Развитие организационной культуры в современном управлении на примере ООО "Минасян младший"

Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

* изменение поведения руководителя;

* изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

* перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах

обучения;

* изменение критерия стимулирования;

* смена акцентов в кадровой политике;

* смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Как мы ранее говорили, существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Например, одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить [6; 547]. Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней [6; 548].

Второе сочетание -- это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть, даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые представления организационной культуры.

Третье сочетание -- изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. [6; 549]

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться.

Важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей, и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера -- проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. [6; 550]

Нужно отметить, что изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

* повышение организационной эффективности и морали;

* основательное изменение миссии организации;

* усиление международной конкуренции;

* значительные технологические изменения;

* важные изменения на рынке;

* поглощения, слияния, совместные предприятия;

* быстрый рост организации;

* переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;

* вступление во внешнеэкономическую деятельность. [6; 550]

1.4 Влияние организационной культуры на организационную эффективность

Любая организация создается для достижения каких-либо конкретных целей. От того, насколько организация успешно справляется с решением отдельных задач для реализации поставленных целей, зависит ее организационная эффективность. Влияние организационной культуры на эффективность организации огромно, так как именно она является механизмом приведения в соответствие интересов членов группы и организации. Организационная культура генерирует у сотрудников приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность сотрудников организации; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников в организации.

Организационная эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие.

Рассмотрим связь культуры и стратегии организации. Когда организация реализует выбранную стратегию, она начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые противоположны культурной реальности, будут вызывать сопротивление. Действия, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься с большей готовностью.

Например, стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия же, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. [4; 34]

Рассмотрим связь культуры и технологии (внутренней среды) организации. Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии.

Например, регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Рассмотрим связь культуры и окружения (внешней среды) организации. Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обстоятельствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации и как делового партнера. Репутация, «доброе имя» компании имеет совершенно определенное материальное выражение. Репутация предприятия определяется его надежностью как партнера, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной культуры.

Для каждого из уровней внешней среды существует свой набор культурных норм, характерных только для данной организации. Например, некоторые организации придерживаются идеологии полного взаимного доверия и максимального учета желаний партнеров. В соответствии с этими нормами каждый член организации независимо от статуса обязан постоянно ориентироваться на взаимодействие с многими компонентами внешнего окружения, считая практически каждого представителя других организаций, занятых в любой области деятельности, потенциальным клиентом, следовательно, возможным источником новых выгодных связей с другими компонентами внешней среды. В других организационных культурах формируются нормы недоверия к внешней среде организации и соответственно достаточно жесткие границы во взаимоотношениях с представителями других организаций и институциональных органов. [7; 250]

Рассмотрим элементы цикла приспособления организации к внешней среде. Согласно Э. Шейну отдельные аспекты или проблемы внешней адаптации и выживания определяют особенности цикла приспособления, который должен совершаться любой системой при изменении внешних условий. Основные элементы этого цикла представлены ниже:

1. Миссия: достижение общего понимания основной миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.

2. Цели: достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определяемых основной миссией организации.

3. Средства: достижение консенсуса при определении средств достижения поставленных целей, таких как: организационная структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства.

4. Оценка: достижение консенсуса при задании критериев оценки работы группы, решающей определенные задачи, такие как: информационная и контрольная система.

5. Коррекция: достижение консенсуса при определении стратегии исправления при отклонении от цели. [4; 34]

Рассмотрим связь организационной культуры с элементами цикла приспособления организации к внешней среде:

Коллективные представления о миссии и цели. Одним из центральных элементов любой организационной культуры являются коллективные представления членов организации о сути ее деятельности и ее основной миссии или функции. Каждая организация должна обладать принятой всеми ее членами концепцией решения основной проблемы ее существования, исходя из которой она в основном и будет определять свою главную миссию и основную цель.

Коллективные представления о средствах достижения поставленных целей. Организация не может достичь поставленных целей и выполнить свою миссию, если в ней отсутствует консенсус по вопросу о средствах, которые надлежит использовать для достижения поставленных целей. Используемые средства определяют каждодневную организационную активность, и потому отношение к ним должно быть достаточно единодушным. Мало задаться амбициозными целями, необходимо решить и вопросы о средствах достижения данных целей.

Коллективные представления о критериях оценки результатов. Коль организация осуществляет некую деятельность, она должна иметь консенсус по вопросу оценки результатов этой деятельности, поскольку при отсутствии оценки группа не может корректировать деятельность должным образом.

