так как подобной продукции, представленной на рынке, мало

Рисунок 3.5 - Матрица рыночного поля

Цель анализа рыночного поля - эффективно использовать ресурсы, оптимизировать действия по использованию внешних факторов.

Далее представлена оценка сильных и слабых сторон рыночного поля при SWOT-анализе (таблица 3.7).

Таблица 3.7 - SWOT-анализ рыночного поля

Мощь	Возможности
Значительные доли на рынке по многим видам продукции Хороший имидж предприятия Устойчиво поддерживается компетентность в бесперебойной работе предприятия Компетентность и опыт персонала	Предприятием используются новейшие технологии и методики продажи Предприятие вынуждено увеличивать инвестиции в свое развитие Оживление отдельных секторов экономики повышает потребность в продукции
Слабость	Угрозы
Неприемлемые сроки вывода на рынок новой (лицензированной) продукции Большая доля накладных расходов в структуре себестоимости продукции, снижающая резерв поддержания конкурентных цен	Усиление конкуренции со стороны зарубежных производителей, реализующих схожую продукцию Давление проверяющих служб

Анализ ССВУ (слабые, сильные стороны, возможности и угрозы) предприятия ЗАО «ЧИР» представлены таблицей 3.8.

Таблица 3.8 - Результаты анализа ССВУ

Сильные стороны	Слабые стороны
широкий спектр ассортимента широкое применение всей продукции высокое качество товаров ценовые преимущества за счет эффекта масштабов предоставляемых разнообразных видов технических изделий квалифицированные кадры	ценовой демпинг конкурентов в соседних регионах, зарубежных производителей
Возможности	Угрозы
расширение сферы реализации: появление новых клиентов, скорость продаж и доставки резинотехнической продукции, получение кредита расширение возможностей возвращение бывших покупателей за счет улучшения ассортимента и скорости исполнения заказов	падение спроса на РТИ (спад в экономике, безработица населения) повышение цен

Предприятие ЗАО «ЧИР» преследует одну цель - достижение прибыли за счет ее максимизация в долгосрочной перспективе без серьезных рисков и конечная цель - максимально полное удовлетворение потребностей клиентов. Миссия предприятия - стремление к комплексному решению проблемы бизнеса через реализацию продукции конкретным потребителям.

Для определения положения РТИ на рынке необходимо понимание того, как потребители относятся к продукции, на чем основывается их выбор с учетом предложения конкурентов. Поэтому становится очевидным проведения анализа стратегий роста предприятия. Для этого необходимо рассмотреть матрицу «товар - рынок». Модель предназначена для разработки стратегий в зависимости от обновления рынка.

В ее рамках предприятие может оценить возможности, качество продукции и направления деятельности (рисунок 3.6).



РЫНОК	Резинотехническая продукция
	старый	новый
	старый	Глубокое проникновение на рынок продукции	Внедрение новинок
	новый	Развитие рынка резинотехнической продукции	Диверсификация

Рисунок 3.6 - Матрица «резинотехническая продукция-рынок»

Данная модель позволяет предприятию выработать основные стратегические рекомендации. Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятий и готовности к риску. Кроме того, она позволит ЗАО «ЧИР» выработать основные стратегические рекомендации.

4. Разработка программы в рамках организационного развития предприятия ЗАО «Черногорский Искож Регенерат»

4.1 Недостатки, выявленные в результате анализа внутренней среды предприятия

внутренний среда потенциал организационный

Анализируя деятельность производственного предприятия ЗАО «Черногорский Искож Регенерат», можно сделать следующий вывод - предприятие имеет будущее и способно конкурировать.

Однако, в процессе изучения практических сторон деятельности предприятия, автором были выявлены недостатки в организации внутреннего процесса функционирования ЗАО «ЧИР».

Организационная структура предприятия является функциональной, имея функциональную направленность. Каждое подразделение здесь выполняет определенную функцию, проводя бизнес-процессы через другие функциональные блоки, которые связаны с руководством, поэтому приходится зачастую подниматься на два и даже три уровня до руководящего состава. Кроме этого, данная система становиться неэффективной в силу нескольких причин.

Одна из причин - изменение ориентиров предприятия. Все результаты деятельности, в конечном счете, зависят от удовлетворенности покупателя, поскольку предприятие получает прибыль благодаря клиенту. Но при наличии такой структуры каждый сотрудник стремиться выполнить задачи своего подразделения, что не всегда соотносится с задачами всего предприятия. Планы подразделениями зачастую выполняются, а результаты предприятия иногда ниже плановых. Дисбаланс в области вклада каждого подразделения приводит к снижению результатов работы всего предприятия.

Другой недостаток - большие накладные расходы при движении продукции от одного подразделения к другому. Процесс производства от поставки сырья до конечного продукта проходит через несколько звеньев предприятия. Это требует большого количества согласований, дополнительного планирования. В результате чего - потеря временных и финансовых ресурсов. А, кроме того, возможно искажение информации при прохождении ее через промежуточные звенья.

Анализ финансовой деятельности предприятия тоже позволил выявить следующие недостатки. За анализируемы период 2008-2010 гг. имеет место неудовлетворительное состояние объема активов предприятия. Их рост объема активов предприятия, возник, прежде всего, по причине затруднений реализации готовой продукции. Была упущена возможность реализации путем снижения цен. Кроме того, возможно было попытаться предложить эту продукцию в другие регионы, рассчитав финансовые затраты и затраты времени без гарантии реализации. Запасы, использование которых по их балансовой стоимости маловероятно, большей частью лежат на складах длительное время. Необходимо продумать вопрос об их использовании путем реализации на сторону по сниженным ценам.

