочки» и «Chip'N'Go». Она состоит из трех основных подразделений: центрального офиса, фабрики по производству снековой продукции и сбытовой сети. Филиалы и представительства сбытовой сети расположены во всех регионах России, на Украине и в Казахстане.

Компания, имея разветвленную структуру, предполагала большие возможности для развития каждого сотрудника. Чтобы эту возможность реализовать, два года назад был создан отдел обучения и развития.

Для того чтобы было удобнее выстраивать систему развития, весь персонал разделили на пять категорий (в соответствии со структурой компании и должностями сотрудников). Каждой категории присвоили условные буквенные обозначения (табл. 1).

Таблица 1

Категории сотрудников компании

№	Категории персонала	Должности, буквенные обозначения должностей
1	Правление	Генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор	А
2	Руководители управлений.	Главный бухгалтер, начальник юридической службы, управляющие продажами	АБ
	Заместители руководителей
3	Руководители подразделений (средний управленческий персонал)	Начальники отделов, главные специалисты	Б
4	Специалисты и исполнители	Менеджеры	Менеджеры, супервайзеры, мастера цехов	БА
		Младший персонал	Специалисты, торговые представители, секретари	ББ
5	Рабочие и обслуживающий	Рабочие, водители, курьеры	В
	персонал

Прежде всего, в компании уделяют внимание обучению и ротации сотрудников.

Еще на этапе подбора многие кандидаты задумываются, будет ли у них в этой компании возможность расти профессионально и продвигаться по служебной лестнице. Это часто становится причиной выбора стартовой должности, такой, например, как мерчендайзер или торговый представитель. Эти позиции не очень высоко оплачиваются и не обладают статусной привлекательностью, однако многие начинают свою карьеру в большой компании именно с них.

Специалисты по подбору персонала на этапе собеседования фиксируют информацию о карьерных и профессиональных планах кандидата и передают полученные данные в отдел обучения и развития.

Важно, чтобы обучение проходило своевременно: в ситуации, когда работнику действительно не хватает каких-то знаний для более качественного выполнения своих обязанностей, или в случае, когда вы планируете повысить сотрудника в должности. Только при таком подходе затраты на обучение будут оправданы.

Для того чтобы определить, кто из сотрудников компании на данный момент нуждается в обучении, регулярно проводятся опросы, исследования.

Выслушиваются предложения по обучению и развитию от самих сотрудников. Бывает, что работник ощущает нехватку знаний в какой-то сфере.

Кроме того, проводится обучение сотрудников, ориентируясь на рекомендации и пожелания руководителей подразделений, членов правления. Например, если коммерческий директор после своей поездки по филиалам и представительствам компании выявил низкий уровень эффективности персонала по какому-либо показателю, он составляет заявку, в которой описывает недостатки в работе подчиненных, а также перечисляет те знания и навыки, которым их стоит обучить, чтобы исправить ситуацию. В соответствии с заявкой составляется программа обучения, включающая исследование причин и устранение недостатков в работе персонала.

Обучение сотрудников компании можно разделить на три группы: внешнее обучение, внутреннее обучение и наставничество.

Под внешним обучением подразумевается все, что осуществляется силами компаний, предоставляющих услуги по обучению персонала. У привлеченных тренеров обучаются сотрудники категорий А, АБ, Б, то есть высшее руководство компании, а также те работники, которые нуждаются в узкоспециальных знаниях. Уровень этого обучения может быть разным: от краткосрочных курсов до высшего или второго высшего образования, обучения в аспирантуре или по программе МВА.

Внутреннее обучение, которое проводят сотрудники отдела обучения и развития персонала, ориентировано на средний управленческий персонал и специалистов категории Б, БА, ББ. Занятия, которые проводят тренинг-менеджеры нашей компании, направлены не только на передачу знаний и формирование умений и навыков. С помощью внутреннего обучения решаются задачи командообразования и повышения лояльности. Обучение проводится в форме специально организованных тренингов, посвященных самым разнообразным темам, например, тайм-менеджменту, техникам продаж, умению общаться с клиентами и т. п.

Кроме внешнего и внутреннего обучения в компании действует система наставничества, с помощью которой мы передаем простейшие профессиональные навыки сотрудникам категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Эта форма обучения проводится руководителями сотрудников или их более опытными коллегами. Выступая в роли наставников, сотрудники компании, с одной стороны, повышают свой профессиональный уровень, а с другой - делятся своими знаниями с другими сотрудниками. Таким образом, должности наставников не меняются, но функционал, уровень ответственности, а также заработная плата растут.

В компании существует иерархия должностей. Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим объемом знаний, навыков и умений он должен владеть. Соответственно, если сотрудник относится к категориям АБ или Б, его квалификация значительно выше, чем квалификация сотрудников категорий БА и ББ. Достигая более высокого профессионального уровня и подтверждая это в процедуре оценки персонала, каждый сотрудник имеет возможность расти и развиваться в компании.

Таблица 2

Система обучения

Вид обучения	Получаемые знания, умения, навыки	Категории сотрудников	Инициаторы обучения
Внешнее обучение (в учебных центрах, вузах и пр.)	Узкоспециальные знания в области финансов, маркетинга, управления качеством, стандарты ИСО 9000; второе высшее образование, МВА и др.	А, АБ, Б	Отдел обучения и развития, сами работники
Внутреннее обучение (в специальных аудиториях внутри компании)	Коммуникативные, управленческие навыки, навыки командообразования, работа с возражениями и др.	Б, БА, ББ	Непосредственные руководители работников, отдел обучения и развития, сами работники
Наставничество (обучение на рабочем месте)	Корпоративные стандарты, простейшие техники продаж и др.	ББ, В	Непосредственные руководители работников, отдел обучения и развития

Реальную возможность карьерного роста дает ротация кадров. Иными словами, если предполагается, что через некоторое время в компании освободится одна из должностей категории АБ или Б, то соискатели выбираются из числа перспективных сотрудников компании категории БА: торговый представитель может стать тренером по продажам или руководителем отдела продаж, супервайзер из г. Волгограда - управляющим региональными продажами в г. Москве и т. д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сотрудники являются основным ресурсом компании, соответственно, вначале необходимо провести анализ человеческого ресурса, и возможно: заменить некоторые ключевые позиции; привлечь новых специалистов - операторов в команду; повысить уровень мотивации сотрудников; дать недостающие знания; улучшить структуру предприятия и провести другие изменения, что позволит оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность работников. И как результат - обеспечить новый виток в развитии предприятия.

Применяемая в аудите онтопсихологическая методика позволяет точно определить:

- лояльность сотрудников компании и руководству;

- приверженность топ-менеджеров

- «неформальных» лидеров

- соответствие занимаемой должности

- потенциальных сотрудников для дальнейшего развития и продвижения

- наличие организаторских и управленческих навыков

- готовность к изменениям и росту

- профессиональную подготовку

- мотивацию и потенциал (для прогнозирования ситуации)

- сильные и слабые стороны.

- программы обучения для сотрудников и руководителя

- рекомендации по реорганизация бизнес-процессов или структуры под фактически действующие процессы

- мотивационные программы для сотрудников

- прогнозы для отдельно взятого работника на основе его мотивационного потенциала

- рекомендации по правильному применению персонала на основании их навыков и способностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 543 с.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2002. - 352 с.

3. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 560 с.

4. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2002. - 256 с.

5. Управление персоналом предприятия / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495 с.

6. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 638 с.

7. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

8. Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 224 с.