Экономический механизм управления предприятием (на примере филиала ОАО "МТС" "Макро-регион ЮГ")

- крупные сделки и сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, совершаются Обществом только с одобрения Общего собрания акционеров или Совета директоров Общества в соответствии с порядком, изложенным в подпунктах 27.1.23-27.1.29, 32.2.17-32.2.18 настоящего устава, а также с соблюдением иных требований законодательства РФ.

- имущество Общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество, стоимость которого учитывается на его самостоятельном балансе. Источники образования имущества, доходы, балансовая и чистая прибыль Общества формируются в порядке, предусмотренном законодательством РФ.

Уставный капитал общества:

- уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов.

- уставный капитал Общества составляет 206 641 356 рублей 20 коп. и состоит из 2 066 413 562 размещенных обыкновенных именных акций Общества номинальной стоимостью 0,1 рубля 10коп каждая. Уставный капитал оплачен полностью.

Уставный капитал может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости акций Общества или размещения дополнительных акций по решению Общего собрания акционеров или по решению Совета директоров Общества.

Акции общества:

- обыкновенная акция Общества - именная эмиссионная ценная бумага, закрепляющая за ее владельцем определенный объем имущественных прав, в том числе право на участие в управлении Обществом, право на получение части прибыли в виде дивиденда, а также получение части имущества, остающегося после ликвидации Общества.

- номинальная стоимость акций выражается в рублях, независимо от формы и способа их оплаты.

- номинальная стоимость всех акций одного типа должна быть одинаковой.

- права, закрепленные акцией Общества, переходят к их приобретателю в момент перехода прав на эту ценную бумагу.

Общее собрание акционеров общества:

- общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества.

- общее собрание акционеров ОАО «МТС» проводится г. Москве.

- на годовом Общем собрании акционеров должны решаться вопросы об избрании Совета директоров Общества, Ревизионной комиссии Общества, утверждении Аудитора Общества, а также могут решаться иные вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания акционеров.

- проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Годовое Общее собрание акционеров проводится не ранее чем через 2 месяца и не позднее чем через 6 месяцев после окончания финансового года. Годовое Общее собрание акционеров созывается Советом директоров Общества. Дата проведения годового Общего собрания акционеров Общества определяется Советом директоров.

Список лиц, имеющих право на участие в Общем собрании акционеров, составляется на основании данных реестра акционеров Общества на определенную дату, устанавливаемую Советом директоров Общества в соответствии с требованиями законодательства РФ и настоящего устава.

Правление в пределах своей компетенции, установленной настоящим Уставом, решениями утверждаемыми Общими собраниями акционеров, решает следующие вопросы:

- организация эффективного оперативного управления текущей деятельностью Общества;

- разработка основных принципов планирования деятельности Общества;

- выработка и реализация текущей хозяйственной политики Общества в целях повышения его прибыльности и конкурентоспособности;

- разработка квартальных, годовых и перспективных планов деятельности Общества, бюджета и инвестиционной программы Общества и контроль за их выполнением;

- подготовка и обоснование предложений по совершенствованию внутренней организационной и управленческой структуры Общества;

- разработка и представление Совету директоров Общества предложений по стратегическим вопросам организации и планирования деятельности Общества в целом;

- разработка финансово-инвестиционных стратегий и перечней конкретных задач для повседневной деятельности Общества.

В состав Совета директоров Компании по состоянию на 31 декабря 2011г. входили:

- Зоммер Рон - Председатель Совета Директоров

- Дроздов Сергей Алексеевич - Заместитель председателя

- Остлинг Пол Джеймс - Член Совета директоров

- Шамолин Михаил Валерьевич - Член Совета директоров

- Абугов Антон Владимирович - Член Совета директоров

- Буянов Алексей Николаевич - Член Совета директоров

- Чарлз Дансон - Член Совета директоров

Состав правления:

- Шамолин Михаил Валерьевич - Президент

- Белик Павел Дмитриевич - Вице-президент по безопасности

Рис. 3 Организационная структура управления организацией

Для более четкого понимания эффективности применения экономических механизмов в филиале ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ» необходимо произвести расчёт основных показателей финансово-хозяйственной деятельности организации и проанализировать полученные результаты.

При осуществлении производственно-хозяйственной деятельности предприятия формируют внеоборотные и оборотные активы, которые в совокупности составляют денежные и вещественные средства предприятия. В процессе производства фонды потребляются и, следовательно, должны возобновляться в определенной натуральной форме и в определенном размере.

Основными производственными фондами называют средства производства, выраженные в денежной форме.

Так в таблице 1 представлены основные показатели деятельности организации за анализируемые периоды.

Исходя из представленных данных можно сделать выводы, что среднегодовая стоимость основных фондов и выручка пропорционально увеличиваются из года в год, при этом организации ведёт политику сокращения численности занятого персонала, что указывает на модернизацию основных средств, изменения политики организации в области получения прибыли при уменьшении затрат. Также следует проанализировать основные показатели использования основных фондов.