В отношении трудовых ресурсов предприятия выявлены следующие недостатки. Совокупность управленческих решений в ЗАО «ЧИР» сведена к только к ограниченному перечню относительно локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления: принятие управленческого решения, реализация решения, контроль. Обучение персонала на предприятии предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. На предприятии отсутствует обучение персонала в плане повышения квалификационного уровня, а также обучение по предупреждению и решению внутри конфликтных ситуаций.

Анализ производства и реализации продукции выявил следующее. В целом, цикл управления производством имеет свою закономерную структуру, выработанную на протяжении многих лет работы предприятия. Однако, такой рабочий процесс, как процесс диспетчеризации сопровождает весь цикл управления эффективностью, и его этапы повторяются многократно в ходе функционирования регионального склада, что не является эффективным.

В плане анализ ассортимента и качества продукции не выявлено существенных недостатков. Продукция ЗАО «ЧИР» соответствует сертификационным стандартам, и выпускается по всем правилам российской сертификации РТИ. Однако, всеми вопросами по формированию ассортимента на предприятии занимается отдел логистики, специалисты которого прорабатывают все фазы планирования ассортимента на предприятии и на основе полученного плана предприятия формирует на период выпускаемый ассортимент. Однако, автор считает, что продуктовой системой и ассортиментной политикой предприятия необходимо заниматься непосредственно маркетологом. Из данного вытекает проблема исследования маркетинговой деятельности. Она, в основном, заключается в исследовании политики цены и качества выпускаемой продукции. Рассматриваются экономические параметры РТИ, которые формируют цену потребления, куда входит цена продажи. ЗАО «ЧИР» - ориентировано на рынок. Оно разрабатывает маркетинговую информационную систему, с помощью которой отслеживает изменения в макро-маркетинговой среде. Однако, результатом маркетинговых исследований должно являться качественное знание, которые должны следовать правилам научного метода, а для этого необходимо ввести в штат единицу, ответственную за анализ маркетинговой среды - маркетолога.

Анализ сильны и слабых сторон, а также угроз и возможностей предприятия показал, что предприятие достаточно конкурентоспособно. Угрозы со стороны вновь пришедших на рынок минимальны по причине отсутствия таковых. Основные конкуренты - зарубежные производители, продукция которых привлекает соотношением цены и качества. Слабость -неприемлемые сроки вывода на рынок новой (лицензированной) продукции; большая доля накладных расходов в структуре себестоимости продукции, снижающая резерв поддержания конкурентных цен, а угрозы - давление проверяющих служб. Что касается стратегии - то ее определить, в конечном счете возможно только при помощи проведения исследований в рамках концепции маркетинга: товарная политика, ценовая политика, сбытовая политика, коммуникационная политика, политика кадров. Однако, не стоит забывать, что выбор стратегии зависит от ресурсов предприятий и готовности к риску.

Далее автором предлагается программа организационных изменений на основе анализа внутренней среды и выявленных недостатков, представленных выше.

4.2 Программа организационных изменений

В целях оптимизации организационных процессов внутри предприятия, направленных на достижение долгосрочной прибыли предприятия, предлагается следующая программа организационных изменений.

1. Мероприятия в области корректировки организационной структуры.

Именно от организационной структуры зависит уровень консервативности предприятия, оперативность решения вопросов и качество стратегических планов. Предлагается следующая модель структуры - процессно-ориентированная. Данная структура позволит предприятию мобилизовать средства предприятия для определенных проектов. Однако здесь нужно задействовать ресурсы на некоторый срок. Воплотить данную структуру считается возможным, т.к. на предприятии имеется неплохой уровень контроля и планирования. Как вариант, предлагается рассмотрение введения блока «заместитель директора по коммерческим вопросам» вместо имеющегося блока «аналитическая служба», сократив блоки «коммерческая служба», «ОТК» (рисунок 4.1)



Рисунок 4.1 - Введение блока в структуру предприятия

2. Управление затратами.

Необходимо учитывать затраты по видам деятельности с определением затрат, связанных с выполнением процессов и производства продукции, предоставлением услуг, на основе детальных данных о выполненных работах. С точки зрения упущения прибыли за счет производства убыточных товаров, система учета по видам деятельности сводится к перераспределению ресурсов предприятия в сторону прибыльной продукции. Форма аналитического отчета представлена на рисунке 4.2.

Рисунок 4.2 - Форма аналитического отчета предприятия

Вышеуказанное позволит распределить затраты по продуктам, или по иной базе, например, по потребителям, рынкам или проектам, неиспользованным мощностям, на расходы будущих периодов и др. статьи, которые могут иметь неоднозначную интерпретацию при использовании традиционной системы разнесения, используемой на предприятии ЗАО «ЧИР».

Система учета затрат по видам деятельности может дать сигнал о наличии прибыльного продукта, далее - следует смещение деятельности предприятия в сторону производства продукции, наиболее выгодной.

3. Мероприятия в рамках сбытовой политики.

Необходимо обеспечивать долговременную рыночную устойчивость предприятия, конкурентоспособности продукции, используя маркетинговые исследования рынка Хакасии по разработанной анкете (Приложение Ж);

Необходимо реализовывать экономический интерес производителя (получение прибыли) на основе удовлетворения максимального платежеспособного спроса потребителей (проведение анализа цен на продукцию конкурентов). Автором предлагается использовать способы стимулирования покупки за счёт цены, а именно:

1) ежедневно низкая цена - предложение покупателю максимально низкой цены каждый раз, когда он осуществляет покупку, при чём эта цена - не цена распродажи;

2) понижение цен на продукцию в том случае, если издержки компании на данный вид продукции сокращаются;

3) особая покупка - отдельный вид РТИ можно маркировать отметкой «особая покупка», при этом либо на товар делается скидка, либо большее количество продукции продукта продаётся по прежней цене;

4) разработка с целью максимизации притока денежных средств предприятия широкого разнообразия моделей договоров с посредниками с гибкими условиями формы оплаты и ценообразованием. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии;

5) разработка системы скидок, которая будет способствовать защите предприятия от инфляционных убытков и относительно недорогому пополнению оборотного капитала в денежной или натуральной форме. Для того чтобы определить, следует ли покупателю предоставлять скидку за авансовые выплаты остатков на счетах, руководству следует сравнить доход от денежных средств, получаемых в результате ускоренных платежей, с суммой скидки;

6) создание в целях эффективного управления материальными потоками надежной системы товародвижения за счет мобильного транспорта, использования оптимального режима хранения и отпуска продукции, контроля использования материальных ресурсов.

