Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стимулирование кадровый трудовой

Тема выпускной квалификационной работы затрагивает один из важнейших аспектов в управлении персоналом - мотивацию труда и ее разновидность нематериальную мотивацию.

Проблема трудовой мотивации является одной из самых актуальных проблем науки и практики управления. Проблема повышения эффективности управления человеческими ресурсами становится особенно важной на различных уровнях управления.

Организация работы по управлению мотивацией труда становится приоритетной в настоящее время, так как стараясь добиться лучших результатов при наименьших затратах человеческих и, соответственно, материальных ресурсов, у компаний не остается другого выбора, как внедрять и осуществлять мотивационный механизм.

Организация может предоставлять многочисленные услуги, татуаж, фитнес зал, йога, пилатес в салоне красоты Вам смогут здесь оказать свои профессиональные услуги и визажист, и парикмахер. Аппаратная косметология, омолаживающие программы, все виды маникюра, педикюр, массаж, - процедуры и многое, многое другое, - вот далеко не полный перечень подручных средств индустрии красоты. Но все это не даст должной отдачи, если члены организации не будут должным образом стимулированы, если они не будут заинтересованы в достижении организацией ее целей.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективность деятельности.

Объектом для раскрытия темы выпускной квалификационной работы выбрано предприятие «Имидж Холл.

Предметом исследования является система нематериальной мотивации персонала предприятия «Имидж Холл.

Проблемы мотивации работников сферы обслуживания всегда были и остаются на сегодняшний день актуальными. Современные российские предприятия не достаточно уделяют внимания организации мотивирующей среды. А руководителям необходимо знать и уметь использовать мотивирующие факторы для повышения самоотдачи работников.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ и совершенствование системы нематериальной мотивации труда на предприятии «Имидж Холл» как предпосылки качества работы и эффективности производства.

Задачи выпускной квалификационной работы:

1. Раскрыть сущность мотивации труда, выявить особенности материальной и нематериальной мотивации.

2. Дать характеристику кадровому потенциалу предприятия.

3. Провести анализ системы нематериальной мотивации на предприятии «Имидж Холл»

4. Выявить мотивы, наиболее важные для работников «Имидж Холл»

5. Предложить направления по улучшению системы мотивации и стимулирования с учетом, выявленных предпочтений работников организации.

6. Разработать положение о нематериальной мотивации для работников организации «Имидж Холл»

7. Разработать программу мероприятий по нематериальной мотивации для работников организации.

8. Разработать и предложить для дальнейшего использования анкету оценки корпоративных мероприятий для персонала организации «Имидж Холл».

Для решения поставленных задач использовались следующие методы исследования: анализ научной литературы, социологические методы (анкетирование), методы личного наблюдения, научные статьи и электронные ресурсы.

При написании работы были использованы, учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, организационному поведению, психологии труда; периодическая печать (журналы), посвященные вопросам мотивации персонала, таких авторов как:

Беляцкий, Н.П., Бирюк А.Г., Верхоглазенко В.Н. Веснин В.Р., Ветлужских Е.П. Герасимов Б.Н., Дронова В.Н., Дункан У.Д., Егоршин А.П., Завгородняя Ю., Ильин Е.П., Калабин А., Кнышова Е.Н., Комаров Е., Кондратьев О., Снежинская М., Мелихов Ю., Мансуров Р., Мацкевич Т.Б., Мордовин С.Л., Оганесян, И.А., Погодина Г.В., Пугачев В.П., Самоукина Н.В., Шапиро С.А., Шаховой В.А., Шекшня С.В., Щекин Г.А., Щеглатов А.А., Плотникова Е.П.,

нормативные документы организации (Положение об оплате труда и материальном стимулировании, Коллективный договор.

Новизна и практическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в совершенствовании системы нематериальной мотивации работников организации «Имидж Холл» за счет разработки Положения о нематериальной мотивации для организации, разработки программы мероприятий по нематериальной мотивации, и разработки анкеты оценки корпоративного мероприятия для дальнейшего использования ее на предприятии «Имидж Холл» и в других организациях.