2.2 Основные показатели, отражающие эффективность деятельности филиала ОАО «МТС» «Макро-Регион ЮГ»

Использование основных фондов представлено показателями фондоотдачи, фондоемкости и фондовооруженности которые изображены в таблице 2

Таблица 1 - Основные показатели годовой отчетности организации

Показатели	Отчетный год	Абсолютное отклонение 2010/2009, тыс. руб.	Абсолютное отклонение 2011/2010, тыс. руб.	Темп роста 2010/ 2009, %	Темп роста 2011/ 2009, %
	2009	2010	2011
1.Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	88940455	96288475	109934867	7348020	13646392	108,26	114,17
2.Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	91 320 994	89 900 581	82 918 893	-1 420 413	- 6 981 688	98,45	90,80
3.Среднегодовая величина активов, тыс. руб.	243915802	298967812	349395991	55052010	50428179	122,57	116,87
4. Собственный капитал, тыс. руб.	103220577	99806770	102081146	-3413807	2274376	96,69	102,28
5.Среднесписочная численность работников, чел.	21344	18947	18800	-2847	-147	88,77	99,22
6 Фонд оплаты труда, тыс. руб.	10 706 977	11 477 573	14 104 637	770596	2627064	107,20	122,88
7.Среднемесячная з/п, тыс.руб.	501,64	605,77	750,25	104,13	144,48	120,76	123,85
8.Производительность труда, тыс. руб.	9260,48	11407,08	13136,45	2146,60	1729,37	123,18	115,16
9.Фондообеспеченность труда, тыс. руб.	416700,03	508199,06	584759,93	91499,03	76560,87	121,96	115,07
10.Фондовооруженность труда, тыс. руб.	4167,0	5082,0	5822,8	915	740,8	121,96	114,58
11.Фондоотдача, тыс. руб.	2,22	2,25	2,25	0,03	0	0	0
12. Выручка, тыс. руб.	197655625	216130036	246965174	18474411	30835138	109,35	114,27
13.Валовая прибыль	111213961	118086831	123186768	6872870	5099937	106,18	104,32
14.Прибыль от продаж;	66657912	65316465	65913984	-1341447	597219	97,99	100,91
15.Прибыль до налогооблажения	39870438	36812167	62918892	-3058271	26106725	92,33	170,91
16. Чистая прибыль, тыс. руб.	33428577	27283415	52855121	-6145162	25571706	81,62	193,72

Таблица 2 - Показатели эффективности использования основных фондов на предприятии ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ».

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абсолютное отклонение
				2010/2009	2011/2010
1. Фондоотдача, тыс. руб..	2,22	2,25	2,25	0	0
2. Фондоемкость, тыс. руб..	0,45	0,45	0,45	0	0
3. Фондовооруженность, руб./чел	4167,0	5082,0	5822,8	915	740,8

Фондоотдача это объем выпущенной продукции деленный на среднюю сумму промышленно-производственных основных фондов по первоначальной стоимости.

Фондоотдача = Выпуск продукции/ Ср.годовая полная стоимость основных фондов

Рациональное использование основных производственных фондов необходимо для увеличения производства общественного продукта и национального дохода.

Повышение уровня использования основных фондов позволяет увеличить размеры выпуска производства без дополнительных капитальных вложений и в более короткие сроки. Ускоряет темпы производства, уменьшает затраты на воспроизводство новых фондов и снижает издержки производства.

В анализируемом случае наблюдается стабильность фондоотдачи в отчетном году в сравнении с базисными. Это говорит о хорошем планировании объемов выручки к среднегодовой стоимости основных средств.

Фондоотдача показывает, сколько продукции (или прибыли) получает организация с каждого рубля имеющихся у нее основных фондов, т.е. организации ежегодно сохраняет этот показатель на уровне 2,25 тысяч рублей.

Фондоемкость является обратной величиной от фондоотдачи. Она характеризует сколько основных производственных фондов приходится на 1 рубль произведенной продукции.

Фондоемкость это средняя сумма промышленно производственных основных фондов по первоначальной стоимости деленная на объем выпущенной продукции.

Фондоемкость = Ср.годовая полная стоимость основных фондов/ Выпуск продукции

Величина фондоемкости показывает, сколько средств нужно затратить на основные фонды, чтобы получить необходимый объем продукции.

Таким образом -- фондоемкость показывает, сколько основных фондов приходится на каждый рубль выпущенной продукции. В данном случае как фондоотдача, так и фондоемкость в анализируемых периодах носит постоянный, а это указывает, что показатели носят планируемый характер.

Фондовооруженность оказывает огромное влияние на величины фондоотдачи и фондоемкости.

Фондовооруженность применяется для характеристики степени оснащенности труда работающих.

Фондовооруженность=Ср.годовая полная стоимость основных фондов

Среднесписочная численность работников

Фондовооруженность и фондоотдача связаны между собой через показатель производительности труда.

Производительность труда = Выпуск продукции

Среднесписочная численность работников

Фондоотача = Производительность труда

Фондовооруженность

Для повышения эффективности производства, важно, чтобы был обеспечен опережающий рост производства продукции по сравнению с ростом основных производственных фондов, как и наблюдается в нашем случае.

Показатели движения основных фондов представлены коэффициентом обновления, коэффициентом выбытия и коэффициентом интенсивности обновления, расчёт которых представлен в таблице 3.

Количество основных фондов на конец периода увеличивается в отчетном году.

Коэффициент поступления:

Коэффициент поступления = Стоимость поступивших осн. Средств/Стоимость осн. средств на конец года

Коэффициент поступления учитывает стоимость поступивших основных фондов.