4. Логистическая концепция построения модели транспортного обслуживания.

Потребность в мелкопартийных поставках РТИ ЗАО «ЧИР» потребителям с баз и складов систематически возрастает. Поэтому организация маршрутов на отгрузку потребителям мелких партий со складов предпринимателя имеет большое значение. Учитывая, что складские помещения предпринимателя находятся в г. Абакане и г. Черногорске, доставка товара в отдаленные районы республики зачастую осуществляется с холостыми пробегами. Кроме того, продукция завода доставляется оптовикам легковым автотранспортом, что не позволяет доставлять продукцию в пункты, имеющие складские помещения, в больших объемах. Рассчитав коэффициент статистического использования грузоподъемности по формуле:

Yc= Qф/g, (4.1)

где Yc - коэффициент использования транспорта, Qф - фактическая грузоподъемность, g - масса груза, которая могла бы быть перевезена.

Далее получим данные: 0,2т / 0,5т = 0,4

Данный коэффициент имеет минимальное значение и подтверждает неэффективность использования автотранспорта.

Проведя расчет себестоимости перевозок на предприятии, учитывая коэффициент использования грузоподъемности, считаю целесообразным, в рамках эффективности подвижного состава провести следующие мероприятия: замену автопарка на грузовой автомобиль минимальной грузовой подъёмности до 0,5 тонн; сократить штатную единицу водителя. Это позволит избежать лишних пробегов транспорта, расходов на содержание транспорта и оплату труда водителя, экономя при этом денежные средства (таблица 4.1):

Таблица 4.1 - Расчет себестоимости перевозок на предприятии в руб.

	Полная себестоим., день	Полная себестоим., месяц	Полная себестоим., день после замены и сокращен-я	Полная себестоим., месяц после замены и сокращен-я	Эффект экономии, %
Зар/плата водителя	800	17600	400	8800	50
Топливо	300	6600	150	3300	50
Смазочные материалы	50	1100	25	550	50
Тех.обслуживание и ремонт	30	660	15	330	50
Восстановление и ремонт шин	30	660	15	330	50
Амортизация подвижного состава	30	660	15	330	50
Накладные расходы	150	3300	75,50	1650	50
Амортизационные отчисления	250	5500	125	2750	50
Итого	2790	61380	1395	30690	50%

5. Совершенствование системы складирования на предприятии.

Предприятие ЗАО «ЧИР» владеет собственными складскими помещениями в г. Абакане и г. Черногорске. Считаю целесообразным введение в отделенных районах Республики как минимум по одному складскому помещению. Таковыми районами являются - г. Саяногорск, с. Аскиз (рисунок 4.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4.3 - Складская система с увеличением эшелонов продвижения продукции

Данная система позволит сбалансировать спрос и предложение на рынке, сократить расходы на доставку продукции, и самое главное, увеличить число контактов с конечными потребителями. Варианты приобретения складов: по программе кредитования Сбербанка России «Поддержка малого бизнеса» с минимальной процентной ставкой и увеличенным сроком кредитования; лизинг с последующим выкупом.

6. Совершенствование процесса товародвижения продукции.

Для разработки бизнес-процессов и внедрения четких норм и стандартов работы по формированию заказов, считаю необходимым минимизировать операции по работе с посредниками. А именно: предоставление клиенту полного пакета качественных и сопроводительных документов; при необходимости - помощь в формировании партии товара.

Доставка продукции организована на базе двух автомобилей «Газель» экспедиторами производственного предприятия. Считаю возможным сократить должность экспедитора и ввести в должностные обязанности водителя автомобиля доставку товара, обработку документов, сбор денег за товар, и при необходимости - возврат и замена продукции.

Помимо прочего, выписанный в счете товар необходимо автоматически заносить в резерв и иметь его до выписки со склада, но не более трех банковских дней. Если поставка происходит по предоплате, то счет распечатывать и отправлять клиенту на оплату. После того как по счету поступили деньги либо поставка с оплатой по факту или с отсрочкой платежа, то в 17:00 после окончания приема заявок на основании счетов выписывать документы на отгрузку и набирать сопроводительные документы. В конце дня копии накладных передавать на склад для подборки товара. В 9:00 следующего дня руководителю отдела продаж осуществлять контроль планируемых отгрузок и в случае недогруза машин можно разрешать отгрузить товар по счетам, оплаченным в период с 17:00 до 9:00 согласно данным электронной системы клиент - банк. Подбор товара осуществлять частично вечером до закрытия склада, частично с 8:00 момента начала работы склада. Загрузка развозных машин должна закончится к 11:00. На период с 11:00 до 17:00 назначить время загрузки крупнооптовых машин. Торговые представители, общаясь с клиентами, должны принимать две заявки: одну фактическую, другую - с желаемым ассортиментом.

Пожелания клиентов помогут спрогнозировать спрос и составить заявки на предприятие. При отгрузке кладовщик обязан проверить качество отгружаемого товара, так как политика предприятия по возвратам очень жесткая. Для удобства дальних клиентов разработана система взаимодействия с транспортно-экспедиционными фирмами, которые доставляют товары в дальние регионы.