В одних компаниях работников приучают к самостоятельным действиям (т.е. оценке результатов); в других они в обязательном порядке должны согласовывать свои действия с руководством. Порой сотрудников приучают к тому, что они могут доверять только таким результатам, которые подтверждаются рыночными испытаниями или хотя бы маркетинговыми исследованиями; иногда же их убеждают в том, что они вполне могут доверять и мнению экспертов компании. Если члены группы будут придерживаться различных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут решить, когда и как они должны предпринимать корректирующие действия [5; 234].

Таким образом, принятые организацией способы оценки ее собственной деятельности и средства для проведения этой оценки (используемый для этого критерий и соответствующая ему информационная система) при наличии консенсуса становятся центральными элементами ее культуры. Если же консенсус не достигается, то в организации возникают серьезные конфликты, которые потенциально способны лишить ее возможности адекватно реагировать на внешние факторы.

Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления. Последняя проблема, требующая достижения консенсуса, связана с определением и реализацией действий, необходимых для смены курса организации. Если информация свидетельствует о том, что группа отклоняется от заданной цели, то каким образом может быть выявлена и устранена причина этого явления? Эффективность работы организации определяется тем, смогла ли она прийти к консенсусу при решении данного вопроса, при этом характер принятого решения становится одной из определяющих характеристик стиля компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что как происходит это выживание организации во внешней среде, оказывает серьезное влияние на ее внутреннюю интеграцию. В известном смысле все организации являются социально-техническими системами со взаимозависимыми способами адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Хотя логика изложения принуждает нас рассматривать внутренние и внешние процессы последовательно, они, вне всяких сомнений, идут одновременно. [4; 34].

Таким образом, анализ литературы, изложенной в первой главе нашей работы, показал, что в зарубежной и в отечественной науках накоплен весомый теоретический и практический опыт управленческой деятельности в области организационной культуры. Нами были рассмотрены содержание организационной культуры, факторы, влияющие на ее особенности, методы ее формирования и развития, а также ее влияние на организационную эффективность организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «МИНАСЯН МЛАДШИЙ»

Компании «Минасян Младший» является обществом с ограниченной ответственностью. ООО «Минасян Младший» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. [электронный ресурс 8]

ООО «Минасян Младший» - строительная компания, выполняющая строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с Государственным стандартом, капитальный ремонт жилых и нежилых зданий, в том числе с заменой всех коммуникаций и многое другое. [электронный ресурс 8]

На рынке ремонтно-строительных услуг компания «Минасян младший» успешно работает более 10 лет. За это время компанией было сдано и введено в эксплуатацию несколько десятков объектов, как социального, так и административного назначения. [электронный ресурс 8]

Миссия ООО «Минасян Младший»: «Мы надеемся, что сотрудничество с нашей компанией, позволит нашим клиентам с минимальными усилиями и с максимальным комфортом реализовать свои желания, и результаты нашей работы принесут им только положительные эмоции. Для осуществления проектно-строительной деятельности, в нашей компании имеются все необходимые лицензии и нормативная документация. Современная техническая база и высокий уровень профессиональной подготовки наших сотрудников позволяет проводить весь перечень ремонтно-строительных работ любого уровня сложности. В нашей работе мы используем широкий спектр строительных материалов, отделочных материалов и фурнитуры от ведущих мировых производителей, что открывает перед нашими клиентами широкий ценовой диапазон. Но вне зависимости от стоимости каждой конкретной работы неизменным остается один показатель - высокое качество выполненной работы. Четкое понимание желаний клиента, нацеленность на конечный результат и соблюдение всех стандартов гарантируют качественное выполнение заказов. Клиенты, пользовавшиеся нашими услугами хотя бы один раз, рекомендуют нас своим деловым партнерам, коллегам и друзьям. Все это, несомненно, составляет предмет нашей гордости». [электронный ресурс 8]

Организационно-управленческая структура (функциональная) компании «Минасян Младший» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура компании «Минасян Младший»

2.2 Содержание организационной культуры ООО «Минасян Младший»

Первая часть содержания этого пункта составлено на основе интервью, проведённого менеджером компании по вопросам анкеты [Приложение 1]. Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании «Минасян Младший».

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Под организационной культурой они понимают как традиции, обряды и символику, так и ценности, принципы и нормы, существующие в организации. При этом они не только понимают, но и принимают сложившиеся ценности и представления в организации. Также среди положительных черт организационной культуры компании «Минасян Младший» было выделено:

· Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

· Традицию отмечать День Рождения компании;

· Наличие униформы (делового стиля одежды);

· Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу;

· Общественные связи со средствами массовой информации;

· Закреплённые письменно правила поведения.

Также очень примечательным явился тот факт, что большинство работников знают и разделяют миссию, цель, стратегию и структуру своей организации. И данную информацию они получили непосредственного от руководства.