Часто учитывается лишь коэффициент обновления. Рассчитывается следующим образом:

Коэффициент обновления = Стоимость осн. фондов поступивших/ Стоимость осн. фондов на конец года

Таблица 3 - Показатели движения основных фондов на предприятии ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ».

Показатель	Отчетный год	Абсолютное отклонение
	2009	2010	2011	2010/2009	2011/2010
1. Основных фондов на начало периода, тыс. руб.	137 747 371	170 658 345	191 232 284	32 910 974	20 573 939
2. Поступило, тыс. руб.	38 576 687	31 017 803	29 593 215	- 7 558 884	- 1 424 588
3. Выбыло, тыс. руб.	5 665 713	10 443 864	11 597 684	4 778 151	1 153 820
4. Основных фондов на конец периода, тыс. руб.	170 658 345	191 232 284	213 018 883	20 573 939	21 786 599
Продолжение таблицы 3
5.Коэффициент поступления	0,23	0,16	0,13	- 0,07	- 0,03
6.Коэффициент выбытия	0,04	0,06	0,06	0,02	0
7.Коэффициент прироста	0,28	0,18	0,15	- 0,10	-0,03
8.Коэффициент интенсивности обновления	0,14	0,33	0,39	0,19	0,06

Наблюдается снижение коэффициента поступления на -0,07 в 2010 г. к 2009 г., на - 0,03 в 2010 г. к 2011 в связи со снижением количества поступивших основных фондов, однако при этом и сокращается коэффициент выбытия, что говорит, о возможной модернизации имеющих основных средств, а, учитывая анализ показателей эффективности использования основных фондов, можно с уверенность говорить о факте проведения организацией политики постепенного увеличения основных фондов при сохранении и модернизации имеющихся.

Коэффициент выбытия основных фондов это стоимость основных промышленно-производственных фондов, выбывших с предприятия в данном отчетном периоде деленная на стоимость основных промышленно-производственных фондов, имеющихся на предприятии в наличии на начало этого отчетного периода.

Рассчитывается как отношение стоимости фондов, выбывших за год, к стоимости фондов на начало года.

Коэффициент выбытия = Основные фонды выбывшие/Основные фонды на начало года

Коэффициент прироста основных фондов это сумма прироста основных промышленно-производственных фондов деленная на стоимость основных промышленно-производственных фондов на начало периода.

Числитель этой формулы определяется как разность между стоимостью основных фондов, поступивших и выбывших в течение отчетного периода.

Коэффициент прироста уменьшился и в 2010 и в 2011 г. Следует рассчитать коэффициент интенсивности обновления.

Коэффициентинт = В / П, где

В -- стоимость выбывших основных средств в течение года по всем направлениям выбытия

П -- стоимость основных средств, поступивших в течение года, за счет различных источников.

Коэффициент интенсивности обновления увеличивается на 0,19 в 2010 по сравнению с 2009 г. и на 0,06 в 2011 г. по сравнению с 2010г., что в свою очередь указывает на эффективность применяемых экономических механизмов управления в организации.

Эффективность применяемых экономических механизмов можно проанализировать используя показатели эффективности использования оборотных фондов и эффективность использования трудовых ресурсов компании.

Таблица 4- Показатели эффективности использования оборотных фондов ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ».

Показатель	Отчетный год	Абсолютное отклонение
	2009	2010	2011	2010/2009 тыс. руб.	2011/2010 тыс. руб.
1. Оборотные средства на начало, тыс. руб.	69 545 981	113 096 006	66 705 156	43 550 025	- 46 390 850
2. Оборотные средства на конец, тыс. руб.	113 096 006	66 705 156	99 132 629	-46 390 850	32 427 473
3. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	91 320 994	89 900 581	82 918 893	-1 420 413	- 6 981 688
4. Выручка, тыс. руб.	197 655 625	216 130 036	246 965 174	18 474 411	30 835 138
Продолжение таблицы 4
5. Коэффициент оборачиваемости	2,16	2,40	2,98	0,24	0,58
6. Длительность оборота (дней)	166,67	150,00	120,00	-16,67	-30,00
7. Коэффициент загрузки оборотных средств	0,46	0,42	0,34	-0,04	-0,08

Коэффициент оборачиваемости или скорость оборота измеряется количестве оборотов за период.

Коэффициент оборачиваемости характеризует число кругооборотов, совершаемых оборотными средствами предприятия за год, или показывает объем реализованной продукции, приходящийся на 1 рубль оборотных средств. Увеличение числа оборотов возможно либо за счет роста объема продаж, либо за счет снижения величины оборотных средств.

Выручка в анализируемых периодах увеличивается, и составила 197 655 625 тыс. руб. в 2009 г. 216 130 036 тыс. руб. в 2010г. и 246 965 174 тыс. руб. в 2011 г., при этом среднегодовая стоимость оборотных средств уменьшалась, однако соотношение увеличения выручки и среднегодовой стоимости оборотных средств позволило добиться организации увеличению коэффициента оборачиваемости, который составил в 2009 г.- 2,16 оборота, в 2010 г. - 2,40 оборота, в 2011 г. - 2,98 оборота.