Данные мероприятия позволят: уменьшить время на приемке и отгрузке заказа; повысить сохранность груза во время транспортировки; более взвешенно планировать складские запасы в регионах.

7. Расширение сбытовой сети.

Использование посредников в сфере обращения выгодно для производителя. Необходимо расширить сбытовую сеть в таких крупных населенных пунктах республики, как г. Саяногорск и п. Аскиз. Считаю необходимым:

1) заключение договоров с ключевыми крупно-оптовыми клиентами (региональными дистрибьюторами) - фирмами, имеющие обширные клиентские базы как региональные, так и городские, работающие с магазинами города. Требования по цене: базовая цена со склада должна быть равной для всех клиентов; доставка в магазины «стоит» 5%-7%. Требования по товару: наличие в достаточном для заполнения собственных каналов количестве товара; конкретный ассортимент по специализации;

2) заключение договоров с крупно-оптовыми клиентами - иногородними фирмами, которые имеют свои небольшие сети. Требования по цене: скидка с учетом транспортных затрат должна быть больше или равна скидке предприятия. Возможность торговать со склада по цене производства плюс транспортные расходы. Требования по товару: широкий ассортимент;

3) опт со склада - небольшие городские оптовики, торгующие в собственных магазинах или точках. Требования по цене: цены предприятия. Требования по товару: широкий ассортимент;

4) розница - это городские розничные торговые точки, в которые необходимо осуществлять доставку. Требования по цене: ярко не выражены. Более важен сервис и обязательность. Требования по товару: широкий ассортимент.

Схематически это будет выглядеть следующим образом (рисунок 4.4):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4.4 - Схема расширения сбытовой сети в отдаленных регионах

Кроме того, необходимо расширить рынки сбыта уже выпускаемой продукции, за счет поставок в республики Средней Азии и другие республики ближнего и дальнего зарубежья. Данное предложение можно осуществить путем участия в тендерах на поставку прокладок - амортизаторов на строящиеся участки железной дороги в республики Монголия, а также путем ведения переговоров на заключения долгосрочных договоров на поставку прокладок-амортизаторов с уже имеющимся потребителем республика Казахстан.

8. Мероприятия в рамках коммуникационной политики.

Одним из главных составляющих коммуникационной политики является реклама. Предприятию необходима постоянная популяризация своей деятельности на территории г. Абакана и республики Хакасия посредством искусства рекламы. Но не нужно забывать, что реклама достаточно дорогостоящее мероприятие, поэтому предприятию необходимо проведение анализа того, насколько будут оправданы расходы на ее проведение. Все это будет зависеть от правильности расчетов экономического эффекта и дальновидности руководства компании.

При планировании и организации рекламных кампаний ЗАО «ЧИР» необходимо рассматривать следующие пункты: изучение и анализ маркетинговой ситуации; определение целей рекламы; определение расходов на достижение каждой из целей и общей суммы предполагаемых затрат; сравнение полученной суммы с отпущенными средствами; выбор оптимальных рекламных средств; составление развернутого плана рекламной кампании; разработка средств рекламной кампании; окончательное определение экономической эффективности.

Необходимо использовать средства стимулирующего воздействия, призванные ускорить и усилить ответную реакцию рынка. В основном, ЗАО «ЧИР» стимулирует сбыт в области цены.

Не стоит забывать о такой важной составляющей коммуникационной политики, как Связи с общественностью. Необходимо устанавливать доброжелательные отношения с широкой общественностью, а именно - благотворительная деятельность, участие в выставках и ярмарках.

9. Мероприятия по улучшению качества выпускаемой продукции.

Разрабатывая стратегию и тактику поведения на региональном рынке, предприятие должно своевременно учитывать состояние и динамику потребительских предпочтений, ориентироваться на них и приспосабливаются к этим запросам. На основе формирования и реализации путей улучшения качественных параметров РТИ в соответствии с потребительскими свойствами у покупателей складывается впечатление о совместной солидарности, возрастании роли своей значимости в решении проблем ассортимента и качества резинотехнической продукции.

В этих условиях покупателя все больше будут интересовать результаты работы конкретного производственного предприятия в части снижения издержек производства и обращения, мобильности реализационных цен продукции, их рентабельной деятельности.

Необходимо рассматривать уровень качества и включить несколько подходов:

1) снижение затрат не должно отрицательно сказываться на качестве продукции, поскольку достигается за счет внедрения процесса ресурсосбережения, который не ущемляет качество продукции;

2) повышение затрат на производство продукции при улучшении ее качества экономически оправданно, так как при производстве новой продукции возникают приростные качественные характеристики производимой продукции относительно базового экземпляра, которые требуют дополнительных затрат. Оценка величины затрат основана на сравнении параметрических затрат, т.е. отношение затрат на производство продукции к величине основного (ведущего) параметра;

3) величина затрат в системе менеджмента качества: зависит от соотношения затрат на соответствие и несоответствие уровню качества производимой продукции, процесса и др.; снижается при повышении качества производимой продукции, так как сделать продукцию качественно с первого раза гораздо дешевле. Данная точка зрения имеет место в случае, когда повышение качества достигается за счет изготовления продукции при отсутствии дефектов на всех стадиях производства продукции. Экономия достигается за счет отсутствия материальных, трудовых, финансовых ресурсов на переделки и возмещение ущерба от брака.

10. Проведение мероприятий в рамках кадровой политики.

Во все трудные времена для любой организации основной опорой, прежде всего, является профессионализм работников.

Для повышения уровня качества выпускаемой продукции рекомендуется мастерам цеха, а также контролерам отдела технического контроля более тщательно следить за качеством поступающей продукции с цеха на склад, привязав данный процесс к системе премирования. В данном случае, возможно разработать такой локальный акт, как Положение о премировании.