Структура выпускной квалификационной работы

Работа состоит из введения, трех глав и заключения:

Введение: определение предмета и объекта исследований, задача, метод, теоретико-методологической базы, практической значимости ВКР, аннотация работы.

Первая глава является теоретической, в ней даны определения мотивации и стимулирования труда, раскрыта суть материальной и нематериальной мотивации.

Во второй главе дана характеристика деятельности организации «Имидж Холл. Представлен анализ кадрового потенциала работников, анализ системы материальной и нематериальной мотивации в организации «Имидж Холл», SWOT-анализ организации, и выявлены мотивы, наиболее важные для работников организации.

В третьей главе предложены рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации в организации «Имидж Холл», путем разработанного положения о нематериальной мотивации сотрудников, разработки программы мероприятий по нематериальной мотивации и анкеты оценки корпоративных мероприятий для сотрудников предприятия «Имидж Холл»

В заключении сделаны обобщающие выводы по работе.

1. Теоретический аспект проблемы мотивации и стимулирования труда

1.1 Сущность мотивации труда

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико [14].

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной) [28].

Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, само утверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере [13]. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей [8].

Основными функциями мотивации являются:

- побуждение к действию,

- направление деятельности,

- контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой [14]. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Как показывает таблица 1, существуют различные виды мотивации персонала. В основном они подразделяются на материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы. На них я хотела бы остановиться подробнее чуть позже.

Таблица 1.1. Виды мотивации

Материальная	Положительная	Внешняя	Общекорпоративная	Само мотивация
Нематериальная	Отрицательная	Внутренняя	Групповая
			Индивидуальная



Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения (похвалы). Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников [18].

Внешняя и внутренняя мотивация. Внешняя мотивация связана с оценкой успешности работы сотрудника руководством компании. Организация ставит перед ним конкретные цели и перспективы, создает условия труда.

Внутренние же факторы мотивации подразумевают, что работник сам дает оценку своих результатов, и сам осознает, какие задачи он должен выполнить.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя оценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо», - так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руководства является авторитетной и значимой [22].

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника, это может привести к тому, что неудовлетворенность сотрудника будет возрастать из-за несоответствия его самооценки и оценки руководством результатов его работы.

Общекорпоративная, групповая и индивидуальная мотивация. Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время актуальным становится вопрос о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников становится все более популярной.

Самомотивация руководства и сотрудников основана на выделении ими, значимых лично для них, стимулов к труду. Это может быть интерес к работе, радость от профессии, признание своей деятельности нужной для общества и т.д.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе влияют на деятельность всей компании. Руководители среднего звена через свое настроение вдохновляют исполнительский персонал [13].

Существует несколько видов мотивации персонала - материальная, нематериальная, положительная, отрицательная, внутренняя, внешняя, общекорпоративная, групповая, индивидуальная, самомотивация. Основными являются материальная и нематериальная мотивации персонала.

1.2 Стимулирование труда как метод активизации трудового потенциала

Одна из главных задач любого современного предприятия состоит в поиске эффективных способов управления трудом, которые будут способствовать активизации трудового потенциала. Таким способом является стимулирование труда, определенная модель которого существует на каждом предприятии.

Стимулирование труда - это влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал [6].

Трудовой потенциал следует рассматривать как целостный спектр элементов, составляющих производительную способность работника (сочетание физических и творческих способностей, знаний, навыков, опыта, духовных и нравственных ценностей).

Система стимулирования - это комплекс мер управленческого воздействия на персонал, направленных на согласование и гармонизацию целей и направлений развития системы управления персоналом с направлениями развития организации.

Система стимулирования, разработанная в организации, должна представлять собой для работника систему справедливого вознаграждения, основанную на эквивалентном обмене его знаний, умений, навыков, трудолюбия и т.д. с благами, предоставляемыми организацией в ответ на затраченные усилия. И одновременно с этим - гарантировать для организации эффективное функционирование и развитие благодаря формированию целесообразного трудового поведения персонала.