Коэффициент загрузки оборотных средств обратен коэффициенту оборачиваемости. Он характеризует сумму оборотных средств, затраченных на один руб. реализованной продукции.

Длительность одного оборота в днях, которая находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости. Чем меньше продолжительность оборота оборотных средств при том же объеме реализованной продукции, тем меньше требуется оборотных средств, тем эффективнее они используются.

По данным таблицы 4 видно, что количество оборотов уменьшается из года в год и в отчетном 2011 году по сравнению с базисным годом уменьшились на 46,67, соответственно можно сказать, что оборотные средства компании используются вполне эффективно.

Для более полного понимания эффективности использования и применения экономических механизмов управления на объекте исследования также следует рассмотреть эффективность использования трудовых ресурсов.

Важнейшими социально-трудовыми показателями на отечественных предприятиях в условиях рыночных отношений являются обеспечение полной занятости трудовых ресурсов и высокой продуктивности труда, создание нормальных условий для работы персонала и повышение уровня оплаты труда, достижение надлежащего экономического роста и качества жизни работников.

Персонал компании представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей.

В 2011 г. фактическая численность работающих снизилась на 303 человека по сравнению с 2010 г. и на 2544 по сравнению с 2009 г.. Незначительно изменилась структура работающих - уменьшилась доля рабочих, руководителей и служащих на 44, на 49 и на 271 человек соответственно в 2011 г. по сравнению с предыдущим периодом.

Таблица 5- Трудовые ресурсы

Категории работающих	Численность, чел.	Фонд оплаты труда, тыс.руб.
	Отчетный год	Отчетный год
	2009	2010	2011	2009	2010	2011
1. Рабочие	11827	10645	10601	6 839 524	6 958 354	7 049 734
2.Руководители	1187	1096	1047	1 103 258	1 465 221	1 664 636
3.Специалисты	3496	3362	3579	1 836 451	1 986 359	2 194 731
4. Служащие	4834	3844	3573	927 744	932 004	936 487
ИТОГО	21344	18947	18800	11 680 536,00	12 456 537	11 845 588

В 2011 г. фактическая численность работающих снизилась на 303 человека по сравнению с 2010 г. и на 2544 по сравнению с 2009 г.. Незначительно изменилась структура работающих - уменьшилась доля рабочих, руководителей и служащих на 44, на 49 и на 271 человек соответственно в 2011 г. по сравнению с предыдущим периодом. Несмотря на уменьшение численности работающих, фонд оплаты труда в отчетном периоде увеличивается. Соответственно увеличивается среднемесячная заработная плата, которая в 2011 г. составила 52,51 тыс. руб., что меньше на 2,28 тыс. руб. чем в 2010 г., и больше на 6,91 тыс. руб. чем в 2009г.

Так же следует рассмотреть эффективность использования рабочего времени, на основе показателей рабочих дней за анализируемые периоды. В анализируемом периоде среднее число дней, отработанных одним рабочим, было меньше планового на 5 дней. Основной причиной чего явилось увеличение продолжительности основных и дополнительных отпусков, также увеличилось количество невыходов по причине болезни.

Таблица 6 - Анализ использования рабочего времени, дней

Показатели	План 2010 г.	Факт 2011 г.
1. Календарное время	365	365
2. Выходные и праздничные дни	92	92
3. Невыходы:
основные и дополнительные отпуска	37	38
Болезни	14	16
Прогулы	-	2
Прочие	2	2
4. Эффективный фонд рабочего времени	220	215
5. Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,1	7,6

Эффективный фонд рабочего времени определяется путем вычитания из календарного времени выходных и праздничных дней и невыходов по причинам:

,

где - календарное время;

- выходные и праздничные дни;

- невыходы по причинам.

дней

дней

В анализируемом периоде среднее число дней, отработанных одним рабочим, было меньше планового на 5 дней. Основной причиной чего явилось увеличение продолжительности основных и дополнительных отпусков, также увеличилось количество невыходов по причине болезни.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для выполнения этих задач на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

- экономическое обучение.

3. Современное состояние экономического механизма управления предприятием

Планирование как экономический механизм управления на предприятий подразумевает не только проведения анализа, но построение стратегии развития организации, основываясь на анализе финансово-хозяйственной деятельности организации с целью расширения круга присутствия на рынке.

Так под стратегией развития понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

В экономике выделяют различные виды стратегий развития.

Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

Выделяют ряд подвидов стратегии диверсификации. В случае, когда организация ищет новые продукты, которым свойственны синергетические эффекты с существующими продуктами и с маркетингом относительно этих продуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей, такая стратегия называется концентрической диверсификационной стратегией.

Когда же организация ищет новые продукты, которые можно поставлять существующим потребителям, но не связанные с технологией существующих производственных линий, то используется стратегия горизонтальной диверсификации.

Наконец, организация может искать новые направления деятельности, не связанные с традиционными для организации технологиями, продуктами или рынками. В этом случае используется стратегия конгломератной диверсификации.

Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой.

Когда организация уменьшает свою деятельность, как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.

Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции -- возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т. п.

Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации.

Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий.