В положении о премировании рекомендуется отразить: премируемых работников; основания, показатели, условия премирования, размеры и шкалу премирования; перечень выплат, на которые премия начисляется и не начисляется; перечень показателей, в связи с которыми премия не назначается; источник финансирования; методику расчета при назначении премий конкретного вида; условия, при которых премия не выплачивается либо выплачивается в меньшем размере.

Основными критериями премирования на ЗОО «ЧИР» должно являться следующее: интенсивность, напряженность труда; своевременное, добросовестное, качественное выполнение трудовых обязанностей; качественное и оперативное выполнение важных заданий, поручений; достижение определенных финансово-экономических результатов и др.

Премию не начислять в следующих случаях: за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией; за нарушение правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, требований охраны труда; за невыполнение приказов и распоряжений работодателя; за нарушение, повлекшее дисциплинарное взыскание (замечание, выговор, увольнение за виновные действия и др.).

Кроме того, считаю возможным: введение в штат единицы «бизнес-тренера», который бы осуществлял обучение персонала компании навыкам ведения успешного бизнеса; введение в штат единицы маркетолога для осуществления маркетинговой деятельности торговой компании (выше - введение блока «Заместитель директора по коммерческим вопросам).

Необходимо регулярно обучать сотрудников предприятия навыкам ведения деловых переговоров и управлению конфликтными ситуациями.

Кроме того, необходимо провести курсы повышения квалификации основных технологических рабочих и работников отдела технического контроля, а также для усиления контроля нормированных физико-химических показателей качества выпускаемой продукции.

Особое внимание следует уделить профессиональной подготовке кадров и деловым качествам руководителей структурных подразделений предприятия, что будет залогом успешных продаж РТИ.

Предприятию промышленного производства ЗАО «ЧИР» необходимо продолжать активно осваивать рынки сбыта, увеличивая продажу своей продукции, продавая потенциальным клиентам весь спектр своей продукции, этим самым, увеличивая получение прибыли, выполняя задачи удержания рыночной доли. Необходимо регулярно проводить комплекс планово-управленческих решений по маркетингу, который будет направлен на эффективность рыночного участия данного предприятия.

Таким образом, разработанная программа организационных изменений, сформулированная на основе анализа внутренней среды предприятия, должна соответствовать бизнес-концепции производственного предприятия ЗАО «ЧИР» и принятому курсу действий.

5. Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социо-технические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Все переменные внутренней среды тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

В процессе анализа внутренней среды предприятия «ЧИР» были получены определенные результаты.

Основными целями ЗАО «ЧИР» являются: удержание доли рынка; высокое качество товара; занятие лидирующего положения в области технологии; максимальное использование имеющихся ресурсов; повышение прибыльности. В итоге - получение прибыли. Миссия ЗАО «ЧИР» - совокупность целей предприятия. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам предприятия, невозможно преувеличить.

Финансово-хозяйственные операции в ЗАО «ЧИР» представляют собой отдельные действия, вызывающие изменения в объеме, составе, размещении и использовании средств, а также в составе и назначении источников этих средств. В нашем случае кратко рассматривается финансовая сторона деятельности предприятия ЗАО «ЧИР». Финансовое состояние предприятия характеризуется размерами и использованием активов и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств), т.е. пассивов.

Оперативно-управленческая работа в сфере финансов предприятия предполагает постоянный мониторинг количественных и качественных характеристик его финансовых отношений и финансовых потоков. Основной целью оперативно-управленческой работы является постоянное позитивное воздействие на результативность любой финансовой сделки и хозяйственной операции, совершаемой предприятием, и поддержание его деловой репутации на должном уровне.

Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем: кадровая политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка персонала, обучение персонала. Кадровая политика в ЗАО «ЧИР» определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Подбор персонала в организации заключается в формировании, резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала включает в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к работникам предприятия, способы профессионального отбора кадров.

Управление персоналом осуществляется для создания коллектива, способного достичь поставленных перед организацией целей. Процесс состоит из отдельных взаимосвязанных этапов. Их последовательность и взаимосвязь составляет технологию управления персоналом.

Формирование ассортимента на предприятии ЗАО «ЧИР» происходит на основе планирования фактических видов деятельности, направленных на отбор продуктов для бедующего производства и на привидение характеристик этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей.

Структура ассортимента на ЗАО «ЧИР» - это количественное соотношение товарных групп, подгрупп, видов, разновидностей и наименований отдельных товаров в общем наборе товаров. На исследуемом предприятии, как и на всех предприятиях промышленного производства, установлен производственный ассортимент, отражающий специализацию предприятия и служит основанием для заключения договоров поставки.

В основном, маркетинговая деятельность исследуемого предприятия заключается в исследовании политики цены и качества выпускаемой продукции. Рассматриваются экономические параметры РТИ, которые формируют цену потребления, куда входит цена продажи.

Анализ сильны и слабых сторон, а также угроз и возможностей предприятия показал, что предприятие достаточно конкурентоспособно. Угрозы со стороны вновь пришедших на рынок минимальны по причине отсутствия таковых. Основные конкуренты - зарубежные производители, продукция которых привлекает соотношением цены и качества. Слабость - неприемлемые сроки вывода на рынок новой продукции; большая доля накладных расходов в структуре себестоимости продукции, снижающая резерв поддержания конкурентных цен, а угрозы - давление проверяющих служб. Что касается стратегии - то ее определить, в конечном счете возможно только при помощи проведения исследований в рамках концепции маркетинга: товарная политика, ценовая политика, сбытовая политика, коммуникационная политика, политика кадров. Однако, не стоит забывать, что выбор стратегии зависит от ресурсов предприятий и готовности к риску.