Конечно же, были выявлены и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

· Легенд и мифов о компании;

· Конкурсов профессионального мастерства;

· Символики предприятия, выпуска различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.

Согласно типологии С. Ханди, которую мы рассмотрели в первой главе (пункт 1.1.), можно предположить, что компания «Минасян Младший» обладает организационной культурой типа «культура власти или культура Зевса». Наше предположение основано на соответствии признаков, определяющих организационную структуру компании, параметрам, определяющим «культуру власти»:

· «Культура власти» свойственна небольшой организации, зависящей от центрального источника власти. Особую роль в данной культуре играет лидер с его личными качествами и способностями. Как правило, организации с такого рода культурой имеют жесткую иерархическую структуру. Контроль осуществляется по результатам высшим руководством. Достаточно часто набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются по критериям личной преданности. Организации данного типа культуры быстро реагируют на изменение ситуации, принимают решения и их исполняют. [5; 238]

o Компания «Минасян Младший» сравнительно небольшая организация (административный состав 20 человек). В компании особую роль играет лидер компании - генеральный директор (Минасян Г. Г). Организационная структура компании функциональная. Контроль осуществляется по результатам: начальники отделов за сотрудниками своих отделов, а генеральный директор за начальниками отделов. Компания достаточно гибкая к изменениям внешней среды, но зависит от решений из центра.

2.3 Анализ эффективности методов формирования и развития организационной культуры ООО «Минасян Младший»

Компания «Минасян Младший» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее совершенствования. На данный момент, компания не стремится к радикальному изменению своей организационной культуре, та как она соответствует выбранной стратегии и видению руководства.

На основе изучении параметров культуры компании «Минасян Младший» можно говорить о достаточно сильной организационной культуре. ООО «Минасян младший» - компания, в которой поощряют сотрудников за исполнительность и дают им чувство социальной стабильности и защищенности. Сотрудники понимают и разделяют ценности, миссию и цели компании. Согласно типологии С. Ханди, мы сделали вывод, что культура компании является в большей степени «культурой власти». Руководство компания пока не стремится к увеличению своего кадрового ресурса, поэтому «культура власти» адекватна и приемлема организационному управлению и внешней среде.

В компании используют следующие методы для поддержания и развития своей организационной культуры:

· Поведение руководителя (Генеральный директор является ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных);

· Обучение персонала (Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к компании и разъяснения того, какое поведение компания ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться);

· Организационные ритуалы, традиции, правила и порядка (Например, компания проводит кооперативы, праздники и т.п.);

· Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе (Руководство через критерии назначения и продвижения по службе обозначает для сотрудников желаемое им поведение и т.п.)

· Критерии отбора в организацию

Таким образом, мы представили общую характеристику компании «Минасян Младший». При помощи результатов анкетирования, поведенного менеджером компании, была изучена организационная культура компании, были выявлены ее сильные и слабые стороны. Мы пришли к выводу, что компания обладает достаточно сильной организационной культурой. Руководство компании ставит перед собой задачу поддержания и развития своей культуры и использует для решения данной задачи группу методов. Данные методы, как мы рассмотрели в первой главе в пункте 1.3, являются действенными и эффективными.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ КОМПАНИИ «МИНАСЯН МЛАДШИЙ»

Ранее мы рассмотрели результаты анкетирования организационной культуры компании, проведенного менеджером компании. Были выявлены сильные и слабые стороны культуры организации, а именно:

· Сильные стороны:

· Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

· Традицию отмечать День Рождения компании;

· Наличие униформы (делового стиля одежды);

· Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу;

· Общественные связи со средствами массовой информации;

· Закреплённые письменно правила поведения.

· Слабые стороны:

· Легенд и мифов о компании;

· Конкурсов профессионального мастерства;

· Символики предприятия, выпуска различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.

Также мы предположили, что культура компании, согласно типологии С. Ханди, соответствует «культуре власти». Исходя из слабых и сильных сторон, а также типа организационной культуры компании, предлагаются некоторые конкретные мероприятия и методы по совершенствованию организационной культуры:

· Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

· Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

· Широкое внедрение организационной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение организационной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию [4; 31].

· Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

· Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

· Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры.

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Также хотелось бы отметить рекомендации, данные Виханским О.С и Наумовым А.И. [2006] в своем учебнике по менеджменту. Они могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации. Это:

· Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура -- это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

· Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

· Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

· Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

· Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

· Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации. [6; 563-564]

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху. [6; 563]

Таким образом, мы предложили рекомендации по усовершенствованию организационной культуры компании «Минасян Младший». Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