Маркетинг при выборе стратегий развития организации играет существенную роль. Сотрудники маркетинговых служб собирают и анализируют информацию, которая наряду с финансовой, общеэкономической и др. информацией необходима для принятия в данной области эффективных решений. Маркетологи предупреждают руководство организации о благоприятных возможностях и возможных трудностях. Вследствие того, что маркетологи контактируют со многими людьми за пределами организации, они могут заметить определенные рыночные тенденции еще задолго до того, как они станут известны другим сотрудникам организации.

В добавление к ранее рассмотренным вопросам, при выборе базисных стратегий организации необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов. Часто в данном случае теоретической основой такого анализа является использование двух размерностей - преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, - используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы.

Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках.

Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества. Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифференциации.

Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития организации в целом. При этом следует учитывать, что при последовательном развертывании стратегий развития организации они являются целями для отдельных функциональных направлений деятельности организации, включая маркетинг. Таким образом, достижение целей маркетинговой деятельности является средством реализации стратегий организации.

Базисные стратегии при их детализации могут вылиться в следующие стратегии:

- поглощения, когда компания поглощает менее удачливого партнёра или конкурента;

- слияния; в результате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая, более мощная компания;

- открытия филиала в стране или за рубежом;

- приобретения акций других компаний;

- налаживания деловых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческой и т. п.) с другими компаниями;

-вертикальной интеграции.

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний--поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.

Следует рассмотреть стратегии развития исследуемого объекты и проанализировать результаты проведения краткосрочного планирования.

Основной стратегической целью ОАО «МТС» является сохранение и усиление позиции ведущего телекоммуникационного оператора на всех рынках присутствия. Это достигается с помощью предоставления широчайшего спектра телекоммуникационных сервисов -- услуг мобильной и фиксированной связи, доступа к высокоскоростному Интернету в дороге и дома, услуг кабельного телевидения и огромного выбора легального контента. ОАО «МТС» стремится к сохранению и усилению своей рыночной позиции, осуществляя инвестиции в развитие сети и разработку новых продуктов и услуг, передовые технологические решения и улучшение системы обслуживания своих абонентов.

В октябре 2009 года ОАО «МТС» приняла новую стратегию, которая во многом является логическим продолжением предыдущей и при этом учитывает происходящие на рынке изменения. Приобретение компании ОАО «КОМСТАР-ОТС», быстрое создание собственной розничной сети и запуск первой платформы онлайн-контента Omlet.ru позволили Компании выйти за пределы рынка мобильной связи. Выход ОАО «МТС» за рамки мобильной телефонии является неотъемлемой частью новой стратегии «3i», которая охватывает следующие направления.

Интеграция -- создание новых каналов связи и точек контакта с клиентами, включая дальнейшее развитие собственной монобрендовой сети дистрибуции. Мы намерены стать интегрированным игроком, предлагающим полный портфель продуктов, отвечающих всем потребностям наших клиентов, на основе как проводной, так и беспроводной связи. Созданные нами сети и платформы позволят создать интегрированный и потому непревзойденный клиентский опыт.

Интернет -- предложение универсальной связи. Наши абоненты рассчитывают на то, что мы будем предоставлять все более высокие скорости доступа, поэтому все чаще работа оборудования и предоставление различных услуг стали зависеть от функциональности интегрированной, мобильной и фиксированной, сети. Наша цель -- создавать инфраструктуру, которая поможет нашим клиентам осознать все преимущества современных технологий, что, в свою очередь, создаст дополнительную ценность для ОАО «МТС». Следуя стратегии так называемой умной трубы, мы намерены предлагать лучшие в своем классе контентные приложения и самые передовые услуги на рынке, проводить платежи, а значит, ОАО «МТС» станет ближе к клиентам.

Инновации -- дать возможность ОАО «МТС» выделиться на фоне конкурентов, предложив набор продуктов и услуг, который не смогут воспроизвести конкуренты. Мы будем предлагать эксклюзивные аппараты, оригинальные пакеты услуг, адресованные всем покупательским сегментам, создавать лучший на рынке клиентский опыт пользования нашими продуктами повсеместно: дома, на работе и в дороге.

Завершение интеграции с ОАО «КОМСТАР-ОТС» означает для Компании более высокие темпы роста, большую долю на российском рынке телекоммуникационных услуг при удовлетворения потребности и желаний своих абонентов. ОАО «МТС» стремится значительно увеличить свои доходы от конвергентных продуктов и сократить общие расходы благодаря реализации синергетических эффектов от интеграции с ОАО «КОМСТАР-ОТС». Это соответствует принципам эффективности и доходности, которые лежат в основе стратегии Компании уже несколько лет.

Кроме того, ОАО «МТС» по-прежнему верит в возможность развития Группы за счет расширения географии своего присутствия в случае появления интересных предложений. Компания оценивает такие проекты как с точки зрения финансовой эффективности, так и с точки зрения своих стратегических приоритетов. Необходимым условием для принятия положительного инвестиционного решения всегда является обеспечение выполнения обязательств Компании и сохранение оптимального уровня долговой нагрузки.

Российский телекоммуникационный рынок характеризуется быстрым ростом абонентской базы и доходов. На конец 2010 года, по данным AC&M, проникновение (в SIM-картах) составило 151,0% или 219,3 млн абонентов. Наиболее высокий уровень проникновения наблюдается в Москве и Санкт-Петербурге -- более 201,1% и 203,3% соответственно.