Результаты исследований внутренней среды позволяют сказать о большой потенциальной емкости рынка резинотехнических продуктов. Предприятие хорошо знать бизнес своих клиентов «изнутри», понимать цели и задачи корпоративного потребителя и предлагать различные варианты оптимизации и совершенствования финансовых механизмов.

В ходе анализа внутренней среды предприятия ЗАО «ЧИР», были получены следующие результаты:

1) рассмотрены теоретические аспекты внутренней среды предприятия в современных условиях;

2) проанализирована внутренняя среда современного предприятия по производству резинотехнических изделий;

3) разработана программа организационных изменений на основе анализа внутренней среды производственного предприятия.

Рассмотрев теоретически процессы деятельности ЗАО «Черногорский Искож Регенерат», основываясь на результаты анализа внутренней среды предприятия, можно дать следующие рекомендательные выводы:

ЗАО «ЧИР» необходимо продолжать осуществлять основную цель - создание фундамента для прочных партнерских отношений предприятия и покупателя, выращивать лояльного продукции клиента, с которым он начинал, и будет продолжать свой бизнес, посредством политики маркетинговых стратегий. Предприятию необходимо активно осваивать потенциал территории в ширину, увеличивая продажу РТИ, а также в глубину, продавая потенциальным клиентам весь спектр продукции, увеличивая получение прибыли, выполняя задачи удержания рыночной доли.

Таким образом, развитие бизнеса должно идти по пути улучшения качества выпускаемой продукции, расширения их доступности (ценовой, географической, временной).

Список использованных источников

Однотомное здание:

1 Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2009. - 120 с.

2 Менеджмент: учеб. для вузов / под ред. О.С. Виханского. - 3-е изд., доп. - М.: Гардарики, 2009. - 100 с.

3 Менеджмент: учеб. для вузов / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатиной. - М.: Инфра-М, 2009. - 101 с.

4 Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. для вузов / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Изд-во МГУ, 2008. - 120 с.

5 Буров В.Н. Стратегическое управление фирмами / В.Н. Буров. - М.: Инфра-М, 2008. - 285 с.

6 Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 300 с.

7 Менеджмент организаций: учеб. для вузов / под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатиной. - М.: Инфра-М, 2008. - 87 с.

8 Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 56 с.

9 Ковалев А.И. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятия и конкурентоспособность / А.И. Ковалев, В.В. Войленко. - М.: Инфра-М, 2009. - 56 с.

10 Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учеб. для вузов / под ред. Б. Коласс. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007. - 45 с.

11 Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер. - СПб: Питер, 2007. - 230

12 Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альбер, Ф. Хедоури; пер. с англ. И.В. Викторова - М.: Дело, 2009. - 24 с.

13 Милгром П. Экономика, организация и менеджмент / П. Милгром, Д. Робертс - М.: Эксмос, 2009. - 39 с.

14 Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. для вузов / под ред. Э.А. Смирнова - М.: Инфра-М, 2008. - 300 с.

15 Уткин Э.Л. Стратегическое планирование / Э.Л. Уткин. - М.: Тандем, Эксмос, 2010. - 88 с.

16 Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: Учеб. для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - 3-е изд., доп. - СПб.: Питер, 2009. - 346 с.

17 Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО Издательство экономика, НОРМА, 2009. - 130 с.

18 Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учеб. для вузов / А.Ю. Юданов. - М.: Инфра-М, 2008. - 204 с.

19 Юданов А.Ю. Маркетинг / А.Ю. Юданов. - М.: Инфра-М, 2009. - 304 с.

20 Яшева Г. Как оценить конкурентоспособность товара / Г. Ящева // Маркетинговое образование. - 2008. - №1 - С. 20-25.

21 Дьяков А.Ф. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / А.Ф. Дьяков. - М.: МЭИ, 2010. - 58 с.

22 Шейн, В.С. Основные процессы резинового производства: учеб. для вузов / В.С. Шейн, Ю.Ф. Шутилин, А.П. Гриб. - М.: Химия, 2009. - 160 с.

23 Товароведение и экспертиза непродовольственных товаров: учеб. для вузов / С.И. Балаев. - М.: Дашков и К, 2008. - 551 с.

24 Товароведение, экспертиза и стандартизация: учеб. для вузов / А.А. Ляшко. - М.: Дашков и К, 2009. - 667 с.

25 Товароведение и экспертиза промышленных товаров: учеб. для вузов / А.Н. Неверов. - М.: МЦФЭР, 2009. - 847 с.

26 Товароведение и экспертиза потребительских товаров: учеб. для вузов / В.В. Шевченко. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 543 с.

27 Чечеткина, Н.М. Товарная экспертиза: учеб. для вузов / Н.М. Чечеткина, Т.И. Путилина. - Ростов Н/Д : Феникс, 2010. - 512 с.

Многотомное издание:

28 Современное управление. Энциклопедический справочник. - М.: Издатцентр, 2007. - 1 т.

29 Чалых Т.И. Технология производства потребительских товаров: учеб. для вузов / Т.И. Чалых. - М.: Академия, 2009. - 1 т.

Нормативные документы:

30 Устав ЗАО «ЧИР», 2002.

31 ЗАО «ЧИР», Бухгалтерский баланс, Отчет о прибылях и убытках, 2008-2010.