Таким образом, качественная система стимулирования должна гарантировать эквивалентность обмена между участниками трудовых отношений (работника и организации), осознание которого оптимизирует трудовую деятельность работников и способствует реализации их трудового потенциала.

Создание эквивалентного обмена становится возможным при ориентации на следующие параметры, к которым относятся:

- система ожиданий работника по отношению к получаемым от организации

- благам, основанная на представлениях о качестве жизни, уровне социальных взаимоотношений, с одной стороны, и системы ожиданий организации по отношению к результативности и характеру труда сотрудника - с другой;

- система критериев оценки непосредственного результата и процесса труда самим работником и организацией.

Параметрами оценки уровня эквивалентности обмена между участниками трудовых отношений являются:

- уровень согласованности элементов системы ожиданий работника и организации;

- уровень обоснованности критериев оценки результатов трудовой деятельности;

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом - это тот подход кадровой политики, который следует считать наиболее оптимальным в управлении персоналом. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура и справедливый механизм распределения материальных благ организации.

К такому гармоничному сочетанию и, своего рода, принципу построения систем стимулирования и должен стремиться современный руководитель, ведь в процессе стимулирования труда происходит взаимодействие организации и работника. И от того, каким будет взаимодействие названых сторон и как оно будет сформировано, зависят результаты и успех деятельности всей организации в целом. А от качества управления персоналом будет зависеть и качество управления всей компанией.

Таким образом, стимулирование труда - это влияние персонала посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал.

Система стимулирования - это комплекс мер управленческого воздействия на персонал, направленных на согласование и гармонизацию целей и направлений развития системы управления персоналом с направлениями развития организации.

1.3 Материальная мотивация работника

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент - по своему желанию [19].

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты [18].

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, происходит редко. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов [19].

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

В итоге, наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет.

1.4 Нематериальная мотивация работников

Для того чтобы все задачи, поставленные перед компанией, были достигнуты, недостаточно только наличия квалифицированных кадров и их материального стимулирования. Нематериальное стимулирование персонала - одно из важнейших направлений кадровой политики.

К нематериальным интересам работника можно отнести потребность в самовыражении (высокие показатели в работе на основе творческого отношения к ней; работа как способ получения каких-то идей и знаний). К этой же группе можно отнести и потребность каждого работника в признании, доказательстве своей профессиональной пригодности, способности и особенно необходимости. В этом плане особое место занимает социальное признание заслуг и оценка важности и творческого отношения к работе через различные нематериальные стимулы в виде присвоения работнику различных наград и званий (лучший по профессии, заслуженный работник, грамоты и т.д.)

В каждой крупной компании существует система нематериального (морального) поощрения своих работников. В зависимости от конкретных условий система нематериальных поощрений в организации может выглядеть по-разному, но в целом сводится к следующим схемам:

- льготы, связанные с графиком работы. В первую очередь это оплата нерабочего времени (праздничные дни, отпуск, временная нетрудоспособность, обеденные перерывы). Как особое поощрение работнику может быть предложен гибкий график работы;

- различные корпоративные мероприятия, не относящиеся к работе. Это могут быть торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, туристические поездки, экскурсии;

- наиболее важная и эффективная группа нематериальных поощрений - «вознаграждения признательности». Признательность может выражаться: подчеркиванием руководителем важной роли работника; поощрением разного рода наградами, дипломами, грамотами, призами; присвоением званий «Лучший по профессии»; направлением работника на стажировки и возможностью повышения квалификации за счет компании и прочими способами подчеркнуть его высокий статус специалиста; наконец, предоставлением новых возможностей. Это может быть перевод работника на новую должность (пусть даже не обязательно с более высокой зарплатой, но - с новыми, интересными работнику задачами и функциями), предоставление ему большей самостоятельности в принятии решений, поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, обеспечение лучших условий для работы - предоставление современной техники, отдельного кабинета и прочих благ, если они ему реально нужны для повышения качества работы.

Чтобы эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность и последовательность.

Для эмоциональной психологической полноты существования все люди нуждаются во внимании и в личном признании другими людьми.