Доля абонентов ОАО «МТС» в Москве, по данным AC&M, составляет 38,6%, в Санкт-Петербурге -- 31,0% и в целом по России -- 32,6%.

Для удержания лидирующих позиций на рынке Компания продолжает работу, направленную на предоставление абонентам не только высококачественных услуг, но и максимально выгодных тарифов, а также на увеличение роста качества связи, охвата сети и уровня обслуживания абонентов.

Кроме того, следует выделить перспективы, которые открывает перед Компанией наличие собственной монобрендовой розничной сети (ее активное строительство в России пришлось на 2009--2010 годы). Наличие собственного канала продаж позволяет увеличивать количество подключений, контролируя их качество и снижая уровень оттока. Операционные показатели мобильного бизнеса изображены на рисунке 4.

Рис.4 Операционные показатели мобильного бизнеса за 2009-2010 гг.

Из таблицы видно следующее:

- снижение ARPU в IV кв. 2010 г. из-за сезонного снижения пользования роумингом и ростом уровня «чистых» подключений.

- рост потребления как результат запуска тарифов, направленных на стимулирование пользования.

Рис.5 Операционные показатели мобильного бизнеса за 2009-2010 гг. в разрезе предоставляемых услуг

На рисунке 5 изображены предоставляемые услуги и выручка полученная по кварталам. Анализируя данных представленные на рисунке 5 можно сказать, что основную часть прибыли организация получает от услуги по передачи данных, так как эта услуга очень востребована на рынке телекоммуникации, на остальные услуги влияют такие факторы как сезонность, предоставление конкурентами рынка телекоммуникации аналогичных услуг по более выгодным тарифам, из-за чего выручка от этих услуг могут изменятся ежемесячно и требует от маркетологов и менеджеров компании мгновенной реакции и наличия готовых «запасных» проектов.

Для более четкого понимания следует рассмотреть планы развития бизнеса на 2011 г. и их результаты.

В целом, в 2011 году планировался рост выручки в размере около 10%. С учетом объемов бизнеса рост будет по-прежнему обеспечиваться за счет России.

Основными факторами роста планировались стать: рост использования услуг мобильной связи и передачи данных, а также продолжающееся расширение ассортимента услуг фиксированного широкополосного доступа и IPTV; расширение предложения конвергентных продуктов, ставшее возможным в результате интеграции с компанией «КОМСТАР»; рост продаж телефонов и аксессуаров; рост абонентской базы благодаря продажам контрактов через собственные сети.

Перспективы своей будущей деятельности ОАО «МТС» связывает с реализацией стратегии «3i» -- «Интеграция», «Интернет», «Инновации», -- сформулированной и утвержденной Советом директоров Компании в 2009 году. Эта стратегия базируется на принципе «Тотальных телекоммуникаций» -- концепции предоставления Компанией полного спектра современных телекоммуникационных услуг на всех потребительских сегментах с помощью проводных и беспроводных технологий. Помимо пользующейся стабильным спросом голосовой связи, все большее значение для клиентов, а соответственно и провайдеров услуг, приобретают такие быстрорастущие направления, как обеспечение доступа к сети Интернет, цифровое телевидение, услуги передачи данных и контентные сервисы, созданные на их основе. В соответствии со стратегией «3i» целью МТС является развитие бизнеса и создание стоимости на всех этих направлениях.

Для обеспечения роста в традиционном для МТС направлении мобильной связи компания ведет активное строительство сетей 3G на всех рынках присутствия, включая Россию и ряд стран СНГ, на которых действуют дочерние компании МТС. Запуск сетей третьего поколения существенно увеличивает уровень потребления услуг мобильной передачи данных, а также предоставляет новые возможности, связанные с развитием контентных продуктов. Компания внимательно отслеживает и осваивает наиболее современные технологические тенденции, связанные с переходом к следующим поколениям беспроводной связи. В Ереване и Ташкенте в коммерческую эксплуатацию запущены первые сегменты сетей LTE, которые будут развиваться и далее, по мере появления на рынке достаточного количества поддерживающих данную технологию абонентских устройств. Развитие фиксированного направления бизнеса компании началось с приобретения в октябре 2009 года контрольного пакета акций ОАО «КОМСТАР-ОТС», что позволило МТС выйти на лидирующие позиции в сегменте услуг фиксированной телефонии, широкополосного доступа к сети Интернет (ШПД) и цифрового ТВ в Москве. Главным шагом по обеспечению регионального присутствия стало приобретение в июле 2010 года ЗАО «Мультирегион» - одного из крупнейших игроков федерального

Исходя из планирования развития бизнеса в 2009 и 2010 гг. можно сказать, что стратегия развития носит не краткосрочный характер, а имеет систему введенную в 2009 г. и действующую по настоящее время. Об этом говорят и результаты работы организации в 2011 году на рынке услуг связи которые изображены на рисунке 6.



Рис.6 Операционные показатели мобильного бизнеса за 2010-2011 гг. в разрезе предоставляемых услуг

Как видно из данных рисунка 4 и 5 можно сказать, что услуга по передачи данных носит перспективный характер и приносит компании основную долю выручки, об этом говорит и рост выручки в 2011г. по сравнению с 2010 г. на 49 %, и как следствие снижение темпов выручки от предоставления услуг передачи сообщений.