Электронные ресурс удаленного доступа:

32 Якушин В. Качество и технологии [Электронный ресурс]

33 Якушев В. Поговорим о сертификации РТИ [Электронный ресурс]

Приложение А (справочное)

Рис. Организационная структура предприятия ЗАО «Черногорский Искож Регенерат»

Приложение Б (справочное)

Таблица. Классификация РТИ

№	Классификатор группа/подгруппа	Вид изделия
1	25 3000	Изделия формованные резинотехнические:
2	25 3100	Изделия формованные для уплотнителей
3	25 3110	Кольца уплотнительные
4	25 3120	Манжеты и воротники резиновые
5	25 3130	Манжеты резинометаллические
6	253140	Манжеты резинометаллические
7	25 3150	Чехлы защитные
89	25 3160	Уплотнители
10	25 3180	Заготовки из мембранного полотна на формовые диафрагмы
11	25 3190	Изделия формовые для уплотнителей прочие
12	253200	Амортизаторы формованные
13	25 3210	Амортизаторы формовые резинометаллические;
14	25 3220	Амортизаторы формовые резиновые.
15	253300	Ковры, коврики, дорожки и маты формовые резиновые
16	25 3310	Коврики и маты для промышленности
17	253400	Пластины формовые резиновые
18	253500	Изделия формованные губчатые резинотехнические
19	25 3410	Пластины формовые технические
20	253600	Товары культурно-бытового назначения и хозяйственного обихода формовые
21	253610	Запасные части и детали формовые для бытовых машин и приборов
22	253620	Товары спортивные формовые
23	253630	Изделия-сувениры из резины и каучука
26	253700	Изделия медицинские, санитарно-гигиенические и предметы ухода за больными формовые
27	253710	Изделия медицинские формовые
		Продолжение Приложения Б
28	253720	Изделия санитарно-гигиенические и предметы ухода за больными формовые
29	253730	Изделия санитарно-гигиенические и предметы ухода за больными формовые
30	253900	Изделия и детали формовые
31	253910	Изделия и детали для бурового оборудования
32	253920	Средства защиты от пыли и газов
33	253930	Детали формовые для автомобилей, тракторов, комбайнов
34	253940	Детали формовые для железнодорожного транспорта
35	253950	Детали формовые для авиационной промышленности
36	253960	Детали формовые для судостроительной промышленности
37	253970	Детали формовые для электропромышленности
38	253980	Детали формовые для легкой и пищевой промышленности
39	253990	Детали формовые прочие
40	254000	изделия неформовые резинотехнические
41	254100	Изделия из шприцованной резины
42	254110	Профили резиновые и изделия из них
43	254120	Трубки технические
44	254130	Желобки направляющие и уплотнители ворсовые для автомобилей
45	254300	Желобки направляющие и уплотнители ворсовые для автомобилей
46	254310	Пластины технические рулонные
47	254320	Пластины маслобензостойкие
48	254330	Пластины резиновые общепромышленного назначения
49	254340	Резина листовая (пластина) техническая марочная
50	254350	Изделия накатные
51	254390	Изделия из каландрованной резины различных назначений
52	254400	Товары культурно-бытового назначения и хозяйственного обихода не формованные
53	254410	Запасные части и детали неформовые для бытовых машин и приборов
54	254420	Ковры, ковровые изделия и покрытия неформовые
55	254430	Товары спортивные неформовые
56	254440	Товары культурно-бытового назначения неформовые
57	254450	Товары хозяйственного обихода неформовые
58	254460	Покрытия
		Продолжение Приложения Б
59	254500	Изделия медицинские, санитарно-гигиенические
60	254510	Изделия медицинские неформовые
61	254520	Изделия санитарно-гигиенические и предметы ухода за больными неформовые
62	254900	Изделия и детали не формовые для различных отраслей народного хозяйства
63	254910	Детали неформовые для автомобилей, тракторов, комбайнов, сеялок и др.сельс. машин
64	254920	Детали неформовые для авиационной промышленности
65	254930	Детали неформовые для судостроительной промышленности
66	254940	Детали неформовые для рыбной промышленности
67	254950	Детали неформовые для легкой промышленности
68	254960	Детали неформовые для железнодорожного транспорта
69	254970	Детали неформовые для строительного, дорожного и коммунального машиностроения
70	254980	Детали неформовые для приборостроительной и подшипниковой промышленности
71	254990	Детали неформовые для различных отраслей народного хозяйства прочие
72	255100	Рукава всасывающие резинотканевые
73	255200	Рукава напорно-всасывающие резинотканевые
74	255300	Рукава напорные резинотканевые
75	255400	Рукава оплеточные
76	255500	Рукава пневматические
77	255100	Рукава всасывающие резинотканевые
78	255200	Ркава напорно-всасывающие резинотканевые
79	255300	Рукава напорные резинотканевые;
80	255400	Рукава оплеточные
81	255500	Рукава пневматические
82	255600	Рукава автотракторные
83	255900	Рукава и рукавные изделия прочие
84	256100	Ленты конвейерные
85	256200	Ремни приводные прорезиненные плоские
86	256300	Ремни приводные прорезиненные клиновые
87	256400	Ремни вентиляторные
88	256500	Ремни прочие
89	256600	Ткани прорезиненные

Приложение В (справочное)