Все хотят услышать слова одобрений, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили их. Руководителю важно знать: люди никогда не работали бы в его организации, если бы делали это только ради денег. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели [18].

Системы мотивирования персонала могут быть очень эффективными, чтобы побудить сотрудников к дополнительным усилиям, поэтому необходимо рассмотреть их подробнее. Существует три вида нематериальной мотивации:

1. Социальная мотивация.

2. Моральная мотивация.

3. Психологическая мотивация.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность [5].

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников.

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы.

Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда работников [7].

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение-то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика [9].

При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Последовательность в похвале так же важна, как и искренность. Но хвалить за все - значит, хвалить в пустую. Однако и слишком частая похвала может стать недействительной, как и чрезмерная скупость на похвалу лишает подчиненных желания лучше работать. А незаслуженная похвала опаснее зла.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

Время от времени в течение рабочей смены работникам нужно разрешать переходить от одной работы к другой, выполнять различные функции. Выполнение шести разных работ в день мотивирует сильнее, чем исполнение одной и той же работы на протяжении дня [10].

Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет само реализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде [24].

Важное воздействие на личность оказывает микроклимат коллектива. Благоприятный микроклимат в коллективе - резерв хорошего настроения. Но создать его не просто, здесь необходима кропотливая работа руководителя и отдела по работе с персоналом.

Люди, выбирая место работы, прежде всего, интересуются, какая слава идет об организации, какой коллектив там сложился. Поэтому репутация организации имеет большое значение. Если авторитет организации невысок и об организации сложилась плохая слава, то мало кто будет стремиться устроиться туда на работу. Ценно, когда честь предприятия на высоте.

В создании благоприятного морально-психологического климата должен быть участником каждый член коллектива. Грубый окрик, бранное слово, невнимание товарищей существенно сказывается на выполнении трудового задания. Человек в коллективе должен чувствовать себя участником общего полезного дела, а не чужеродным телом. Здесь многое зависит от руководителя.

Руководителю важно знать: люди никогда не работали бы в его организации, если бы делали это только ради денег. Существует несколько методов нематериальной мотивации. Социальная мотивация представляет собой потребность работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Моральная мотивация связана с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Основной способ положительного признания - это слова благодарности, особенно в присутствии коллег [30]. Другие знаки отличия и ценные подарки могут использоваться как дополнение к ним. Психологическая мотивация представляет собой комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде [17]. Таким образом, существует три вида нематериальной мотивации: социальная мотивация, моральная мотивация, психологическая мотивация. К моральным стимулам относятся похвала и критика. Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Психологические стимулы связаны с общением персонала в коллективе.

Нематериальное стимулирование: предлагаем то, что востребовано Справочник по управлению персоналом, 16 мая 2013.

В условиях повышенной конкуренции в компаниях возрастает спрос на программы нематериальной мотивации персонала. Нематериальное стимулирование позволяет не только удерживать сотрудников в организации, но и мотивировать их на достижение поставленных бизнес-задач. Опыт компаний показывает, что сотрудникам важны поддержка и уважение со стороны руководства и коллег, возможности карьерного продвижения и развития, сопричастность и ощущение социальной защищенности.

Комплексные мотивационные программы

Мотивация - обязательный инструмент управления персоналом, один из главных факторов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. Для мотивации работников организации используются как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Для привлечения и удержания лучших специалистов одного лишь хорошего вознаграждения недостаточно, требуются дополнительные составляющие программы стимулирования.

Элис Чамрадова, HR-директор компании Nutricia в России и Казахстане, считает, что успешность компании на рынке во многом зависит именно от эффективности и сбалансированности мотивационных программ.

«Материальное поощрение может быть эффективным в краткосрочной перспективе, если предлагается компанией в нужное время и в правильном объеме. В долгосрочной же проекции работодателю следует внедрять комплексную мотивационную программу, которая сформирует лояльность работников надолго. Впоследствии данные меры принесут компании результат - рост продаж и снижение текучести кадров. Такая организация станет более привлекательным работодателем, соискатели будут чаще присылать свои резюме и стремиться попасть в эту структуру», - комментирует эксперт.

Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, каждая компания использует собственные программы стимулирования персонала. Среди наиболее распространенных нематериальных факторов можно выделить:

- признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;

- доверие и делегирование полномочий;

- известность бренда компании;

- долгосрочные перспективы карьерного роста;

- наличие условий для повышения профессиональной квалификации;

- возможность изменения графика (режима) работы.

Елена Короленок, HR-консультант, психолог, рассуждает по поводу того, может ли быть действенной нематериальная мотивация, без вручения сотрудникам каких-либо вещественных, утилитарных наград.

«В редких компаниях нематериальное стимулирование организовано именно так. В них элементы выражения признания интегрированы в корпоративную культуру и стиль управления. В результате создана среда вовлеченности, которая в совокупности с необходимой квалификацией персонала и дает результаты.

Нужно заметить, что в таких компаниях признание важности вклада или высокого профессионализма не ограничивается простым «спасибо». Оно влечет за собой, например, расширение зоны ответственности, предоставление возможности организовать свое рабочее время и место с удобством для работы, включение в проектные группы в качестве эксперта. Эти меры позволяют компании максимально использовать потенциал сотрудника. Работник же, помимо признания, получает возможности развития и реализации своих профессиональных задумок, что существенно для поддержания внутренней мотивации. Сопровождение подобного подхода символьными наградами усиливает мотивационный эффект, продлевая ощущение важности своего вклада и компетентности.

При этом стоит с осторожностью дополнять нематериальную мотивацию еще и утилитарными наградами. Лучше, если они будут просто приятными подарками, а не реальными мотиваторами партнерского отношения к коллегам, интереса к профессии, лояльности к компании.

Акценты в системе нематериальной мотивации должны быть поставлены так, чтобы на вопрос «Почему вы здесь работаете?» сотрудник ответил не «Потому что мне дали кожаное кресло / лучшее место на стоянке / расширенный пакет медстраховки», а «Потому что я здесь нужен, меня уважают, мой вклад здесь ценен».

По мнению Элис Чамрадовой, лучший способ сохранить ценных сотрудников без привлечения материальных средств - сформировать репутацию компании как хорошего работодателя. Однако успех такого формирования зависит от многих факторов. «В частности, от того, что говорят о компании клиенты, потребители, партнеры и потенциальные сотрудники. Не менее важно и то, что думает о работодателе персонал, при этом лояльность последнего зависит не только от денежного вознаграждения. На мой взгляд, можно выделить четыре нематериальных мотивирующих фактора, обусловливающих удовлетворенность человека своей профессиональной деятельностью:

Во-первых, смысл его работы (чем значимее деятельность, тем выше мотивация сотрудника);

Во-вторых, возможность творческого самовыражения, самостоятельность в работе и составлении собственной повестки дня;

В-третьих, оценка деятельности (для каждого сотрудника важно, чтобы результаты его работы, достижения и успехи были замечены и по достоинству оценены работодателем);

В-четвертых, коллектив (прекрасно, когда сотрудники чувствуют себя в команде, как в семье, и каждый день хотят встречаться и общаться друг с другом). Если сложить все эти факторы, то получим правило: чем успешнее компания на рынке, тем выше ее шансы по привлечению и удержанию лучших специалистов».

Анна Немченко, руководитель отдела по управлению персоналом компании «Агава», подчеркивает: «Создание комфортных условий работы - один из наиболее эффективных методов нематериальной мотивации, которым многие работодатели почему-то часто пренебрегают, полагая, что уютно должно быть только дома, а не на работе. В действительности же создание комфортных условий требует не такого уж большого бюджета, зато сотрудники будут хотеть работать именно у вас, а не у ваших конкурентов в офисе с серыми стенами и скучными стульями».

Строим систему

Система мотивации должна разрабатываться индивидуально для каждой компании с учетом ее корпоративной культуры, целей, возможностей, особенностей развития, специфики и структуры. Также важно учитывать возраст, социальный статус, жизненную позицию сотрудников компании. Эти характеристики во многом определяют приоритеты человека в жизни и работе.