Также немаловажно рассмотреть показатель рентабельности организации.

Так под рентабельностью понимают относительный показатель результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов её функционирования к затраченным ресурсам.

Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, её формирующим. Может выражаться как в прибыли на единицу вложенных средств, так и в прибыли, которую несёт в себе каждая полученная денежная единица. Показатели рентабельности часто выражается в процентах.

В экономике выделяют следующие показатели рентабельности:

1. Рентабельность продаж - коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно рассчитывается как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных средствах объему продаж за тот же период.

Рентабельность продаж = Чистая прибыль/Объем продаж

Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки. Различия в конкурентных стратегиях и продуктовых линейках вызывают значительное разнообразие значений рентабельности продаж в различных компаниях. Часто используется для оценки операционной эффективности компаний. Однако следует учитывать, что при равных значениях показателей выручки, операционных затрат и прибыли до налогообложения у двух разных фирм рентабельность продаж может сильно различаться, вследствие влияния объемов процентных выплат на величину чистой прибыли.

2. Рентабельность активов - относительный показатель эффективности деятельности, частное от деления чистой прибыли, полученной за период, на общую величину активов организации за период. Один из финансовых коэффициентов, входит в группу коэффициентов рентабельности. Показывает способность активов компании порождать прибыль.

Рентабельность активов - индикатор доходности и эффективности деятельности компании, очищенный от влияния объема заемных средств. Применяется для сравнения предприятий одной отрасли и вычисляется по формуле:

Рентабельность активов = Чистая прибыль за период/Средняя величина активов за период

Рентабельность активов - показывает, сколько приходится прибыли на каждый рубль, вложенный в имущество организации.

3. Рентабельность производства рассчитывается как отношение прибыли от реализации к сумме затрат на производство и реализацию продукции. Коэффициент показывает, сколько рублей прибыли предприятие имеет с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Этот показатель может рассчитываться как в целом по предприятию, так и по его отдельным подразделениям или видам продукции.

4. Рентабельность собственного капитала - относительный показатель эффективности деятельности, частное от деления чистой прибыли, полученной за период, на собственный капитал организации. Один из финансовых коэффициентов, входит в группу коэффициентов рентабельности. Показывает отдачу на инвестиции акционеров с точки зрения учетной прибыли.

Имея все необходимые данные можно рассчитать показатели рентабельности за анализируемые периоды и представить полученные данные в виде таблицы 7.

Таблица 7 - Показатели рентабельности

Показатели	Отчетный год	Абсолютный прирост, 2010/2009	Абсолютный прирост, 2011/2010
	2009	2010	2011
1.Рентабельность продаж	16,91	12,62	21,40	-4,29	8,78
2.Рентабельность активов	13,70	9,13	15,13	-4,57	6,00
3.Рентабельность производства	18,54	14,65	27,41	-3,89	12,76
4.Рентабельность собственного капитала	32,39	27,34	51,78	-5,05	24,44

Основываясь на показателях рентабельности можно сказать, что 2010 год был наименее рентабельным и принес организации наименьшую прибыль это связано главным образом с высоким ростом прочих расходов куда вошли расходы на приобретение (поглощение) других операторов сотовой связи для дальнейшего увеличение прибыли в будущих годах, о чем говорят и показатели рентабельности в 2011 год. Поэтому можно говорить, о том, что эти прочие расходы носили плановый характер и менеджеры компании проводили детальный анализ влияния понесенных расходов в 2010 г. на основные показатели финансово-хозяйственной деятельности организации.

Учитывая проведенный анализ и наличие на рынке телекоммуникации серьезных конкурентов необходимо рассмотреть основные направления совершенствования планирования в организации как одного из важнейших экономических механизмов управления.

4. Основные пути совершенствования экономического механизма управления в современных условиях

Проведя анализ существующих экономических механизмов управления наиболее перспективными путями совершенствования считаю следующие:

1) Повышение квалификации персонала;

2) Улучшению использования основных фондов;

3) Снижение себестоимости предоставления услуг передачи данных при использовании технологии LTE.

Так под повышением квалификации следует понимать вид профессионального обучения работников, имеющий целью повышение уровня их теоретических знаний, совершенствование практических навыков и умений. Повышение квалификации рабочих -- это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

Так же под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей. Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике.

Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся умений. В ходе повышения квалификации необходимо научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.

В данном контексте термины «повышение квалификации» и «профессиональный рост» взаимозаменяемы и включают в себя «учрежденческую политику, программы и процедуры, обеспечивающие трудовой коллектив средствами для удовлетворения потребностей как самого коллектива, так и организации, возникающих при выполнении служебных обязанностей».

Профессиональное развитие является процессом первостепенной важности, благодаря которому индивидуальный рост и рост организации могут с течением времени полностью достичь своего потенциала. Наибольший вклад в процесс развития вносит образование, которое непосредственно и непрерывно воздействует на формирование не только знаний и умений, но и характера и культуры, стремлений и достижений человека. Профессиональный тренинг -- это краткосрочная систематическая процедура, призванная помочь освоить выполнение определенных задач или приобрести предопределенные стандартами знания и навыки.