Таблица. Структура ассортимента резинотехнических изделий в разрезе вида изделия

Вид изделия	Производство, шт	Стоимость, руб.	Доля, %	Реализация, шт	Стоимость, руб.	Доля, %	Уровень реалии, %
	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.
Прокладки	250000	150000	9507120	5700000	98,07	95,27	111000	95000	4619971	3610000	97,19	94,38	44,40	63,33
Коврики в салон л/а	520	490	192320	188400	0,20	0,31	354	410	133130	157000	0,31	0,40	68,08	83,67
Пластина «Микропора»	3000	5000	660000	1100000	1,18	3,17	2000	3700	440000	814000	1,75	3,67	66,67	74,00
Платина диэлектрич.	230	300	74750	97500	0,09	0,19	193	300	62725	97500	0,18	0,30	83,91	100,00
Пластина повышенной твердости	420	320	77923	59370	0,16	0,22	227	179	42115	33210	0,20	0,18	54,05	55,93
Искусствен. поверхность	32	10	37800	21700	0,01	0,01	20	3	22950	6510	0,02	0,003	62,50	30,00
Шланг поливочный	354	290	141600	130500	0,14	0,18	49	120	19600	48000	0,04	0,12	13,84	41,37
Уплотнитель	70	210	9276	27829	0,03	0,13	70	210	9276	27829	0,06	0,22	100,0	100,00
Кольцо резиновое	150	715	791	3769	0,06	0,45	150	620	791	3268	0,13	0,62	100,0	86,71
Манжета резиновая	142	110	1369	1060	0,06	0,07	142	110	1369	1060	0,12	0,11	100,0	100,00
Итого:	254918	157445	10702949	7330128	100,00	100.00	114205	100652	5351927	4798377	100,00	100.00

Приложение Г (справочное)

Таблица. Структура ассортимента резинотехнических изделий в разрезе назначения

Назначение	Производство, шт	Стоимость, руб.	Доля, %	Реализация, шт	Стоимость, руб.	Доля, %	Уровень реализации, %
	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.
Для железной дороги	250000	150000	9507120	5700000	98,07	95,27	111000	95000	4619971	3610000	97,19	94,38	44,40	63,33
Для производства обуви	3000	5000	660000	1100000	1,18	3,17	2000	3700	440000	814000	1,75	3,67	66,67	74,00
Для машинос-я	782	1355	89359	92028	0,31	0,86	589	1119	53551	65367	0,52	1,12	75,32	82,58
Товары народного потребления	874	780	333920	318900	0,34	0,50	403	530	152730	205000	0,35	0,53	46,11	67,95
Для ограничения скорости автотранспорта	32	10	37800	21700	0,01	0,006	20	3	22950	6510	0,02	0,002	62,50	30,00
Для защиты от удара эл. тока	230	300	74750	97500	0,09	0,19	193	300	62725	97500	0,18	0,30	83,91	100,00
Итого:	254918	157445	10702949	7330128	100,00	100.00	114205	100652	5351927	4798377	100,00	100.00

Приложение Д (справочное)

Таблица. Структура ассортимента резинотехнических изделий в разрезе способа производства

Способ производства	Производство, шт	Стоимость, руб	Доля, %	Реализация, шт	Стоимость, руб.	Доля, %	Уровень реализации, %
	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.	1 кв.	4 кв.
Формовой способ	254494	156945	10552073	7171799	99,83	99,68	114086	100322	5323051	4722548	99,90	99,67	44,83	63,92
Неформовой способ	424	500	150876	158329	0,17	0,32	119	330	28876	75829	0,10	0,33	28,07	66,00
Итого:	254918	157445	10702949	7330128	100,00	100.00	114205	100652	5351927	4798377	100,00	100.00

Приложение Е (справочное)

Таблица. Нормы безопасности прокладок для рельсовых скреплений железнодорожного пути

Наименование показателей	Нормативное значение сертификац. показателя	Регламентируемый способ подтверждения соответствия	Метод испытаний
А	Б	В	Г
Отклонения от геометрических параметров - до 5 мм - более 5 мм - более 15 мм - более 200 мм - более 300 мм	± 0.5 ± 1.0 ± 2.0 ± 3.0 ± 5.0	Измерительный контроль	Измерительный метод оценки геометрических параметров
Качество поверхности: - возвышения, углубления высотой (глубиной) не более, мм - возвышения, не более, мм2 Механические повреждения: - глубина, мм, не более - длина, мм, не более - количество, шт., не более - Трещины, расслоения, раковины Недопрессовка: - глубина (по краю), мм, не более - длина, мм, не более - количество, шт., не более Выпрессовка: ширина по контуру, мм, не более	1 30 1 20 2 Не допускаются 2 15 2 3	Визуальный контроль Измерительный контроль	Метод органолептической оценки
Маркировка	Должна быть нанесена в местах предусмотренных КД	Визуальный контроль	Методом визуального осмотра
Морозостойкость по эластическому восстановлению после сжатия, % не более:	30	Испытания	Метод определения температурного предела хрупкости
Удельное объемное сопротивление для прокладок применяемых для железобетонных шпал, Ом·см не менее: - толщиной до 10 мм - толщиной свыше 10 мм	1·109 1·108	Испытания	Метод определения изменения упругопрочностных свойств прокладок
Изменение массы после воздействия агрессивной среды в течение (24±1) ч, при температуре (23±2) 0С, %, в пределах: - СЖР-3 - воды	?1 - +7 0 - 0,5	Испытания	Метод изменения массы после воздействия агрессивной среды

Приложение Ж (справочное)

Анкета

Определение потребительских предпочтений на рынке ковриков - поддонов автомобильных

Уважаемые покупатели, отметьте, пожалуйста, в каждом пункте только один ответ.

1. Укажите, из какого вида материала Вы чаще всего покупаете коврики-поддоны

q Резиновые

q Пластиковые

q Силиконовые

q Из коврового покрытия

2. Укажите, пожалуйста, где Вы чаще всего приобретаете резиновые коврики- поддоны:

q В специализированных магазинах

q На рынке

q Не имеет значения

3. Коврики-поддоны каких производителей Вы предпочитаете?

q Производителя Республики Хакасия

q Производители Центрального региона РФ

q Зарубежные производители

q Не имеет значения

4. Ваш пол:

q мужской

q женский

5. Возраст:

q до 25 лет

q 26-50 лет

q старше 50

6. Среднедушевой месячный доход:

q 4000-8000 руб.

q 8000-16000 руб.

q свыше 16000 руб.

Спасибо за Ваши ответы!

Размещено на Allbest.ru