Ольга Аверченкова, начальник отдела организационного развития «Газпром нефтехим Салават», отмечает: «Понятие нематериальной мотивации очень условно. Все, что компании предлагают сотрудникам в дополнение к официальной оплате труда, оплачивается из бюджета предприятия. Так что, как ни крути, мотивация - самая что ни на есть материальная.

На мой взгляд, при построении нематериальной системы мотивации сначала надо определиться с бюджетом - от него и танцуем. Если денег достаточно, что бывает редко, то пакет условно нематериальной мотивации может быть доступен всем, но если средства лимитированы, придется ограничить и круг сотрудников.

Прежде всего надо выделить группы особо ценных для компании работников. Речь идет не о по фамильных списках, а о ключевых подразделениях, от работы которых зависит настоящее компании (доходы, план продаж, план производства и т.п.) и, самое главное, ее будущее (увеличение доходов, планов продаж и пр.).

Внутри этих групп стоит выделить категории: «новички», «сотрудники со стажем», «сотрудники, занятые на сложных проектах» и т.п. Другими словами, как и при материальной мотивации, фокус внимания должен быть направлен на тех, кто делает компанию прибыльной».

Распознавая и грамотно стимулируя трудовые мотивы людей, можно добиться нужных результатов в управлении ими. Методика выяснения ожиданий сотрудников может быть любой: беседа, анкетирование, интервью. Важно, чтобы такая система регулярно практиковалась в компании.

«Для выявления потребностей и мотивов сотрудников наиболее эффективен корпоративный форум. Особенно это актуально для IT-компаний, сотрудники которых предпочитают общаться друг с другом не в «курилках», а виртуально, даже если они работают в соседних кабинетах. Предпочтения участников (их стиль общения, ценности) отчетливо прослеживаются на форумах. А если создать форумы по интересам, информации будет еще больше. В компании «Агава» практиковали форумы для книголюбов, любителей кино, путешественников и туристов, форумы про детей сотрудников и популярный (особенно в мужском коллективе) форум автомобилистов, - делится опытом Анна Немченко. - Форумы могут помочь со сбором информации для нематериальной мотивации, например с определением темы для проведения совместных корпоративных мероприятий, выявлением предпочтений по поводу праздничных подарков и т.п. Можно, например, устроить обычное голосование на тему: «Что нужно компании, для того чтобы в офисе стало уютнее» (кофеварка на кухне, теннисный стол в коридоре или диванчик в «курилке»).

Однако ничто не заменит личного общения с работниками. В силах руководителя отдела сделать более эффективным и мотивированным труд своих подчиненных: одним разрешить работать по свободному графику, другим организовать настольный теннис в обеденный перерыв. Кто-то оценит шашлыки в пятницу после работы, а кому-то будет приятно под Новый год получить от компании сладкий подарок для своего ребенка».

При этом эксперт отмечает, что одна из самых важных проблем, с которой сталкиваются сейчас современные руководители, - это сложность управления командой, состоящей из сотрудников, методы воздействия на которых кардинально различаются. «Для одного публичное замечание послужит сигналом для пересмотра своих методов работы, а для другого будет означать унижение и невозможность совладать с эмоциями. Такие обстоятельства тоже необходимо учитывать. Руководители и менеджеры среднего звена в компании «Агава» стараются найти возможность для личного общения с каждым из сотрудников, применяя различные инструменты мотивации, в том числе нематериальной», - рассказывает Анна Немченко.

Таким образом, в вопросе нематериального стимулирования ни в коем случае не стоит сбрасывать со счетов фактор личных ценностей и амбиций человека. Любимая работа - еще и способ самореализации, а это, как известно, - процесс индивидуальный. Если подчиненный готов взяться за новый проект в первую очередь потому, что это дело представляется ему очень увлекательным, надо предоставить ему такую возможность. Это будет для него сильнейшим мотиватором. Когда человек комфортно чувствует себя в роли наставника, необходимо поручать ему опеку новых и молодых сотрудников. Бизнес от этого только выиграет.