Существуют следующие варианты повышения квалификации:

1. Командировки

2. Зеркальная работа, замещение, обмен обязанностями

3. Введение в новую роль

4. Профессиональное развитие (например, учеба, исследовательская работа)

5. Библиотека

6. При профессиональной подготовке (например, ведение курсов)

7. Курсы, семинары, экскурсии

8. Схема дальнейшего образования

9. Профессиональные квалификации

10. Обучение действием

11. Развивающая деятельность внутри подразделения.

12. Онлайн - семинары.

На мой взгляд наиболее продуктивнми являются онлайн-семинары -- разновидность веб-конференции, проведение онлайн-встреч или презентаций через Интернет в режиме реального времени. Во время веб-конференции каждый из участников находится у своего компьютера, а связь между ними поддерживается через Интернет посредством загружаемого приложения, установленного на компьютере каждого участника, или через веб-приложение.

Вебинары могут быть совместными и включать в себя сеансы голосований и опросов, что обеспечивает полное взаимодействие между аудиторией и ведущим. В некоторых случаях ведущий может говорить через телефон, комментируя информацию, отображаемую на экране, а слушатели могут ему отвечать, предпочтительно по телефону с громкоговорителем. На рынке также присутствуют технологии, в которых реализована поддержка VoIP-аудиотехнологий, обеспечивающих полноценную аудиосвязь через сеть. Вебинары (в зависимости от провайдера) могут обладать функцией анонимности или «невидимости» пользователей, благодаря чему участники одной и той же конференции могут не знать о присутствии друг друга.

Проведение онлайн-семинаров в настоящее время не требует существенных затрат. Так для примера проведение семинара на российской площадки «V-Class» обойдется организации 5500 рублей в месяц на 100 участников, существуют площадки где вебинары можно проводить бесплатно и без ограничений «Geniroom.com». Учитывая, что филиал ОАО «МТС» «Макро-регион ЮГ» является субъектом рынка телекоммуникации с большим возможностями, где практически у каждого сотрудника на рабочем месте присутствует персональные компьютер с выходом в сеть Интернет, то для компании приоритетным в повышении квалификации должно стать проведение онлайн - семинаров с задействованием высококвалифицированных сотрудников компании, которые могут поделиться опытом с молодыми и развивающимися сотрудникам, что позволит организации сэкономить на оплате обучения сотрудников сторонними организациями и учебными центрами.

Так в 2011 г. повышение квалификации прошло 3140 человек из 18800 сотрудников организации, что составляет 16.70 %. Повышение квалификации одного работника в год в сфере телекоммуникации составляет 12700 руб. в год, т.е. компанией в 2011 г. было потрачено 39 878 000 руб. Стоимость обучение одного сотрудника используя онлайн-семинары в этой области составляет порядка 4 000 руб. , так даже если затраты оставить на уровне 39 878 000 руб., то повышение квалификации уже могут пройти 9970. Таким образом повышение квалификации в год смогут проходить половина всех сотрудники организации. Исходя из выше описанного можно сказать, что для выполнения того же объема работы достаточно 9970 сотрудников ежегодно проходящих обучение, так даже если сократить численность сотрудников на 30 %, то 13 160 работников достаточно для увеличения производительности труда на 42 процента, которая составит 18766 тыс. руб. на человека в год.

Важным стимулом улучшения использования средств труда является приватизация и акционирование предприятий связи. В период преобразования организационно правовых форм предприятий стоимость основных производственных фондов является основой для денежной оценки их имущества стоимости акционерного капитала и номинальной стоимости акций. Рыночная стоимость последних во многом зависит от результатов деятельности ОАО, определяемых в том числе и эффективностью использования основных средств.

Внедрение достижений научно-технического прогресса связано с расширением и модернизацией производства и влечет за собой повышение стоимости основных фондов. При этом обновление производственного потенциала будет сопровождаться повышением фондоотдачи лишь в том случае, если новые средства труда обладают большей производительностью, а затраты овеществленного труда на единицу создаваемых услуг будут сокращаться. Иными словами внедрение нового оборудования и средств связи является экономически оправданным с точки зрения эффективности их использования, если при этом обеспечивается более быстрый по сравнению со стоимостью основных производственных фондов рост производительности труда, а также достигается экономия штата и снижение себестоимости. При этом также должно учитываться влияние обновления материально-технической базы производства на расширение номенклатуры предоставляемых услуг, улучшение их качества и облегчение условий труда работников. На практике выполнить все эти условия очень сложно, а часто невозможно. Дело в том, что в современных условиях научно-технический прогресс в отрасли связи носит преимущественно фондоемкий характер, при котором стоимость единицы производственной мощности растет быстрее, чем объем создаваемых с ее помощью услуг. Кроме того, в таких подотраслях связи, как почтовая и телеграфная, где техническая оснащенность самая низкая, внедрение новых основных фондов направлено на сокращение доли тяжелого и монотонного труда, улучшение его условий и объективно не ведет к адекватному росту объема услуг. Проблема осложняется еще и тем, что улучшение качества предоставления услуг и качества обслуживания в результате совершенствования и расширения производственного потенциала предприятия в большинстве случаев не сопровождается соответствующим повышением тарифов и не приводит к увеличению доходов и фондоотдачи. Однако в этой области у телекоммуникационных компаний есть возможность снизить до минимума негативное влияние фондоемкого характера научного техничего прогресса.