Инструменты нематериальной мотивации

В каждой компании существует своя система нематериального поощрения работников. В зависимости от конкретных условий она может выглядеть по-разному, но в целом сводится к следующей схеме:

- льготы, связанные с графиком работы (праздничные дни, отпуск, дополнительные выходные дни, гибкий график работы). Весьма популярным в последнее время стал «банк нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, в которые он может не работать (число таких дней определяется, исходя из нормы отпуска и разумного количества отгулов). Такими днями сотрудник может пользоваться по своему усмотрению;

- различные корпоративные мероприятия, не относящиеся к работе. Это могут быть торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, туристические поездки, экскурсии. Все это создает благоприятную атмосферу в коллективе и относится к нематериальным стимулам;

- признание вклада сотрудника - наиболее важная и эффективная разновидность нематериального поощрения. Эффективные стратегии сохранения персонала должны основываться на неизменных ключевых понятиях - признании заслуг работников и оказании им помощи в развитии карьеры. Многие компании предоставляют сотрудникам возможность реализации своих идей, выполнение сложных и масштабных (но при этом обязательно - решаемых) задач;

- материальное нефинансовое вознаграждение. В этот блок входят все используемые компанией материальные стимулы. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки, символизирующие значимость сотрудника для фирмы, билеты в театр, подарки ко дню рождения или по случаю появления в семье ребенка и пр. Сюда же относятся различные финансовые опции для сотрудников, в первую очередь, оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

Например, в «Газпром нефтехим Салават» социальный пакет является весьма обширным. В него входят ДМС, предоставление путевок в детские лагеря, ранний уход в отпуск по беременности и родам, оплачиваемый по среднему заработку, оплачиваемое участие в разных спортивных соревнованиях и мероприятиях, компенсация стоимости питания, частичная компенсация стоимости санаторных путевок, помощь при погребении родных, поддержка пенсионеров (ежеквартальные выплаты и частичная компенсация лечения). Кроме того, в компании оформляется Доска почета, размещаются соответствующие публикации в корпоративной газете, вручаются почетные знаки, благодарственные письма, грамоты и пр.

Лариса Цымбалюк, руководитель административно-кадрового отдела представительства компании EVER Neuro Pharma GmbH, поделилась практикой установления гибкого рабочего графика для сотрудников в своей организации. «Гибкий график - действительно востребованная мотивация для всех категорий работников. Если сотрудник показал себя ответственным профессионалом, умеющим планировать свою деятельность, и пользуется доверием руководителя - можно начинать с ним переговоры по установлению такого режима работы. При этом необходимо разъяснить всем сотрудникам важность соблюдения определенных правил работы по гибкому графику и принципы контроля эффективной деятельности, сохранив норму рабочей недели (40 часов). Понятно, что работа в таком режиме имеет свои ограничения, особенно для офисных работников.

Уже более пяти лет EVER Neuro Pharma GmbH практикует три режима рабочего дня: с 8.00 до 17.00, с 8.30 до 17.30 и с 9.00 до 18.00. В первую очередь, этим пользуются те, чья работа подразумевает постоянное присутствие в офисе в рабочие часы. Для других категорий существует правило «информационной доски»: сотрудник сообщает в офис о времени своего возвращения после бизнес-встреч, переговоров и прочих подобных мероприятий, а на доске на ресепшн появляется информация об этом. Тем, кто создает интеллектуальный продукт (людям творческих профессий), предоставляется возможность поработать из дома (один-два библиотечных дня). При этом важным условием является доступность сотрудника в рабочие часы (по телефону, электронной почте). Иногда, в связи с производственной необходимостью, длительность рабочего дня может выходить за установленные рамки. В нашей компании за ненормированный рабочий день сотрудникам предоставляется дополнительный отпуск - пять дней в году. Если работа осуществляется в выходные дни, то работник получает другие дни отдыха в удобное ему время. Самым важным правилом всех этих отклонений от нормального рабочего дня является согласование своих действий с руководителем.